A. Rademaker
Master Scriptie Kunstbeleid en Marketing
Faculteit Letteren // Rijks Universiteit Groningen
Begeleiding: Q. L. Van den Hoogen, R. De Vries
-‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
L e r e n
B a l a n c e r e n
Voorwaarden voor presentatie-‐instellingen voor het invoeren van de Balanced Scorecard met betrekking tot prestatiegericht beleid.
// Kan de Balanced Scorecard worden aangepast zodat deze toepasbaar is voor presentatie-‐instellingen en voldoen de instellingen aan de benodigde voorwaarden?
-‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
Trefwoorden:
Presentatie-‐instellingen, Prestatiegericht beleid, Balanced Scorecard, Artistieke missie en waarden, Kwalitatieve meetindicatoren, Evalueren.
Alieke Rademaker S 1664824 15-‐08-‐1987
Antillenstraat 9A 9714 JT Groningen
0031 (0)6 23 919 026 a.rademaker@student.rug.nl aliekerademaker@gmail.com
Inhoudsopgave
Inleiding
4 De BSC als meetinstrument voor prestatiegericht beleid passend bij Presentatie-‐Instellingen.-‐ Opzet & methode -‐ Relevantie -‐ Samenvatting
Fase 1 // Theoretische gedeelte
9Is de BSC geschikt voor kwalitatief evalueren van organisaties met een artistieke missie en onder welke voorwaarden?
1. De ontwikkeling van prestatiegericht beleid………..10
A. Prestatiegericht beleid als kwestie van taal………..………..……11
B. Prestatiegericht beleid als kwestie van meten……….……….…....12
2. De ontwikkeling van de Balanced Scorecard……… ………..……...15
2.1. Opzet en toelichting van het kassieke model…………..………....…..15
2.2. De Balanced Score Card voor non-‐profit organisaties………..……..….20
2.3. Conclusie………...…………24
3. De Balanced Scorecard voor organisaties met een artistieke missie ……….…25
3.1. Artistieke waarde………...…..25
3.2. Onderzoeken gedaan naar de BSC bij culturele organisaties………....27
3.3. Conclusie………40
4. Bevindingen uit de theoretische fase……….43
Fase 2 // Empirische gedeelte
49 Voldoen de presentatie-‐instellingen aan de voorwaarden voor het invoeren van de BSC voor prestatiegericht beleid? 5. Elementen van de Balanced Scorecard met kenmerken van presentatie-‐instellingen………...…505. 1. Formuleren van de kern waarden en de artistieke missie………...……50
5. 2. Publiek, organisatie & ondernemerschap en omgeving……….53
5. 3. Optellen van geschikte meetindicatoren……….54
6. Generieke voorwaarden koppelen aan bevindingen uit de praktijk………..…..60
7. Bevindingen uit de empirische fase………..………..………..69
Conclusie
72
Dankwoord
76Bibliografie
77
Modellen en tabellen
Model 1, Tabel voor het opstellen van een Klassieke Balanced Score card … 16 Model 2, Weerave van de klassieke BSC, gebaseerd op Kaplan en Norton … 1 Tabel 3, Prestatiemeting in de cultuur, gebaseerd op C. Bunnik en Van Huis … 33 Tabel 4, Overzicht structuur van drievoudige Balanced Scorecard, gebaseerd op
M. Boorsma en F. Chiaravalotti … 35 Model 5, Evaluatie van kunst en cultuur beleid: welke informatie moet in welke velden
verzameld worden en door wie? Gebaseerd op Q. Van den Hoogen … 37 Tabel 6, Kritieke succesfactoren, gebaseerd op Zorlini … 38 Model 7, Balanced Scorecard voor Culturele instellingen … 43 Tabel 8, Kwantitatieve Meetindicatoren voor presentatie-‐instellingen … 55 Tabel 9, Relatieve meetindicatoren voor Presentatie-‐Instellingen … 56 Tabel 10, A. Kwalitatieve meetindicatoren Presentatie-‐Instellingen … 57 B. Kwalitatieve meetindicatoren Presentatie-‐Instellingen … 58 C. Kwalitatieve meetindicatoren Presentatie-‐Instellingen … 58 Model 11, Balanced Scorecard voor presentatie-‐instellingen … 71
Inleiding
De Tosti Fabriek
De Tosti Fabriek was een project dat werd gesteund door Mediamatic, een presentatie-‐instelling in Amsterdam, waar ik afgelopen zomer (2013) mijn stage volgde. De Tosti fabriek was een stukje platteland in hartje Amsterdam: een klein graanveld, een varkensstal met twee varkens, een koeienstal met twee koeien en een kalf en een kaasmakerij.
Het project was geïnitieerd door een groep vrienden met verschillende achtergronden. Doel van het project was inzicht bieden in het proces dat er aan voorafgaat om een simpel product als een tosti te krijgen: voederen, melken, kaasmaken, oogsten, maar ook slachten. Het project werd grotendeels gefinancierd door sponsoren. Het project was op de crowdfunding website ‘Voor de Kunst’ 1 gezet. Iedereen die 25 euro of meer doneerde kreeg recht op een tosti.
