Bijlage 1: De Balanced Scorecard (Kaplan 1992)
Traditionele prestatie meetsystemen richtten zich vaak alleen op de financiële variabelen, zoals omzet of ROI (return on investment). Het voordeel van deze variabelen is dat ze gemakkelijk te meten zijn en over een langere termijn een goede indicator zijn voor het succes van het bedrijf.
Veel werknemers en managers zitten er alleen niet zo lang en vaak worden ze op korte termijn op hun prestaties beoordeeld. Het is mogelijk dat ze beslissingen gaan maken die op korte termijn gunstige effecten geven en daarmee hun eigen voordeel doen, maar op langere termijn kan dit voor de organisatie desastreus zijn.
Een voorbeeld hiervan is wanneer er niet meer geïnvesteerd wordt in opleidingen voor het personeel. Op korte termijn kan dit een grote kostenbesparing met zich meebrengen en de financiële cijfers positief beïnvloeden. Op langere termijn zal de organisatie echter achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie omdat het personeel minder goed functioneert dan het zou kunnen. Hierdoor zal het uiteindelijke lange termijn effect van deze beslissing negatief zijn.
Om deze problemen op te kunnen lossen stelden Kaplan en Norton de balanced scorecard voor.
Dit meetinstrument kijkt niet alleen naar het financiële perspectief, maar ook naar overige perspectieven die voor de organisatie van belang zijn. De vier perspectieven zijn: financieel, interne processen, klanten en leren en groeien. Zie Figuur 1.
Figuur 1: De balanced scorecard van Kaplan en Norton
Volgens Kaplan en Norton zijn deze vier perspectieven van cruciaal belang voor een organisatie om te kunnen excelleren. Het doel van het instrument is om in elk van de perspectieven een aantal kritieke succesfactoren te definiëren die ervoor zorgen dat het bedrijf in dat perspectief vooruit zal gaan. Voor elke KSF worden één of meerdere meetbare KPI’s gedefinieerd. Door hier doelen te stellen en eventueel bonussen te verbinden aan het behalen van deze doelen kunnen managers en werknemers gestimuleerd worden om de waarde van de KPI te verhogen en daarmee het doel van de kritieke succesfactor te behalen.
van strategie, via KSF’s naar KPI’s vormt de balanced scorecard een link tussen de strategie van een bedrijf en de operationele werkzaamheden.
De balanced scorecard is de operationele uitwerking van de strategie van het bedrijf. De verschillende perspectieven hangen met elkaar samen. Dit kan als volgt geïllustreerd worden:
Het uiteindelijke doel van de meeste organisaties is winst behalen. Dit bevindt zich in het financiële perspectief. Om winst te behalen is het nodig dat er omzet gegenereerd wordt. Deze omzet moet bij klanten vandaan komen. Klanten nemen producten af die geproduceerd worden in het bedrijf en hiervoor is het nodig dat de kwaliteit van de producten goed is. Daarnaast moeten de kosten niet te hoog zijn omdat anders de winst klein of negatief zal zijn. Als laatste is het nodig dat de organisatie evolueert en zich aanpast aan nieuwe omstandigheden. Als de organisatie achterblijft op zijn concurrentie, dan zal dit ten koste gaan van de omzet en uiteindelijk de winst. De overige perspectieven zijn strategisch aan het financiële perspectief gekoppeld.
Om de strategie verder te operationaliseren, tot op het procesniveau, dient op elk managementniveau de kritieke succesfactor naar een andere KPI geoperationaliseerd te worden die op dat niveau meetbaar is. Op hoger niveau kan geëist worden dat de doorlooptijd van een product niet langer dan een dag mag zijn. Managers op lager niveau breken deze KPI op in verschillende handelingen en wachttijden die niet te lang mogen zijn. Zij stellen dan weer de teamleiders hiervoor verantwoordelijk. De details zijn op het hogere niveau niet van belang, maar door te sturen op deze variabele en het opbreken van de KPI en verschillende mensen voor deelgebieden van de KPI verantwoordelijk te stellen, is een manager in staat om zijn afdeling te beheersen aan de hand van de strategie van het hogere management.
De balanced scorecard kan in een business intelligence systeem geoperationaliseerd worden door de waarden die door een KPI gemeten moeten worden, uit bronsystemen te verzamelen en deze over de tijd te meten. Al de verschillende KPI’s kunnen gecombineerd worden tot een balanced scorecard die op een dashboard gepresenteerd wordt aan de gebruiker. Deze kan de verschillende KPI’s aanklikken en verder in het bedrijf inzoomen om eventuele afwijkingen te kunnen achterhalen.
