De meerwaarde van de Balanced Scorecard voor Onderdeelcommissies van het UMCG.

De meerwaarde van de Balanced Scorecard voor

Onderdeelcommissies van het UMCG.

Rijksuniversiteit Groningen

Juni 2013

Janwillem Roos Supervisor

s1838415 dr. B. Crom

Goeman borgesiuslaan 197

9722VA Groningen Mede beoordelaar

06-51740138 dr. M.P. van der Steen

Contactpersoon UMCG B. van Zoggel

Medebegeleiders G.Buist

Voorwoord

Een afstudeerscriptie begint altijd met een onderwerpkeuze. Nadat mijn eerste keuze niet juist bleek, kwam ik in contact met de heer Crom. Ik had aangegeven dat ik graag een scriptie zou schrijven binnen een non-profit organisatie. De heer Crom had een financiële cursus gegeven aan de leden van de Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies van het UMCG. Vanuit deze cursus ontstond het idee van mijn opdracht en de heer Crom heeft mij eind 2011 in contact gebracht met UMCG.

Begin 2012 is de opdracht voor het bureau van medezeggenschap van het UMCG van start gegaan De opdracht was in beeld te brengen hoe een Balanced Scorecard van toegevoegde waarde kan zijn voor de Onderdeelcommissies. Het grootste deel van mijn scriptie heb ik op het bureau medezeggenschap van het UMCG kunnen schrijven. Zo was het voor mij eenvoudig om zaken af te stemmen met de heer Van Zoggel, die mij vanuit het UMCG begeleidde bij mijn opdracht. Ook heb ik de ruimte gekregen om veel leden van de verschillende OC’s te kunnen spreken, evenals de controllers van het UMCG die verantwoordelijk zijn voor het opstellen van de Balanced Scorecard. Ik wil iedereen binnen het UMCG die het mij mogelijk heeft gemaakt deze scriptie af te ronden daarom hartelijk bedanken.

Managementsamenvatting

De zorgsector heeft in de afgelopen jaren veel veranderingen ondergaan. Er komt meer marktwerking binnen deze sector, verwacht wordt dat ziekenhuizen hierdoor efficiënter gaan werken. Werknemers nemen binnen deze organisaties een belangrijke plaats in. De Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies moeten het belang van de werknemers behartigen. Door de marktwerking nemen ook managementsystemen een steeds belangrijkere plaats in binnen ziekenhuizen. In het onderzoek staat daarom de volgende vraag centraal:

Hoe kunnen Onderdeelcommissies optimaal gebruik maken van de Balanced Scorecard binnen het UMCG?

Het eerste deel van de theorie is gebaseerd op de corporate governance theorie. Dit deel laat zien wat de positie van een Onderdeelcommissie is in een ziekenhuis. In het tweede deel van de theorie is nagegaan of de BSC van waarde kan zijn voor een Ondernemingsraad of Onderdeelcommissie. De theorie richt zich hierbij op de Balanced Scorecard en het gebruik van de Balanced Scorecard binnen ziekenhuizen en bij de governance van een organisatie.

Door middel van een casestudie is vervolgens onderzocht of de Balanced Scorecard van toegevoegde waarde kan zijn voor de OC’s van het UMCG. Eerst is de informatiebehoefte van de OC’s geïnventariseerd, zodat vervolgens kon worden bepaald of de BSC hierin van toegevoegde waarde kan zijn. Om de informatiebehoefte van de OC’s vast te stellen is de informatiebehoefte van een OR in beeld gebracht. Hiervoor zijn de WOR en UMC governancecode bestudeerd. Vervolgens is door middel van interviews, een interne documentenstudie en een enquête de informatiebehoefte van de twee OC’s bepaald. Het tweede deel van het praktijkonderzoek heeft zich gericht op de huidige BSC en de mogelijke toegevoegde waarde voor de OC’s. Hiervoor zijn de BSC´s van het jaar 2011 van beide OC’s bestudeerd en zijn er interviews gehouden met de leden van de OC’s en de controllers van beide sectoren.

Uit het onderzoek blijkt dat de BSC van toegevoegde waarde kan zijn voor OC’s. De huidige BSC voorziet echter slechts gedeeltelijk in deze mogelijkheden. Dit heeft geleid tot de volgende voorstellen om de BSC van het UMCG aan te passen:

- Meer nadruk op de niet-financiële perspectieven

- Het klantenperspectief wijzigen in een stakeholdersperspectief - Het beleid van het UMCG concreter uitwerken

- De Balanced Scorecard meer aanpassen aan de eigenschappen van de sector - Het jaarlijks herzien van de Balanced Scorecard

Om de BSC te kunnen aanpassen moeten zowel de sectordirectie als de Raad van Bestuur hiervan de toegevoegde waarde zien en bereid zijn om de Balanced Scorecard aan te passen. Daarom zijn de volgende voorstellen gedaan die binnen de sector kunnen worden toegepast:

Inhoudsopgave

1. Introductie

6

2. Corporate governance structuur

2.1 Corporate governance structuur 9

2.2 Relatie tussen stakeholders en management 10

2.2.1 Stakeholder-agent theorie 11

2.2.2 Non-profit governance 12

2.3 Raad van Toezicht en management 13

2.3.1 Niet-uitvoerende bestuurders 13

2.3.2 Niet-uitvoerende bestuurders in Nederland 14

2.4 Ondernemingsraad en management 14

2.4.1 Kenmerken van een OR 14

2.4.2 De toegevoegde waarde van een OR 15

2.4.3 De informatie van een OR 16

2.4.4 Onderdeelcommissies 18

2.5 Conclusie 18

3. De Balanced Scorecard

20

3.1 Balanced Scorecard binnen profit organisaties 20

. 3.1.1 De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton 20

3.1.2 Kritiek op de Balanced Scorecard 22

3.2 De Balanced Scorecard van een non-profit organisatie 23

3.2.1 De Balanced Scorecard en non-profit organisaties 23

3.2.2 Gebruik van de Balanced Scorecard in Non-Profit organisaties 24 3.3 De Balanced Scorecard in zorginstellingen 25

3.3.1 De Balanced Scorecard van zorginstellingen 25

3.3.2 Het gebruik van de Balanced Scorecard in zorginstellingen 26 3.4 Corporate governance en de Balanced Scorecard 27

3.4.1 De Raad van Toezicht en de Balanced Scorecard 27 3.4.2 De Ondernemingsraad en de Balanced Scorecard 29

3.5 Conclusie 30

4. Methodologie

32

5. Informatiebehoefte Onderdeelcommissies

34

5.4 De informatiebehoefte van de Onderdeelcommissies van het UMCG 38

5.4.1 De functie van de Onderdeelcommissies 37

5.4.2 De taken van de Onderdeelcommissies 38 5.4.3 Belangrijke informatiebronnen van Onderdeelcommissies 39

5.5 De informele informatiebehoefte 41

5.5.1 Meerjarenbeleid UMCG 41

5.5.2 Informatiebehoefte van de Onderdeelcommissies 42 5.5.3 Belangrijke thema’s vanuit de interviews 43

5.6 Conclusie 44

6. De Balanced Scorecard van het UMCG

45

6.1 Beschrijving van de Balanced Scorecard van het UMCG 45 6.2 De huidige BSC voor de Onderdeelcommissies 46

6.2.1 Verwachtingen van de OC leden over de Balanced Scorecard 47 6.2.2 De controllers en de Balanced Scorecard 48 6.2.3 De Balanced Scorecard en de informatiebehoefte van de OC’s 50

6.3 Conclusie 51

7. Adviezen

54

7.1 Adviezen voor de huidige Balanced Scorecard 54

7.1.1 Meer nadruk op de niet financiële perspectieven 54 7.1.2 Het klantenperspectief wijzigen in een stakeholdersperspectief 54 7.1.3 Werk het beleid van het UMCG concreter uit 55 7.1.4De Balanced Scorecard aanpassen aan de eigenschappen van de sector 55 7.1.5 Het jaarlijks herzien van de Balanced Scorecard 55

7.2 Overige adviezen 55

7.2.1 Een Balanced Scorecard voor de Onderdeelcommissies 55

7.2.2 Een aparte BSC voor de sector 56

8. Conclusie

57

8.1 Conclusies van het onderzoek 57

8.1.1 Theorie 57

8.1.2 Onderzoek bij het UMCG 58

8.2 Conclusies toepasbaar buiten het onderzoeksobject 59

8.3 Reflectie theorie en methodologie 59

8.4 Beperkingen van het onderzoek 60

1. Introductie

De ziekenhuissector staat de afgelopen jaren in toenemende mate onder druk. Door de vergrijzing is er een grote zorgvraag, waardoor de totale zorgkosten zullen toenemen. Om deze kosten voor de inwoners van Nederland betaalbaar te houden voert de Nederlandse overheid de druk op de ziekenhuizen op, efficiënter te gaan werken. Naast de bezuinigingen die de overheid heeft doorgevoerd, doet zij dit onder andere door meer marktwerking binnen de ziekenhuissector toe te staan. Vanaf 2012 zijn zorgverzekeraars en ziekenhuizen vrij te onderhandelen over 70% van de behandelingen. Het doel is dat ziekenhuizen efficiënter gaan werken zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de zorg. Bezuinigingen, nodig om op deze veranderingen binnen de ziekenhuissector in te spelen, leggen een enorme druk op deze organisaties.

