5. Informatiebehoefte Onderdeelcommissies
5.3 De formele informatiebehoefte
De formele informatiebehoefte bestaat uit de informatie die voortkomt uit de WOR en de UMC Governancecode. De informatiebehoefte van de WOR wordt voor het grootste deel bepaald vanuit de regelingen van het adviesrecht en instemmingsrecht en vanuit de speciale taken van een OR. Het sociale beleid van de organisatie neemt hier een belangrijke plaats in. Het gaat om bijna alle informatie over beslissingen van het bestuur met betrekking tot het personeel . Dit komt voort uit het feit dat een belangrijk deel van de functie van een OR bestaat uit het behartigen van de belangen van het personeel. Naast deze informatie over het sociale beleid gaat het nog om de volgende punten:
Het overnemen of afstoten van zeggenschap van een onderneming (adviesrecht).
Wijziging van plaats van de onderneming (adviesrecht).
Belangrijke uitbreiding of inkrimping/beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming (adviesrecht).
Belangrijke wijziging in bevoegdheden binnen de onderneming (adviesrecht). Een belangrijke investering van de onderneming (adviesrecht).
Een belang krediet dat door de onderneming wordt aangegaan of verstrekt
(adviesrecht).
Invoeren van een belangrijke technologische voorziening (adviesrecht).
Het extern verstrekken van een adviesopdracht over een regel met betrekking tot het adviesrecht.
Het groepsgewijs weven of inlenen van arbeidskrachten (adviesrecht).
Het treffen van een belangrijke maatregel in verband met het milieu (adviesrecht en speciale taken).
Verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen binnen de top van de organisatie (speciale taken).
Ook vanuit de UMC Governancecode is vastgesteld welke informatie minimaal aan de stakeholders moet worden verstrekt. De meeste punten die hierin geregeld zijn staan hierboven al vermeld. Maar de volgende informatie zou de OR in ieder geval ook moeten ontvangen:
De vaststelling of wijziging van de missie, doelstelling of grondslag van het UMC.
De systematische bewaking, beheersing of verbetering van de kwaliteit van de te
verlenen zorg en de te verrichten onderwijs-, onderzoeks-, en opleidingstaken. 5.4 De informatiebehoefte van de Onderdeelcommissies van het UMCG
Om de informatiebehoefte van de OC’s vast te stellen zijn diverse stukken van het UMCG bekeken en zijn er interviews gehouden met de leden van de twee verschillende OC’s. Uit de interviews is naar voren gekomen hoe deze OC’s hun taak binnen het UMCG invullen en welke informatiebehoefte hieruit naar voren komt. Uit deze interviews en een studie naar de interne stukken van het UMCG en de maatschappelijke jaarverslagen is een lijst met thema’s vastgesteld. Met deze lijst kan later de informatiebehoefte van de twee OC’s worden bepaald.
5.4.1 De functie van de Onderdeelcommissies
De leden van de beide OC’s verklaren dat de informatiebehoefte voortkomt uit de functie die een OC vervult. Zij zien de functie van de Onderdeelcommissie tweeledig. Ten eerste moet een OC, in het belang van zowel het personeel als de organisatie, toezien op het beleid van de sectordirectie. Dit kan worden gezien als de hoofdtaak van een OC. Beide OC’s geven aan bij het uitoefenen van deze functie in eerste instantie op te komen voor het belang van de medewerkers, maar het belang van de sector altijd mee te nemen. Ten tweede kan de OC ook een rol spelen met betrekking tot de informatievoorziening tussen het personeel en de sectordirectie. De OC ontvangt namelijk veel informatie van het personeel. De OC –leden zijn zelf werkzaam binnen de sector en als zodanig wordt er veel informatie van de overige personeelsleden ontvangen. Bijvoorbeeld over een bepaald probleem wat op een afdeling speelt. De OC kan deze informatie vervolgens delen met de het afdelingsmanagement of eventueel de sectordirectie. Dit kan positief werken voor zowel het management als het
management voelt het personeel zich binnen de organisatie begrepen. En het management kan door de OC op zaken gewezen worden, die zij zelf niet hadden kunnen constateren. Hierdoor beschikt het management over extra informatie waardoor er betere strategische beslissingen kunnen worden genomen, dit resulteert in prestatieverbetering.