Wanneer er een dashboard gemaakt wordt op basis van de balanced scorecard is het van belang dat het monitoringsysteem al ontworpen is voordat er wordt begonnen aan de bouw van het business intelligence systeem. Omdat de balanced scorecard volledig om de strategie draait die een organisatie wil voeren is het niet mogelijk om een balanced scorecard te ontwerpen als hulpmiddel van het business intelligence systeem. Dit zou inhouden dat de ontwerpers van het business intelligence systeem de strategie van het bedrijf moeten gaan bepalen. Het invoeren van een business intelligence systeem kan wel aanzet geven tot het nadenken over een management control systeem en eventuele invoering van de balanced scorecard, maar het is van belang dat dit gebeurt vanuit het bedrijfskundige perspectief en niet vanuit het technische perspectief. Er wordt dan te veel gekeken naar wat mogelijk is, zonder rekening te houden met verdere gevolgen van invoering van het systeem in een organisatie.
Bijlage 2: Het INK-Managementmodel (INK 2005)
Het INK-managementmodel is het tweede managementmodel dat in Nederland veel toegepast wordt binnen bedrijven. Waar het bij de balanced scorecard vooral om het opstellen en operationaliseren van een strategie gaat, probeert het INK-managementmodel het functioneren van een bedrijf te verbeteren. Zij tracht dit te bereiken met de zogenaamde PDCA cyclus. Dit staat voor ‘Plan, do, check, act’. Het is de bedoeling dat dit plaatsvindt in de organisatie als geheel, maar ook in alle deelgebieden. Het gaat hierbij om het opstellen van een beleid (plan), dit uit te voeren en te meten (do), de gemeten resultaten vergelijken met de opgestelde doelen (check) en eventueel aan de hand van de uitkomsten een aanpassing in het beleid door te voeren (act). Strategie is daarbij slechts een onderdeel van het model, niet de hoofdfocus.
Figuur 2: Het INK-Managementmodel (INK 2005)
Het model (Figuur 2) is opgedeeld in negen aandachtsgebieden. Onder organisatie vallen de gebieden die zich in de organisatie bevinden en die verbeterd kunnen worden. Onder resultaat worden de acties van de organisatie meetbaar gemaakt. Via verbeteren en vernieuwen wordt de organisatie aangepast met als doel de resultaten te verbeteren. Er is hier dus sprake van de PDCA cyclus. Hier volgt een korte beschrijving van elk aandachtsgebied:
Resultaten
• Bestuur en financiers: Hier wordt gekeken in hoeverre de organisatie financieel succesvol is en of het in staat is geweest zijn strategische doelen te bereiken.
• Klanten en leveranciers: Het oordeel van klanten over de kwaliteit van producten is van doorslaggevend belang voor het succes van een organisatie. Ook een goede samenwerking met klanten en leveranciers bevordert het succes.
• Medewerkers: Mensen zijn van cruciaal belang voor het functioneren van de organisatie. Omdat de medewerkers ook stakeholders zijn, zijn deze ook in de resultaten opgenomen. Het is belangrijk dat de medewerkers tevreden zijn en de mogelijkheid krijgen zich binnen de organisatie te kunnen ontplooien.
• Maatschappij: De organisatie is onderdeel van een groter geheel. Ook de omgeving heeft belangen. Het is belangrijk aan het milieu te denken, de regels van de overheid te respecteren en een positieve publieke opinie in stand te houden.
De organisatie
• Management van processen: Dit is het grootste aandachtsgebied. Het omvat de primaire processen van de organisatie. Korte termijn planning is hier ook een onderdeel van. Als het primaire proces niet goed verloopt zullen de producten te veel kosten of een te lage kwaliteit hebben.
• Strategie en beleid: Duidelijke visie en doelstellingen zijn belangrijk om mensen binnen de organisatie richting te geven. Met een goede strategie is het mogelijk veranderingen te anticiperen en te benutten. Zonder een goede strategie of beleid is het niet mogelijk dat een organisatie excelleert.
• Management van medewerkers: Medewerkers zijn er niet alleen als onderdeel van het resultaat, maar ook als onderdeel van de organisatie die gemanaged moet worden. Een goed personeelsbeleid zorgt ervoor dat de goede mensen op de goede plek zitten en dat deze tevreden zijn met hun werkgever.
• Management van middelen: Hulpmiddelen zijn onmisbaar in elke organisatie. Het gaat hier om technologie zoals machines of ICT, of om materialen en gebouwen.
Middelen zijn duur in het onderhoud en een goed gebruik van de juiste middelen zorgt voor een succesvolle bedrijfsvoering.
• Leiderschap: Een organisatie moet daadkrachtig zijn en stappen durven te nemen. Het gaat hierbij niet alleen om het hoger management. Op elk niveau van het bedrijf is het belangrijk dat mensen verantwoordelijkheden durven nemen en daarmee andere mensen kunnen inspireren.
Naast de verschillende aandachtsgebieden onderscheidt het model ook verschillende fasen van ontwikkeling waarin een organisatie zich kan bevinden. Een bedrijf kan zich op elk van de 9 gebieden in één van deze fasen bevinden:
• Fase 1, Activiteit georiënteerd: Een onderneming streeft er naar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Er is geen proces waarmee gewerkt wordt, dit wordt voor elke situatie adhoc bepaald.
• Fase 2, Proces georiënteerd: De organisatie heeft een proces gedefinieerd en taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk vastgesteld. Het proces wordt beheerst met prestatie-indicatoren. Wanneer afwijkingen worden geconstateerd dan worden de processen verbeterd.
