In figuur 6 is een model voor gedragsverandering opgesteld op basis van de verschillende gedragstheorieën. Door gebruik te maken van het model kan het gedrag van individuen gestuurd worden in de gewenste richting en kan gekeken worden hoe de vorming van nieuwe scripts onderdeel worden van de instituties. Hierdoor zal weerstand minder invloed hebben op het implementatieproces van een managementaccountingsysteem. In deze paragraaf zal een uitleg worden gegeven over hoe het model geïnterpreteerd moet worden.
Figuur 6: Model voor gedragsverandering
Het model bestaat uit drie opeenvolgende fasen die door Lewin (1952) en Schein (1985) worden onderscheiden in hun model van organisatieverandering. De eerste is ‘unfreezing’.
Netwerkvorming 1. Construeren probleem 2. ‘Interessement’ 3. ‘Enrolment’ 4. Mobiliseren Reproduceren van nieuwe scripts Trigger Nieuwe regels Bewustwording van de veranderingen Vorming van nieuwe scripts Nieuwe routines GewensteHandelingen Instituties Tijd Bewuste handelingen I: Unfreezing II: Change III: Refreezing
Daarmee wordt bedoeld dat het gedrag binnen organisaties ontdooid moet worden, voordat een verandering (fase II: change) kan worden doorgevoerd. Wanneer het nieuwe gedrag routine is geworden kan het gewenste gedrag in de derde fase bevroren worden (‘refreezing’). De beschreven gedragstheorieën uit hoofdstuk 4 worden gebruikt om invulling te geven aan deze drie fasen. De drie fasen zijn aflopend weergegeven, omdat het op deze manier optisch mooier overkomt en heeft verder geen betekenis.
De eerste fase staat in het teken van het zorgen voor bewustwording bij mensen in de organisatie over de veranderingen die zullen plaatsvinden. Deze bewustwording kan gecreëerd worden door het vormen van een netwerk. Het formuleren van een probleem door de initiatiefnemer is de eerste stap in de vorming van het netwerk. Medestanders moeten zich vinden in de oplossingen die voor het probleem worden aangedragen. De initiatiefnemer en de medestander vormen de basis van het netwerk en zullen het netwerk verder moeten uitbreiden. ‘Interessement’ en ‘enrollment’ zijn de termen die gebruikt worden om de interesse van andere actoren te wekken en te bepalen hoe de toedeling van de rollen in het netwerk plaatsvindt. Komt deze rol overeen met de identiteit van het individu, dan zorgt dit ervoor dat het individu gemotiveerd raakt en overtuigd is van het nut van de verandering waardoor hij zich aansluit bij het netwerk. Het belang van de vorming van een netwerk is dat de veranderingen een breder draagvlak krijgen en dat de individuen in het netwerk hun eigen schema’s aanpassen. Wanneer de oplossingen voor het probleem zijn uitgewerkt en de rollen zijn verdeeld, moeten de andere individuen binnen de organisatie worden geïnformeerd over de veranderingen, de mobilisatiefase. Het netwerk moet een duidelijk plan presenteren waarin de nieuwe regels zijn opgesteld. In deze fase moet ook worden bedacht hoe de organisatie individuen bewust kunnen maken van de veranderingen. Een ‘trigger’ kan hiervoor zorgen. Er zijn verschillende mogelijkheden om een ‘trigger’ uit te voeren. In paragraaf 4.3.1 is aangegeven dat cues herkenbare structuren zijn die een groep kunnen aanzetten tot het aanroepen van routines en individuen tot scripts. ‘Trigger’ en cues worden hier door elkaar gebruikt en hebben nagenoeg dezelfde betekenis. Het netwerk moet ervoor zorgen dat er geen relatie meer is tussen cues en bestaande scripts of dat bepaalde cues niet meer relevant zijn. Het is van belang dat het oude systeem buitenspel wordt gezet. Hierdoor worden door het oude systeem geen cues meer opgeroepen, waardoor individuen niet terug kunnen vallen op hun bestaande scripts. Door het schokeffect van de ‘trigger’ zullen individuen bewust worden van de situatie, waardoor ze op zoek gaan naar nieuwe bruikbare scripts. De individuen staan op dit moment open voor signalen zoals aangegeven in paragraaf 4.3. Meteen na de
bewustwordingsfase moet het netwerk klaar staan om de regels van het nieuwe systeem aan anderen uit de organisatie aan te reiken. De individuen zullen hierdoor betekenis geven aan deze nieuwe ervaring.