De bovenstaande functieomschrijving door de leden van de OC’s komt overeen met de rol van OC’s zoals deze eerder in hoofdstuk twee is beschreven. Een OC kan worden gezien als een monitoring structure (Hill en Jones 1992), omdat OC’s eenzelfde rol kunnen spelen met betrekking tot het toezien op het beleid van sectordirectie, als de OR heeft met betrekking tot het toezien op het beleid van de RvB. De OC volgt het beleid van de sectordirecteur in eerste instantie in het belang van de medewerkers, aangezien zij volgens Speckbacher (2003) als één van de belangrijke stakeholders van de organisatie kunnen worden gezien. Maar naast het belang van de werknemers houdt de OC ook het belang van de organisatie in het oog. Op deze manier kan de OC nagaan of de sector en daarmee het UMCG handelt in het belang van haar hoofddoelstelling, of dat zij haar eigen belang nastreeft. Daarnaast kan de OC een rol spelen met betrekking tot het agentschapsprobleem tussen het management en het personeel. Immers wanneer het personeel zich binnen de organisatie begrepen voelt, dan neemt de motivatie van het personeel toe evenals hun bereidheid te werken in het belang van de organisatie. Deze voordelen komen overeen met de voordelen die Freeman en Lazear (1995) en Van den Berg (2004) hebben beschreven.
5.4.2 De Taken van de Onderdeelcommissies
Om de informatiebehoefte te kunnen omschrijven is het eerst van belang om te bespreken op welke wijze de OC invulling geeft aan haar functie. Zoals eerder in het theoriedeel is aangegeven heeft de OC dezelfde rechten en bevoegdheden als een OR met als uitzondering de mogelijkheid tot rechtsgang. De mogelijkheden die een OC heeft om een rol te spelen met betrekking tot het beleid van de sectordirectie zijn: het overlegrecht (artikel 23 WOR), het initiatiefrecht (artikel 23), adviesrecht (artikel 25 WOR) en het instemmingsrecht (artikel 27). Deze bevoegdheden bepalen voor een belangrijk deel de taken van de OC’s. Daarnaast staan in artikel 28 WOR nog speciale taken van de OR beschreven.
De leden van de OC zien het overleg als één van de belangrijkste middelen die zij hebben om een rol te kunnen spelen met betrekking tot toezien op het beleid van de sectordirectie. Zij zijn voor het overleg afhankelijk van de informatievoorziening van de sectordirectie. Ter voorbereiding op het overleg stelt de OC in samenspraak met de sectordirectie de agenda vast. De achterliggende stukken worden door de directie verstrekt. Vervolgens gaan de OC’s na of het nodig is om extra informatie in te winnen uit andere bronnen. Beide OC’s nemen bijvoorbeeld regelmatig contact op met de achterban, zodat het standpunt van de werknemers meegenomen kan worden tijdens de bespreking van bepaalde vraagstukken. Daarnaast bestaat ook de mogelijkheid om vanuit externe bronnen informatie in te winnen. Hier wordt echter niet veel gebruik van gemaakt. Uiteraard heeft de OC ook het recht om zelf met initiatieven te komen die tijdens het overleg besproken kunnen worden. Zo heeft de OC van sector C de sectordirectie het afgelopen jaar gewezen op het lage percentage gehouden jaargesprekken binnen de sector. Deze initiatieven hebben in de regel niet tot een feitelijke verandering geleid, maar toch kunnen zij van toegevoegde waarde zijn. Zaken die onder het personeel spelen kunnen door de OC aan de sectordirectie kenbaar worden gemaakt. Hierdoor wordt het zichtbaar voor het personeel dat de sectordirectie de problemen op de werkvloer serieus neemt en kan de betrokkenheid van het personeel toenemen (Freeman en Lazear 1995). Bovendien wordt het voor de directie
zichtbaar dat de OC in de sector van toegevoegde waarde kan zijn, aangezien zij het beleid van de sector kritisch volgen en met extra informatie kunnen komen.