• Fase 3, Systeem georiënteerd: Er wordt overal in de organisatie gewerkt aan verbetering van de gehele organisatie. De PDCA-cylcus wordt daarbij toegepast om de processen te verbeteren. Er wordt geprobeerd problemen te voorkomen in plaats van deze bij de klant te moeten verhelpen.
• Fase 4, Keten georiënteerd: De organisatie ziet zichzelf nu als speler in de waardeketen en probeert de taken zo af te stemmen met partners dat er een maximale toegevoegde waarde wordt behaald. Er worden koppelingen gelegd tussen de besturingssystemen en de organisaties innoveren veel.
• Fase 5, Transformatie georiënteerd: De organisatie wil nu tot de top behoren. Op basis van een lange termijn visie is het nodig nieuwe activiteiten op te starten en bedrijfsonderdelen die minder goed presteren af te stoten. De organisatie zal zich aan moeten passen aan deze nieuwe omstandigheden.
Via een standaard onderzoek in de vorm van een vragenlijst die verkrijgbaar is bij het INK instituut, is het mogelijk om de positie van een organisatie te bepalen binnen deze fases. Per
deelgebied wordt onderzocht in welke ontwikkelingsfase het bedrijf zich bevindt. Doelstelling van het INK-model is om ervoor te zorgen dat organisaties zich verder ontwikkelen op de gebieden waar achterstand is. Zo ontstaat een gelijkmatige groei van fase naar fase.
Het INK model wordt lang niet alleen gebruikt voor prestatiemetingen, maar dit is wel een mogelijke toepassing. Voor de aandachtsgebieden worden kritieke succesfactoren opgesteld die van belang zijn om het deelgebied naar een volgende fase van ontwikkeling te brengen (Stramar Management Partners). Aan deze succesfactoren worden prestatie-indicatoren gekoppeld om zo het resultaat te kunnen meten. Dit resultaat wordt gebruikt om de organisatie te verbeteren en nieuwe plannen op te stellen. Op deze manier worden de KPI’s gebruikt in de PDCA-cyclus om doelstellingen te kunnen zetten, deze te meten en te controleren.
Bijlage 3: Het DBC-GGZ Datamodel
Inleiding
Dit model is ontwikkeld door de DBC-GGZ projectgroep en dient als referentie voor ICT ontwikkelaars. Het DBC model dient in de eigen ICT programmatuur opgenomen zijn, maar mag verder uitgebreid worden om een koppeling met de rest van de programmatuur te bewerkstelligen.
Figuur 3: Het DBC-GGZ registratiemodel Patiënt
De patiënten tabel bevat gegevens over de patiënt. Vanuit het ICT registratiemodel is alleen patiëntnummer, postcode, geslacht en geboortedatum verplicht om te registreren, maar dit kan per registratiepakket uitgebreid worden. Wanneer er meer gegevens bekend zijn is het makkelijker om demografische analyses uit te voeren op de DBC dataset. De patiënt is gekoppeld aan een instelling en kan een aantal zorgtrajecten hebben.
Instelling
Indien de applicatie binnen meerdere instellingen gebruikt wordt dan wordt in deze tabel onderscheid gemaakt in welke instelling de patiënt geregistreerd staat.
Zorgtraject
Het zorgtraject is geïntroduceerd om DBC’s die logisch op elkaar volgen aan elkaar te kunnen relateren. Bij het openen van een initiële DBC wordt er altijd een zorgtraject aangemaakt.
Volgen er vervolg DBC’s na sluiting van de eerste DBC dan worden deze aan het zorgtraject toegevoegd. De DBC’s binnen een zorgtraject mogen elkaar dus niet in tijd overlappen. Het is wel mogelijk dat een patiënt maximaal drie parallelle zorgtrajecten heeft, wanneer deze voor meerdere ongerelateerde diagnoses behandeld wordt. Het zorgtraject bevat een begin en een einddatum om aan te geven wanneer het gelopen heeft en is gekoppeld aan één patiënt en bevat één of meerdere DBC’s.
DBC
De DBC tabel bevat de daadwerkelijke Diagnose Behandeling Combinaties. Via de zorgtrajecten zijn ze aan de patiënt gekoppeld. Elke DBC kent een startdatum en een einddatum en vormt het middelpunt van tabellen waarin de diagnose en de behandeling wordt geregistreerd. De DBC tabel is gekoppeld aan diverse tabellen die de inhoud van de DBC beschrijven. In het overzicht zijn de typeringen boven de DBC geplaatst en alle activiteiten eronder.
Zorgtype
Het zorgtype typeert het proces rond de behandeling en wordt tijdens het openen van de DBC vastgesteld. Bij een initiële DBC wordt aangegeven hoe het zorgtraject begon (regulier, spoedeisend of bijvoorbeeld via de rechter), of bij een vervolg DBC, om welke reden het zorgtraject voortgezet is.
Zorgvraag
De zorgvraag tabel bevat een aantal factoren die de behandeling gecompliceerder kunnen maken. Per DBC kunnen er één of meerdere van deze factoren gekozen worden. Het gaat hier om factoren als suicidaliteit, wilsonbekwaamheid of zwangerschap.
