6. De Balanced Scorecard van het UMCG
8.4 Beperkingen van het onderzoek
Deze scriptie heeft de volgende beperkingen:
De case studie is gericht op twee sectoren binnen één organisatie. Dit onderzoek is
daarom verkennend van aard en de conclusies kunnen zodoende niet worden gegeneraliseerd.
Het onderzoek richt zich vooral op de BSC als informatievoorziening van de OC’s. Terwijl dit slecht een klein onderdeel is van de totale informatievoorziening aan de OC’s. Hoewel een aantal van die bronnen wel kort in de scriptie zijn beschreven, is de samenhang tussen deze verschillende informatiebronnen niet onderzocht. Onderzoek naar de totale informatievoorziening wordt daarom aanbevolen.
De informatiebehoefte is vastgesteld door middel van een enquête. Ondanks dat er een
begrippenlijst bij de enquête zat ingesloten, zijn niet alle informatiethema’s door de leden van de OC begrepen. Bovendien zijn er nauwelijks extra thema’s aangedragen. Achteraf gezien was het beter geweest om meer interviews te houden met leden van de OC’s. Door middel van deze interviews zou extra informatie over de thema’s kunnen worden gegeven en naar verwachting zouden de leden eerder met informatiethema’s aankomen.
8.5 Vervolgonderzoek
Een aanbeveling voor een vervolgonderzoek is om te achterhalen hoe een OR van een ziekenhuis het beste in zijn informatiebehoefte kan worden voorzien. Waarbij de totale informatievoorziening van een OR wordt meegenomen. Een tweede aanbeveling is om te onderzoeken hoe Ondernemingsraden van verschillende organisaties gebruik maken van de BSC. Zijn er bijvoorbeeld Ondernemingsraden van publieke organisaties die een (kleine) rol hebben gespeeld bij het implementatieproces van een BSC.
Literatuurlijst
Aghion, Philippe and Jean Tirole. 1997. "Formal and Real Authority in Organizations," J. Polit. Econ., 105, pp. 1-29.
Aidemark, L-G. (2001), ‘The Meaning of Balanced Scorecards in the Health Care Organization’, Financial Accountability & Management, Vol. 17, No. 1, pp. 23–40.
Ayuso S, Arino MA, Garcia C, Roberto R Miguel A (2007). Maximizing stakeholders' interests: an empirical analysis of the stakeholderapproach to corporate governance. Working paper no. 670, IESE Business School.
Blair, M. M. 1995. Ownership and control: rethinking corporate governance for the 21st century, Washington DC: The Brookings Institution.
Dalton D.R., Daily C.M., Ellstrand A.E., Johnson J.L., 1998. Meta-analytic reviews of board composition, leadership structure, and financial performance. Strategic Management Journal 19 (3): 269-290
Epstein, M.J. and Roy, M.-J. (2003), “Measuring and improving the performance of corporate boards using the balanced scorecard”, Balanced Scorecard Report, Harvard Business
School, Boston, MA, March-April pp. 3-6.
Epstein, M.J. and Roy, M.-J. (2007), The Strategic Management of Information for Boards, Society of Management Accountants of Canada and American Institute of Certified Public Accountants (Management Accounting Guideline), Mississauga, Ontario, Canada.
Freeman, R. E. 1984. Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
Goodijk, R.: 2000, ‘Corporate governance and workers’ participation’, Corporate governance – An international Review 8: 303-310.
Greiling, D. (2010). Balanced scorecard implementation in German non-profit organisations [Electronic version]. International Journal of Productivity and Performance Management, 59 (6), 534 – 554.
Gurd, B and Gao, T (2008) “Lives in the balance: an analysis of the balanced scorecard (BSC) in healthcare organizations”, International Journal of Productivity and Performance Management; Vol.57, Iss.1, pp.6-21
Hermanson, D., y Hermanson, H. (1997). “The Balanced Scorecard as a Board Tool”. En:
Corporate Board 18: No.102. January/February. p. 17
Hill, C. W. L., & Jones, T. M. 1992. Stakeholder-agency theory. Journal of Management Stud- ies, 29: 131-154.