Om aan deze veranderingen in het zorgsysteem tegemoet te komen heeft het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) in 2010 en 2011 vergaande bezuinigingen doorgevoerd. In het jaarverslag van 2010 geeft de voorzitter van Raad van Bestuur (RvB) aan, dat mede door overheidsmaatregelen het UMCG ook de komende jaren forse bezuinigen te wachten staan. Op deze manier hoopt het UMCG in staat te zijn de veranderingen die in de toekomst plaatsvinden het hoofd te bieden. Personeelsreductie wordt bij die bezuinigen onvermijdelijk geacht.

Van het personeel wordt verlangd dat zij efficiënter gaan werken en zo meer rekening gaan houden met de kosten die behandelingen met zich meebrengen. Bovendien wordt het personeel boventallig wat de onzekerheid onder hen zal doen toenemen. Dit alles legt een grote druk op het personeel.

De gevolgen van de bezuinigingen leggen zo ook een grotere druk op de Ondernemingsraad (OR). Dit medezeggenschapsorgaan van het UMCG bestaat uit de OR en een zevental onderdeelcommissies (OC’s). Voor elke sector binnen het UMCG is een onderdeelcommissie (OC) en er is een commissie voor de ondersteunende diensten. Men gaat bij de taakverdeling uit van de beslissingsbevoegdheid die bij het UMCG is vastgesteld. Dus mocht een bepaald besluit genomen worden bij een bepaalde sector, dan is de onderdeelcommissie van die sector het toetsend orgaan.

goede informatievoorziening aan de OR noodzakelijk. De OR moet tijdig over de juiste informatie beschikken, zodat zij de beslissingen van de RvB kritisch kan beoordelen en tot een weloverwogen oordeel kan komen. De OR ontvangt elk kwartaal een BSC waarmee het mogelijk wordt om het presteren van het UMCG na te gaan. De Balanced Scorecard (BSC) is een managementinformatiesysteem dat gericht is op het meten van niet alleen financiële, maar ook van niet-financiële resultaten van een organisatie (Kaplan & Norton 1999).

Dit onderzoek richt zich echter niet op de OR, maar specifiek op de Onderdeelcommissies C + E van het UMCG. Onderdeelcommissies (OC’s) hebben voor een groot deel dezelfde bevoegdheden als een OR. De taak van een OC bestaat voornamelijk uit toezicht houden op het presteren van de sectordirectie en de sector. Daarom zou de OC geïnformeerd moeten worden over het beleid van de sector zodat hij kan volgen hoe de sector invulling geeft aan dit beleid. De OC’s ontvangen hiervoor de BSC van hun sector. Hiermee zou het mogelijk moeten worden om de prestaties van de sector te beoordelen.

De leden van de OC’s hebben aangegeven dat de BSC die op dit moment gebruikt wordt, is opgesteld voor de sectordirectie en de UMCG-controllers. De OC’s krijgen inzicht in de deelrapportage die voor de eigen sector is opgesteld en kunnen tevens de overall rapportage van het gehele UMCG inzien. De deelrapportages bestaan voor een groot deel uit financiële informatie. Met de sectorcontrollers en UMCG staf is namelijk vastgesteld dat alleen in het tweede en vierde kwartaal over de niet financiële indicatoren wordt gerapporteerd. De OC’s melden echter dat er geen duidelijke koppeling is tussen het beleid van het UCMG en de BSC. Dit maakt het niet eenvoudig om goed gebruik te maken van deze rapportage. Zij willen graag een gerichte rapportage ontvangen die aansluit op hun informatiebehoeften. Daarom bestaat er vraag naar het in beeld brengen van de informatiebehoefte van de OC’s. In het verlengde daarvan zou duidelijk moeten worden op welke wijze in die informatiebehoefte moet worden voorzien. Op beide aandachtspunten zal mijn onderzoek zich richten.

Tot nu toe is er binnen de wetenschap weinig tot geen onderzoek gedaan naar de informatievoorziening van de OR, die het mogelijk maakt om zijn taak uit te voeren. Bovendien heeft de Sociale Economische Raad (SER 2008) aangegeven dat de OR wettelijk wel voldoende mogelijkheden heeft om het beleid van de organisatie te beïnvloeden, maar dat hij hier niet optimaal gebruik van maakt. Een goede informatievoorziening van de OC’s zal er uiteindelijk toe kunnen leiden dat de OC’s beter invulling kunnen geven aan hun taak binnen de organisatie. Hierdoor zou het presteren van de organisatie kunnen toenemen.

Probleemstelling

Hoofdvraag

Hoe kunnen de OC’s optimaal gebruik maken van de Balanced Scorecard binnen het UMCG?

Deelvragen Theoretisch

- Wat is de taak van een OC binnen een Universitair Medisch Centrum? - Hoe zou een OC van een UMC gebruik kunnen maken van een BSC?

Praktijk

- Wat is de informatiebehoefte van de OC’s van het UMCG?

- Hoe wordt binnen het UMCG gebruik gemaakt van de huidige BSC? - Welke mogelijkheden biedt de huidige BSC voor de OC’s van het UMCG?

- Welke adviezen kunnen worden gegeven om de BSC zo goed mogelijk bruikbaar te maken voor de OC’s van het UMCG?

Onderzoeksdoelstelling

2. Corporate governance structuur

Introductie

Om in hoofdstuk 3 te kunnen bepalen hoe de BSC voor de OC van belang kan zijn, moet eerst de rol van een OC in een organisatie duidelijk worden gemaakt. Volgens Van den Berg (2004) heeft de OR een rol met betrekking tot het oplossen van het corporate governance probleem. Om die reden dient paragraaf 2.1 als introductie tot de corporate governance theorie. Bovendien wordt hier een schematische weergave gegeven van een vereenvoudigde corporate governance structuur van een non-profit organisatie in Nederland. In paragraaf 2.2 wordt ingegaan op de relatie tussen de verschillende stakeholders en het management. Paragraaf 2.3 laat de rol zien die de RvT heeft binnen de organisatie. Paragraaf 2.4 behandelt wat de rol van de OR is ten opzichte van de RvB.

2.1 Corporate governance structuur

Corporate governance gaat over de manier waarop een organisatie wordt bestuurd. Er bestaan veel verschillende definities. Omdat corporate governance in eerste instantie is ontstaan ter bescherming van de aandeelhouders zijn veel definities van corporate governance gericht op het belang van deze aandeelhouders. Volgens Merchant en Van der Stede (2007) refereert corporate governance aan: een set van mechanismen en processen die helpen te bewerkstelligen

dat organisaties gemanaged en gestuurd worden om waarde te creëren voor de aandeelhouders, waarbij tegelijkertijd de verplichtingen tegenover de stakeholders gerealiseerd moeten worden. Hier staat de relatie tussen het management en de aandeelhouders centraal. Er

zijn verschillende governance mechanismen die ervoor moeten zorgen dat het besturen van de organisatie op een juiste manier plaatsvindt. De meeste van deze mechanismen komen voort uit de agentschapstheorie1. Naast de manier waarop de beloning voor het hoger management wordt vastgesteld is een belangrijk onderdeel van het onderzoek gericht op hoe de RvC2 ervoor kan zorgen dat de RvB handelt in het belang van de aandeelhouders in plaats van haar eigen belang. Empirisch onderzoek heeft echter nog niet tot veel resultaat geleidt (Dalton e.a. 1998). In Nederland is, net als in de rest van West Europa, meer aandacht voor de overige belanghebbenden (stakeholders) van de organisatie. Moerland (1997) definieert corporate governance als: “het geheel van structuren, regelingen en conventies dat bepalend is voor de

wijze waarop en de effectiviteit waarmede een vennootschap, door middel van een door prikkels en tucht geregeerde interactie tussen stakeholders, wordt bestuurd en gecontroleerd”.

Het laten meewegen van de belangen van de stakeholders wordt volgens Blair (1995) niet gedaan vanuit een moreel oogpunt, maar omdat dit zou leiden tot een beter resultaat. Hoewel

1

Voor een toelichting over de agentschapstheorie zij bijlage 1.

2

er steeds meer aandacht is voor deze stakeholderbenadering is er weinig onderzoek gedaan naar de manier waarop de belangen van de verschillende stakeholders kunnen worden meegenomen in het besluitvormingsproces van de organisatie en of dit daadwerkelijk tot een beter resultaat leidt voor de organisatie (Ayuso e.a 2007). Volgens Blair zouden werknemers bij het besluitvormingsproces betrokken moeten worden om de prestaties van de organisatie te laten toenemen. In Nederland heeft de OR hierin een belangrijke taak, die goed kan worden verklaard vanuit de corporate governance structuur. Hieronder staat een vereenvoudigde weergave van de corporate governance structuur van een non-profit organisatie in Nederland.