Diagnose
Om diagnoses vast te stellen maakt de geestelijke gezondheidszorg gebruik van het standaardwerk ‘DSM IV’. Dit is de veel gebruikte afkorting voor de vierde editie van het
‘Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders’. In dit werk worden alle bekende psychiatrische stoornissen beschreven en het vormt de basis voor de diagnose. Elke stoornis heeft een code, waarbij het mogelijk is om via een subcode een gedetailleerdere diagnose op te geven. Zo staat 317.00 voor een milde intellectuele achterstand en staat 317.01 voor een milde intellectuele achterstand met welbepaalde gedragsproblemen. De diagnose vind plaats vanuit vijf diagnostische assen die verschillende kenmerken en factoren van een psychiatrische stoornis belichten:
• As 1 beschrijft de primaire symptomatologie. Het is het psychiatrische ziektebeeld dat aanwezig is, maar dat niet altijd aanwezig geweest hoeft te zijn, of het is van voorbijgaande aard.
• As 2 beschrijft achterliggende persoonlijkheidsstoornissen. Het gaat hier om afwijkingen die van blijvende aard zijn.
• As 3 wordt gebruikt om somatische (lichamelijke) ziekten die tot psychische aandoeningen kunnen leiden aan te duiden. Een afwijking in de schildklier kan bijvoorbeeld leiden tot depressie.
• As 4 beschrijft een aantal mogelijke psychische stressfactoren die van invloed zijn op het leven van de patiënt, zoals het overlijden van een naaste of het verliezen van een baan.
• As 5 geeft een algemene score die met een score van 1-100 aangeeft welke mentale staat van gezondheid de persoon heeft. Bij een score van 90-100 zijn er compleet geen mentale problemen, is hij/zij volledig in staat om voor zichzelf te zorgen en heeft een uitstekend sociaal leven. Een score van 1-10 betekent dat iemand zich niet zelfstandig in leven kan houden en externe hulp nodig heeft.
Het is mogelijk dat er op één as meerdere diagnoses gesteld worden, of juist helemaal geen. Eén diagnose op as 1 of 2 is de primaire diagnose. Deze wordt tevens opgeslagen in de DBC tabel zelf. De volledige diagnose komt in de tabel ‘overige diagnoses’.
Reden voor sluiten DBC
Elke gesloten DBC dient een relatie te hebben naar een record uit de ‘reden sluiten’ tabel. Deze bevat codes die de sluitingsreden beschrijven. Voorbeelden van redenen zijn ‘Redenen voor afsluiting bij patiënt / niet bij behandelaar’ of ‘In onderling overleg beëindigd zorgtraject / patiënt is uitbehandeld’.
Behandeltype
Het behandeltype wordt achteraf bepaald aan de hand van de gevolgde behandeling. Er wordt onderscheid gemaakt tussen korte en lange behandelingen, behandelingen met één of met meerdere beroepen van behandelaars en behandelingen met of zonder dagopnames. Elke DBC verwijst naar één van de zes mogelijke behandeltypes.
Activiteiten en verrichtingen
Activiteiten en verrichtingen vormen de behandeling van de DBC. Het is het streven dat aan de hand van de DBC code te voorspellen is welke behandeling gevolgd gaat worden. Per unieke DBC die aan een patiënt gekoppeld is wordt daarom geregistreerd welke activiteiten daadwerkelijk uitgevoerd worden.
De DBC registratie onderscheid vier typen activiteiten en verrichtingen, welke in verschillende bij de DBC horende tabellen worden geregistreerd:
• Tijdschrijven
• Dagbesteding
• Verblijfsdagen
• Producten
Tijdschrijven, dagbesteding en verblijfsdagen worden gemeten in tijdseenheden. De typen mogelijke activiteiten uit deze drie categorieën worden in de activiteiten tabel opgeslagen.
Producten zijn verrichtingen of goederen die per stuk worden geregistreerd in plaats van over tijd.
Tijdschrijven
Tijdschrijven wordt gedaan wanneer een behandelaar met een beroep uit de beroepentabel voor een patiënt een activiteit uitvoert. Er wordt geregistreerd op welke datum de activiteit wordt uitgevoerd, door welke behandelaar, welke activiteit wordt uitgevoerd en op welke DBC deze van toepassing is. Kosten kunnen bepaald worden via de kostentabel die aan het beroep van de behandelaar gekoppeld is. Deze is bij de meeste instellingen echter nog niet gevuld.
Dagbesteding
Dagbesteding is voor mensen die in behandeling zijn, maar niet in staat zijn om werk te doen of te solliciteren. Via de dagbesteding krijgen zij een nuttige invulling van de dag. Bij dagbesteding zijn geen behandelaars uit de beroepentabel betrokken en hebben daarom alleen een relatie met de activiteitentabel en de DBC. Kosten kunnen berekend worden via de ‘kosten verblijfsdag’ tabel die aan de activiteitentabel gekoppeld is. Deze is bij de meeste instellingen echter nog niet gevuld.
