Dit onderzoek heeft niet de bedoeling om de BSC in een kwaad daglicht te zetten, maar managers bewust te maken van de invloed en de rol die de BSC heeft bij strategische besluiten. In de conclusie worden de deelvragen op opeenvolgende wijze behandeld. Vervolgens worden de bevindingen van het onderzoek ter discussie gesteld en worden er aanbevelingen gedaan.
7.1 Samenvatting en Conclusie
De BSC werd geïntroduceerd in 1992 door Kaplan en Norton als prestatiemeetsysteem dat niet alleen aandacht heeft voor financiële prestatie-indicatoren, maar ook voor niet-financiële prestatie-indicatoren en heeft zich gaandeweg ontwikkeld tot een strategisch managementsysteem (Kaplan en Norton,1996, p64-68, 2001a, p.87; Martinsons, e.a., 1999, p.71; Lawrie en Cobbold, 2004, p.614-616). De oorzaak-gevolg relatie van de BSC heeft als bedoeling toekomstige prestaties te kunnen voorspellen door de verschillende perspectieven en de strategische bereidheid te koppelen (Kaplan en Norton, 2001a, p.89-94, 2004, p.54). Kaplan en Norton geven expliciet aan dat de BSC de besluitvorming zal verbeteren (Kaplan en Norton, 1992, p.79).
Er is echter ook kritiek op de BSC om die als een strategisch managementsysteem te gebruiken. Ten eerste de oorzaak-gevolg relatie die een centrale rol inneemt bij de BSC en volgens verschillende wetenschappers niet valide is (Haas en Kleingeld, 1999, p.244; Nørreklit, 2000, p.76-77, 2003, p.592; Lawrie en Cobbold, 2004, p.616, Malina e.a., 2005, p.21-22). Ten tweede is de BSC als een strategisch management model niet valide, omdat het niet past bij de cultuur en de externe omgeving van een organisatie (Nørreklit, 2000, p.81). Derde punt van kritiek uit wetenschappelijke kring op het gebruik van de BSC is de voorkeur voor algemene prestatie-indicatoren ten opzichte van de unieke prestatie-indicatoren, met als gevolg dat de toegevoegde waarde van een BSC te niet wordt gedaan (Gascho Lipe en Salterio, 2000, p.295-297; Dilla en Steinbart, 2005, p.43-44; Banker et al, 2004, p.2).
Strategische besluiten worden niet vaak genomen en hebben te maken met hoge complexiteit en onzekerheid aldus van Pool (1990, p.7-8) en Mintzberg (1979, p.69). Informatie is volgens Mintzberg voornamelijk verbaal en wordt niet opgeslagen in formele informatiesystemen (Mintzberg, 1972, p.93; 2003, p.22). Dit terwijl wel impliciet in de aannames van beperkte rationaliteit naar voren komt dat managers voorkeur hebben voor gedetailleerde, frequente en kwantitatieve informatie volgens Markus en Pfeffer (1983, p.206). Uit ter Bogt zijn onderzoek daarentegen blijkt dat wethouders meer voorkeur hebben voor rijkere informatie dan voor prestatie-indicatoren (Bogt, 2004, p.241).
Indien informatie van de BSC wordt toegepast bij strategische beslissingen, moet men bedacht zijn op informatie bias. Informatie bias kan namelijk leiden tot suboptimale beslissingen en type twee fouten. Waarbij de berekening goed is, alleen de informatie waarop het gebaseerd is incorrect (Sorge en Warner, 1997, p.316).
Wanneer vanuit de psychologische besluitvormingstheorieën de BSC, met name over complexiteit, onzekerheid en informatie bias, wordt benaderd komt men tot de volgende bevindingen. Het eerste punt waarop gelet dient te worden door de managers als ze de BSC gebruiken voor strategische besluitvorming, is dat het een versimpeling is van de complexe en onzekere omgeving.
Het model heeft wel meer oog voor niet-financiële prestatie-indicatoren, maar het blijft een selectie van informatie, met als gevolg dat het model niet altijd een realistisch beeld van de werkelijkheid weergeeft. Gebaseerd op Mintzberg’s (1979, p.85) onderzoek kan het te letterlijk opvolgen van de prestatie-indicatoren van de BSC desastreuze gevolgen hebben voor een organisatie. Volgens Mintzberg kunnen formele managementinformatiesystemen, als de BSC, wel als leidraad gebruikt worden (Mintzberg, 1979, p.85). Ten tweede zal de rol van de BSC bij strategische besluitvormingen minimaal zijn, omdat verbale informatie en rijkere informatie voorkeur geniet ten opzichte van prestatie-indicatoren volgens Mintzberg (1972, p.93; 2003, p.22) en ter Bogt (2004, p.241), waarbij kan worden opgemerkt dat laatstgenoemd onderzoek zich specifiek richtte op een non-profit/politieke omgeving. Daarnaast kan informatie bias voortkomen uit gebruik van de BSC, voornamelijk door de oorzaak-gevolg relatie, wat kan leiden tot suboptimale beslissingen en type twee fouten aldus Sorge en Warner (1997, p.316).