Figuur 1

Bovenstaand schema van de corporate governance structuur is gebaseerd op het schema van Van den Berg (2004), waarin de rol van OR met betrekking tot corporate governance van profit organisaties in Nederland is weergegeven. Het schema is aangepast zodat het een juiste weergave is van de corporate governance structuur van een UMC3. In de volgende paragrafen zullen de relaties tussen de verschillende partijen door middel van de theorie worden verklaard. 2.2 Relatie tussen stakeholders en management

Deze paragraaf behandelt de relatie tussen de stakeholders en het management van een non-profit organisatie. In het eerste deel wordt ingegaan op de stakeholder-agent theorie. Deze theorie verklaart de rol van een OR in organisaties van landen met een stakeholderbenadering tot corporate governance. Omdat de stakeholder-agent theorie geschreven is voor een profit organisatie besteedt het tweede deel aandacht aan de governance van een non-profit organisatie.

3

2.2.1 Stakeholder-agent theorie

De stakeholder-agent theorie beschrijft de relatie tussen de stakeholders en het management4. Het management heeft een bijzondere positie binnen de organisatie, aangezien het de enige partij is die contracten aangaat met alle andere stakeholders van de organisatie. Bovendien is het management de enige groep die de directe mogelijkheid heeft tot het nemen van strategische beslissingen. Bij het verdelen van de waarden binnen de organisatie zal het management daarom een afweging moeten maken tussen de belangen van de verschillende stakeholders (Hill en Jones 1992). Stakeholders zijn groepen die een legitieme claim hebben op de waarden van de organisatie (Hill en Jones 1992). Belangrijke stakeholders zijn: werknemers, leveranciers, management aandeelhouders, kredietverstrekkers en klanten. Deze groepen voegen een belangrijke waarde toe aan de organisatie en als vergoeding verlangen zij dat zij in hun behoeften worden voorzien (March & Simon 1958). De mate van afhankelijkheid tussen de stakeholders en de organisatie ontstaat door investeringen van stakeholders in specifieke activa (Williamson 1984). Specifieke activa zijn activa die meer waarde hebben in de relatie tussen de stakeholder en de organisatie dan daarbuiten. Wanneer werknemers van het UMCG zich gespecialiseerd hebben in een zorgbehandeling die alléén binnen het UMCG wordt aangeboden, dan kan deze kennis als de specifieke activa worden gezien. De werknemers zijn in dit geval afhankelijk van de organisatie, want de kennis die zij bezitten heeft alleen binnen het UMCG veel waarde. De organisatie is tegelijkertijd ook afhankelijk van het personeel, aangezien de specifieke kennis buiten de organisatie niet aanwezig zal zijn. Wanneer er nieuw personeel wordt aangetrokken, moet dit opnieuw worden opgeleid. Het personeel zal daarom proberen een manier te vinden waarop zij druk kan uitoefen op de organisatie, zodat haar belang wordt behartigd. Zo zijn er verschillende belangen van stakeholders die vaak tegenstrijdig zijn aan het belang van het management en de aandeelhouders. Om het management in het belang van de stakeholders te laten handelen bestaan er verschillende mogelijkheden:

o Interest allignment mechanisms. Deze mechanismen moeten de belangen van het management laten aansluiten bij de belangen van de stakeholders, zodat er een wederkerige afhankelijkheid ontstaat. Er kan bijvoorbeeld worden vastgesteld dat de organisatie bij het ontslaan van personeel een vergoeding moet betalen.

o Monitoring structures. Deze structuren maken het mogelijk dat er kan worden toegezien op het handelen van het management. Dit is geen eenvoudig proces, omdat er een informatieasymmetrie tussen het management en de stakeholders bestaat. Het management heeft hierbij de toegang tot en controle over belangrijke informatie. Dit maakt het voor de stakeholders niet eenvoudig om het handelen van het management te toetsen. Elke groep stakeholders bestaat bovendien uit verschillende individuen met verschillende belangen, dat maakt het voor iedere individuele stakeholder te duur om

4 _{De stakeholder-agent relatie is vergelijkbaar met de principal-agent van de agentschapstheorie (Vinten}

informatie over het management te verzamelen. Daarom zijn er binnen organisaties verschillende raden ontstaan die het belang van de stakeholders moeten vertegenwoordigen. De RvC beschikt over de meeste mogelijkheden. De OR is het orgaan dat het belang van de werknemers moet vertegenwoordigen, zonder dat dit ten koste mag gaan van het belang van de organisatie.

2.2.2 Non-profit governance

2.3 Raad van Toezicht en Management

In het schema van Van den Berg (2004) is de relatie weergegeven als de relatie tussen de RvT en de RvB. De RvT bestaat uit de niet-uitvoerende managers van een UMC en bijvoorbeeld verenigingen. Binnen een vennootschap wordt deze raad de RvC genoemd. De relatie tussen de RVT en management is deels vergelijkbaar met de relatie tussen de OR en het management. In deze paragraaf wordt zo inzicht verkregen in de rol van de OR ten opzichte van het management. In het eerste deel van deze paragraaf wordt ingegaan op de rol van de niet-uitvoerende bestuurders. Het volgende deel richt zich op de rol van de RvT in Nederland.

2.3.1 Niet-uitvoerende bestuurders

Niet-uitvoerende managers nemen een belangrijke plaats in binnen de corporate governance theorie. Zij kunnen namelijk toezien op het handelen van het management en daarmee de macht van het management verkleinen. Volgens Kaplan en Nagel (2004) kan deze verantwoordelijk worden uitgezet in een vijftal taken.

1. Het beoordelen en het monitoren van de strategie. 2. Het beoordelen van belangrijke financiële beslissingen.

3. Het aanstellen van de RvB en beoordelen van het functioneren hiervan. 4. Het bieden van begeleiding en ondersteuning aan de CEO.

5. Het zorgen voor naleving van regelgeving en risicobeleid.

Om deze taken goed te kunnen uitvoeren moeten de bestuurders over de juiste informatie beschikken. De bestuurders zijn voor de aanlevering van de informatie voor een groot deel afhankelijk van het management. Volgens Roberts (2005) is het management eerder bereid de benodigde informatie te verstrekken wanneer zij vertrouwen heeft in de kwaliteit van de niet-uitvoerende bestuurders. Dit vertrouwen geeft hun het gevoel dat deze bestuurders daadwerkelijk een bijdrage kunnen leveren aan het presteren van de organisatie. Volgens Roberts kunnen de niet-uitvoerende bestuurders hierop inspelen door:

o Betrokken te zijn zonder op de stoel van het management te gaan zitten. Bijvoorbeeld door adviezen te geven zonder zelf de beslissing op te eisen.

o Het management uit te dagen op een ondersteunende manier. Dit kan bereikt worden door kritische vragen te stellen over zaken die minder goed lijkten te gaan. De bestuurders moeten hierbij het management niet persoonlijk aanvallen, maar het managent de ruimte geven voor verbeteringen.

Bovenstaande theorie geldt zowel voor profit als non-profit organisaties. Het grote verschil is dat de taak van non-profit bestuurders minder duidelijk is. Volgens Miller (2002) komt dit voort uit het feit dat onduidelijk is wie de eigenaar/principaal is van een non-profit organisatie. Hierdoor is het voor de bestuurder onduidelijk aan wie zij verantwoording moeten afleggen. Ook is het voor veel bestuurders niet eenvoudig om indicatoren te bepalen waarmee het presteren van de organisatie kan worden gemeten. Daarnaast hebben veel bestuurders vertrouwen in het handelen van het management en verwachten zijn dat het management handelt in het belang van de organisatie. Zelfs wanneer er signalen zijn dat het management niet juist handelt, blijft het vertrouwen in deze managers groot. Hieruit kan worden afgeleid dat deze bestuurders het nalaten om het management daadwerkelijk te monitoren. Managers die het eigen belang nastreven in plaats van het belang van de organisatie worden daarom niet snel teruggeroepen door deze bestuurders. Dit kan als een bijkomend risico voor een non-profit organisatie worden gezien.

2.3.2 Niet-uitvoerende bestuurders in Nederland

In Nederland is sprake van het dualistische bestuursmodel. Dat wil zeggen dat er onderscheid is tussen uitvoerende (RvB) en niet-uitvoerende bestuurders (RvC/RvT). Volgens Sheridan en Kendall (1992) zorgt dit voor een duidelijk onderscheid in beslissingsmanagement en control-management. Bovendien zijn de niet-uitvoerende bestuurders hierdoor meer onafhankelijk. In de corporate governance code van Nederland (code Tabaksblad ) is vastgesteld dat de RvC ook een adviserende rol heeft, daarom gaat deze onderverdeling hier niet op.