Verblijfsdagen
Verblijfsdagen geven aan hoe lang een patiënt klinisch opgenomen wordt. Dit wordt gemeten in dagen en is gekoppeld aan de activiteit en de DBC tabel. Kosten kunnen uit de ‘kostprijs verblijfsdag’ tabel worden gehaald. Deze is bij de meeste instellingen echter nog niet gevuld.
Producten
Voor verrichtingen en producten die steeds eenmalig gebeuren en niet over tijd worden geregistreerd wordt de producten tabel gebruikt. Binnen deze tabel wordt geregistreerd welke
producten wanneer gebruikt worden en hoeveel. Via de kostprijs tabel is af te leiden wat de kosten hiervan zijn. De producten tabel komt echter te vervallen in het vernieuwde datamodel.
Bijlage 4: Interviews GGZ Drenthe
De interviews in deze bijlage zijn uitgewerkte versies van de aantekeningen die tijdens de interviews zijn gemaakt. Het zijn dus geen letterlijke bewoordingen. De uitwerkingen bevatten een opsomming van feiten zoals deze door de geïnterviewde zijn verteld. Deze feiten zijn in de analyse van het onderzoek gebruikt. De vooraf gedefinieerde vragen dienden puur als basis voor het gesprek en zijn niet in die volgorde gesteld. Indien de geïnterviewde persoon geen relevant antwoord had zijn niet alle vragen verder uitgewerkt.
Interview projectmedewerker Informatiemanagement Gespreksschema
Algemeen
• Uitleggen wat ik wil doen
• Met name bepalen welke mensen ik wil spreken om gebruikers vast te stellen
• Business intelligence toepassingen model bespreken Personen die ik graag wil spreken
• Iemand die de financiële gevolgen van DBC invoering overziet
• Projectleider DBC’s
• Managers
• Personen die zich bezighouden met kwaliteitsverbetering, marketing, procesverbetering etc.
• Overige potentiële gebruikers van het business intelligence Systeem.
Organisatie
• Hoe ziet de organisatiestructuur er uit?
• Hoeveel niveaus van management?
Bedrijfsprocessen
• Hoe ziet het proces er uit?
• Hoe bepaalt een GGZ wat ze gaan produceren?
• Gaat dit met DBC’s veranderen?
• In hoeverre wordt er gedaan aan:
o Optimaliseren bedrijfsprocessen / organisatie o Onderzoek naar producten
o Onderzoek naar markt
• Welke ondersteunende processen zijn er die gebruik maken van DBC’s?
Management
• Wordt er binnen de instelling een management methodiek gebruikt? (INK, HKZ)
• Op welke manier worden KPI’s bepaald?
• Is er een methodiek om prestaties van medewerkers te meten (hoog of laag in de organisatie )?
DBC’s
• Welke invloeden hebben DBC’s op de organisatie?
o Liquiditeit o Concurrentie
o Voordelen / nadelen invoering Business objects
• Worden er analyses uitgevoerd of alleen standaard rapportages?
• Maakt u momenteel al gebruik van management rapportages?
• Welke personen gaan gebruik maken van het systeem:
o behandelaars o managers
o management accountants
Uitwerking interview
Momenteel zijn ze bij GGZ Drenthe bezig met het implementeren van het HKZ model. De nulmeting is net gedaan.
GGZ Drenthe is opgedeeld in divisies, die uit RVE’s (resultaatverantwoordelijke eenheden) en daarna uit afdelingen bestaan.
Er is een stuurgroep DBC die direct onder het bestuur zit.
Volgens de projectmedewerker blijven er gewoon productieafspraken gemaakt worden. Deze keer met de verzekeraar i.p.v. het zorgkantoor.
Er wordt nu in overleg met het zorgkantoor besloten hoeveel er geproduceerd gaat worden.
Het lijkt niet in het plan te zitten om veel te gaan doen met marketing. De visie van GGZ Drenthe blijft dan ook om dekkende zorg te bieden voor de bevolking.
De processen die binnen de GGZ gedefinieerd zijn volgen over het algemeen deze vorm:
aanmelding -> instroom -> doorstroom -> uitstroom
Momenteel is er niet het plan veel te doen voor analyse met Business Objects. Het gaat wel mogelijk worden om ver door te drillen.
Op termijn willen ze mensen opleiden om zelf queries samen te kunnen stellen en analyse toe te passen.
Behandelaars hebben geen toegang tot het business intelligence systeem. De controle functie ligt met name bij de administratie. De bronapplicatie handelt de meeste dingen al af.
Projectleider DBC
Vooraf gedefinieerde vragen
1. Wat betekent de invoering van DBC’s voor GGZ Drenthe?
2. Hoe groot is het deel van de behandelingen dat overgaat op DBC’s?
3. Wat is de status van de invoering?
4. Welke informatiebehoefte ziet u wat betreft DBC’s?
5. Hoe wordt een zorgprofiel samengesteld?
- Behandelingen moeten vertaald worden in zorgprofielen 6. Zijn er plannen ‘meer’ te doen met DBC’s?
