Het invoeren van de Balanced Scorecard bestaat uit de constructieprocedure en het implementeren in de organisatie. Het doel van de constructieprocedure is te zorgen dat overeenstemming wordt bereikt over de visie, de strategie en de doelstellingen van de organisatie. Het model voor gedragsverandering begint met de fase ‘unfreezing’. In deze fase moeten werknemers bewust worden gemaakt van de veranderingen en kan het vormen van een netwerk zorgen voor overeenstemming. De constructieprocedure van de Balanced Scorecard komt overeen met de vier stappen van netwerkvorming uit het model voor gedragsverandering. De eerste stap van netwerkvorming is het construeren van het probleem. In de constructieprocedure komt deze stap overeen met het kiezen van de juiste organisatorische eenheid, waarbij de Balanced Scorecard als proefprogramma zal worden gebruikt. De scorecard-architect en zijn team zal informatie verzamelen over de visie van de organisatie en doelstellingen van de bedrijfseenheden. Bij het construeren van het probleem is
het van belang dat overeenstemming bereikt wordt over de reden waarom een Balanced Scorecard ingevoerd moet worden. De reden maakt onderdeel uit van de doelstelling om de gehele organisatie in een nieuwe strategische richting te krijgen. Het verschil tussen het model voor gedragsverandering en het implementatieproces van de Balanced Scorecard op dit punt is dat bij de constructieprocedure van de Balanced Scorecard de initiatiefnemer een persoon uit het topmanagement is. Bij het model voor gedragsverandering kan iedereen uit de organisatie het netwerk vormen en dus initiatiefnemer zijn. Het invoeren van de Balanced Scorecard gebeurt door een top-down benadering, waardoor werknemers nauwelijks betrokken worden bij het formuleren van problemen en het bedenken van oplossingen. De basis van het netwerk bestaat bij de constructie van de Balanced Scorecard uit de directie, de scorecard-architect en zijn team. Ideeën van wernemers over de te volgen strategie en eventuele marktontwikkelingen worden niet meegenomen in het construeren van de Balanced Scorecard. Het is echter maar de vraag of er overeenstemming tussen werknemers en directie bereikt zal worden over de strategische richting van de organisatie, wanneer er geen werknemers betrokken worden bij het construeren van het probleem. Het gaat hier namelijk om een tweede orde verandering, waarbij de Balanced Scorecard min of meer wordt opgelegd aan de werknemers. Weerstand kan bij werknemers ontstaan, omdat ze de Balanced Scorecard niet zien als iets van hen zelf en omdat het nieuwe systeem botst met de bestaande instituties.
Bij de tweede stap ‘interessement’ en de derde stap ‘enrolment’ van netwerkvorming moet interesse worden gewekt van medestanders voor het invoeren van de Balanced Scorecard en zij krijgen rollen toebedeeld van het netwerk. In de constructieprocedure zal, nadat er overeenstemming is bereikt over de doelstellingen, een scorecard-architect informatie verzamelen over de bedrijfseenheden en de visie van het moederbedrijf. Deze informatie zal worden gebruikt om te overleggen met de directeuren van de verschillende bedrijfseenheden. Het doel van dit overleg met de afdelingsmanagers is om hen te overtuigen van het nut van de Balanced Scorecard en om hun interesse te wekken voor de Balanced Scorecard. Dit komt overeen met de tweede stap van netwerkvorming uit het model voor gedragsverandering. De derde stap van netwerkvorming komt in de constructieprocedure naar voren in de zin dat de directieleden en middel management in verschillende subteams worden ingedeeld. De directieleden en middel management krijgen rollen toebedeeld binnen deze subteams om uiteindelijk hun doelstellingen en prestatie-indicatoren van de bedrijfseenheden te presenteren. Zij worden hierdoor onderdeel van het netwerk. Veranderingprogramma’s worden gebruikt om verschillende bedrijfseenheden in de gewenste strategische richting te
krijgen, waarbij de chefstaf de belangrijke taak heeft om te zorgen dat rol en identiteit van managers overeen komen. In deze fasen van netwerkvorming kan zich het probleem voordoen dat het middel management rollen van het netwerk toebedeeld krijgen die niet overeen komen met hun identiteit. Hierdoor zullen zij niet gemotiveerd raken om de Balanced Scorecard te construeren en in te voeren. De scorecard van de organisatie wordt namelijk als ‘mal’ gebruikt voor de ontwikkeling van de scorecards van de bedrijfseenheden. Alle bedrijfseenheden worden op dezelfde manier benaderd, waardoor weinig afstemming is over rollen en identiteit. De organisatie loopt het risico dat het middel management niet gemotiveerd is en zij zullen zich ook niet bij het project betrokken voelen. Werknemers worden in deze stappen van het implementatieproces nog helemaal niet betrokken en ook bij hen zullen de rollen en identiteiten overeen moeten komen willen zij gemotiveerd raken.