In het UMCG is eveneens sprake van dit dualistische model. Hier wordt echter gesproken van een RvB en een RvT. De verantwoordelijkheden van RvT zijn uitgewerkt in de UMC governance code. Dit richt zich op de taak en werkwijze, de benoeming/ontslag en samenstelling, de onafhankelijkheid en de belangenverstrengeling van de RvT. Daarnaast wordt in deze code ingegaan op dezelfde punten binnen de verantwoordelijkheden van de RvB en op de verantwoordelijkheid van een UMC als organisatie. Ook is uitgewerkt hoe de stakeholders van informatie moeten worden voorzien.

2.4 Ondernemingsraad en Management

Volgens de non-profit theorie kan de OR een rol spelen met betrekking tot het besluitvormingsproces. In deze paragraaf komen verschillende punten aan de orde waaronder de belangrijke kenmerken van de OR, de toegevoegde waarde van de OR voor de organisatie en de informatievoorziening van de OR. Bij de informatievoorziening zal worden besproken welke informatie van de OR van belang kan zijn en hoe zij ervoor kan zorgen dat deze informatie door het management wordt verstrekt.

2.4.1 Kenmerken van een OR

artikel 2.1 van de WOR is vastgesteld dat de doelstelling van een OR tweeledig is. Het vertegenwoordigen van het werknemersbelang enerzijds en het rekening houden met het belang van de gehele organisatie anderzijds.

Om zijn doelstellingen te verwezenlijken heeft de OR een aantal wettelijke bevoegdheden toegekend gekregen. Uitgangspunt hierbij is dat deze doelstellingen de OR in staat stellen het beleid van de RvB te controleren, zonder dat hij op de stoel komt te zitten van de RvB. De belangrijkste bevoegdheden van de OR sluiten hier goed op aan, namelijk het overleg-, advies-, instemmings-, initiatief- en het informatierecht. Daarnaast heeft de OR een mogelijkheid om een besluit van het management door de rechter te laten toetsen. Bovendien moet de OR de mogelijkheid worden gegeven om gebruik te maken van deze bevoegdheden. Dat wil zeggen dat zij faciliteiten beschikbaar moeten hebben om haar taak uit te voeren. Gedacht kan worden aan beschikbare tijd, ruimte en het inroepen van expert. De werkgever betaalt hiervan de kosten.

In artikel 15 van de WOR is vastgesteld dat de OR commissies kan instellen die hij voor zijn taak redelijkerwijs nodig heeft. Er zijn twee types permanente commissies, te weten een vaste commissie en een onderdeelcommissie (OC). Een vaste commissie kan ingesteld worden om een bepaald onderwerp te bespreken. Een OC kan ingesteld worden om een onderdeel van de organisatie te vertegenwoordigden. Bij het UMCG heeft elke sector zijn eigen OC. Deze OC’s hebben dezelfde rechten hebben als de OR, met uitzondering van rechtsgedingen en adviesrecht met betrekking tot ontslag van de directie (artikel 23c WOR). Een belangrijk uitgangspunt van de WOR is dat de medezeggenschap de zeggenschap volgt. Dit is ook het uitgangspunt bij het onderverdelen van bevoegdheden bij onderdeelcommissies. Dit houdt in dat de onderdeelcommissies toezien op het beleid waar de sectordirecteur verantwoordelijk voor is.

2.4.2 De toegevoegde waarde van een OR

Omdat een OR alleen in het leven wordt geroepen in landen waar dit verplicht is gesteld bestaat binnen de theorie de vraag wat de toegevoegde waarde is van een OR. Want als een OR daadwerkelijk een toegevoegde waarde heeft voor een organisatie dan zal de OR ook vrijwillig ingesteld kunnen worden. Freeman en Lazear (1995) verklaren dat de OR op de volgende drietal manieren een toegevoegde waarde kan zijn voor de organisatie:

o In slechte tijden zijn werknemers bereid in te leveren. Werknemers zijn bereid in moeilijke tijden zich harder voor het werk in te zetten of lagere eisen te stellen. Het management kan op dit gegeven inspelen door de situatie slechter te laten voordoen dan daadwerkelijk het geval is. Omdat de OR de informatie van het management kan verifiëren, neemt het vertrouwen van het personeel in het management toe.

manier kan de OR een rol spelen met betrekking tot de strategiebepaling van de organisatie.

o Werknemers zijn bereid meer concessies te doen. Omdat de OR het belang van het personeel behartigt is het personeel bereidt investeringen te doen waardoor het personeel zich voor langere tijd aan de organisatie verbindt. Dit komt overeen met de theorie van Williamson (1984) over specifieke investeringen.

Ondanks dat een OR op bovenstaande manieren laat zien van toegevoegde waarde te zijn zijn organisaties niet bereid zelf een OR in te stellen. Dit komt volgens Freezman en Lazear (1995) omdat een OR de onderhandelingsmacht van het personeel vergroot. Het presteren van de totale organisatie neemt door de invoering van een OR toe, maar de aandeelhouders vrezen een slechter resultaat. Omdat een non-profit organisatie geen aandeelhouders heeft speelt dit probleem daar niet. Bovendien accepteert het personeel in de regel een lager loon, omdat het zich verbonden voelt met de missie van de organisatie. In Nederland voert de vakbond vaak de onderhandelingen voor het personeel waardoor de macht van de OR ook wordt beperkt. Van den Berg (2004) heeft onderzoek gedaan naar de rol van de OR in het verkleinen van het corporate governance structuurprobleem in Nederland. Zoals in de vorige paragraaf vermeld is de RvT niet altijd in staat om goed te kunnen toezien op het beleid van de RvB. Volgens Goodijk (2000) en Van den Berg (2004) kan de OR een toevoeging zijn voor de control functie van de RvT. De OR kan deze monitoring functie goed uitvoeren, omdat zij over alle zaken geïnformeerd dient te worden die de organisatie aangaan (artikel 31 WOR) en zij dagelijks bij het uitvoeren van de activiteiten binnen de organisatie betrokken is. De informatieasymmetrie tussen de OR en het management is zo kleiner dan die tussen de RvT en het management. Dit maakt dat de OR beter in staat is dan de RvT zich een oordeel te vormen over het beleid van de organisatie. De OR kan over zaken die de organisatie aangaan in discussie gaan met het management. Wanneer de OR haar mening duidelijk kan maken aan het management kan dit tot een verbetering van de strategie leiden (Freeman en Lazear 1995). Bovendien heeft de OR de mogelijkheid om beslissingen waarover instemmings- of adviesrecht berust te vertragen of zelfs tegen te houden. Volgens Van den Berg (2004) kan de OR bovendien een rol spelen met betrekking tot het verkleinen van het agentschapsprobleem tussen het management en het personeel. Immers omdat de OR opkomt voor het belang van de werknemers zijn zij bereid meer informatie uit te wisselen met het management. Bovendien zijn zij eerder bereid zich volledig voor de organisatie in te zetten en de daarvoor gevraagde specifieke investeringen te doen. Op deze manier profiteren zowel de werknemers als de organisatie van de inbreng van een OR.

2.4.3 De informatiebehoefte van een OR

van een OR. In deze paragraaf wordt bekeken welke informatie de OR in ieder geval nodig heeft en hoe zij ervoor kan zorgen dat deze informatie wordt verstrekt.

Wettelijk is vastgesteld dat de OR die informatie moet ontvangen die zij redelijkerwijs nodig heeft voor het uitoefenen van haar taak (artikel 31 WOR). Wanneer deze informatie niet van de ondernemer ontvangen wordt dan heeft de OR de mogelijkheid deze op te vragen bij de bestuurder. De informatie die van de bestuurder wordt ontvangen kan in vier categorieën worden onderverdeeld:

o Algemene informatie. Deze informatie is vaak al bekend bij het personeel. Het gaat om informatie over de bestuurders, het soort organisatie en met welke organisaties er wordt samengewerkt. Deze gegevens moet de bestuurder verstrekken bij de intrede van een OR en wanneer er een wijziging optreed.

o Jaarlijkse informatie. Deze informatie moet aan de OR zichtbaar maken wat de vorderingen van de organisatie in het afgelopen jaar zijn en wat de verwachtingen zijn voor de aankomende periode. Voorbeelden zijn het financieel of maatschappelijk jaarverslag.

o Periodieke informatie. Minimaal twee keer per jaar verstrekt de ondernemer de resultaten van de afgelopen periode en de verwachtingen voor de aankomende periode aan de OR. Deze informatie vormt een belangrijk onderdeel tijdens het overleg met de bestuurder. Verder kan deze informatie schriftelijk aan de OR worden verstrekt.

o Incidentele informatie. Deze informatie heeft vaak betrekking op advies- of instemmingsaanvragen.