- Analyse zorgprofielen - Analyse markt
7. Zijn er wettelijke eisen wat betreft informatievoorziening voor DBC’s? DIS aanlevering etc., die niet door de bronapplicatie worden afgehandeld.
8. DBC’s en marktwerking, zijn er plannen DBC’s te gaan gebruiken voor marketinganalyses?
9. DBC’s en kostprijs: overzichten van kosten, omzet en winst per DBC?
10. Analyse van behandelingen, op welke manier zou dat nuttig kunnen zijn?
11. Correlatie tussen diagnose en behandeling?
12. Overige voor het vakgebied nuttige rapportages?
13. Hoe wordt er omgegaan met Diagnoses waarvan de behandeling een erg lage correlatie heeft met het officiële profiel.
14. Welke invloed heeft GGZ Drenthe op het samenstellen van de zorgprofielen en tarieven?Is het hiervoor nuttig een datawarehouse te hebben?
15. Benchmarking:
17. Hoe is een verzekeraar aan een DBC gekoppeld?
Uitwerking interview
Implementatie van DBC’s heeft vertraging opgelopen. Voor aanlevering van gegevens gaan schattingen en gemiddelden gebruikt worden over januari, dat is het beste wat ze kunnen leveren.
Vanuit de DBC werkgroep en aanlevering van DIS zijn er geen benchmark mogelijkheden.
Prijzen worden vastgesteld door de projectgroep en de verzekeraar (maar ook door onderhandelingen).
Veel behandelingen zijn bijvoorbeeld in Drenthe wat duurder omdat ze daar andere soorten therapieën gebruiken.
Kwaliteit van een behandeling is niet of nauwelijks meetbaar. Het is meer op gevoel.
‘Meer doen’ met DBC ’s is nu nog niet aan de orde. Aanvankelijk is het gewoon belangrijk dat het werkt en daarna word er pas gekeken wat er meer mee gedaan kan worden. Voor de projectleider DBC is het dus van belang dat eerst die controles goed plaats vinden en zijn rapportages die de invoering van de DBC controleren het meest van belang. Later, wellicht over een jaar of vijf, is het meer van belang om ermee naar behandelingen te gaan kijken en om het voor marketingverhalen te gebruiken.
De kosten moeten in juni bekend zijn. Momenteel is er nog geen goede data om goede uitspraken waar dan ook over te doen. (Wellicht is het nog niet verstandig om een datawarehouse te bouwen? )
Losse DBC’s zijn niet relevant, maar wel groeperingen ervan. Het is dus nodig dat de DBC groepen te herleiden zijn in het datawarehouse. Er is een algemene productstructuur bekend maar nog geen complete. In onderhandelingen met de zorgverzekeraar worden deze belangrijk.
Kwaliteitsverbeteringen en procedures worden vaak vastgesteld aan de hand van wetenschappelijk onderzoek. Intern word er nog niet zoveel mee gedaan. Het probleem bij DBC is dat het waarschijnlijk niet gedetailleerd genoeg is om goed te onderzoeken wat er nu met een persoon gebeurt die een behandeling ondergaat.
Bij sluiting kan het interessant zijn om te vergelijken in hoeverre het plan daadwerkelijk uitgevoerd is. Ook wat de voorspellende waarde is van een DBC.
Welke productgroepen worden waar op de markt gebracht en door welke divisie is interessant DBC’s kunnen over meerdere divisies vallen. Dit geeft problemen bij het terugrekenen van kosten en opbrengsten naar bepaalde divisies.
DBC registratie kan ook van belang zijn voor de verdeling van de budgetten over de verschillende divisies. Je kan er mee aantonen dat je kosten hebt gemaakt en dus recht op bepaalde budgetten hebt.
Hoofd AO / IC
Vooraf gedefinieerde vragen
1. Wat zijn de werkzaamheden van de afdeling AO / IC?
2. Welke vormen van controle worden er uitgevoerd?
a. Controle op prestaties medewerkers?
3. Kan ik een overzicht krijgen van welke controles worden uitgevoerd?
4. DBC geeft een aantal regels op voor de administratieve controle. Wat wordt door de bronapplicatie afgehandeld en welke zullen nog buiten XM/Care geïmplementeerd moeten worden?
5. Zijn er overige interne controles die uitgevoerd moeten worden en momenteel eventueel veel tijd kosten?
6. In hoeverre vangt de validatie- of bron applicatie deze af?
7. In hoeverre moeten behandelaars zelf hun werkzaamheden controleren?
a. |Zou dit geautomatiseerd kunnen?
8. Welke overige vormen van informatie over DBC’s zijn van belang voor de AO/IC?
Uitwerking
De interne controle is een soort waakhond binnen de GGZ. Ze controleert de afdelingen en geeft aan wanneer er zaken niet op orde zijn zodat afdelingen voor een officiële controle al weten of dingen wel of niet op orde zijn.
Daarnaast is de IC een verlengstuk van het accountantsbureau die bepaalde eisen aan de boekhouding stelt. Door zelf deze controle te doen hoeft het accountantsbureau dit niet te doen en dit scheelt in de kosten.