Daarnaast zouden de tosti’s zelf op het grote eindfeest voor 25 euro worden verkocht. Het project trok veel media aandacht met een praatje bij ‘De Wereld Draait Door’ als hoogtepunt.
In de aanloop naar de slacht toe, een groots aangekondigd evenement, kreeg een collega een telefoontje; een boze vrouw die het absurd vond dat dierenleed werd gesubsidieerd door de overheid. Wij deden er een beetje lacherig over. Dat was toch juist de hele strekking van het project? Dat mensen zich er van bewust worden dat de voedselindustrie een absurd gegeven is dat wordt gesteund door de staat?2 Op Facebook en op de website van Mediamatic ontstond er veel discussie. Was dit zielig of juist goed? Is dit nog wel kunst? Een discussie die wel vaker rondom kunstprojecten wordt gevoerd, bijvoorbeeld bij de kunstenares Tinkebell (Katinka Simonse), die haar eigen kat wurgde en vilde om er vervolgens een handtas van te maken3.
Wat niet ontkend kan worden, is dat er een kloof is tussen enerzijds de instellingen, de kunstenaars en een publiek dat de meerwaarde van dit project inziet en het kan doortrekken naar maatschappelijke ontwikkelingen, maar anderzijds is er ook een groep die moeite heeft zulke projecten onder de noemer ‘kunst’ te scharen. Daarbij is het ook niet erg dat die vraag wordt gesteld: Is dit nog wel kunst? Verdient dit project wel subsidie?
Ten gevolge van de crisis in 2008 liggen de subsidies voor culturele instellingen onder vuur (al kan het bediscussieerd worden of deze tendens zich niet al eerder heeft ingezet). Het nut van kunst en cultuur werd en wordt bekritiseerd en op de politieke agenda gezet. Niet alleen worden de subsidies verlaagd, ook in haar nieuwe visies op cultuurbeleid heeft de overheid te kennen gegeven dat zij ‘cultureel ondernemerschap’ , waarbij instellingen op zoek gaan naar eigen inkomstenbronnen, hoog in het vaandel heeft staan. Dit is te lezen in de visies van de staatssecretaris en de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van de afgelopen twee kabinetten, namelijk de visie ‘ Meer dan kwaliteit’ (2011) van H. Zijlstra en ‘Cultuur beweegt’ (2012) van J. Bussenmaker. Maar er is niet alleen kritiek van buitenaf. Dat dit ook heeft geleid tot interne discussie binnen de culturele sector blijkt onder andere uit een artikel van Domeniek Ruyters (2011), over de protesten tegen de bezuinigingen door het kabinet in de culturele sector, met de pakkende titel ‘Tegen zijn we allemaal, maar waar zijn we voor?’. Dit betoog doelt niet zozeer op de verdeeldheid tussen kunstorganisaties over hun ‘nut’ van het subsidiëren van de over het algemeen ‘hoge kunsten’, maar om dit
‘nut’ met politieke overtuigingskracht te formuleren en publiekelijk te kunnen beargumenteren. Ruyters verwijst in het artikel naar een artikel van Warna Oosterbaan met een tevens veel zeggende titel: ‘Waarom nog geld naar de kunsten?’ (de Volkskrant, 01-‐07-‐2011). In dit artikel staan niet zozeer de ingrepen van Zijlstra ter discussie, maar het gebrek aan verdediging aan de kant van de kunstensector. Oosterbaan wijt dit aan het vacuüm waarin de sector verkeerd sinds zij haar maatschappelijke doelstellingen sinds de jaren ’80 is kwijtgeraakt. De kunstensector zou
1 http://voordekunst.nl/, bezocht op 13-‐11-‐2013.
2 http://www.detostifabriek.nl/, bezocht op 27-‐01-‐2014.
3 http://www.tinkebell.com/, bezocht op 13-‐11-‐2013.
opnieuw moeten redeneren waarom kunst een publieke zaak is, en in het publieke domein thuishoort. Zelfs de voorzitter van De Zaak Nu, de belangenvereniging van presentatie-‐instellingen, en Madeleine van Lennep, van het Monderiaan Fonds, stellen dat presentatie-‐instellingen zich ondanks hun specifieke focus beter hun positie zouden kunnen, en moeten, duiden (De Zaak Nu 2012, 28). De strekking van deze uitspraken laat zich omschrijven als een toenemende druk naar zelfreflectie en evaluatie van de eigen positie en beleid van culturele instellingen, met in het bijzonder die van presentatie-‐instellingen.