Ondanks dat wettelijk is vastgesteld dat de RvB deze informatie aan de OR verstrekt blijkt in de praktijk dat veel OR’en niet tevreden zijn over de beschikbaarheid van informatie of over het tijdstip waarop zij in het besluitvormingsproces zijn betrokken. Verschillende onderzoekers, zoals Looise (1987), hebben aangetoond dat de OR vroeg in het besluitvormingsproces moet worden betrokken om invloed uit te kunnen oefenen op het beleid van het management. Van bovenstaande typen informatie is de periodieke informatie het type informatie die dit mogelijk maakt. De OR is net als de RvT afhankelijk van het management voor de aanlevering van deze informatie.

Roberts (2005)5 zijn daarom ook toepasbaar op de OR. Wanneer het management vertrouwen heeft in de OR is zij bereid alle benodigde informatie te delen.

2.4.4 Onderdeelcommissies

Bovenstaande theorie geldt niet alleen voor een OR, maar ook voor een OC. Met het verschil dat een OC zich niet direct bezig houdt met de strategie van de organisatie. Dit komt omdat de strategie op het hoogste organisatorische niveau wordt vastgesteld en dat de sectoren vervolgens deze strategie tactisch gaan uitwerken. De OC kan een rol spelen bij de besluitvorming over deze tactische invulling. Deze rol is vergelijkbaar met de rol van de OR met betrekking tot strategiebepaling. De control-functie speelt voor de OC een grotere rol dan voor de OR. Deze functie houdt in dat de OC kan nagaan of de sector handelt in lijn met de strategie en of de belangen van het personeel daarmee worden behartigd.

De Balanced Scorecard is een instrument waarmee invulling kan worden gegeven aan de strategie van de organisatie. Daarom kan dit instrument een belangrijke rol spelen in de informatievoorziening van een OC. In het volgende hoofdstuk wordt hier verder op ingegaan. 2.5 Conclusie

Er blijkt weinig onderzoek te zijn gedaan naar de rol van een OC binnen de organisatie. Dat maakt het niet eenvoudig om direct vanuit de theorie te verklaren wat die rol precies inhoudt. Daarom is eerst onderzoek gedaan naar de positie van de OR, zodat de rol van een OC hier van kan worden afgeleid.

De OR neemt een plaats in binnen de governance van een organisatie (zie figuur 1). De OR volgt hierin het beleid van de organisatie en de uitvoering ervan in het belang van de werknemers en overige stakeholders. De functie van de OR komt voor een deel overeen met de functie van de RvC. De OR speelt een rol bij het monitoren en beoordelen van de strategie, het beoordelen van belangrijke financiële beslissingen, het toezien op het functioneren van de RvB en het ondersteunen van de RvB. Een belangrijke taak van de OR van een UMC is toezien op het handelen van een RvB. De RvB van een UMC is, zoals staat in de UMC Governancecode, verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen van een UMC, voor het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkelingen en voor de kwaliteit en veiligheid van de zorg. Om deze functie te kunnen uitoefenen heeft de OR een aantal wettelijke bevoegdheden toebedeeld gekregen, zoals het advies-, instemmings-, informatie-, overleg- en initiatiefrecht. De OR kan door middel van deze bevoegdheden van toegevoegde waarde zijn binnen de organisatie. Uit onderzoek van Jirhahn en Smit (2006) blijkt dat wanneer er sprake is van wederzijds vertrouwen tussen het management en de OR, de OR daadwerkelijk een toegevoegde waarde heeft. Heeft het management vertrouwen in de OR zal het eerder bereid zijn aan de eisen van de OR te voldoen. De OR kan hierop inspelen door beslissingen van het management niet onnodig te vertragen of ertegen in beroep te gaan. Van den Berg (2004)

5

constateert dat de OR een aantal voordelen heeft ten opzichte van de RvC. Leden van de OR zijn werkzaam binnen de organisatie en komen zo met nieuwe inzichten, waardoor de RvB de uitwerking van strategische beslissingen beter kan beoordelen.

3. De Balanced Scorecard

In het vorige hoofdstuk, dat de functie van de OR binnen de organisatie beschrijft, is gebleken dat de OR een rol heeft met betrekking tot het controleren van het management en bij de bepaling van de strategie. Om deze taak te kunnen uitvoeren heeft de OR informatie nodig over het functioneren van het management en over de strategie van de organisatie. In dit hoofdstuk wordt onderzocht hoe de BSC van toegevoegde waarde kan zijn voor de OR. In paragraaf 3.1 wordt ingegaan op de BSC zoals deze door Kaplan en Norton is geïntroduceerd. Paragraaf 3.2 beschrijft de BSC van een non-profit organisatie. In paragraaf 3.3 wordt onderzocht hoe de BSC binnen ziekenhuizen is ingevoerd. Paragraaf 3.4 laat ten slotte zien hoe de BSC door de OR kan worden toegepast.

3.1 De Balanced Scorecard binnen profit organisaties

Deze BSC behandeld de BSC van Kaplan en Norton. Het eerste deel gaat in op het ontstaan van de Balanced Scorecard en de manier waarop deze binnen een organisatie kan worden ingesteld. In het tweede deel zijn de kritieken op de BSC samengevat.

3.1.1 De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton

De BSC is door Kaplan en Norton (1992) ontwikkeld als antwoord op de kritiek over management accounting en control. Management control zou voornamelijk gericht zijn op financiële indicatoren en daarbij alleen iets zeggen over het verleden en niet iets over de toekomst van de organisatie. Omdat kennis en niet-financiële activa in de loop der tijd een steeds belangrijkere rol zijn gaan spelen binnen organisaties, zijn alleen financiële indicatoren niet meer toereikend. Ook hier zouden indicatoren voor moeten worden opgesteld. Want als je iets neet meet dan kan je het ook niet managen (Kaplan en Norton 1996). Omdat de niet-financiële activa belangrijk zijn voor de toekomst van de organisatie moeten hier ook metingen op worden gedaan. Kaplan en Norton hebben een strategisch prestatiemeetsysteem ontwikkeld voor het meten van zowel financiële als niet niet-financiële indicatoren. Binnen een organisatie worden prestatie-indicatoren vastgesteld op een viertal perspectieven, namelijk

 financieel,

 klanten,

 interne bedrijfsprocessen,

 leren en groei.

Het financieel perspectief geeft hierbij voornamelijk weer wat de resultaten van de organisatie zijn in de afgelopen periode zijn geweest. De overige drie perspectieven moeten de waarde voor de organisatie in de toekomst creëren. Belangrijk is dat deze perspectieven in causale relatie staan tot elkaar. Dat wil zeggen dat deze perspectieven als een keten van logische oorzaak en gevolg relaties worden gezien (zie figuur 3). Zo zou het aantrekken van hoog gekwalificeerde ingenieurs (leren en groei) kunnen leiden tot een efficiëntieverbetering (interne bedrijfsprocessen) Daardoor kan de tevredenheid van de klanten toenemen (klanten perspectief) en zullen zij het product vaker aanschaffen (financieel perspectief). In deze volgorde staan de perspectieven met elkaar in relatie. Uit bovenstaande is op te maken dat een BSC is ingesteld voor een profit organisatie, aangezien alle inspanningen uiteindelijke moeten leiden tot een financieel resultaat. Een causale relatie binnen de BSC geeft volgens Malina e.a (2007) de volgende voordelen:

o Voorspellend vermogen. Bij de BSC kunnen de indicatoren van de drie niet-financiële perspectieven worden gemeten, om aan te geven hoe het financiële resultaat in de toekomst zal gaan veranderen (Kaplan en Norton 1996).

o Verbeterde besluitvorming. Door het voorspellend vermogen van de relaties binnen de BSC wordt het mogelijk om een beeld te krijgen op wat voor manier bepaalde beslissingen zullen doorwerken in het resultaat van de organisatie. Dit maakt het mogelijk om op een objectievere manier keuzes te maken tussen bepaalde strategische alternatieven.

o Lerend vermogen (learning). Het wordt mogelijk om de samenhang tussen de verschillende typen indicatoren te begrijpen en deze indicatoren daarom te beheersen. o Communicatie. Doordat de strategie uitgewerkt kan worden in oorzaak en gevolg relaties, kan deze gebruikt worden om de communicatie aan te gaan met verschillende spelers binnen de organisatie. De BSC kan gebruikt worden om aan de stakeholders van de organisatie te kunnen verklaren waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.