Voor de controle wat betreft de DBC zijn initieel alleen de dingen van belang die ook echt moeten. Dit zijn de eisen die door de kaderregeling gesteld worden. Sommige van deze eisen worden in de bronsoftware opgelost, andere eisen dienen door de business intelligence software gecontroleerd te worden.
Een belangrijke controle is om te checken of totale input = totale output. Dit is echter wel lastig te implementeren.
Een andere functionaliteit om controles te doen is ad-hoc in de database rondkijken. Een vorm van controle is namelijk onderzoek doen naar gemaakte fouten. Het gaat dan niet om standaardrapportages maar om analysemogelijkheden
Voor de AO/IC is het het belangrijkste dat de dingen die door de overheid verplicht gesteld worden, gedaan worden. Verdere controlemogelijkheden zijn handig maar minder van belang.
AO/IC heeft het liefst dat controles zo dicht mogelijk bij het primaire proces liggen. Er zijn twee vormen van controles, de controles in het proces zelf en de controles achteraf door de AO/IC. Hoe meer in het proces zelf plaatsvindt hoe beter, maar dit is geen verantwoordelijkheid van de AO/IC. Een voorbeeld is om per medewerker individueel een overzicht van het gemaakte aantal fouten te maken, dat verder ingezoomd kan worden, zodat duidelijk wordt wie er verantwoordelijk is voor de gemaakte fouten en wie er op aangesproken kan worden. Dit is belangrijke stuurinformatie voor managers
De AO/IC werkt in opdracht van de Raad van Bestuur maar heeft als taak om er voor te zorgen dat er aan de eisen van de accountant voldaan worden.
Hoofd Economische Zaken Vooraf gedefinieerde vragen
1. Waar is het EZ verantwoordelijk voor? Intern / Extern?
2. Wat zullen de economische gevolgen zijn voor de GGZ Drenthe als gevolg van de invoering van de DBC’s ?
3. Welke informatie over DBC’s is van belang voor EZ?
a. onderhanden werk b. tarieven
c. kosten
4. Wat is uw visie op marktwerking via DBC’s?
5. Wie is er verantwoordelijk voor kostenbesparing?
7. Welke informatiebehoefte zou het EZ hebben wat betreft DBC’s?
8. DBC’s en marktwerking, zijn er plannen DBC’s te gaan gebruiken voor marketinganalyses?
9. DBC’s en kostprijs: overzichten van kosten, omzet en winst per DBC?
10. Benchmarking:
a. Op welke variabelen kan gebenchmarkt worden?
b. Benchmarken met andere divisies 11. Hoe is een verzekeraar aan een DBC gekoppeld?
Uitwerking
Economische Zaken moet ervoor zorgen dat de instelling niet alleen volgens de visie van de GGZ een goede zorg levert, maar dat dit ook gebeurt met een gezonde financiële ruggengraat.
Ook moet worden onderzocht of er word voldaan aan de klantbehoefte.
Daarnaast doen ze planning en control op strategisch gebied.
Wat dit betreft is de invoering van DBC’s en de hierbij horende marktwerking van belang voor de afdeling EZ.
Het huidige gevaar is dat er steeds meer kleinere bedrijfjes in de markt gaan opereren die geen last hebben van een groot log en bureaucratisch bedrijf.
Wat interessant is voor de EZ:
- Verwijzers van cliënten
- Geografische verschuiving, ook over tijd van de afname van producten - Welke DBC’s afgenomen worden
Een probleem van de DBC registratie is dat er pas achteraf gefinancierd gaat worden. Het is echter niet mogelijk om te bepalen hoeveel een open DBC op gaat leveren omdat pas bij sluiting bekend is om welk type DBC het gaat. Om deze reden is het van belang dat bekend is hoeveel ongefactureerde uren er zijn. Deze uren geven wel een goede schatting van de hoeveelheid openstaand werk.
Een ander probleem van de financiering achteraf is dat het een groot financieringsprobleem oplevert. Het geld hiervoor moet geleend worden, dit kost naar schatting 1,5 miljoen per jaar, wat als extra kosten voor de invoering van de DBC wordt gezien. Het is van belang het geld zo snel mogelijk te kunnen krijgen, daarom kan een KPI wat betreft DBC’s zijn hoe lang een DBC gemiddeld openstaat. Kort openstaande DBC’s leveren eerder hun geld op.
Een andere reden om gemiddelde kosten en opbrengsten van DBC’s te willen weten is in verband met de onderhandelingen met het zorgkantoor. Meer informatie geeft meer macht en als het aan te tonen is dat bepaalde behandelingen te goedkoop zijn dan geeft dit een goede onderhandelingspositie, ook met de verzekeraar.
Voor de interne analyse is het mooi om verschillende prestaties onder verschillende afdelingen te kunnen meten om te kunnen benchmarken tussen de divisies. Of er binnen een divisie goed word gewerkt wordt bepaald aan de hand van vergelijkingen met andere divisies. Er wordt niet snel een divisie ingedoken om te kijken hoe kostenbesparingen mogelijk zijn, pas als er iets mis is gebeurt dat.
