De huidige Balanced Scorecard voor de Onderdeelcommissies

Deze paragraaf gaat na in hoeverre de leden van de OC’s en de controllers mogelijkheden zien om de BSC aan te passen. Het eerste deel beschrijft de wensen van de OC leden met betrekking tot de BSC. In het tweede deel van de paragraaf wordt gekeken wat de controllers als mogelijkheden en onmogelijkheden zien bij het aanpassen van de BSC. Ten slotte wordt beschreven of de BSC in de informatiebehoefte van de OC’s voorziet.

6.2.1 Verwachtingen van de OC leden over de Balanced Scorecard

De heer Schuringa van OC-C zou een aantal punten in de BSC anders willen zien. Zo zou de OC de BSC graag eerder willen ontvangen. Nu ontvangen zij de BSC ongeveer twee maanden na afloop van het kwartaal. Hierdoor kan het zijn dat de achterstanden op indicatoren al niet meer bestaan. Dat maakt het lastig om op basis van de BSC de discussie met de directie aan te gaan. Verder geeft de heer Schuringa aan dat de BSC vooral financieel gericht is. De OC vindt juist het niet financiële deel interessant. Hij zegt: “De winstmarge vergroten is geen doel op zich, wij zien

liever dat het geld wordt gebruikt om bijvoorbeeld extra mensen in te zetten. Zodat de kwaliteit van het werk wordt verhoogd en de werkdruk eventueel verlaagd kan worden.” Bovendien geeft

de heer Schuringa aan dat veel informatie cumulatief op sectorniveau is weergegeven, terwijl juist de verschillen op afdelingsniveau interessant kunnen zijn voor de OC. Want op basis van deze informatie op afdelingsniveau wordt het mogelijk om de uitwerking van een strategisch besluit te volgen waarover instemming of advies is gegeven. Ten slotte, geeft de heer Schuringa aan dat de huidige BSC vooral terugkijkt op de afgelopen periode. De leden van de OC zouden graag de plannen van de sectordirectie om de opgelopen achterstanden te laten verdwijnen nog meer in de BSC terug willen zien. Omdat dit nu niet altijd in de BSC is terug te vinden gaat de OC het gesprek aan met de sectordirectie over deze verschillen. Tijdens dit gesprek blijkt dat de financiële kennis bij de leden van de OC niet optimaal is. Dit maakt het lastig om een goede discussie te voeren. Wanneer dit in de BSC is terug te vinden, kan de OC zich hier van tevoren in verdiepen en wordt het mogelijk om de acties van de directie te monitoren. Om het gebrek aan financiële kennis te verhelpen zijn een aantal OC leden bereid zich op het gebied van financiën te laten bijscholen. Zo heeft de heer Crom in 2011 een cursus gegeven over de BSC. Hierin is onder andere een leesinstructie voor de BSC behandeld waarmee de OC de BSC kan doorgronden.

De heer Buist, van OC-E, wil de BSC gebruiken om het beleid van de sector en het UMCG kritisch te volgen. Met de huidige BSC is dit volgens hem door een aantal redenen niet goed mogelijk. Op dit momentwordt het huidige beleid niet verwerkt in de BSC. De huidige BSC is volgens hem een instrument waarmee de resultaten op een aantal vaststaande indicatoren worden gemeten, zonder dat dit een directe koppeling heeft met het huidige beleid. Bovendien is het voor de OC niet mogelijk om door middel van de BSC te achterhalen wat de verklaring is van bepaalde achterstanden op de vastgestelde indicatoren en is niet vermeld hoe deze achterstanden verholpen gaan worden. De heer Buist begrijpt goed dat het niet eenvoudig is om het beleid van de sectoren van het UMCG in een BSC te verwerken, omdat dit beleid behoorlijk complex is. Nu volgt de OC dit beleid vanuit verschillende beleidsnota’s en jaaroverzichten. Het is niet eenvoudig een totaaloverzicht van het beleid te krijgen. Verder geeft hij aan dat de OC-E het liefst het beleid uitgewerkt zou zien in een aantal korte- en langetermijndoelstellingen, die vervolgens door middel van de BSC gevolgd kunnen worden. Volgens de heer Buist zou dit niet alleen ideaal zijn voor de OC, tevens wordt het voor de directie eenvoudiger om het beleid van de sector te beoordelen en eventueel bij te sturen.

