De eerste stap van het aangepaste implementatieproces, weergegeven in bijlage 2, is het uitvoeren van een ‘entry review’ en het verduidelijken van de visie van de organisatie. In de constructieprocedure moet er duidelijkheid en overeenstemming komen over de visie en strategische richting van de organisatie. Om een goed inzicht te krijgen in de huidige situatie van de organisatie kan worden gekozen om een ‘entry review’ in te voeren. Lewy en DuMée (1998) zien dit als een middel om de kans op slagen van de veranderingen te vergroten. Informatie over de inhoud, opzet en eventuele tekortkomingen van het huidige systeem kan een reden geven waarom de Balanced Scorecard ontwikkeld moet worden. Door het invoeren van een ‘entry review’ kan de visie van de organisatie duidelijker worden beschreven. Het probleem dat kan ontstaan door het niet betrekken van de werknemers bij het construeren van het probleem kan verholpen worden door de basis van het netwerk niet beperkt te houden tot het hoger management. Ook werknemers moeten zich kunnen aansluiten bij de basis van het netwerk. Deze betrokkenheid van werknemers zorgt ervoor dat het concept van de Balanced Scorecard gaat leven in de organisatie en een breder draagvlak krijgt in de organisatie doordat de werknemers de Balanced Scorecard zien als iets eigens. Dit betekent ook dat het topmanagement moet openstaan voor ideeën van werknemers en deze moeten meenemen in de strategievormingsfase. Wanneer een verandering wordt aangedragen door werknemers zullen zij gemotiveerd zijn om de verandering door te voeren. Dit is anders dan dat werknemers door de voorlichtingsprogramma’s gemotiveerd zouden moeten raken tot het geven van feedbackinformatie waaruit kan worden opgemaakt of de strategie haalbaar is of niet. Wanneer de top van de organisatie duidelijk laat zien dat de informatie van werknemers wordt meegenomen in de besluitvorming zorgt dit voor intrinsieke motivatie (Nørrklit, 2000).
Nadat de uitkomst van de ‘entry review’ heeft bijgedragen aan het verduidelijken van de visie van de organisatie is het van belang voor stap 2a van het aangepaste implementatieproces om deze uitkomst duidelijk te communiceren naar de gehele organisatie. Vooral het nut van de veranderingen zal andere werknemers overtuigen om zich bij het netwerk aan te sluiten. Door duidelijk en helder het nut van de veranderingen aan de organisatie te communiceren zal bij werknemers de interesse worden gewekt. Daarbij is een belangrijke taak weggelegd voor de chefstaf. Bij het ontwikkelen van de scorecards voor de bedrijfseenheden, stap 2b van het implementatieproces, worden alle bedrijfseenheden, afdelingen, groepen en individuen op dezelfde manier benaderd, waardoor afstemming van rol en identiteit moeilijker kan worden.
De ‘entry review’ geeft een duidelijk beeld over waar de kans op weerstand in de organisatie het grootst zal zijn. Deze informatie kan de chefstaf helpen, zodat hij bepaalde afdelingen of individuen meer aandacht kan geven door bijvoorbeeld persoonlijke voorlichting of extra training om eventuele angsten weg te nemen. Een betere afstemming van rollen en identiteit zorgt voor gemotiveerde acties bij werknemers en zij zullen zich dan aansluiten bij het netwerk als medestander van de invoering van de Balanced Scorecard. Daarnaast moet de chefstaf zorgen dat de scorecard van de organisatie, die als ‘mal’ wordt gebruikt voor de scorecard van de bedrijfseenheden, zo wordt aangepast voor de bedrijfseenheden dat de managers en werknemers zich hierin kunnen vinden, maar dat de scorecard van de bedrijfseenheden wel in lijn staan met de strategie van de organisatie. Deze chefstaf moet er dus voor zorgen dat de rollen en de identiteiten van de individuen in de bedrijfseenheden overeenkomen. Bij het lanceren van de veranderingsprogramma’s, stap 3b, zal meer de nadruk gelegd moeten worden op het afstemmen van rol en identiteit. De managers en werknemers zullen zich sneller aansluiten bij het netwerk. Zij hebben hun schema’s aangepast waardoor weerstand minder van invloed zal zijn. Omdat deze fase essentieel is voor het slagen van het implementatieproces is het aan te raden dat de chefstaf hierbij ondersteund wordt door de scorecard-voorlichter. Daarbij is het aan te raden dat zowel de chefstaf als de scorecard-voorlichter wordt bijgestaan door een afdeling ‘Voorlichting’. Deze afdeling zal zich niet alleen moeten beperken tot de veranderingsprogramma’s, maar ook de trainingen en voorlichting op zich moeten nemen.