Dit onderzoek komt voort uit het college kunstbeleid dat zich richtte op het ontwikkelen van evaluatiemodellen voor festivals. Het belang van evaluatie is onder andere gebaseerd op de toenemende druk vanuit de politiek en de samenleving om het subsidiëren van culturele instellingen, en dus ook van festivals, te verantwoorden. Hierbij wordt er bijvoorbeeld gekeken naar de economische en maatschappelijke impact van een culturele instelling. Dit heeft gevolgen voor de culturele sector in die zin dat als het ontbreekt aan het kunnen ‘bewijzen’ van de (positieve) impact van een bepaald beleid dat het project als ‘onnodig’ kan worden beoordeeld en daardoor draagvlak kan verliezen. Een zogenaamde ‘evidence based policy’ ligt hier aan ten grondslag (Van den Hoogen 2010, 19-‐21).
De verleiding is hierbij groot om enkel naar kwantitatieve, output gerelateerde, gegevens te kijken omdat deze gegevens makkelijker te verkrijgen zijn en zich beter laten presenteren dan tijdrovende kwalitatieve publieksonderzoeken. Voorbeelden van kwantitatieve gegevens zijn de opbrengsten, het aantal bezoekers en aandeel van sponsorgelden. Het probleem hierbij is dat het tekort doet aan de kern van culturele instellingen. Het bestaan van deze instellingen is niet zozeer gebaseerd op het behalen van een zo hoog mogelijke winst, maar is gecentreerd rondom de verwezenlijking van het artistieke kernproduct. Van Maanen’s omschrijving van het artistieke product luidt dat dit esthetische waarden genereert (Van Maanen 2009, 149). Deze esthetische waarden zijn zogezegd kwalitatief van aard. Dit artistieke product kan gecommuniceerd worden door verschillende kunstdisciplines zoals muziek, theater, beeldende kunst of een combinatie van verschillende disciplines. Hierdoor kunnen de esthetische waarden door het publiek worden ervaren. Zoals opgemerkt, ontbreekt het vaak aan de inslag om te evalueren vanuit het artistieke kernproduct. Deze manier van evalueren wint echter terrein, zoals blijkt uit het artikel van Jennifer Radbourne (2010). Zij heeft meerdere publicaties uitgebracht over de omgang van kwalitatieve elementen in het managen van kunstorganisaties. In dit artikel (2010) onderzoekt zij de plek van het meten van intrinsieke uitkomsten in eerder gedane onderzoeken. De intrinsieke waarden waar zij het over heeft komen terug in Van Maanen’s uitleg over de classificatie van esthetische waarden waarin hij onderscheid maakt tussen intrinsieke, extrinsieke en semi-‐
intrinsieke waarden (2009, 195).
De zoektocht naar nieuwe verbindingen om de loyaliteit van het publiek terug te winnen is kenmerkend voor de ontwikkeling van het hedendaagse cultuur bestel, aldus de Raad van Cultuur in haar recentste Cultuur Verkenning (2014, 13). In deze verkenning wordt ook aandacht geschonken aan de toenemende economische rationaliteit en de behoefte aan controleerbare beslissingen en kwantitatieve indicatoren die haaks lijken te staan op de trend waarin horizontale en discipline overstijgende verbindingen worden aangegaan die juist om een flexibelere regelingen en ruimte voor een eigen profiel vragen (18).
Opzet en Methode
Het doel van dit onderzoek is het vinden van een evaluatiemodel dat inspeelt op de bovengenoemde componenten.
Dit houdt in dat het model tegemoet zal moeten komen aan de vraag naar meetbare uitkomsten die kwalitatief van aard zijn met plek voor het artistieke kernproduct als uitgangspunt. Dit bracht mij tot het model van de Balanced Scorecard, een managementmodel dat er om bekend staat een organisatie vanuit verschillende perspectieven te benaderen en waarin de missie van de organisatie centraal staat. Dit model hoort thuis bij de strategische managementtheorie en is door Norton en Kaplan (1992) ontworpen om prestaties van verschillende organisatie
onderdelen te meten en met elkaar in ‘balans’ te brengen, in plaats van de eenzijdige focus op de financiële tak. Sinds de introductie van dit model in het begin van de jaren negentig is het aangepast en toegepast op verschillende organisatievormen. De vraag is of de Balanced Scorecard geschikt kan zijn voor culturele presentatie-‐instellingen aangezien het model in principe geen ‘artistieke ervaringen’ meet.
Uit de literatuur over dit onderwerp kan worden opgemaakt dat er sinds enkele jaren onderzoek wordt gedaan naar de toepassing van dit model op kunstorganisaties. Het onderzoek hiernaar staat echter nog in de kinderschoenen. Zo is het eerste onderzoek waarin een verwijzing wordt gemaakt naar dit model uit 2006 van Cherubini en Iasevoli (Stakeholders event evaluation: Notte Bianca case Study). Andere onderzoeken die gedurende het vooronderzoek zijn geraadpleegd zijn afkomstig van Zimmerman (2004, Using a Balanced Scorecard in a Nonprofit Organization) die zijn onderzoek richt op het toepassen van de BSC bij non-‐profit organisaties, Boorsma en Chiaravalloti (2010, Arts marketing performance) en Zorlini (2012, Designing a strategic framework to assess museum activities). Deze artikelen tonen aan dat de Balanced Scorecard wel degelijk toepasbaar is op kunstorganisaties, maar dat er rekening moet worden gehouden met bepaalde aanpassingen. Het draagvlak voor dit model onder deze auteurs en de mogelijkheden die zij in dit model zien voor de bovengenoemde ‘problemen’ hebben mij doen besluiten de bruikbaarheid van de Balanced Scorecard als uitganspunt te nemen voor dit onderzoek en te onderzoeken op welke punten deze dient te worden aangepast wil het model bruikbaar zijn voor culturele instellingen.