Concluderend kan worden vastgesteld dat beide sectoren voor een groot deel gelijk denken over de BSC die binnen de sectoren worden gebruikt. Zij hebben vooral dezelfde punten die zij graag anders zouden willen zien in de huidige BSC, zodat het voor hen mogelijk wordt om de BSC te kunnen gebruiken bij het kritisch volgen van het beleid van de sector. Het gaat om de volgende drie punten:

o Koppeling met het beleid. De BSC kan nu worden gezien als een prestatiemeetsysteem op basis van vaststaande prestatie-indicatoren. Hierdoor is het voor beide OC’s niet goed mogelijk om met de BSC het beleid van de sector te volgen.

o Verklaring van de resultaten. De BSC is nu voornamelijk een systeem waarmee wordt gemeten hoe goed de sector presteert op basis van een aantal indicatoren. Hierbij is niet altijd een verklaring voor ontstane verschillen aangegeven en volgt er niet altijd een prognose voor de aankomende periode. Bij eventuele achterstanden moet informatie bij de sectordirectie worden ingewonnen over deze resultaten en de te nemen stappen. Wanneer dit in de BSC komt te staan kunnen deze beleidskeuzes van de directie beter worden gevolgd.

o Tijdig ontvangen van de informatie. Beide sectoren ontvangen de BSC nu ongeveer twee maanden na afloop van het kwartaal. Hierdoor is de informatie die wordt ontvangen vaak achterhaald. En heeft het niet altijd meer nut om op basis van deze BSC de discussie aan te gaan met de directie.

6.2.2 De controllers en de Balanced Scorecard

Naast de wijzigingen die de OC leden graag in de BSC zouden zien is het van belang om vast te stellen hoe de controllers tegen een BSC aankijken en welke mogelijkheden zij zien in het aanpassen van de BSC. Daarom zijn er tevens interviews gehouden met de controllers van de sectoren.

Beide controllers zien dezelfde voordelen in een BSC. Volgens de controller van sector E, de heer Souman, kan de BSC van toevoegde waarde zijn voor een organisatie, omdat bij een BSC moet worden vastgesteld welke indicatoren voor een organisatie van belang zijn om te meten. Bij het achterhalen van de juiste indicatoren worden de strategische doelen van de organisatie zichtbaar. De BSC zou vervolgens ook aangepast moeten worden aan de veranderingen die de organisatie ondergaat. Hij ziet als groot nadeel dat de kosten om de BSC aan te passen en de indicatoren binnen de organisatie te meten erg hoog kunnen zijn. Er moet worden onderzocht of de voordelen van de BSC opwegen tegen de kosten hiervan. Een bijkomstig nadeel van een UMC is volgens hem dat wettelijk is vastgesteld dat een UMC over bepaalde indicatoren moet rapporteren. Het rapporteren van deze indicatoren kost veel tijd en geld en dat beperkt de vrijheid in het selecteren van andere indicatoren.

Balanced Scorecard sector C

Volgens de controller van sector C, mevrouw Hoek, is het beleid van de sector en het UMCG niet uitgewerkt in de BSC van sector C. Zij ziet de BSC vooral als systeem waarmee de sector verantwoording aflegt aan de RvB over de prestaties van de sector op een aantal vaststaande indicatoren. Bovendien ligt de nadruk volgens haar vooral op de financiële indicatoren. Zij zou graag willen dat er meer aandacht komt voor de andere drie perspectieven. Volgens haar zijn er al verschillende kwaliteitsgegevens voor het interne en klanten perspectief. Maar is het niet eenvoudig om deze elk kwartaal te meten, zodat ze in de BSC kunnen worden opgenomen. Bovendien worden een aantal kwaliteitsindicatoren al gerapporteerd aan de inspectie van de gezondheidszorg. Vandaar dat deze niet meer in de BSC zijn verwerkt. De controller vindt het van belang om de informatiebehoefte van de OC’s vast te stellen, zodat kan worden onderzocht in hoeverre de BSC in deze informatiebehoefte kan voorzien. Verder is er binnen het innovatie- en leerperspectief veel aandacht voor de opleiding en ontwikkeling van het personeel. Sector F