Figuur 3

3.1.2 Kritiek op de Balanced Scorecard

Verschillende onderzoekers, hebben kritiek geuit op de manier waarop de BSC is geïntroduceerd door Kaplan en Norton. Volgens Johanson e.a. (2006) is de BSC zoals deze in eerste instantie is ontwikkeld niet toepasbaar voor alle typen organisaties. Omdat niet alle perspectieven voor elke organisatie van belang zijn en bij sommige organisaties extra perspectieven nodig zouden zijn. Norreklit (2000) geeft daarnaast aan dat de BSC geen rekening houdt met de veranderingen die in de omgeving of de markt van de organisatie plaats vinden. De BSC is teveel op het eigen functioneren gericht. Verder zijn niet alle stakeholders die voor de organisatie van belang zijn terug te vinden in de BSC. Bovendien kan het als nadeel worden gezien dat de BSC door de top van de organisatie wordt ingevoerd. Kaplan en Norton houden geen rekening met de weerstand die het personeel kan hebben tegen de introductie van een nieuw “controlysteem”. Dit kan het verschil in doelstelling tussen het management en het personeel vergroten. De nadruk op het meten van de vastgestelde indicatoren geeft dezelfde problemen als bij de oude controlsystemen. De organisatie zal hierdoor vooral gericht zijn op de prestatie in het verleden in plaats van waarde in de toekomst te creëren.

zou altijd moeten worden nagegaan of een bepaalde relatie wel daadwerkelijk het verwachte resultaat oplevert.

3.2 De Balanced Scorecard van een non-profit organisatie

In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de aanpassingen die de non-profit literatuur heeft voorgesteld voor de BSC. Vervolgens wordt nagegaan hoe de BSC binnen non-profit organisaties is ingevoerd.

3.2.1 De Balanced Scorecard en non-profit organisaties

Zoals in het vorige hoofdstuk al is aangegeven onderscheidt een non-profit organisatie zich van een profit organisatie omdat zij geen aandeelhouders heeft en haar hoofddoel een andere is dan het maken van winst. Het doel van deze organisatie bestaat uit het bewerkstelligen van de missie. Omdat een non-profit organisatie geen winstdoel heeft kan binnen deze organisatie de relatie tussen de verschillende perspectieven, zoals deze is aangeduid door Kaplan en Norton (1996) niet op dezelfde manier van toepassing zijn. Hier is het immers de bedoeling dat de activiteiten van de drie perspectieven uiteindelijk moeten leiden tot een financieel resultaat. Zo onderscheidt een non-profit BSC zich op twee manieren van een profit BSC (Yang e.a. 2005). Ten eerste komt er meer nadruk te liggen op de missie van de organisatie. Ten tweede komt er minder nadruk te liggen op het financiële perspectief van de organisatie. Kaplan en Norton (2001) stellen voor om de missie boven aan de BSC te plaatsen en het klantenperspectief naast het financieel perspectief te plaatsen (figuur 4). Er zijn door onderzoekers verschillende voorstellen gedaan, waarbij bijna altijd meer nadruk komt te liggen op de missie voor de organisatie en minder op het financieel perspectief. De BSC binnen een non-profit organisatie kan op verschillende manieren kan worden vastgesteld, daarom is de causale6 relatie minder eenduidig, maar uiteindelijk zouden de verschillende perspectieven een uitwerking moeten hebben bij het realiseren van die missie.

Volgens Speckbacher (2003) kunnen de belangrijkste stakeholders een rol spelen bij het vaststellen van de BSC. Zij worden volgens Speckbacher gezien als de eigenaren van een non-profit organisatie en hebben recht op inspraak bij de vaststelling en uitwerking van de missie. De BSC is het middel waarmee de missie wordt vertaald naar strategische doelen en uiteindelijk naar indicatoren. Speckbacher ziet hierin ook een rol voor deze stakeholders. Bovendien kan de BSC als communicatiemiddel dienen voor de verschillende stakeholders. Binnen een non-profit organisatie zijn de verschillende stakeholders eerder bereid om met een lagere vergoeding genoegen te nemen wanneer zij zich verbonden voelen met het doel van de organisatie. Wanneer de BSC als communicatiemiddel gebruikt wordt, kan de missie en de uitwerking hiervan worden gecommuniceerd naar deze stakeholders, zodat zij eerder bereid zijn zich in te zetten voor deze organisatie. Bovendien kunnen de vertegenwoordigers van de belangrijkste

6 _{Omdat binnen alle onderzoeken gebruik wordt gemaakt van de term causale relatie wordt dit hier ook}

stakeholders de BSC gebruiken om na te gaan of de claims van de stakeholders zijn ingewilligd. Zodat zij in discussie kunnen gaan met het management.

Figuur 4

3.2.2 Gebruik van Balanced Scorecard in Non-profit organisaties

Greiling (2010) heeft onderzoek gedaan naar het gebruik van de BSC binnen non-profit organisaties. Uit zijn onderzoek blijkt dat de organisaties alle vier de perspectieven van Kaplan en Norton gebruiken. Bovendien gebruiken bijna alle organisaties een extra perspectief gericht op de werknemers. Hieruit valt op te maken dat de werknemers een belangrijke plaats innemen bij non-profit organisaties, zoals eerder in dit verslag al is vastgesteld. Een enkele organisatie heeft, overeenkomstig het voorstel van Kaplan en Norton, de missie als extra perspectief toegevoegd. Veel organisaties hebben geen relatie beschreven tussen de verschillende perspectieven. Volgens Kaplan en Norton(2001) is er dan geen sprake van een Balanced Scorecard, maar van een verzameling van prestatie-indicatoren. De Balanced Scorecard is bovendien vaak niet gecommuniceerd naar alle niveaus binnen de organisatie. De BSC wordt dan niet gebruikt als strategisch management controlsysteem, maar als prestatiemeetsysteem waar het management zijn beslissingen op baseert.

3.3 De Balanced Scorecard in zorginstellingen

Het eerste deel van deze paragraaf laat zien hoe de BSC kan worden aangepast, zodat deze binnen een ziekenhuis van toegevoegde waarde kan zijn. Daarna wordt onderzocht hoe de BSC is ingevoerd binnen ziekenhuizen. In dit tweede deel wordt tevens nagegaan welke informatie de ziekenhuizen uit deze BSC’s willen halen.

Volgens Aidemark (2001) kan een zorginstelling worden gezien als een organisatie die bestuurd zou moeten worden door middel van “clan control”. Clan control is een vorm van informele controle die werkt wanneer het gedrag van individuen wordt bepaald door gedeelde waarden en normen en een gemeenschappelijke visie. En wanneer men zich probeert aan te passen aan de groep door zich overeenkomstig de afspraak te gedragen (Ouchi 1980). Clan control komt neer op het selecteren van geschikte en (hoog) opgeleide personen van wie verwacht mag worden dat zij dezelfde waarden en normen delen passend bij beroep en de organisatie. Een BSC maakt (Aidemark 2001) maakt het mogelijk om de resultaten met betrekking tot de doelen van de organisatie te meten, het werk van de medici zichtbaar te maken aan het management en de communicatie met betrekking tot de strategie te verbeteren binnen de organisatie. Om dit te bereiken zou de BSC wel op een tweetal punten moeten worden aangepast. Ten eerste zou de BSC niet top-down maar bottom-up moeten worden ingevoerd. Dit houdt in dat de sectoren van een ziekenhuis de discussie met elkaar en het management aangaan om te kunnen vaststellen hoe bijvoorbeeld de patiënten het best verzorgd kunnen worden. Dit komt de kwaliteit van de communicatie binnen het ziekenhuis ten goede. Ten tweede zou de causale relatie binnen een ziekenhuis niet van toepassing zijn. Als verklaring geeft hij dat de patiënt door een gebrek aan informatie niet altijd kan bepalen of hij goed is behandeld. Een tevreden patient leidt derhalve niet altijd tot een beter resultaat. De perspectieven moeten daarom niet worden gebruikt als hiërarchie, maar er moet een balans bestaan tussen deze perspectieven.

verder ontwikkelen van de interne processen en niet op het ontwikkelen van bedrijfsprocessen om tegemoet te komen aan de belangen van de stakeholders. Dit is een belangrijke omslag die van de organisatie wordt gevraagd. Daarnaast is het belangrijk dat er een informatiesysteem komt waarmee het mogelijk wordt om de kwaliteit en efficiëntie van de processen van de verschillende sectoren te kunnen meten. Het invoeren van dit informatiesysteem kan erg veel tijd en geld kosten, maar wanneer dit op een systematische manier wordt gebruikt is dat het volgens Zelman zeker waard.

Een AZ is bekend om zijn klinische innovaties binnen het “leren en groei” perspectief. Op het gebied van onderzoek, training en patiëntenverzorging zijn deze organisaties veel stugger. Om in te kunnen spelen op de marktwerking binnen de zorg is het belangrijk om ook op deze gebieden tegemoet te komen aan de veranderende vraag van de verschillende stakeholders. Toch is volgens Zelman (1999) het leren en groei perspectief het meest uitdagende perspectief voor een AZ.