In de stappen 4, 5 en 6 van het aangepaste implementatieproces wordt de constructie van de Balanced Scorecard afgerond met het opstellen van een implementatieplan. Het implementatieplan moet niet beperkt blijven tot hoe de Balanced Scorecard door de gehele organisatie wordt gecommuniceerd. Het implementatieplan moet aangegeven wat de invulling van de rollen van de scorecard-architect, chefstaf, scorecard-voorlichter, directie en het middel management is tijdens het daadwerkelijk invoeren van de Balanced Scorecard in de organisatie. Zij kunnen als ambassadeurs fungeren om de gehele organisatie te overtuigen van het nut van de veranderingen. Een andere aanvulling op het implementatieplan is het toevoegen van een beschrijving over hoe de werknemers om moeten gaan met het huidige informatiesysteem. Dit moet voorkomen dat een botsing ontstaat tussen de oude en nieuwe manier van werken.
In het implementatieproces uit bijlage 1 wordt geen duidelijk begin van veranderingen aangegeven. In stap 7a van het aangepaste implementatieproces wordt aangeraden om een duidelijke start aan te geven, door bijvoorbeeld een éénmalig uniek evenement of actie te organiseren. Dit beginpunt moet ervoor zorgen dat het voor de gehele organisatie duidelijk is dat de veranderingen worden doorgevoerd. Maar om bij werknemers de ‘mentale trouw’ aan de manier van werken te veranderen, moeten zij worden ontkoppeld van de cues van het oude systeem. De boodschap die een evenement of actie moet afgeven is dat het oude systeem niet meer toereikend is en dat de Balanced Scorecard ter vervanging komt. Dit betekent dat de voorbereiding van de veranderingen is afgerond en dat het duidelijk is dat er een begin wordt gemaakt met de veranderingsfase. Door een evenement of actie te gebruiken als ‘trigger’ wordt een duidelijk signaal afgegeven dat veranderingen worden doorgevoerd en dat het voor het netwerk duidelijk is dat zij klaar moeten staan om de regels aan werknemers aan te reiken (stap 7b uit bijlage 2). De basis van het netwerk moet ervoor zorgen dat in de beginfase van de invoering van de Balanced Scorecard extra ondersteuning wordt gegeven aan werknemers.
Stap 8 van het aangepaste implementatieproces is van belang omdat duidelijk wordt gemaakt dat juist op dit moment training en voorlichting voor werknemers gewenst is. De trainingen zorgen ervoor dat de werknemers (herhaaldelijk) bewust handelen met de nieuwe regels. Zij zullen hierdoor nieuwe scripts vormen en deze oproepen in de nieuwe situatie. De scorecard-voorlichter en de afdeling ‘Voorlichting’ moeten zorgen dat ze duidelijk overzicht hebben van de werknemers die het moeilijk vinden om zich aan te passen aan de nieuwe manier van werken. Aan deze werknemers zullen gerichte trainingen en voorlichting moeten worden gegeven. De trainingen en voorlichtingsprogramma’s moeten net zo lang duren totdat elke werknemer het juiste script heeft gevormd.
Na de invoering van de Balanced Scorecard moet stabiliteit en regelmaat terug in de organisatie komen. De stappen 9, 10a, 10b, 11 en 12 van het aangepaste implementatieproces beschrijven de herhaling van het actualiseren van de doelstellingen en het evalueren van de processen, zodat de Balanced Scorecard vast onderdeel wordt van het managementproces. Hierbij is het belangrijk dat de rollen van de scorecard-architect, de chefstaf en de voorlichter niet beperkt blijven tot het construeren van de Balanced Scorecard en het integreren ervan in de managementprocessen. Ook na de invoering moeten deze rollen blijven bestaan om ervoor te zorgen dat de bewuste handelingen overeenkomen met de gewenste handelingen. De ambassadeursfunctie die deze personen hebben, moeten ervoor zorgen dat werknemers niet
terugvallen in oude routines. De ambassadeurs zijn verspreid door de hele organisatie en kunnen daardoor eventuele problemen vroegtijdig identificeren, zodat aanpassingen aan de regels gemaakt kunnen worden of voorlichting gegeven kan worden om de werknemers weer in de gewenste richting te krijgen. Het is daarom aan te bevelen om naast financiële en strategische evaluaties ook persoonlijke evaluaties uit te voeren. Deze persoonlijke evaluaties dragen bij aan het identificeren van problemen en zorgen voor het verbeteren van de leer- en groeiperspectief en het leveren van feedbackinformatie voor de top van de organisatie dat gebruikt kan worden voor de strategievorming. Het in stand houden van deze rollen zorgt dan voor stabiliteit en regelmaat.
Hoofdstuk 6: Conclusie
In het vorige hoofdstuk zijn tekortkomingen in het implementatieproces van de Balanced Scorecard geconstateerd, waaruit voorstellen tot aanpassing van het proces zijn gedaan op basis van de gedragstheorieën. Hiermee kan in paragraaf 6.1 antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag. Daarna zal in paragraaf 6.2 aangegeven worden welke beperkingen dit onderzoek heeft. Vervolgens zal in paragraaf 6.3 worden afgesloten met het doen van suggesties voor verder onderzoek.