is echter verantwoordelijk voor de registratie van deze indicatoren en legt hier ook verantwoording over af aan de RvB. Daarom worden deze indicatoren niet in de BSC weergegeven.

Er is een vaststaande procedure om de BSC op te stellen, waardoor de OC’s de BSC pas erg laat ontvangen. De controller ziet op dit moment helaas geen mogelijkheid om deze BSC eerder aan de OC’s te verstrekken.

De sector rapporteert over de meeste indicatoren niet op afdelingsniveau maar op sectorniveau. Aangezien de sector op deze manier verantwoording aflegt aan de RvB. Hierdoor wordt alleen ingegaan op grote verschillen en wordt over die verschillen een prognose gegeven voor de aankomende periode. De controller geeft aan dat zij denkt dat het voor de OC’s interessanter kan zijn om geïnformeerd te worden over de verschillen op afdelingsniveau. Zo kan de OC vaststellen of er iets mis gaat binnen een afdeling, om vervolgens bij de afdelingsmanager om een verklaring te vragen en hoe de afdeling dat in de aankomende periode gaat oplossen. Vervolgens kan de OC dit proces volgen via bijvoorbeeld het afdelingsverslag.

Volgens de controller van sector C is de BSC niet eenvoudig aan te passen aan de wensen van de OC’s, omdat de BSC het middel is waarmee de sector verantwoording aflegt aan de RvB. Zij ziet een mogelijkheid om een tweede rapportage op te spellen die wel voldoet aan de eisen van de OC. Deze rapportage zou volledig in de informatiebehoefte van de OC moeten voorzien. Een groot nadeel is dat het extra tijd kost en omdat er flink bezuinigd wordt op de ondersteunende diensten is het niet duidelijk of er hier voldoende tijd voor overblijft. Desondanks kan dit volgens de controller als optie worden meegenomen. Want zij ziet de OC als belangrijke partner binnen de sector en daarom is het ook in het belang van de sector om uit te zoeken hoe de informatievoorziening aan de OC zo ingericht kan worden, dat de OC haar taak op de best mogelijke manier kan vervullen.

Balanced Scorecard sector E

Volgens de controller, de heer Souman, waren er verschillende afdelingen betrokken bij de introductie van de BSC in het UMCG. Uiteindelijk heeft de RvB na overleg met deze afdelingen de indicatoren voor de eerste BSC vastgesteld. Daardoor is de BSC wel gekoppeld aan de strategie van het UMCG. Maar omdat de BSC vervolgens niet meer is aangepast ziet de controller het nu vooral als een verantwoordingsmiddel, waarmee de sectoren verantwoording afleggen aan de RvB. De controller ziet wel mogelijkheden om de BSC weer te laten aansluiten bij het beleid van het UMCG. Hij geeft aan dat projecten als “Healthy Ageing” en “Klaar voor de Toekomst” verder uitgewerkt zouden moeten worden in de planning en control cyclus van het UMCG. Het UMCG zou concreter moeten uitwerken hoe zij invulling geeft aan deze projecten en hoe de verschillende sectoren hieraan kunnen bijdragen. Daarna kan het beleid door middel van de BSC worden gevolgd en wanneer nodig aangepast. Sector E is minder direct betrokken bij de uitwerking van deze grote strategische projecten, omdat deze sector vooral ondersteuning biedt aan de andere medische sectoren. Bovendien is de sector ook minder betrokken bij het medisch onderzoek.