3.3.2 Het gebruik van de Balanced Scorecard in zorginstellingen

Gurd en Gao (2007) hebben onderzoek gedaan naar de manier waarop BSC’s in zorginstellingen wordt toegepast. Het blijkt dat bijna alle instellingen perspectieven gebruiken die gebaseerd zijn op de BSC van Kaplan en Norton. Alleen het perspectief leren en groei wordt in maar 50% van de onderzochte zorginstellingen toegepast. Dit komt omdat organisaties moeite hebben met het selecteren van de indicatoren voor dit perspectief. Bij profit organisaties wordt dit perspectief ook vaak weggelaten. Naast de vier bekende perspectieven gebruikten verschillende instellingen een werknemers-/personeelsperspectief of perspectieven die daarop gebaseerd zijn, zoals een onderzoeksperspectief.

patiënttevredenheid (wachttijden, klachten, gemiddeld aantal ligdagen en sterftecijfers), veiligheid en gezondheid (infectieratio, medicatiefouten per dosis, incidenten), productiviteit en innovatie (personeelstraining, productinnovatie). Het leren en groei perspectief geeft de immateriële vaste activa weer en de rol die zij innemen binnen de strategie. Deze zijn onder te verdelen in menselijk kapitaal (personeelsleren, training, publicaties), informatiekapitaal (database, beschikbaarheid van informatie), organisatiekapitaal (personeelsonderzoek, personeelsverloop, absentie, leiderschapsonderzoek).

Verder is gekeken of de instellingen de BSC alleen gebruikten van het meten van de indicatoren of dat er ook een koppeling was met de strategie. Meer dan 70% van de ziekenhuizen gebruikten de BSC als strategisch prestatiemeetsysteem. Dat wil zeggen dat er een relatie zou moeten zijn tussen de verschillende perspectieven zodat deze uiteindelijk een bijdrage leveren aan de missie van de organisatie.

3.4 Corporate governance en de Balanced Scorecard

Nu bekend is op welke manier de BSC binnen een ziekenhuis van toegevoegde waarde kan zijn blijft de vraag bestaan hoe de BSC voor een OR van toegevoegde waarde is. Dit kan beschreven worden vanuit de rol die de OR binnen de organisatie inneemt. Deze rol is beschreven in hoofdstuk twee. Omdat er geen theorie bekend is over de wijze waarop de BSC door een OR kan worden gebruikt wordt hier gekeken naar de wijze waarop de BSC gebruikt wordt door de RvT binnen een organisatie.

3.4.1 De Raad van Toezicht en de Balanced Scorecard

De RvT heeft tegenwoordig een tweeledige taak binnen de organisatie. In eerste instantie is er een controlfunctie waarbij de RvT moet nagaan of het management handelt in lijn met de wetgeving en de UMC governance code. Daarnaast is er een steeds grotere rol weggelegd met betrekking tot de strategiebepaling en het volgen van deze strategie. Zoals in de vorige paragrafen beschreven kan de BSC worden gebruikt om de strategie van de organisatie te vertalen naar doelstellingen en uiteindelijke prestatie-indicatoren. Op deze manier kan de BSC van grote invloed zijn voor beide functies van de niet-uitvoerende bestuurders.

Waar het management vooral als taak heeft ervoor te zorgen dat het personeel handelt in het belang van de organisatie, heeft de RvT vooral als taak ervoor te zorgen dat het management handelt in het belang van de verschillende stakeholders. Hiervoor zou de RvT over de juiste informatie moeten beschikken. De BSC kan hier om de volgende reden een goed middel voor zijn (Hermanson en Hermanson 1997).

 Ten tweede wordt het door de BSC mogelijk om de strategie te beoordelen. Want door middel van de BSC wordt duidelijk of de strategie wel het gewenste resultaat heeft.

 Ten slotte kan de BSC worden gebruikt als controlmiddel. Zo kan bijvoorbeeld worden nagegaan of het management handelt in overeenstemming met de wetgeving. Het belangrijkste is dat de RvT de BSC op bovenstaande punten kan gebruiken om de discussie aan te gaan met het management en dit management uit te dagen om met verbeteringen te komen. Vooral door middel van deze discussies kan de RvT een toegevoegde zijn voor de organisatie.

De informatievoorziening aan deze bestuurders blijkt in de praktijk vaak ondermaats (Epstein en Roy 2003, Hermanson en Hermanson 1997). Volgens Roy (2011) is de mate van informatievoorziening aan deze bestuurders afhankelijk van hun bekwaamheid. Dat betekent dat er een grote informatie-uitwisseling is tussen het management en de bestuurders wanneer deze bestuurders aan het management laten zien deze informatie op waarde te kunnen schatten. De BSC kan het begin zijn van een betere informatievoorziening aan deze bestuurders. Volgens Epstein en Roy (2003) zou de RvT gebruik moeten maken van drie verschillende BSC om daadwerkelijk van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Naast de al ruimschoots beschreven organisatorische BSC, zou er een BSC moeten worden ingesteld om toe te zien op het handelen van de CEO en ook één waarmee de RvT haar eigen functioneren kan nagaan.

De RvT heeft een taak bij het in dienst nemen, ontslaan en beoordelen van de CEO. Ook hiervoor kan de RvT een BSC opstellen, waarmee het mogelijk wordt om het functioneren van de CEO objectief te beoordelen.

Tevens kan de RvT een BSC opstellen waarmee kan worden nagegaan hoe het handelen van de RvT een bijdrage vormt aan het functioneren van de organisatie. Deze BSC moet aansluiten bij dezelfde hoofddoelstellingen als die van de organisatie. Maar in deze BSC moet worden uitgewerkt hoe de RvT aan deze doelstellingen kan bijdragen. In de eerste twee processen wordt de manier van handelen van de RvT uitgewerkt. Zo wordt in het leren en groei perspectief vastgesteld wat de voorwaarden zijn voor het juist functioneren van de RvT. Hierbij kan gedacht worden aan de samenstelling van de RvT en hoe de RvT ervoor kan zorgen dat in zijn informatiebehoefte wordt voorzien. Binnen het interne processen perspectief wordt vastgesteld hoe de RvT het beste kan werken. Hierbij kan gedacht worden aan het aantal bijeenkomsten, hoe beslissingen van het management worden getoetst en de vaststelling van de beloning van de CEO. Het stakeholdersperspectief geeft weer hoe de RvT haar verantwoordelijkheden aan haar stakeholders nakomt. Dit zijn uiteindelijk de hoofddoelstellingen van de RvT. Voorbeelden zijn: het monitoren van het presteren van de organisatie of de tevredenheid van de stakeholders.

tegen elkaar afwegen. Op deze wijze kan hij een belangrijke partner zijn bij de strategische besluitvorming van de organisatie.

3.4.2 De Ondernemingsraad en de Balanced Scorecard

Zoals in hoofdstuk twee besproken kan de OR als partner worden gezien met betrekking tot corporate governance van een organisatie (Goodijk 2000). Hij heeft hierbij de verantwoordelijkheid om in het belang van de werknemers en de organisatie toe te zien op het handelen van het management. Deze rol komt voor een deel overeen met de RvT, hoewel de OR geen directe rol heeft in de beoordeling en beloning van de CEO. Volgens Goodijk kan de OR, als partner van de RvB en RvT, invloed uitoefenen op de strategische besluitvorming binnen de organisatie.

Om daadwerkelijk een rol te kunnen spelen in deze besluitvorming zal de OR over de juiste informatie moeten beschikken. Aangezien de BSC een middel is waarin de strategie van de organisatie wordt uitgewerkt in concrete doelstellingen en indicatoren kan dit op verschillende manieren van toegevoegde waarde zijn voor de OR. Onderstaande redenen zijn afgeleid van de theorie over de RvT:

o Het kan als hulpmiddel worden gebruikt om invloed uit te oefenen bij het bepalen van de strategie van de organisatie. Wanneer de OR een rol speelt binnen de vaststelling van de BSC kan zij hierbij het belang van de werknemers behartigen. Bovendien kan zij aan de vastgestelde doelstellingen binnen de BSC beoordelen of het belang van de werknemers voldoende wordt behartigd.

o Om het handelen van het management te monitoren. Door het volgen van de indicatoren kan worden nagaan of het management de benodigde maatregelen treft om vastgestelde strategische doelstellingen te behalen.

o Als controlmiddel waarbij kan worden nagegaan of het handelen van het management in overeenstemming is met de wetgeving en het belang van de verschillende stakeholders.

3.5 Conclusie

De BSC is in eerste instantie ontwikkeld voor een profit organisatie. Dit valt op te maken uit de causale relatie die door Kaplan en Norton is vastgesteld. Bij deze relatie zal elke activiteit van de organisatie een financieel resultaat tot gevolg moeten hebben. De BSC zal daarom aan de kenmerken van een ziekenhuis moeten worden aangepast. In de non-profit literatuur wordt voorgesteld om een extra perspectief toe te voegen waarin de missie van de organisatie komt te staan en minder waarde toe te kennen aan het financieel perspectief. Ook blijkt uit de praktijk dat er vaak een personeelsperspectief wordt toegevoegd aan de BSC. Dit komt voort uit het feit dat werknemers een belangrijke plaats innemen binnen deze organisaties.