Inamdar, N., Kaplan, R.S. (2002). Applying The Balanced Scorecard In Healthcare Provider Organizations. Journal of Healthcare Management vol. 47:3, p. 179 – 196.
Jirjahn, Uwe and Stephen C. Smith. 2006. “What Factors Lead Management to Support or Oppose Employee Participation – With and Without Works Councils? Hypotheses and Evidence from Germany,” Industrial Relations 45, pp. 650-680.
Johanson, U., Skoog, M., Backlund, A. & Almqvist, R. (2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal. 19 (6): 842-857
R.S. Kaplan, M.E. Nagel, Improving corporate governance with the Balanced Scorecard, Directors Monthly (March 2004) 16{20.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1992. The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1): 71-79.
Kaplan, R. S. and Norton, D. P., 1996. Linking the balanced scorecard to strategy, California
Management Review, Fall, 4, 53]79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I. Accounting Horizons, 15(1), 87–104.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004), Strategy Maps, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Kerkhof, P./Winder, A.B./Klandermans, B. (2003): Instrumental and Relational Determinants of Trust in Management among Members of Works Councils. In: Personnel Review, 32 (5): 623– 637
Looise J.C., F.G.M. de Lange, Ondernemingsraden, bestuurders en besluitvorming (Works councils, managers and decision-making, ITS Nijmegen 1987
Malina, M., Nørreklit, H. and Selto, F. (2007) Relation among measures, climate of control and performance measurement models, Contemporary Accounting Research, 24(3), pp. 935982 March, J. G. and H. Simon (1958). Organizations. Wiley, New York.
Merchant, K.A., Van der Stede, W.A., 2007. Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives.Pearson Education Limited, Essex.
Miller, J. L. (2002). The board as monitor of organizational activity: The applicability of agency theory to nonprofit boards. Nonprofit Management and Leadership, 12, 429-450.
Moerland, P.W., (1997), Corporate governance: theorie en praktijk in internationaal perspectief, Financiële en Monetaire Studies, Vol. 16, nr. 1, Wolters-Noordhoff, Groningen.
Nørreklit, H. (2000) The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, 11 (1), 6588.
Nørreklit, H. (2003) The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard, Accounting, Organizations and Society, 28 (6), 591619.
Olve, N., Roy, J. and Wetter, M. (2000), Performance Driver: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, John Wiley, Chichester.
Ouchi, W. G. 1980. Markets, bureaucracies and clans. Admin. Sci. Q. 25:129-41 Roberts, J., T. Mc Nulty, et al. (2005). "Beyond agency conceptions of the work of the
non-executive director: creating accountability in the boardroom. Special Edition." British Journal of Management 16: S5-S26.
Roy, M.J. (2011), ‘‘Board information: meeting the evolving needs of corporate directors’’, Management Research Review, Vol. 34 No. 7, pp. 773-89.
Sheridan, T. and Kendall, N. (1992). Corporate Governance, An Action Plan for Profitability and Business Success, Financial Times/Pitman Publishing, London.
Speckbacher, G. (2003), “The economics of performance management in nonprofit organizations”, Nonprofit Management and Leadership, Vol. 13 No. 3, pp. 267-81.
Speckbacher, G. (2008) Nonprofit versus corporate governance: An economic approach. Nonprofit management and leadership 18 (3), 295–320.
Van den Berg,A. 2004. “The Contribution of Work Representation to Solving the Governance Structure Problem.” Journal of Management and Governance 8: 129-148.
Van den Berg, Y.K., Grift, Y., Van Witteloostuijn, A. (2011) Works councils and organizational performance. The role of top managers' and works' councils' attitudes in bad vis-a-vis good times. Journal of Labor Research 32:136–156
Vinten, G. (2001) Shareholder versus Stakeholder –Is There a Governance Dilemma? Corporate
Governance, 9, 36–47.
Williamson, O. E. The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press, 1985.