De Balanced Scorecard is later ingevoerd binnen sector E. Hierdoor staat de BSC volgens de controller nog in zijn kinderschoenen. De controller heeft zich daarom de afgelopen periode vooral bezig gehouden met het stroomlijnen van de administratie, zodat op een juiste manier

aan de RvB kan worden gerapporteerd. In de aankomende periode kan worden bekeken wat binnen de sector van belang is om te meten, zodat de BSC beter kan aansluiten op het beleid van de sector.

De controller van sector E ziet ook niet veel mogelijkheden om de BSC eerder aan de OC te verstrekken. Er moet tussen de afdelingen, de stafafdeling Finance en Control en de controller veel worden afgestemd om de BSC uiteindelijk te kunnen opstellen. Vandaar dat hier veel tijd over heen gaat. Vervolgens moet de BSC aan de RvB worden verstrekt, daarna is deze BSC voor de OC’s.

In verband met de financiële situatie binnen de sector ziet de heer Souman er niets in om een aparte BSC voor de OC samen te stellen. Hij geeft aan dat wel onderzocht kan worden of de BSC kan worden aangepast, zodat deze ook de OC de benodigde informatie geeft. De BSC blijft in eerste instantie het middel waarmee de sector verantwoording aflegt aan de RvB. Deze aanpassingen zouden dit niet mogen verhinderen en bovendien zouden deze de vergelijkbaarheid tussen de verschillende sectoren niet mogen beperken. Hij stelt voor dat er elk kwartaal een gesprek met de controller en leden van de financiële commissie plaatsvindt om de BSC te bespreken. De OC kan zich dan goed voorbereiden op het gesprek met de directie en zij kan tijdens dit gesprek de benodigde informatie opvragen.

6.2.3 De Balanced Scorecard en de informatiebehoefte van de OC’s.

Omdat de BSC in de afgelopen jaren niet regelmatig is aangepast, sluit deze niet goed aan op het meerjarenbeleid van het UMCG. Binnen het innovatie- en leerperspectief, dat het beste aansluit bij het meerjarenbeleid, is vooral aandacht voor de ontwikkeling van het personeel. Dit sluit aan bij de bijzondere positie die werknemers volgens het meerjarenplan binnen het UMCG innemen⁷. De BSC voorziet op dit gebied niet in de informatiebehoefte van de OC’s. De missie en visie van het UMCG komen niet direct in de BSC naar voren en de reorganisatie op UMCG-niveau zijn door middel van de BSC niet te volgen.

Beide OC’s vinden het erg belangrijk om geïnformeerd te worden over het personeelsbeleid van de sector. Uit de enquête blijkt dat de OC’s geïnformeerd willen worden over de personeelstevredenheid en de arbeidsomstandigheden. Deze thema’s hebben geen directe indicatoren in de BSC. Binnen het intern proces perspectief wordt het personeelsverloop, het verloop in ziekteverzuim en het aantal jaargesprekken wel gemeten. Deze indicatoren worden per afdeling in de BSC weergegeven, alleen sector C rapporteert de gevoerde jaargesprekken op sectorniveau. De indicatoren personeelsverloop en ziekteverzuim hebben indirect wel te maken met de tevredenheid van het personeel. In het format staat vermeld dat voor het innovatie en leerperspectief jaarlijks de onderzoeksresultaten, de onderwijsinspanning en de opleiding van het personeel moet worden gemeten. Deze indicatoren vallen onder de verantwoordelijk van sector F, daarom wordt in beide BSC’s alleen over de opleiding gerapporteerd. Ondanks dat er op het gebied van personeelsbeleid verschillende indicatoren door middel van de huidige BSC kunnen worden gevolgd, is dit voor de OC’s onvoldoende om in haar informatiebehoefte te voorzien. Het personeel heeft bovendien geen apart perspectief in de BSC van het UMCG, terwijl veel andere non-profitganisaties wel gebruik maken van een personeelsperspectief (Greiling 2010).