De laatste stap van netwerkvorming is het mobiliseren van de gehele organisatie. In de constructieprocedure wordt dit aangegeven door een nieuw team dat wordt samengesteld, bestaande uit de leiders van de subteams. Dit team ontwikkelt een plan om de Balanced Scorecard in te voeren, nadat de evaluaties van de scorecards van de bedrijfseenheden zijn afgerond en de visie van de organisatie verder is verfijnd. In het implementatieplan wordt onder andere aangegeven hoe iedereen in de organisatie op de hoogte gesteld moet worden over de aankomende veranderingen. Het model voor gedragsverandering geeft aan dat de kans op een succesvolle invoering van de Balanced Scorecard wordt vergroot wanneer het netwerk zo lang mogelijk in stand blijft. In het implementatieplan komt niet naar voren in hoeverre de rollen die de scorecard-architect, chefstaf, directie en middel management toebedeeld hebben gekregen in stand blijven nadat het implementatieplan is afgerond. Volgens het model voor gedragsverandering moet het netwerk ook ambassadeurs inzetten om de werknemers voor te bereiden op de veranderingen. Deze rol wordt alleen vervuld door de scorecard-voorlichter, die verantwoordelijk is om werknemers vertrouwd te maken met de Balanced Scorecard. Daarbij wordt vanuit gegaan dat de werknemers het nut zullen inzien van de veranderingen en dat ze bereid zijn om zich hiervoor in te zetten. Dit is nog maar de vraag aangezien de nieuwe strategie vereist dat nieuwe normen en waarden en nieuwe manier van werken moet worden geaccepteerd. Dit kan zorgen voor een botsing met de bestaande instituties. Zoals aangegeven is paragraaf 4.7 moet voor een institutionele verandering het oude systeem buitenspel worden gezet om ervoor te zorgen dat werknemers niet terug vallen op hun bestaande scripts. Het implementatieplan geeft niet aan hoe omgegaan moet worden met het huidige managementsysteem dat in gebruik is door de werknemers.
Vervolgens schrijft het model voor gedragsverandering voor dat mensen bewust moeten worden gemaakt door gebruik te maken van een ‘trigger’. Deze ‘trigger’ moet ervoor zorgen dat de gehele organisatie bewust wordt van de veranderingen en dat werknemers worden aangezet tot het gebruik van de Balanced Scorecard als nieuw systeem. Het implementatieproces van de Balanced Scorecard maakt geen gebruik van een ‘trigger’ om duidelijk te maken dat veranderingen worden doorgevoerd. Uit bijlage 1 blijkt dat de Balanced Scorecard door de gehele organisatie gecommuniceerd wordt, als de managementteams vertrouwd zijn geraakt met de Balanced Scorecard. Het implementatieproces van de Balanced Scorecard blijft onduidelijk op welke manier en wanneer de organisatie de werknemers volledig bewust moeten maken.