Om dit onderzoek in te perken zal de nadruk worden gelegd op presentatie-‐instellingen. ‘Presentatie-‐
instelling’ is een omschrijving voor de hoek in het beeldende kunstveld die zich door de veelzijdigheid aan projecten niet zo gemakkelijk laat omschrijven. Het fenomeen ‘presentatie-‐instelling’ is relatief jong. De oudst bestaande presentatie-‐instelling is de Appel in Amsterdam, opgericht in 1975. Halverwege de jaren ’70 van de vorige eeuw ontstonden in Nederland de eerste presentatie-‐instellingen uit onvrede over de beperkte mogelijkheden die het gevestigde kunstcircuit in die tijd bood aan jonge kunstenaars en voor vernieuwing in de kunsten. De Zaak (later De Zaak Nu) werd opgericht als belangenvereniging voor deze instellingen die geen aansluiting konden vinden bij de Nederlandse Museumvereniging (NMV) of de Nederlandse Galerie Associatie (NGA) (De Zaak Nu 2012, 15). Voor Groningen valt er te denken bij presentatie instellingen aan NP3 en Sign, maar ook het CBK is aangesloten bij De Zaak Nu.
Presentatie-‐instellingen laten zich veelal omschrijven als bemiddelaar tussen de ‘productie-‐zijde’ zoals kunstenaars, ateliers, kunstacademies en kunststudenten en ‘distributie-‐zijde’ zoals galerieën en andere actoren zoals musea, critici en onderzoekers. Ze zijn niet gemakkelijk onder één noemer te vangen. Het gaat om een veelvormige verzameling van instellingen die actuele kunst presenteren, opdrachten verlenen aan kunstenaars, debatten organiseren, maatschappelijke en artistieke thema’s (laten) onderzoeken, kunstenaars een residentie bieden, tijdschriften maken, kenniscentrum zijn, een digitaal platform geven aan kunstenaars, educatie bieden, et cetera. Zij verschillen sterk in grootte en in mate van professionalisering (of ‘geïnstitutionaliseerd’ zijn). Zij werken vanuit de plek waar zij gevestigd zijn – in steden maar ook op het platteland – waar ze deel uitmaken van de lokale culturele infrastructuur. Tegelijkertijd hebben zij vrijwel altijd een internationale horizon en internationale netwerken ( De Zaak Nu 2012, 7). Presentatie-‐instellingen zijn bijna allemaal actief op het gebied van beeldende kunst (93% van de presentatie-‐Instellingen) maar daarnaast zijn ze ook actief op het gebied van nieuwe media (67%), performance/theater (42%), design (30%) en architectuur (21%) (De Zaak Nu 2012, 16). Wat betreft inkomsten verwerving worden de grootste financiële bronnen van de presentatie-‐instellingen gevormd door rijkssubsidie (29%), subsidies van gemeenten (23%) en subsidies van overige overheden (16%). Middelen van het Mondriaan Fonds van private fondsen staan wat lager (allebei 7%). Het aandeel ‘eigen inkomsten’ – onder andere publieksinkomsten, sponsoring en inkomsten uit opdrachten van derden– is relatief klein: samen 13% van de totale inkomsten (De zaak Nu 2012, 36).
De literatuur over het management en evalueren van prestaties bij presentatie-‐instellingen is beperkt. Dit onderzoek heeft daarom ook de doelstelling om te beoordelen of andere theorieën over het evalueren van artistieke waarde inpasbaar zijn in de evaluatie van presentatie-‐instellingen. Hierbij zal met name gebruik worden gemaakt van onderzoeken gedaan door Hans van Maanen (2009), Miranda Boorsma (2009, 2010) en Quirijn Van den Hoogen (2010, 2012). Deze publicaties zijn toonaangevend voor de master kunstbeleid aan de Rijksuniversiteit van Groningen en kunnen bij de opzet van dit onderzoek niet worden genegeerd. Zij zijn echter gebaseerd op onderzoeken gedaan in de sector van de podiumkunsten. Ook het eerder genoemde artikel van Radbourne (2010) over het meten van intrinsieke gevolgen is gebaseerd op de ‘performing arts’.