7 Zie paragraaf 4.4.1

De OC’s willen binnen het algemeen beleid vooral geïnformeerd worden over de reorganisaties van de sector. Deze reorganisaties komen niet in de vier perspectieven van de BSC naar voren. In het format van de BSC van 2011 staat vermeld dat de sector halfjaarlijks aan de RvB rapporteert over de voortgang van de beleidsafspraken en voortgang en realisatie van de bezuinigingsmaatregelen. Dit wordt alleen door sector E puntsgewijs gerapporteerd. Dit is echter niet voldoende om het algemeen beleid van de sector te kunnen volgen.

Het kwaliteitsbeleid gaat over de wijze waarop de sector de kwaliteit van de zorg aan de patiënt waarborgt. De indicatoren van het kwaliteitsbeleid zijn per halfjaar terug te vinden in de BSC van de sectoren. De OC’s vinden het belangrijk om informatie over de patiënttevredenheid en patiëntveiligheid van de sector te ontvangen. Sector C rapporteert op het gebied van veiligheid over het aantal incidenten. Op het gebied van patiënttevredenheid worden de toegangs- en wachttijden weergegeven. Over de gemiddelde ligduur wordt niet gerapporteerd. De kwaliteit van de sector wordt weergegeven door kort te omschrijven wat de resultaten van de sector in het afgelopen halfjaar zijn geweest. Ook wordt verwezen naar de prestatie-indicatoren voor zichtbare zorg en IGZ, maar deze zijn helaas niet in het kwartaalverslag terug te zien. De BSC voorziet op dit gebied voor een groot deel in de informatiebehoefte van OC-C. Het zou mooi zijn als de personeelstevredenheid direct kan worden weergeven, bijvoorbeeld door over het tevredenheidsonderzoek te rapporteren. Bovendien heeft het voor de OC toegevoegde waarde om ook over de indicatoren van zichtbare zorg te rapporteren. Sector E rapporteert in 2011 minimaal over het kwaliteitsbeleid. Deze sector heeft niet direct met patiënten te maken, maar biedt ondersteuning aan de andere medische sectoren. Vandaar dat het voor de sector niet goed mogelijk is om deze indicatoren in beeld te brengen. Deze indicatoren worden in de BSC van sector E globaal omschreven door de aandachtspunten van de afdelingen op het gebied van patiëntveiligheid te vermelden. De BSC voorziet niet in de informatiebehoefte van OC-E, maar de vraag is of in deze informatiebehoefte kan worden voorzien. Want onduidelijk blijft wie de klanten van sector E zijn en welke informatie de OC hierover zou moeten ontvangen.

In de BSC van beide sectoren neemt het financieel perspectief een belangrijke plaats in. Er wordt elk kwartaal over gerapporteerd. De OC’s hechten waarde aan de informatie over de verklaring van de directie betreffende de financiële resultaten en aan een prognose voor de aankomende periode. In de BSC van sector C worden bijzonderheden betreffende de budgetten kort verklaard. Het gaat voornamelijk om budgetaanpassingen. Ook wordt er een verwachting gegeven voor bijzonderheden in de aankomende periode. Bij sector E wordt bovendien per afdeling kort verklaard hoe budgetverschillen zijn ontstaan. Voor de OC’s is deze informatie niet erg interessant, omdat het beleid van de directie hier niet uit kan worden afgeleid. Alleen wanneer er grote budgetverschillen zijn, kan de OC die directie om een verklaring vragen en eventueel het gesprek met de directie aangegaan.

6.3 Conclusie

Uit de theorie blijkt dat de BSC voor een OR de volgende voordelen zou kunnen bieden:

 De OC kan door middel van de BSC invloed uitoefenen bij de bepaling van de strategie.

 Het wordt mogelijk om het handelen van de directie te monitoren.

 Gecontroleerd kan worden of het belang van de werknemers en de overige stakeholders voldoende wordt gewaarborgd en of het UMCG handelt volgens de wet.

In dit hoofdstuk is door middel van interviews en het bestuderen van de BSC onderzocht hoe de huidige BSC van toegevoegde waarde kan zijn voor de OC’s van het UMCG. Hieronder staat vermeld of bovenstaande voordelen vanuit de theorie ook voor deze OC’s opgaan.