Bewustwording creëren bij werknemers voor de veranderingen is de laatste stap in de fase ‘unfreezing’. Het bewust maken van werknemers zorgt ervoor dat ze openstaan voor signalen. In het model voor gedragsverandering is van belang dat na de bewustwording het netwerk de nieuwe regels aan de werknemers aanreikt. In het implementatieproces van de Balanced Scorecard is niet aangegeven hoe en wanneer de werknemers bewust gemaakt worden, waardoor het ook niet duidelijk is wanneer de nieuwe regels aangereikt moeten worden.
De eerste stap in de fase ‘change’ in het model voor gedragsverandering is dat werknemers bewust moeten handelen met de nieuwe regels. Het is daarom van belang dat na de bewustwording de nieuwe regels worden aangereikt aan de werknemers. Het is in deze stap van bewust handelen belangrijk dat de werknemers voorlichting en trainingen krijgen over hoe ze de nieuwe regels moeten interpreteren. In het implementatieproces van Kaplan en Norton worden de werknemers door de scorecard-voorlichter vertrouwd gemaakt met de Balanced Scorecard. Zij geven echter niet duidelijk aan in welke fase van het implementatieproces training en voorlichting vooral gewenst zijn.
De volgende stappen in de fase ‘change’ is het vormen en reproduceren van nieuwe scripts bij werknemers. Dit gebeurt wanneer zij de bewuste handelingen met de nieuwe regels herhaaldelijk uitvoeren. Het implementatieproces van de Balanced Scorecard geeft geen specifieke richtlijnen voor het aanpassen van de scripts bij werknemers. Door de herhaling van regels in trainingen en voorlichting zullen werknemers de nieuw gevormde scripts reproduceren. Het ontbreken van deze herhaling zorgt ervoor dat de organisatie niet weet wanneer de werknemers de juiste scripts zullen oproepen in de nieuwe situatie. Dit kan ervoor
zorgen dat de laatste fase ‘refreezing’ plaatsvindt, terwijl de werknemers niet de juiste scripts hebben gevormd.
In de laatste fase ‘refreezing’ van het model voor gedragsverandering wordt aangegeven, dat stabiliteit en regelmaat voor een organisatie belangrijk is om goed te functioneren. Het is hierbij van belang, zoals eerder aangegeven in deze paragraaf, dat het netwerk ook na de invoering van de Balanced Scorecard in stand wordt gehouden. Het is bij Kaplan en Norton onduidelijk hoe de functies van de ambassadeurs na de implementatie worden ingevuld. De rollen van de architect, de chefstaf en de voorlichter beperken zich tot het construeren en integreren van de Balanced Scorecard in de managementprocessen. Het implementatieproces geeft aan dat de laatste stappen van het proces telkens herhaald moeten worden. Het gaat hier om het actualiseren van de doelstellingen voor elke meting, het evalueren van de maandelijkse resultaten en het uitvoeren van de jaarlijkse strategische evaluatie. De personen die deze stappen uitvoeren zijn de directie van de organisatie en de managers van de bedrijfseenheden. Het implementatieproces van de Balanced Scorecard is onduidelijk over de betrokkenheid van werknemers bij de evaluaties.
Het invoeren van de Balanced Scorecard zorgt dat werknemers weerstand kunnen geven, doordat de veranderingen persoonlijke gevolgen voor hen hebben. Uit bovenstaande analyse is gebleken dat het implementatieproces van de Balanced Scorecard op een aantal punten een andere invulling geeft dan het model voor gedragsverandering. Het model voor gedragsverandering heeft als uitgangspunt dat het gedrag van werknemers kan worden aangepast wanneer veranderingen zich voordoen en dat het vormen van een netwerk ervoor kan zorgen dat werknemers betrokken worden, waardoor de kans op verzet zal verminderen. Het implementatieproces maakt geen duidelijk onderscheid tussen de drie fasen zoals beschreven in het model voor verandering. Op basis van deze constateringen kunnen verbeteringen en aanvullingen op het implementatieproces van de Balanced Scorecard worden gegeven.