Dit tezamen, de vermoedelijke bruikbaarheid van de BSC bij culturele organisaties en het ontbreken van gedegen evaluatieonderzoek bij presentatie-‐instellingen binnen de beeldende kunstsector, hebben tot de volgende hoofdvraag geleid;
“Kan de Balanced Scorecard worden aangepast zodat deze toepasbaar is voor presentatie-‐instellingen en voldoen de instellingen aan de benodigde voorwaarden? “
Het beoogde resultaat laat zich omschrijven als het combineren van theorie en praktijk om een antwoord op de hoofdvraag te kunnen formuleren. Dit onderzoek zal bestaan uit twee fases.
Ten eerste zal er een theoretisch kader worden beschreven. Het theoretische gedeelte is gekoppeld aan de deelvraag ‘Is de BSC geschikt voor kwalitatief evalueren van presentatie-‐instellingen en onder welke voorwaarden? ’.
Het theoretisch kader is onderverdeeld in twee gedeeltes. Ter inleiding van het onderwerp zal er eerst een omschrijving worden gegeven van de ontwikkeling van prestatiegericht beleid en kwalitatief evalueren en het discours hieromtrent. Hiervoor zullen onder andere de werken van Evans (2000), Holden (2004), Belfoire (2007) en Bunnik en Van Huis (2011) aan te pas komen.
In het tweede gedeelte zullen de voorwaarden voor het gebruik van de BSC voor presentatie-‐instellingen worden onderzocht aan de hand van eerder gedane onderzoeken. Dit wordt gedaan aan de hand van een omschrijving van de ontwikkeling van de Balanced Scorecard. Eerst zal gekeken worden naar het ontstaan van het model en wordt er een uitleg gegeven van het klassieke model bestemd voor het bedrijfsleven. De werken van Kaplan en Norton (1991, 1997, 2001), de grondleggers van de Balanced Scorecard, zijn hiervoor leidend. Een volgende stap wordt gemaakt door te kijken naar de toepassing van de BSC op de non-‐profit sector. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van onderzoeken gedaan naar de toepasbaarheid van de BSC in non-‐profit organisaties, onder ander uitgevoerd door Kaplan zelf (2001), Niven (2003), Zimmerman (2004) en Groot en Van Helden (2007). Vervolgens wordt er gekeken naar de toepasbaarheid van de BSC binnen culturele instellingen, oftewel organisaties met een artistieke missie. Dit gedeelte weidt ook kort uit over artistieke waarden en de beleving en effecten daarvan, onder andere aan de hand van de omschrijving van artistieke waarden door Van Maanen (2009). Verder komen onderzoeken naar de BSC aan bod binnen culturele organisaties zoals van S. Cherubini en G. Iasevoli (2006), M. Boorsma en F. Chiaravalloti (2010) en F.
Chiaravelloti en Martin Piber (2011). Daarnaast wordt er ook gekeken naar hoe andere onderzoekers omgaan met het meten van artistieke kwaliteit en de beleving en effecten daarvan, zoals door J. Radbourne (2010) en Q. Van den Hoogen (2012). Er zal in dit kader ook gekeken worden naar andere onderzoeken naar het toepassen van de BSC bij andere beeldende kunst gerelateerde instellingen, zoals beeldende kunst musea door Zorlini (2012). Dit te samen zal leiden tot enkele voorwaarden waaraan presentatie-‐instellingen aan zouden moeten voldoen willen zij komen tot een succesvolle invoering van de Balanced Scorecard om zo invulling te geven aan prestatiegericht beleid.
De tweede fase richt zich op het koppelen van de generieke voorwaarden aan de situatie in de praktijk. Er zal gekeken worden naar de mate waarin prestatiegericht beleid en kwalitatief evalueren wordt bedreven door
presentatie-‐instellingen. Dit zal gebeuren aan de hand van onderzoek gedaan door de belangenorganisatie De Zaak Nu (2012) en interviews afgenomen met presentatie-‐instellingen Sign en Mediamatic en beleidsdocumenten van de desbetreffende organisaties. Aan de hand van deze bronnen zullen de voorwaarden worden getest en zal de conclusie inzicht geven in waar de kansen en belemmeringen liggen.
Relevantie
Om de relevantie van dit onderzoek te verdedigen is het op zijn plaats om de noodzakelijkheid van een meetinstrument te bevragen. Gedurende het vooronderzoek heb ik getwijfeld of de kunstensector wel gebaat is bij
‘meetindicatoren’ en of dit niet teveel als een bureaucratisch keurslijf zal uitpakken. Daarnaast is de populariteit van modellen en meetbare eenheden enigszins paradoxaal als er gekeken wordt naar de erkenning van de instabiele en hybride identiteit die de kunstwereld heden ten dage kenmerkt, een onderwerp dat terug te vinden is in de werken van Pascal van Gielen (2009) en René Boomkens (2011).
Zowel de externe kritiek, geuit in de cultuurvisies, als wel de interne kritiek, zoals uitgesproken in de artikelen van Ruyters en Oosterbaan over de geslotenheid van kunstinstellingen, kan echter niet langer genegeerd worden. Dit geldt ook voor de ontwikkelingen in het prestatiegericht beleid met het oog op een evidence based culture.