Williamson, O.E. "The Economics of Governance: Framework and Implications," Discussion Paper 153, Yale Uni- versity, New Haven, Connecticut, July 1983.
Yang, C. C., Cheng, L. Y., & Yang, C. W. (2005). A study of implementing BSC in non-profit organizations: A case study of private hospital. Human Systems Management, 24(4), 285-300. Zelman WN, Blazer D, Gower M, Bumgarner PO, Cancilla LM. Issues for academic health centers to consider before implementing a balanced-scorecard effort. AcadMed 1999; 74:1269–1277.
Bijlage 1
Toelichting agentschapstheorie
De agentschaptheorie vervult net als de transactiekostentheorie een belangrijk onderdeel binnen de neo institutionele economie. Jensen en Meckling omschrijven een agentschaprelatie als een contract waarmee één of meerdere personen (principalen) een relatie aangaat/aangaan
met een ander persoon (agent) die een aantal diensten voor zijn rekening neemt en waarbij beslissingsbevoegdheid wordt gedelegeerd naar de agent (Jensen en Meckling 1976 p.308).
Binnen deze relatie bestaat er een verschil aan informatie, risicovoorkeur en doelstelling tussen de agent en principaal, waardoor de agent niet altijd handelt in het belang van de principaal. Door deze verschillen, maar vooral door het verschil in de hoeveelheid informatie, kunnen zich de volgende vier problemen voordoen tussen de agent en de principaal:
Verborgen kenmerken (hidden charactaristics). De principaal kan niet de gehele kwaliteiten en mogelijkheden van de agent beoordelen (Eisenhardt 1989 p.61).
Verborgen intenties (hidden intentions). Wanneer het contract is afgesloten kan de
agent zich onredelijk gedragen tegenover de principaal (Goldberg 1976). Dit is
vergelijkbaar met de situatie van transactiespecifieke investeringen. Want doordat de principaal heeft geïnvesteerd in de relatie met de agent, verliest de principaal deze investeringen wanneer de agent wordt ontslagen.
Verborgen informatie (hidden information). De agent heeft informatie over exogene feiten en kan deze informatie opportunistisch gebruiken.
Verborgen actie (hidden action/moral hazard). De agent kan het laten lijken alsof hij
harder werkt dan daadwerkelijk het geval is.
Binnen de theorie zijn de volgende manieren gevonden om een oplossing te bieden voor bovenstaande problemen.
Informatiesystemen (Eisenhardt 1989). Het is waarschijnlijker dat de agent handelt in het belang van de principaal wanneer de principaal over informatie beschikt waarmee het gedrag van de agent kan worden nagegaan (Eisenhardt 1989 p. 60). Het kan hier gaan om rapportagesystemen, Raad van Bestuur/Raad van Commissarissen en
budgetteringssystemen. In de regel is alleen het monitoren van de acties van de agent niet voldoende om hem te laten handelen in het belang van de principaal. Daarom zijn er meerdere mechanismen nodig.
Prestatiebeloning (Eisenhardt 1989). Door de agent zijn beloning af te stemmen op de doelstelling van de principaal wordt het verschil in doelstellingen tussen beide partijen verkleind.
Bonding mechanismen. Wanneer de agent informatie verstrekt aan de principaal over bijvoorbeeld zijn werksnelheid geeft hij de principaal mogelijkheden om hem te straffen of te belonen wanneer het niveau afwijkend is.
Signalering. Wanneer een agent bijvoorbeeld een diploma behaalt kan hij daarmee laten
zien dat hij aan bepaalde vereisten voldoet. Hierdoor wordt het voor de principaal eenvoudiger om het niveau van de kwaliteiten van de agent te beoordelen.
Voor alle bovenstaande oplossingen geldt dat hier kosten aan verbonden zijn en dat dit ten koste gaat van de winstgevendheid van de organisatie. Dergelijke kosten kunnen in drie categorieën worden onderverdeeld.
De monitorkosten van de principaal. de bonding uitgaven van de agent.
het resterende verlies van de agentschapskosten (residual loss).