Door deze wijziging in de perspectieven van de BSC is de causale relatie van Kaplan en Norton niet op dezelfde manier toepasbaar binnen een ziekenhuis. Om de strategie te kunnen uitwerken in een BSC zal er wel een relatie moeten bestaan tussen de verschillende perspectieven. Bij het opstellen van de BSC zou deze relatie omschreven kunnen worden en vervolgens zal tijdens het meten van indicatoren moeten worden nagegaan of deze beschreven relatie wel het verwachte resultaat oplevert. Mocht deze relatie anders blijken dan gedacht, dan kan de BSC hieraan worden aangepast.

Kaplan en Norton hebben de BSC geïntroduceerd als een top-down systeem. Dit past volgens (Zelman 1999) niet bij de kenmerken van een ziekenhuis. Daarom stelt hij voor een BSC in samenwerking met de verschillende afdelingen vast te stellen. Zo wordt gebruik gemaakt van de kennis die onder in de organisatie aanwezig is en kan er bovendien een gemeenschappelijke visie worden vastgesteld. Dit kan een antwoord zijn op de toenemende marktwerking binnen de zorg. Verder stelt Speckbacher (2008) voor om de belangrijkste stakeholders van de organisatie een rol te laten spelen bij het vaststellen van een BSC. Volgens hem hebben zij als eigenaren van een non-profit organisatie het recht om de missie en de uitwerking hiervan vast te stellen. Daarnaast kan de OR door middel van de BSC nagaan of het management de belangen van alle stakeholders, maar vooral de werknemers behartigt.

Wanneer de OC hier zo goed mogelijk gebruik van wil maken kan zij een extra BSC instellen die het functioneren van de OC koppelt aan de strategische doelstellingen van de organisatie. In deze BSC moeten de lange termijnvoorwaarden van de OC worden bepaald. Ook moet zijn uitgewerkt welke mogelijkheden een OC heeft om bij te dragen aan het belang van de organisatie. Daarnaast moeten de verantwoordelijkheden van de OC tegenover de stakeholders zijn bepaald. Wanneer de OC de belangen van de stakeholders goed vertegenwoordigd vertegenwoordigt zou dit uiteindelijk moeten leiden tot het behalen van de strategische doelstellingen.

4. Methodologie

Dit onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek naar het gebruik van de BSC door onderdeelcommissies. In paragraaf 4.2.1 laat zien hoe het literatuuronderzoek is uitgevoerd. Paragraaf 4.2.2 beschrijft het empirisch onderzoek.

4.1 Literatuur

Als voorbereiding op het onderzoek is veel theorie bestudeerd. De boeken van van Merchant en van der Stede dienden ter introductie tot corporate governance theorie en het gebruik van management control in non-profit organisaties. Het promotieverslag van Crom heeft mij meer geleerd over het besturen van een academisch ziekenhuis. Het boek van Niven heeft mij laten inzien hoe een BSC binnen een non-profit organisatie kan worden geïmplementeerd.

Het literatuuronderzoek is uitgevoerd door veel informatie op te zoeken in een database van wetenschappelijke artikelen die gericht zijn op economische, bedrijfskundige en medische zaken. Er is gezocht naar literatuur die direct aansluit op het onderzoeksonderwerp, zodat dit als basis kan dienen voor het uitvoeren van het empirisch onderzoek. Bovendien is gekeken naar de wetenschappelijke relevantie van de artikelen. Er is gekeken naar het aantal citaties, recentheid en het academisch tijdschrift waarin het artikel is uitgebracht.

Het hoofdstuk corporate governance is gebaseerd op een aantal belangrijke artikelen uit de governance theorie. Vanuit deze artikelen kan de positie van een OR of OC binnen een organisatie worden omschreven. Belangrijke artikelen van dit hoofdstuk gaan over stakeholder-agent theorie (Hill en Jones 1992), non profit governance (Speckbacher 2008) en een ondernemingsraad (Van den Berg 2004, Freeman en Lazear 1995 en jirjahn en Smit 2006). Voor de bespreking van het hoofdstuk over de Balanced Scorecard zijn eerst de artikelen van Kaplan en Norton bestudeerd (1992, 1996, 2001, 2004) en artikelen die kritiek leveren op de BSC van Kaplan en Norton (Norreklit 2000 en Johanson 2006). Op basis van de artikelen van Kaplan en Norton (2001), Yang e.a. (2005), Speckbacher (2003) en Greiling (2010) is vastgesteld hoe een BSC kan worden aangepast aan de eigenschappen van een non-profit organisatie. De artikelen van (Aidemark 2001, Zelman 1999) bespreken de toepassing van de BSC in (academische) ziekenhuizen. Ten slotte geven de artikelen van Kaplan en Nagel (2004) en Epstein en Roy (2007) inzicht in het gebruik van de BSC binnen corporate governance.

4.2 Empirisch onderzoek

Om de informatiebehoefte van de OC’s te kunnen vaststellen is eerst de formele informatiebehoefte van de OR bepaald. Deze formele informatiebehoefte is vanuit de Wet op Ondernemingsraden en de UMC Governancecode vastgesteld. Om vanuit de formele informatiebehoefte de informele informatiebehoefte van de OC’s van het UMCG te kunnen bepalen zijn semigestructureerde interviews gehouden met twee leden van elke OC. Deze interviews duurden ongeveer 90 minuten. Door middel van deze interviews is in beeld gebracht hoe de OC’s invulling geven aan hun taak binnen het UMCG. Daarnaast zijn door middel van een documentenonderzoek gegevens verzameld over het beleid van het UMCG en haar sectoren. De maatschappelijke jaarverslagen van 2010 en 2011 en de notulen van 2011 zijn hiervoor bestudeerd. Op basis van de informatie vanuit de interviews en de documentenanalyse is een enquête gehouden onder alle leden van de beide commissies. Met de resultaten van deze enquête is de informatiebehoefte van beide OC’s vastgesteld.

Om na te gaan of de BSC van toegevoegde waarde kan zijn voor de OC’s zijn eerst de BSC van beide sectoren van 2011 bestudeerd. Vervolgens zijn semi gestructureerde interviews gehouden met één lid van elke sector om vast te stellen wat de wensen over de BSC zijn. Deze interviews hebben ongeveer een uur in beslag genomen. Ook zijn er interviews gehouden met de controllers van beide sectoren om na te gaan welke mogelijkheden zij zien in het aanpassen van de BSC. Na het verzamelen van deze informatie kon worden vastgesteld hoe de BSC van toegevoegde waarde kan zijn voor de verschillende OC’s.

5. Informatiebehoefte Onderdeelcommissies

Introductie

Dit hoofdstuk richt zich op de informatiebehoefte van de OC’s. De informatiebehoefte is tweeledig:

 Informatiebehoefte vanuit de WOR en de UMC Governancecode. Hierna te noemen formele behoefte.

 Specifieke informatiebehoefte voor de OC’s. Hierna te noemen informele informatiebehoefte.

Paragraaf 5.1 behandeld de informatiebehoefte die voortkomt uit de WOR. In paragraaf 5.2 wordt de informatiebehoefte vanuit de UMC Governancecode onderzocht. In paragraaf 5.3 wordt de totale formele informatiebehoefte vastgesteld.

In paragraaf 5.4 wordt hiervoor gekeken naar de functie van deze OC’s en hoe zie hier invulling aan geven. In paragraaf 5.5 wordt de informele informatiebehoefte vastgesteld.

5.1 Wet op Ondernemingsraden

Wanneer gekeken wordt naar de rol die de OR heeft op het gebied van goed bestuur kan de informatiebehoefte van de OR worden bepaald. In de WOR worden de bevoegdheden van de OR besproken. Het betreft informatierecht, overlegrecht, adviesrecht, instemmingsrecht en initiatiefrecht. Daarnaast is er binnen de WOR nog een artikel opgenomen over de speciale taken van een OR.

In het informatierecht van de WOR is vastgesteld dat de OR recht heeft op alle informatie die het voor het uitoefenen van zijn taak redelijkerwijs nodig heeft (artikel 31 lid 1 WOR). Deze informatie kan zowel mondeling als schriftelijk worden verstrekt. De ondernemer moet volgens de WOR over het financieel en economisch beleid in ieder geval de volgende informatie aan de OR verstrekken:

 De kwartaal- of halfjaarverslagen. (artikel 31a lid 1 en 6)

 Het overzicht van de geplande investeringen (artikel 31a lid 6)

 De begroting (artikel 31a lid 6)

 Het jaarverslag en de jaarrekening (artikel 31a lid 2 t/m 5)

 Het meerjarenplan, ondernemingsplan of beleidsplan (artikel 31a lid 7)

Bovendien wordt er door de wetgever op gewezen dat er bij de informatie over de afgelopen periode en die over de aankomende periode extra aandacht moet zijn voor zaken die benoemd worden in artikel 25 van het adviesrecht.