Het ontbreken van literatuur en onderzoek naar de combinatie van presentatie-‐instellingen en prestatiegericht beleid maakt dit onderzoek relevant om twee redenen. Ten eerste tracht dit onderzoek de waarde van de Balanced Scorecard binnen het New Public Management voor presentatie-‐instellingen uiteen te zetten, met het oog op het discours en politiek gerelateerde factoren. Ten tweede poogt dit onderzoek een gat te dichten met betrekking op kennis over het evaluatiemanagement van presentatie-‐instellingen.
De mogelijke winst hiervan is dat de theorie rondom het management van presentatie-‐instellingen wordt verrijkt met een gepast model waarin de relatie met de verschillende stakeholders wordt onderzocht en aan de hand van de identiteit en de kwaliteit van de organisatie kan worden aangescherpt. Doordat er in dit onderzoek tevens gebruik wordt gemaakt van onderzoek en literatuur uit andere kunstdisciplines, zoals theater en musea of algemeen cultureel-‐management, kan dit onderzoek ook interessant zijn voor het management van andere kunstdisciplines. Het onderzoek kan in die zin een richting geven aan de hand van de voorwaarden voor het opstellen van een gepast model.
Met betrekking op de relevantie van dit onderzoek moet ook de opmerking worden geplaatst dat het empirische gedeelte is gebaseerd op slechts twee casussen. De bevindingen zijn dus slechts een indicatie voor het veld van presentatie-‐instellingen.
Fase 1 // Theoretisch gedeelte
De BSC als meetinstrument voor prestatiegericht beleid passend bij organisaties met een artistieke waarde.
Is de BSC geschikt voor kwalitatief evalueren van organisaties met een artistieke missie en onder welke voorwaarden ?
Inleiding
Dit eerste hoofdstuk is theoretisch van opzet en heeft als uitgangspunt onderzoeken gedaan naar prestatiegericht beleid en het gebruik van de Balanced Scorecard. De theorie op dit gebied heeft betrekking op non-‐profit organisaties en culturele instellingen in het algemeen. Het ontbreekt daarbij aan onderzoek naar prestatiegericht beleid, of het gebruik van de BSC, bij presentatie-‐instellingen. Het doel van dit hoofdstuk is dan ook het presenteren van een generiek model en het formuleren van de voorwaarden waaraan presentatie-‐instellingen moeten voldoen willen zij de BSC als evaluatiemodel succesvol kunnen invoeren. In de tweede fase wordt, zoals aangegeven, vervolgens gekeken of deze voorwaarden aanwezig zijn en om eventuele aanpassingen of uitbreiding vragen.
Binnen dit hoofdstuk hoort een verdediging van het model als gepast instrument binnen prestatiegericht beleid. Zoals in de inleiding al werd toegelicht, is het gebruik van ‘harde modellen’ binnen de culturele sector een delicate kwestie en heeft de invoering van een prestatiegericht beleid binnen de culturele sector tot de nodige discussies geleid. In het eerste gedeelte van dit hoofdstuk wordt daarom een korte inzage gegeven in de ontwikkeling van prestatiegericht beleid en het discours omtrent kwalitatief meten in opdracht van de overheid met betrekking op culturele instellingen. Het wordt van belang geacht deze kwestie eerst uiteen te zetten omdat, zoals blijkt, dit de kern raakt voor het opstellen van een BSC met het oog op het formuleren van de (artistieke) missie en de relatie tussen instellingen en de overheid.
Naast de maatschappelijke verdediging van het model, is het doel van dit onderzoek het aanbieden van een instrument dat tevens een toevoeging kan zijn op het vlak van cultureel management. Zowel de interne situatie als de omgeving van veel presentatie-‐instellingen, en culturele instellingen in het algemeen, is veelzijdig en instabiel van structuur. Hierdoor kunnen de taken en ervaringen van de organisatieleden van elkaar verschillen. Evaluatie kan dan worden ingezet om de neuzen weer in dezelfde richting te krijgen. Daarnaast kan het model ook worden ingezet om de nieuwe deelnemers in te lichten zodat deze niet elke keer het wiel opnieuw moeten uitvinden. Op deze manier kan een organisatie stap voor stap een duurzaam beleid ontwerpen dat mee gaat met de ontwikkeling van de organisatie en de eisen vanuit de omgeving.
In het tweede gedeelte wordt er daarom stil gestaan bij de kwalitatieve kern van de BSC en wordt de vraag gesteld of het model moet worden aangepast wil het geschikt zijn voor presentatie-‐instellingen, en aan welke voorwaarden presentatie-‐instellingen moeten voldoen wil het model als bruikbaar evaluatiemodel kunnen worden geïmplementeerd. Om antwoord op deze vragen te krijgen wordt de ontwikkeling van de BSC uiteengezet. Dit wordt gedaan in drie stappen. Ten eerste wordt het klassieke commerciële model toegelicht. Vervolgens wordt de stap gemaakt naar het gebruik van het model in de non-‐profit sector, opgevolgd door culturele instellingen met een artistieke missie.