Extern word er wel pro-actief gereageerd.
Voor benchmarking is er ook een lijst, de AWBZ Zorg Registratie, die bijvoorbeeld de grootte van wachtlijsten bijhoudt. Het zou kunnen dat die ook dingen over DBC willen weten. De resultaten worden gecompileerd en door onderzoeksbureaus gebruikt. De resultaten hiervan zijn in rapportvorm voor de GGZ instellingen beschikbaar. Prismant levert dit.
Het hoofd EZ vindt de DBC niet goed passen bij de GGZ en heeft er geen goed gevoel over.
Marktwerking kan ook op andere manieren bereikt worden via productieafspraken.
Er is een training geweest van artsen voor DBC. Iedereen was er toen enthousiast over. Echter door de vertraging met de invoering werken mensen er nu niet meer mee en is de training eigenlijk voor een groot deel verspilde moeite geweest.
Verder is de GGZ een stichting maar er zijn wel ideeën om BV’s op te richten omdat dat veel makkelijker werkt dan een log orgaan met onder andere een Raad van Bestuur.
Er zijn binnen EZ mensen opgeleid die met business objects om moeten kunnen gaan en in opdracht van het management dingen uit moeten kunnen zoeken door het opstellen van queries.
Het is een soort kruising tussen OLAP en vaste rapportages.
Er zijn nog geen KPI’s op DBC’s gebaseerd.
Tarieven van beroepen veranderen 1x per jaar.
Interview directeur behandelzaken GGZ Drenthe, divisie Zuidwest Drenthe Uitwerking
De directeur is met name geïnteresseerd in de buitenwereld. Hij denkt dat door te veel van binnen uit kijken er een naar binnen gekeerdheid ontstaat. Daarbij heeft hij de angst dat dit ontstaat door alleen maar interne data te gebruiken en de buitenwereld niet in het model op te nemen.
Signaleringslijsten zijn essentieel. Controle moet zoveel mogelijk aan de bron plaatsvinden.
Daarbij moeten de resultaten gedistribueerd worden naar de persoon in kwestie, de leidinggevende, maar ook naar de directeur behandelzaken.
De manier waarop medewerkers tijd besteden is van belang. Het gaat er dan om hoeveel directe en indirecte tijd ze gebruiken. Dit is van belang bij de beoordeling van medewerkers. Als normen bekend worden kan dit een bespreekpunt worden bij bijvoorbeeld functioneringsgesprekken.
Een belangrijk punt is het doen van kwaliteitsmetingen. Dit is erg lastig en hier zou eigenlijk een procedure voor gemaakt moeten worden. Deze kwaliteitsmeting zou erg nuttig zijn in de evaluatie. Een mogelijke indicatie voor de kwaliteit van een behandeling is of een patiënt terugkeert na een behandeling.
Wanneer dit gerelateerd wordt aan beroepsgroepen dan kan gemeten worden wat de effectiviteit is van bepaalde beroepsgroepen om zo te achterhalen welke in totaal voor het minste geld hetzelfde resultaat oplevert. Door verder door te drillen kan bepaald worden hoe behandelaars van een bepaalde beroepsgroep het onderling doen.
Voor de directeur was het wel van belang dat er altijd goede kwaliteit geleverd wordt. Het mag niet zo zijn dat de kwaliteit omlaag gaat omdat er kosten bespaard moeten worden. Als kosten bespaard kunnen worden waarbij de kwaliteit gelijk blijft dan is dit wel toegestaan.
Het is nog niet bekend op welke manier het budget verdeeld gaan worden tussen divisies als er in 2007 overgegaan wordt op bekostiging via DBC’s.
Benchmarking tussen divisies is ook interessant. Er moet dan wel beveiliging zijn. Iedereen heeft zijn eigen agenda. EZ mag maar beperkt tot op divisieniveau inzoomen. Het moet niet kunnen dat divisies onderling bij elkaar in de keuken kunnen kijken. Er moet balans zijn in de beschikbaarheid van cijfers.
Directe vs. indirecte tijd is een belangrijke meting voor efficiëntie van behandelaars.
Snelheid van wederrapportage is een belangrijke meting van efficiëntie voor de behandelaars.
Er is bereidheid om wat te doen voor managementinformatie, zoals het opstellen van een
Geografische analyse en aantallen verwijzingen vanuit bepaalde locaties kunnen redenen zijn om op bepaalde plekken uit te breiden met bepaalde behandelingen. Zo kan het uitbreiden van een locatie verantwoord worden.
Betrouwbaarheid van data is belangrijk. Aangezien het om grote beslissingen gaat is het van belang dat de data correct is en te vertrouwen. Anders is de informatie nutteloos.
Het is interessant om er achter te komen welke correlatie er is tussen diagnose, planning en of dit verschilt tussen beroepsgroepen.
Over het algemeen zal de diagnose en daarmee de typering zeer weinig veranderen.
Bij diagnoses is het interessant om te zien welke type behandelaar deze stelt en of er later een heraanmelding plaats vindt.