Het gevolg is deze individuen bewust zullen handelen door gebruik te maken van de nieuwe regels. Dit is de eerste stap van de fase ‘change’, waarin de veranderingen daadwerkelijk bij individuen plaats zullen vinden. Het netwerk heeft ambassadeurs ingezet om individuen voor te bereiden op de veranderingen. De kans op weerstand tegen het gebruik van de nieuwe regels zal door het inzetten van de ambassadeurs zijn verminderd aangezien individuen indirect of direct te maken hebben gehad met de voorbereiding van de verandering. Het is steeds van belang het netwerk in stand te houden aangezien niet alle individuen meteen na de invoering van de veranderingen de gewenste handelingen uitvoeren. Het doel is om de bewuste handelingen overeen te laten komen met de gewenste handelingen die nodig zijn om het nieuwe systeem goed te laten functioneren. Het netwerk moet daarom zorgen dat individuen training en voorlichting krijgen in het toepassen van het nieuwe systeem en dat de nieuwe regels worden herhaald. Door het volgen van de nieuwe regels en omdat de individuen weten dat de oude scripts niet meer toereikend zijn, zullen zij nieuwe scripts vormen. De nieuwe scripts zullen worden gereproduceerd aangezien de oude scripts niet meer bruikbaar zijn. De gestippelde pijl van het reproduceren van scripts naar routines in figuur 6 vormt de overgang van individuen naar groepen. Want wat scripts zijn voor individuen, zijn routines voor groepen.
In de laatste fase wordt het gewenste gedrag bevroren. Deze fase komt overeen met het raamwerk van Burns en Scapens (2000). Het beschrijft hoe de organisatie door de werking van instituties, gewenste handelingen, nieuwe regels en routines weer stabiliteit en regelmaat krijgt in de organisatie na de invoering van het nieuwe systeem. De nieuwe regels en routines uiten zich in de handelingen van de individuen. Deze handelingen zijn gewenst wanneer ze overeenkomen met het gedrag dat het nieuwe systeem voor ogen heeft. Dit kan zowel bewust als onbewust handelen zijn. Door het herhalen van de nieuwe routines worden ze onderdeel van de bestaande instituties. Zoals aangegeven in paragraaf 4.5 is het bij een revolutionaire verandering van belang dat de instituties van de organisatie veranderen. Door een verandering volgens bovenstaand model door te voeren wordt voorkomen dat de bestaande instituties worden uitgedaagd en zal de weerstand tegen de invoering van een nieuw managementaccountingsysteem verminderen.
Hoofdstuk 5: Analyse
In dit hoofdstuk zal het model voor gedragsverandering uit figuur 6 worden geïntegreerd in het implementatieproces van de Balanced Scorecard. In paragraaf 5.1 zal elk omlijnd vakje uit het model voor gedragsverandering onderzocht worden op welke elementen overeenkomen met het implementatieproces, zoals opgesteld door de bedenkers van de Balanced Scorecard. Hierbij zullen ook verschillen tussen het model voor gedragsverandering en het implementatieproces worden benoemd. Daarnaast zal worden vermeld wanneer bepaalde elementen uit het model voor gedragsverandering helemaal niet voor komt in het implementatieproces. Ook zullen in deze paragraaf eventuele problemen worden geschetst. In paragraaf 5.2 zal op basis van deze problemen verbeteringen van en aanvullingen op het implementatieproces van de Balanced Scorecard worden aangedragen. Het doel hierbij is dat deze verbeteringen en aanvullingen ervoor zullen zorgen dat de weerstand bij werknemers zal verminderen. Het probleem van de Balanced Scorecard is namelijk dat bij ongeveer 70% van grote organisaties de implementatie niet slaagt. Het doel van de Balanced Scorecard is om de strategie van de organisatie te vertalen naar operationele doelstellingen voor werknemers die daardoor de gewenste handelingen zullen verrichten. Met gewenste handelingen wordt bedoeld dat het gedrag van werknemers in lijn is met de strategie zoals de organisatie die voor ogen heeft. Het model voor gedragsverandering kan helpen om werknemers de gewenste handelingen te laten verrichten.