6. De Balanced Scorecard van het UMCG
7.2 Overige adviezen
Omdat de huidige BSC als verantwoordingsmiddel dient tussen de sector en de RvB is de vraag in hoeverre bovenstaande adviezen worden meegenomen. Voor de uitvoering van deze adviezen is vaak ook de bereidheid van Finance en Control nodig. Hieronder zijn twee adviezen beschreven die binnen de sector kunnen worden uitgevoerd.
7.2.1 Een Balanced Scorecard voor de Onderdeelcommissies
Uit de theorie blijkt dat de directie eerder bereid is om mee te werken aan de eisen van een OC als zij hier de toegevoegde waarde van ziet (Goodijk 2000). In dit verslag is beschreven hoe beide OC’s invulling geven aan hun functie. Het advies is een aparte BSC voor de OC in te stellen (Epstein en Roy 2003, Kaplan en Nagel 2005). Een voorbeeld hiervan is weergegeven in bijlage 5. Deze kan eventueel door de OC worden aangepast. De bedoeling van deze BSC is om voor de OC in beeld te brengen hoe zij van waarde kunnen zijn binnen de organisatie. Zo kan zij haar eigen functioneren blijven beoordelen en zo goed mogelijk aan de doelstelling van de organisatie bijdragen. Dit zorgt er tegelijkertijd voor dat de directie eerder bereid is aan de eisen van de OC tegemoet te komen.
7.2.2 Een eigen Balanced Scorecard voor de sector
Wanneer het niet mogelijk is om de huidige BSC aan te passen aan de sector, is het advies een tweede BSC voor de sector in het leven te roepen. Deze BSC dient minder alsverantwoordingsmiddel, maar vooral als strategisch managementmiddel. Een lid van OC-E
hoofdpunten uit te werken en dat dit door middel van een BSC kan worden gevolgd. Volgens de controller van sector E zou de strategie van de sector eerst verder moeten worden uitgewerkt. Hier kan de BSC een rol in spelen (Voelker e.a. 2001). De sectordirectie kan het beleid van de sector verder ontwikkelen door de discussie met managers en de OC aan te gaan. Vervolgens zou dit beleid aan de werknemers van de sector moeten worden gecommuniceerd. Hierdoor wordt het voor de werknemers zichtbaar hoe zij hieraan kunnen bijdragen. Na het vaststellen van de BSC kunnen de indicatoren halfjaarlijks elk half jaar worden gevolgd.
8. Conclusie
In het vorige hoofdstuk zijn de adviezen beschreven die aan het UMCG zijn gegeven, om de OC’s zo optimaal mogelijk van de BSC gebruik te laten maken. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de probleemstelling en de bijbehorende deelvragen. Tot slot wordt ingegaan op de beperkingen van het onderzoek en worden er suggesties gegeven voor een vervolgonderzoek. 8.1 Conclusies van het onderzoek
De doelstelling van het onderzoek was om vast te stellen hoe een BSC de OC’s van die informatie kan voorzien, waarmee het voor de OC’s mogelijk wordt om hun taak naar behoren uit te voeren. Bij deze doelstelling is de volgende probleemstelling geformuleerd: “Hoe kunnen
de OC’s van het UMCG zo optimaal mogelijk gebruik maken van de Balanced Scorecard?” 8.1.1 Theorie
Eerst is door middel van de theorie nagegaan hoe de BSC van toegevoegde waarde kan zijn voor Onderdeelcommissies. Om daar een antwoord op te krijgen zijn de volgende twee deelvragen opgesteld:
- Wat is de taak van een OC binnen een Universitair Medisch Centrum? - Hoe zou een OC van een UMC gebruik kunnen maken van een BSC?
De taak van een OC kan worden omgeschreven vanuit de corporate governance theorie. Een OC ziet toe op het handelen van de sectordirectie. Dat betekent dat een OC vooral te maken heeft met de tactische invulling van het meerjarenbeleid binnen een sector. De taken van een OC zijn:
Het monitoren en beoordelen van de strategie binnen een sector.
Het beoordelen van belangrijke financiële beslissingen.
Het toezien op het beleid van de sectordirectie.
Ondersteuning bieden aan de sectordirectie.
Om goed te kunnen toezien op het handelen van de directie is informatie nodig waarmee de OC het beleid van de sector kan volgen. Zij is in de aanlevering van deze informatie voor een belangrijk deel afhankelijk van de sectordirectie. Wanneer de OC aan deze directie kan laten zien dat zij van toegevoegde waarde is, is deze directie eerder bereid aan de wensen van de OC tegemoet te komen (Jirhahn en Smit 2006).