Wanneer er zaken spelen waarover de OC adviesrecht heeft dan ontvangt de OC een schriftelijke adviesaanvraag. In het maandelijks overleg van de OC wordt vervolgens het overleg met de sectordirectie voorbereid. Hier wordt onder andere vastgesteld welke vragen aan de sectordirectie gesteld gaan worden over het te nemen advies. Na het overleg met de sectordirectie bepaalt de OC haar standpunt over deze adviesaanvraag. Het komt regelmatig voor dat beide OC’s vervolgens informatie inwinnen bij de achterban. Dit maakt het mogelijk om tot een beter oordeel te komen, bovendien kan tegelijkertijd worden nagegaan in hoeverre de voorgestelde maatregelen overeenkomen met de werkelijke situatie. Daarnaast wordt soms gebruik gemaakt van een interne expert over het onderwerp, zoals een controller of een afdelingsmanager. Verder heeft een OC de mogelijkheid om de hulp in te roepen van een externe expert. Van deze mogelijkheid maken beide OC’s zelden tot nooit gebruik. Nadat een advies is uitgebracht kan het voor de OC nog van belang zijn om na te gaan in hoeverre hier gehoor aan wordt gegeven. OC-C geeft aan dat het door tijdgebrek niet eenvoudig is om dit te controleren.
Binnen het UMCG worden besluiten die betrekking hebben op het instemmingsrecht voornamelijk door de RvB genomen. De OC’s zijn daardoor niet vaak betrokken bij een instemmingsaanvraag. Alleen bij sector E is in de afgelopen jaren een instemmingsverzoek geweest. Dat ging over een werktijdregeling binnen een afdeling. Hiervoor heeft de sector wel externe informatie ingewonnen, zodat de werktijdregeling vergeleken kon worden met die van andere organisaties.
Ook geven de OC’s invulling aan de speciale taken die voortkomen uit artikel 28 van de WOR. Een lid van OC-E vertelde dat de OC een rol zou kunnen spelen bij het controleren van de veiligheidsmaatregelen bij het werken met gevaarlijke stoffen. Daarnaast is er bij de verandering van het dienstrooster voorgesteld om de veiligheidsfactor mee te nemen. Dit voorstel is gedaan, omdat er vorig jaar een incident heeft plaatsgevonden binnen deze sector. Beide OC’s zijn verder op de hoogte van hun taak om discriminatie tegen te gaan en milieubeleid te bevorderen. Zij hebben hier niet direct invulling aan gegeven.
5.4.3 Belangrijke informatiebronnen van Onderdeelcommissies
Op dit moment werken beide OC’s voornamelijk ad hoc. Dat wil zeggen dat zij voor het uitoefenen van de belangrijkste taken afhankelijk zijn van de informatie die door de sectordirectie wordt verstrekt. OC-C geeft aan dat zij het belang zien van een transparante gesprekspartner. Daarom hebben zij veel tijd in de relatie met de directie geïnvesteerd. Op deze manier verwachten zij dat de sectordirectie eerder bereid is alle benodigde informatie te verstrekken. Volgens Goodijk (2000) is ook aangetoond dat wanneer de directie vertrouwen heeft in het functioneren van een OR zij eerder bereid is tegemoet te komen aan de eisen van een OR. Uit het interview blijkt dat de OC’s tevreden zijn over de ontvangen informatie van de directie. Desondanks zijn sommige managementrapportages vrij complex, waardoor het lastig is om deze informatie goed te kunnen interpreteren.
Aangezien de beide OC’s het erg belangrijk vinden om op te komen voor het belang van de medewerkers van de sector, proberen zij veel contact te hebben met hun achterban. Zo stellen
of ontvangen informatie van de directie overeenkomt met het beeld van de werknemers. Daarnaast geeft OC-E aan dat zij tevens inzetten op een goed contact met de achterban, zodat de werknemers eerder uit eigen initiatief naar de OC toekomen als er iets binnen de sector speelt. Zo wordt de OC eerder in het besluitvormingsproces betrokken en kan zij de directie van aanvullende informatie voorzien.