Binnen een organisatie kunnen verschillende prinicipaal-agent relaties bestaan waarbij werknemers betrokken zijn. Bijvoorbeeld tussen het management en het personeel, maar ook tussen de eigenaren van de organisatie en de Raad van Bestuur. Bij non-profit organisaties zijn er geen aandeelhouders, maar kan deze relatie beschreven worden vanuit de relatie tussen de stakeholders en de RvB. De relatie tussen stakeholders en het hoger management van de organisatie wordt door Hill (1992) de stakeholder-agency theorie genoemd.
Bijlage 2
Enquête over de informatiebehoefte van de onderdeelcommissie.
Op dit moment ben ik bezig met een onderzoek naar de toevoegde waarde van het gebruik van de Balanced Scorecard voor twee onderdeelcommissies van het UMCG. Om deze toegevoegde waarde van de Balanced Scorecard te bepalen is het van belang om eerst de informatiebehoefte van de twee OC’s vast te stellen. Aan de hand van de Wet op de OndernemingsRaden, de UMCG Governancecode en stukken van het UMCG heb ik een lijst met thema’s opgesteld die hiervoor van belang kunnen zijn. Aan u de vraag om deze lijst in te vullen, zodat u in het vervolg zo optimaal mogelijk gebruik kan gaan maken van de Balanced Scorecard.
Op de volgende pagina staat een lijst met thema’s vermeld. De bedoeling is dat u aankruist of u de benoemde thema’s zeer onbelangrijk (1), onbelangrijk (2), neutraal (3) belangrijk (4) of zeer belangrijk (5) vindt. De lijst met thema’s is onderverdeeld in de volgende beleidsterreinen:
Meerjarenbeleid = Dit is het strategische beleid van het UMCG. Dit beleid is voor het
grootste deel vastgesteld door de Raad van Bestuur.
Algemeen beleid = Dit is de uitwerking van het strategisch beleid binnen de sectoren en afdelingen binnen het UMCG.
Kwaliteitsbeleid = Dit is het beleid dat er voor moet zorgen dat er doelmatige, patiëntgerichte en aantoonbare kwaliteit van zorg wordt geleverd.
Personeelsbeleid = Dit is het beleid gericht op arbeid en personeel dat helpt de organisatiedoelen te verwezenlijken.
Financieel beleid = Het beleid dat gericht is op het voldoen aan de intern opgestelde financiële eisen en de eisen van de financiers van het UMCG.
Achter in dit document is bovendien een begrippenlijst verwerkt waarin extra informatie wordt gegeven over die thema’s die voor verwarring kunnen zorgen. Ik adviseer u deze thema’s door te nemen wanneer er voor u een onduidelijkheid bestaat over het thema.
Thema's Waardering 1 2 3 4 5 Me erj aren be lei d Missie/visie Reorganisatie Samenstelling RvB/RvT Wijziging cao Zorgaanbod Samenwerking/overname/verplaatsing van werkzaamheden A lg em ee n be l. Wetenschappelijke productie + kwaliteit
Bestuurlijke structuur Reorganisatie Milieubeleid K wa lit ei ts b el ei d Informatiebeleid Audits Aantal patiënten Incidenten en calamiteiten Patiëntveiligheid Patiënttevredenheid
Prestatie indicatoren IGZ & VWS
P ers on e el s b el ei d Personeelsverloop Aanname- en ontslagbeleid Ziekteverzuim Jaargesprekken
Ontwikkeling van personeel
Bescherming persoonsgegevens Personeelstevredenheid Diversiteitsbeleid Arbeidsomstandigheden F ina nc iee l Resultaat Verklaring resultaat Prognose Investeringen Financiering
Over welke thema’s die binnen de sector spelen en die niet in de lijst vermeld staan zou u informatie willen ontvangen?
1.
2.
3.
4.