HFST 1 // De ontwikkeling van prestatiegericht beleid
De intrede van prestatiegericht beleid binnen de culturele sector wordt voorafgegaan door een cultuurswitch in het management denken. Deze omslag is te plaatsen in een algemene ontwikkeling gedurende de jaren tachtig en negentig waarin het zogenaamde ‘New Public Management’ (NPM) zijn intrede deed. NPM is een verzamelnaam voor maatregelen die in de genoemde jaren van de vorige eeuw zijn genomen als antwoord op de groeiende behoefte (of druk) naar professionalisering van overheidsinstanties om zo efficiënter en marktgerichter te werk te kunnen gaan.
Deze omslag wordt gekenmerkt door de introductie van ‘marktconforme’ bedrijfsvoeringsmethoden, zoals budgettering en moderne planningstechnieken. Een ander kenmerk is de verlegde focus van ‘besturen van handelingen’ naar ‘besturing van prestaties’ (Groot e.a. 2007, 25-‐26). Vanuit deze ontwikkeling zagen verschillende management modellen, waaronder de BSC, het licht in reorganisaties van (semi) publieke instellingen zoals ziekenhuizen, zorginstellingen en overheidsinstanties.
Net zoals andere non-‐profit sectoren ontkwam de culturele sector niet aan deze ontwikkeling en deed ook hier een meer marktgericht beleid zijn intrede. B. Belfoire omschrijft dit proces en de uitwerking hiervan in haar artikel Auditing Culture; The subsidised cultural sector in the New Public Management (2007). Met dergelijke literatuur moet wel worden opgemerkt dat de auteur spreekt over de situatie in Engeland die verschilt met de situatie zoals we die in Nederland kennen. In de Nederlandse literatuur zijn de meningen verdeeld over waar de kern van deze kanteling gezocht moet worden. Zo kan de huidige economische crisis als omslagpunt worden gezien, maar anderen stellen dat deze ontwikkeling al begin jaren negentig is ingezet (Van Huis en Bunnik 2011, 15). Belfoire beschrijft in haar artikel het proces van de instrumentalisering van de kunsten. Hierbij wordt ‘kunst en cultuur’ door de overheid ingezet als instrument om maatschappelijke problemen aan te kaarten en aan te pakken. Een andere functie van het subsidiëren en stimuleren van cultuur en kunst is de economische spin-‐off die de sector kan opleveren op het gebied van creëren van werk, ‘city branding’ voor het aantrekken van toerisme en het aantrekken van de ‘creative class’ zoals uiteengezet door R. Florida. Op deze wijze genereert een kunstwerk niet alleen artistieke waarde, maar ook sociale en economische waarden. Om te controleren of de economische en sociale doelen waarvoor de instellingen subsidie hebben gekregen ook daadwerkelijk zijn bereikt, is de nadruk komen te liggen op het ‘bewijzen’, oftewel het evalueren en meten van de productiviteit en de efficiëntie van de organisatie ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen.
Deze zogenaamde ‘evidence based policy’, als onderdeel van NPM, heeft als kenmerk dat het de werking van een bepaald beleid op basis van objectieve kennis aantoonbaar wil verantwoorden. Bunnik en Van Huis (Niet tellen maar wegen, 2011) beginnen met een korte geschiedenis waarin zij stellen dat door de toenemende afstand tussen overheid en het werkveld, ingezet in de jaren ’80 en ’90, de overheid de cultuursector niet langer in bescherming neemt tegen de kritische geluiden die worden geuit (Bunnik, 10-‐12). Deze ontwikkeling loopt parallel aan de verlangens vanuit de overheid over de gewenste effecten van cultuursubsidies en hoe dit te meten. Zo lag in de jaren
’80, gedurende de regering Lubbers, de aandacht op de economische effecten van cultuurbeleid. In jaren ’90 verschoof dit naar een meer inhoudelijke discussie over de gewenste maatschappelijke impact van cultuur, bijvoorbeeld ter stimulering van een multiculturele samenleving. Halverwege de jaren ’90 kwam daar een meer doelgerichte aanpak bij kijken waarbij er gekeken werd in hoeverre de overheidsinspanningen hebben geleid tot het beoogde effect. Deze tendens werd volbracht in 2001, wanneer de Nederlandse overheid de overstap maakt van een ‘beleidsbegroting’
naar ‘beleidsverantwoording’. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat er vooraf verantwoording moet worden afgelegd over de te bereiken doelstellingen, hoe deze doelstellingen worden bereikt en hoe er aangetoond wordt dat deze doelstellingen zijn bereikt. Dit wordt een ‘prestatiegericht beleid’ genoemd waarbij er ‘prestatie afspraken’ worden gemaakt. Een evidence-‐based beleid is hiervan onderdeel omdat deze vorm van beleid is ingericht om
‘bewijsmateriaal’ te verzamelen om de relatie tussen beleidsdoelen –en resultaten vast te kunnen stellen. Een veel gehanteerd systeem hiervoor is een kosten-‐baten analyse waarbij de (positieve) effecten van beleid worden vertaald naar geldopbrengsten. De culturele sector moest hier tevens aan geloven (Van den Hoogen 2012, 25-‐26). Deze financiële en kwantitatieve benadering schiet echter het doel van veel culturele instellingen voorbij. Verschillende onderzoekers en auteurs hebben zich dan ook bezig gehouden met de vraag of het mogelijk is culturele en artistieke effecten binnen hun eigen, artistieke, waarde(n) te beoordelen. De bevindingen hiervan zullen verderop in dit hoofdstuk uiteen worden gezet. Er zal nu eerst gekeken worden naar de discussie over de kloof tussen culturele instellingen en de overheid op gebied van ‘taal’ en ‘meten’.