Er is niet eerder onderzoek gedaan naar de BSC als informatievoorziening voor een OR of een OC. Eerst is bepaald hoe de BSC aan de eigenschappen van een UMC kan worden aangepast. Aangezien een UMC een non-profit organisatie is, blijkt dat het financieel perspectief een minder belangrijke plaats inneemt. In plaats van een zo goed mogelijk financieel resultaat, zou
deze BSC meer aandacht voor werknemers, omdat zij binnen het ziekenhuis een belangrijke rol vervullen. Er wordt een personeelsperspectief toegevoegd of het klantenperspectief wordt gewijzigd in een stakeholdersperspectief. Zelman (1999) stelt voor om de Balanced Scorecard binnen een UMC decentraal te implementeren. Zo wordt gebruik gemaakt van de kennis die bij de sectoren aanwezig is en door middel van samenwerking kan er bovendien een gemeenschappelijke visie worden ontwikkeld. Volgens Speckbacher (2008) zouden belangrijke stakeholders of de vertegenwoordigers van de stakeholders een rol kunnen spelen bij de vaststelling van deze visie. De OC kan als vertegenwoordiger van de werknemers van de sector een rol spelen bij de vaststelling van de visie en vervolgens bij de vaststelling van de BSC. Hierna kan de OC de BSC gebruiken om het handelen van de directie te monitoren. Bovendien kan de OC door middel van de BSC nagaan of de directie de belangen van alle stakeholders, maar vooral de werknemers behartigt.
8.1.2 Onderzoek bij het UMCG
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende praktische deelvragen opgesteld: - Wat is de informatiebehoefte van de OC’s van het UMCG?
- Hoe wordt binnen het UMCG gebruik gemaakt van de huidige BSC? - Welke mogelijkheden biedt de huidige BSC voor de OC’s van het UMCG?
- Welke adviezen kunnen worden gegeven om de BSC zo goed mogelijk bruikbaar te maken voor de OC’s van het UMCG?
Om de informatiebehoefte van de OC’s te kunnen bepalen is eerst de formele informatiebehoefte vastgesteld. Dit is de informatiebehoefte van de OR vanuit de WOR en UMC Governancecode. Het blijkt dat de informatiebehoefte van een OR voor een groot deel bestaat uit informatie over het sociaal beleid, adviesrecht (artikel 25) en special taken van de WOR (artikel 28). Door middel van interviews en een enquête is de informatiebehoefte van beide OC’s bepaald. Deze informatiebehoefte komt voor een groot deel overeen met de formele informatiebehoefte, zo is informatie over het adviesrecht en het personeelsbeleid het allerbelangrijkst. Het financieel beleid daarentegen wordt als minst belangrijk ervaren. Het verschil tussen beide OC’s is dat OC-E duidelijk minder waarde hecht aan het kwaliteitsbeleid. De reden daarvoor is dat OC-E ondersteuning biedt aan de andere medische sectoren, hierdoor is het niet eenvoudig te bepalen wie de klanten van deze sector zijn.
Omdat de BSC in samenwerking tussen de afdelingen en de RVB binnen het UMCG zijn intreden heeft gedaan, sloot de BSC goed aan op het beleid van het UMCG. Omdat de BSC niet regelmatig is aangepast aan de veranderingen die het UMCG heeft ondergaan, is de BSC nu vooral een verantwoordingsmiddel van de sector aan de RvB.
De OC’s kunnen door middel van de huidige BSC vaststellen hoe de sector presteert op een aantal vaststaande indicatoren. Wanneer blijkt dat een sector op een bepaalde indicator onder presteert, kan de OC het gesprek aangaan met de sectordirectie. Zo is het mogelijk om het beleid van de directie te monitoren en tijdens het gesprek met de directie op te komen voor de belangen van de werknemers en de overige stakeholders van de organisatie. Uit de BSC is helaas
niet goed op te maken of de directie voldoende aandacht besteedt aan de belangen van de werknemers en overige stakeholders. De BSC heeft ook niet als hulpmiddel kunnen dienen om invloed uit te oefenen op de strategiebepaling van de sector. De OC’s zijn namelijk bij de vaststelling van de BSC niet betrokken geweest.
Zoals hierboven is beschreven biedt de huidige BSC niet alle mogelijkheden voor de OC’s. In hoofdstuk 6 zijn adviezen gegeven die ervoor moeten zorgen dat de BSC wel in deze mogelijkheden voorziet. Deze adviezen worden hieronder nog even kort aangestipt:
Meer nadruk op de niet financiële perspectieven.
Het klantenperspectief wijzigen in een stakeholdersperspectief. Het beleid van het UMCG concreter uitwerken.
De Balanced Scorecard meer aanpassen aan de eigenschappen van de sector. Het jaarlijks herzien van de Balanced Scorecard.
Een aparte Balanced Scorecard voor de onderdeelcommissies.
Een aparte Balanced Scorecard voor de sector gericht op het sectorbeleid. 8.2 Conclusies toepasbaar buiten het onderzoeksobject
Tijdens mijn onderzoek heb ik gezien dat ook andere UMC’s gebruik maken van de BSC. Wanneer een BSC al binnen de organisatie wordt gebruikt kan deze ook voor toegevoegde waarde zijn voor Ondernemingsraden of Onderdeelcommissies van een UMC, mits deze aansluit op het beleid van het UMC. Omdat het beleid van elk UMC anders is, zijn de overige adviezen niet direct toepasbaar op de andere UMC’s.
De verschillende sectoren van het UMCG maken gebruik van het format van Finance en Control om de BSC van de sector op te stellen. Daarom zijn de adviezen die gegeven zijn over deze huidige BSC ook toepasbaar op de andere OC’s van het UMCG en de OR.