Begrippenlijst Meerjarenbeleid
Missie/visie
Vanuit de RvB wordt de langetermijnstrategie van het UMCG vastgesteld. Healthy ageing speelt op dit moment een belangrijke rol. Deze termijnstrategie moet uiteindelijk in de sectoren en afdelingen van het UMCG worden uitgewerkt. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Reorganisatie
Binnen het UMCG zijn de afgelopen jaren verschillende reorganisaties geweest. Met deze reorganisaties probeert het UMCG onder andere de bezuinigingen van VWS en IGZ op te vangen. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Samenstelling van RvB en RvT
Binnen de RvB en Rvt kunnen nieuwe bestuurders worden aangenomen of er kan een wijziging komen in de samenstelling van deze raden. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Wijziging cao
Alle arbeidsafspraken die in de top van het UMCG worden vastgesteld of aangepast. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Zorgaanbod
Het UMCG heeft zich in de afgelopen jaren meer gericht op topreferente zorg, complexe zorg en complexe patiënten. De informatie over het zorgaanbod gaat over deze
veranderingen in de samenstelling van het zorgaanbod. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Samenwerking/overname/verplaatsing van werkzaamheden
Door de veranderingen in het zorgaanbod moet het UMCG samenwerkingsverbanden aangaan of werkzaamheden zelfs helemaal verplaatsen. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Algemeen beleid
Wetenschappelijke productie en kwaliteit
Voor de onderzoekers van het UMCG zijn concrete doestellingen vastgesteld die de
Bestuurlijke structuur
Binnen de sector kan sprake zijn van aanstelling van nieuwe personen binnen de
sectordirectie of van een wijziging in de bevoegdheden. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Reorganisatie
De sector heeft de afgelopen jaar een aantal keer moeten reorganiseren om uitvoering te geven aan het beleid van het UMCG? Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Milieubeleid
Binnen het milieubeleid van het UMCG spelen zaken als afval, straling, gas, water en licht een belangrijke rol. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Kwaliteitsbeleid
Informatiebeleid
Binnen het UMCG wordt veel aandacht besteed aan de manier waarop met belangrijke informatie over patiënten of procedures wordt omgegaan? Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Audits
Binnen de sector worden verschillende audits gehouden die de kwaliteit van de zorg moeten waarborgen. Hoe belangrijk vindt u de informatie over deze audits?
Aantal patiënten
Hoe belangrijk is het, voor u als OC-lid, om informatie te ontvangen over het aantal patiënten en het verloop hierin?
Incidenten en calamiteiten
In hoeverre is het voor u van belang om informatie te ontvangen over incidenten en calamiteiten binnen de sector?
Patiëntveiligheid
Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport heeft een tiental punten vastgesteld waarmee een UMCG de veiligheid binnen een ziekenhuis moet waarborgen. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
De tevredenheid van de patiënten komt onder andere naar voren door het
tevredenheidonderzoek en de klachten die worden ontvangen. Hoe belangrijk is deze informatie voor u?
Prestatie-indicatoren IGZ & VWS
Door middel van de vastgestelde prestatie-indicatoren van IGZ & VWS kan de kwaliteit van de zorg van het UMCG beoordeeld worden. Hoe belangrijk is deze informatie voor u? Personeelsbeleid
Personeelsverloop
In hoeverre vindt u het belangrijk om informatie te ontvangen over het personeelsverloop binnen de sector?
Aanname- en ontslagbeleid
Hoe belangrijk vindt u informatie over het aanname- en ontslagbeleid binnen uw sector?
Ziekteverzuim
Hoe belangrijk vindt u de informatie over de hoogte en de aanpak van het ziekteverzuim binnen uw sector?
Jaargesprekken
In hoeverre vindt u het belangrijk om informatie te ontvangen over het aantal jaargesprekken en de aanpak hiervan binnen uw sector?
Ontwikkeling van personeel
Hoe belangrijk vindt u de informatie over de trainingen en de informatie over de beoordeling van de medewerkers binnen uw sector?
Bescherming van persoonsgegevens
Hoe belangrijk vindt u het om die informatie te ontvangen waarmee het mogelijk wordt om na te gaan of de persoonsgegevens van het personeel binnen de sector zijn gewaarborgd?