1.A. Prestatiegericht beleid als kwestie van taal
Ten eerste het begrip ‘model’. De betekenis van een model laat zich omschrijven als ‘een simplificatie van de werkelijkheid’, iets wat als uitganspunt verhelderend kan zijn maar als het aan komt op de ‘artistieke kern’ niet opgaat. Het gevaar hiervan kan worden verdedigd door Weber’s waarschuwing voor instrumentele rationaliteit (doelrationaliteit) waarbij rationele procedures worden ingezet voor een doel dat op zichzelf niet rationeel hoeft te zijn. Het artistieke doel van een organisatie raakt dan ondergeschikt aan de ‘efficiency’ (Boomkens 2011, 206-‐207).
Maar waarom is er dan toch de keuze gemaakt om een model te onderzoeken? Boomkens verwijst in zijn werk naar de meer relativerende houding van Habermas. Habermas stelt dat naast de doelrationaliteit ook ruimte is voor wat hij noemt ‘communicatieve rationaliteit’. Hierbij draait het niet om objectiveerbare kennis en technische beheersing maar om Verständigung (consensus) op basis van een machtsvrije dialoog tussen gelijken (Boomkens 2011, 312-‐313).
Deze insteek kan gelinkt worden aan een uitspraak van Van der Knaap die geciteerd wordt door Van de Hoogen (2010, 25). Van der Knaap beargumenteert het gebruik van meetindicatoren binnen de beleidsvoering als volgt; ‘It gives focus and it provides a language for policy, management and even political debates.’ (Van der Knaap, 2006, p.
282). Oftewel, het opstellen van een model kan de betrokkenen op één lijn krijgen omdat zij vanuit dezelfde termen te werk gaan, wat bevorderend kan zijn voor de ontwikkeling van het management van (culturele)instellingen.
De aanwezigheid van een gemeenschappelijke taal als bevorderend voor het debat en de dagelijkse gang van zaken wordt tevens aangehaald door Bunnik en Van Huis (2011). Bunnik en Van Huis stellen dat het opportunisme van prestatiegerichte afspraken tussen instellingen en subsidiërende overheden vooral heeft geleid tot een bureaucratische last in plaats van dat dit leidde tot inzichtelijkheid in elkaars handelen. Een oorzaak van dit probleem leggen Bunnik en Van Huis bij het ontbreken van kennis over de manier van werken tussen de verschillende partijen (overheid en instellingen). Zij stellen dat het ontwikkelen van een geschikt evaluatiesysteem begint met het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal die de kwaliteit van de dialoog tussen de overheid en de instellingen stimuleert (Bunnik en Van Huis 2011, 9-‐11). Bunnik en Van Huis raden instellingen en overheidspartners aan om (vaker) met elkaar de dialoog aan te gaan en om open te staan voor elkaars ‘werelden’ (Bunnik e.a. 2004,20-‐22).
Holden (Capturing Cultural Value: How culture has become a tool of government policy, 2004) sluit zich hierbij aan en stelt dat er een probleem is rondom het ontbreken van een gedeeld ‘vocabulaire’, ditmaal gericht om de intrinsieke waarden te verdedigen. Hij verwijst hierbij naar het postmodernisme waardoor begrippen als ’schoonheid’
en ‘cultuur’ zelf als cultuur, tijd en plaats afhankelijke constructies worden beschouwd. De culturele sector is zeer divers, niet alleen qua disciplines maar ook qua instellingen met elk hun eigen vakgebied waardoor het ‘vocabulaire’
verder versnipperd raakt (Holden 2004, 23). Hij stelt daarom dat het de uitdaging is om het intrinsieke met het instrumentele te combineren door het formuleren van een nieuwe betekenis van het idee ‘intrinsieke waarde’ die zowel intellectueel bevredigend is als een functionele werking heeft (25). Zo is bijvoorbeeld de taal die de instellingen gebruiken volgens Holden te gericht op het benadrukken van een afhankelijke positie. Begrippen die vaak aan de culturele sector worden gekoppeld als ‘non-‐profit’, ‘gesubsidieerde sector’, ‘patronage schap’, ‘filantropie’ etc., zijn