Er is een maandelijks overleg tussen de voorzitters van de OC en de voorzitter van de OR. op deze manier krijgen de OC’s een beeld van zaken die binnen andere sectoren en binnen het gehele UMCG spelen. Verder spelen beide OC’s informatie door over bijzonderheden die binnen de afdelingen plaatsvinden, omdat zij het belangrijk vinden dat ook de OR het belang van de werknemers vertegenwoordigt. OC-E geeft aan dat zij het beeld hebben dat de OR meer met deze informatie zou kunnen doen.
Beide sectoren maken regelmatig gebruik van experts binnen het UMCG. Zo gaat de OC met bepaalde vraagstukken regelmatig naar de controller of een afdelingsmanager, zodat zij zich beter in de vraagstukken kunnen verdiepen. In uitzonderlijke gevallen wordt wel eens een externe expert ingeroepen. Zo heeft OC-C bij de verkiezingscampagne de hulp van een expert ingeroepen.
Nadat de OC’s alle informatie omtrent een besluit hebben verzameld wordt het uiteindelijke oordeel bepaald. Zo worden voornamelijk die zaken behandeld die door de directie of eventueel de achterban naar voren zijn gebracht. Het nadeel hiervan kan zijn dat elke situatie afzonderlijk wordt beoordeeld en daardoor minder wordt gekeken naar het functioneren van de gehele sector en hoe de sector invulling geeft aan het meerjarenbeleid van het UMCG.
5.4.4 Enquête Onderdeelcommissies
Dit onderzoek richt zich vooral op de informatiebehoefte die voortkomt uit het toezien op het beleid van de sectordirectie. Dit beleid is uiteraard gekoppeld aan het meerjarenbeleid van het UMCG. Volgens Speckbacher (2008) is het de taak voor de OR om toe te zien of de beleidskeuzes van het management aansluiten op het belang van de medewerkers en de overige stakeholders van de organisatie. Om deze taak goed te kunnen uitvoeren is het van belang om te weten wat het hoofddoel van de organisatie is en hoe dit hoofddoel binnen de verschillende sectoren wordt uitgewerkt. Daarom is het belangrijk dat de leden van de OR en de OC’s duidelijkheid krijgen over die doelstelling en de wijze waarop de organisatie deze doelstelling tracht te realiseren. Zij zouden in ieder geval informatie moeten krijgen over het beleid en de uitwerking hiervan. Jaarlijks wordt dit UMCG-breed gerapporteerd in het maatschappelijk jaarverslag. Deze maatschappelijk jaarverslagen van de laatste jaren zijn bestudeerd om een indruk te krijgen van het beleid van het UMCG. Daarnaast zijn de notulen van het overleg tussen de sectordirectie en de OC’s bestudeerd om een beeld te krijgen van het behandelde beleid op sectorniveau. Uiteindelijk is op basis van dit onderzoek een lijst met thema’s vastgesteld die van belang kunnen zijn voor beide sectoren. Deze thema’s zijn onderverdeeld in de volgende, binnen het UMCG bruikbare, beleidsterreinen:
Meerjarenbeleid = Dit is het strategische beleid van het UMCG. Dit beleid is voor het grootste deel vastgesteld door de Raad van Bestuur.
Algemeen beleid = Dit is de uitwerking van het strategisch beleid binnen de sectoren
Kwaliteitsbeleid = Dit is het beleid dat er voor moet zorgen dat er doelmatige, patiëntgerichte en aantoonbare kwaliteit van zorg wordt geleverd.
Personeelsbeleid = Dit is het beleid gericht op arbeid en personeel dat helpt de
organisatiedoelen te verwezenlijken.
Financieel beleid = Het beleid dat gericht is op het voldoen aan de intern opgestelde
financiële eisen en de eisen van de financiers van het UMCG.
Door middel van een enquête is aan alle leden van de OC’s gevraagd om in een vijfpuntsschaal van Likert het belang van deze thema’s aan te geven. Het is niet de bedoeling om hier een uitgebreid kwantitatief onderzoek mee te doen, maar deze waardering dient als controle op het kwalitatief onderzoek. De volledige enquête is terug te vinden in bijlage 2.