Personeelstevredenheid
De personeelstevredenheid komt onder andere naar voren vanuit het
personeelstevredenheid onderzoek en het aantal klachten. Hoe belangrijk vindt u deze informatie?
Door middel van een diversiteitsbeleid wordt het voor een organisatie mogelijk om zo optimaal mogelijk gebruik te maken van de diverse personeelssamenstelling. Gedacht kan worden aan etnische achtergrond, leeftijd of geslacht. Hoe belangrijk is informatie hierover voor u?
Arbeidsomstandigheden
Hoe belangrijk vindt u het om die informatie te ontvangen waardoor het voor u mogelijk wordt om de arbeidsomstandigheden binnen de sector te kunnen nagaan?
Financieel beleid
Resultaat
Hoe belangrijk vindt u het om informatie te ontvangen over financiële resultaten van de sector?
Verklaring resultaat
Hoe belangrijk vindt u de verklaring van de sectordirectie over de geconstateerde financiële verschillen?
Prognose
Hoe belangrijk vindt u de uitgesproken verwachting van de sectordirectie over het financiële resultaat?
Investeringen
Hoe belangrijk vindt u de informatie over de investeringen die binnen de sector zijn gedaan?
Financiering
Met ingang van 2012 is de financiering van de gezondheidszorg gewijzigd en zijn DOT en prestatiebekostiging ingevoerd? Ook de interne financiering is daarop ingesteld. Hoe belangrijk vindt u het om de informatie te ontvangen waarmee het mogelijk wordt om de financiering van de sector te kunnen nagaan?
Bijlage 4
Reflectie op onderzoek
De opdracht binnen de medezeggenschap van UMCG sprak mij direct erg aan, omdat ik graag meer te weten wilde komen over het besturen van een ziekenhuis. Een OM&C-student zal vaak vanuit het management of vanuit een staffunctie te maken kunnen krijgen met de medezeggenschap. Ik vond het daarom interessant om een studie te doen vanuit het oogpunt van de medezeggenschap. Wanneer ik hier later in mijn carrière mee te maken krijg, wordt het eenvoudiger voor mij om de uitgangspunten van deze partij te begrijpen en bovendien de toegevoegde waarde hiervan te zien en te benutten. Bovendien dacht ik met de kennis, opgedaan tijdens mijn studie, de medezeggenschap te kunnen assisteren bij het optimaliseren van het gebruik van een managementsysteem als de Balanced Scorecard (BSC). Uiteindelijk was mijn doel om voor de Onderdeelcommissies in beeld te brengen hoe zij de BSC zo kunnen gebruiken dat het voor hen mogelijk wordt een nog grotere bijdrage te leveren aan het volbrengen van de doelstellingen van het UMCG.
Als ik terugkijk op deze opdracht ben ik deels tevreden met de bijdrage die ik hierin heb kunnen leveren. Mijn scriptie geeft de toegevoegde waarde die een BSC voor Onderdeelcommissies kan hebben aan en laat tevens zien hoe de BSC kan worden aangepast om er zo optimaal mogelijk gebruik van te maken. Ik heb de werkwijze van de OC’s bovendien vertaald in een BSC. Voor de leden die langer werkzaam zijn binnen een OC zal dit vooral een bevestiging zijn van de wijze waarop zij het functioneren binnen een OC zien, maar voor nieuwe leden kan dit een hulpmiddel zijn om beter inzichtelijk te krijgen hoe een OC functioneert. Het wordt voor hen eenvoudiger om binnen een OC werkzaam te zijn.
Tijdens het uitvoeren van mijn opdracht is gebleken dat ik vooral individueel werk. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar achteraf gezien kan ik stellen dat, wanneer ik meer had samengewerkt met mijn scriptiebegeleider de heer van Zoggel, hij beter op de hoogte zou zijn van mijn vorderingen en ik meer gebruik had kunnen maken van zijn kennis over de