Op basis van dit onderzoek mag misschien de aanbeveling worden gedaan dat de BSC wordt gezien als een soort leidraad voor de organisatie met betrekking tot de besluitvormingsprocessen en als katalysator voor discussies. Kaplan en Norton (2001b, p.154) duiden zelf aan in hun onderzoek dat verschillende organisaties die de BSC toepassen, vergaderingen of besprekingen houden om nieuwe mogelijkheden te verwerken in de BSC. Daarbij geven Kaplan en Norton (2001b, p.154) zelf aan dat de BSC meer moet worden gebruikt om te navigeren, omdat organisaties constant op deze wijze hun strategie aanpassen. Dit sluit aan bij de leidraad van Mintzberg (1979, p.85). Een manager hoort daarbij wel in acht te nemen dat één plus één niet vanzelfsprekend twee is. De BSC als leidraad houdt namelijk in dat men de prestatie-indicatoren niet te precies moet nemen, maar dat de gehele BSC een indicatie geeft van een richting die een organisatie op gaat en een manager laat nadenken over het gehele plaatje en niet alleen over de financiële prestatie-indicatoren voordat hij/zij een beslissing neemt. Vanuit deze zienswijze hoort de nadruk niet te liggen op het precies behalen van de prestatie-indicatoren.
Verder dienen managers bij het toepassen van de BSC ook in acht te nemen dat er een mogelijke informatie bias bestaat en dat er kritisch moet worden gekeken naar de informatie die de BSC projecteert.
7.2 Discussie
Dit onderzoek is exploratief en de bevindingen die door middel van een literatuuronderzoek zijn verkregen, dienen daarom nog getoetst te worden in de empirie. Het conceptueel model dat in hoofdstuk twee is beschreven, waarin de beslisser oftewel de manager centraal staat, kan daarvoor als startpunt fungeren. De bronnen voor dit onderzoek zijn literatuurstudies, gevalstudies en onderzoeken op basis van enquêtes en experimenten. Er is in dit onderzoek alleen gekeken naar de BSC als strategisch managementsysteem en niet als prestatiemeetsysteem. Hierdoor kunnen bepaalde “positieve” en “negatieve” aspecten van de BSC ten opzichte van een traditioneel controlsysteem buiten het onderzoek worden gelaten.
Daarnaast heeft het onderzoek in het bijzonder vanuit de psychologische benadering van besluitvormingstheorie, in het bijzonder de informatie bias, de BSC in ogenschouw genomen. Hierdoor zijn de sociale aspecten van besluitvorming buiten beschouwing gelaten in het conceptueel model. Deze sociale aspecten, bijvoorbeeld cultuur of leiderschap, hebben echter in de praktijk wel degelijk invloed op de strategische besluitvorming (Sorge en Warner, 1997, p.321-323).
Organisaties zijn dikwijls positief over de bijdrage van de BSC als strategisch managementsysteem (Kaplan en Norton, 1993; Malina en Selto, 2001; Malina et al, 2005). Dat is eigenlijk tegenstrijdig met de bevindingen van dit onderzoek, waarin naar voren komt dat de rol van de BSC tamelijk minimaal zal zijn. De oorzaak hiervan kan tweeledig zijn, namelijk dat er een toegevoegde waarde aan de BSC wordt toegeschreven die er niet is, of dat de bijdrage aan het besluitvormingsproces tot op heden niet wetenschappelijk kan worden aangetoond.
Dit sluit aan bij de conclusie van Malina et al (2005, p.21-22), waarin staat dat prestatiemeetsystemen wel degelijk kunnen leiden tot een goed climate of control en doel congruentie, terwijl er geen significant bewijs is voor een oorzaak-gevolg relatie.
De in deze scriptie besproken artikelen over besluitvormingsprocessen (Ter Bogt, 2004, 2006; Markus en Pfeffer, 1983; Mintzberg, 1972, 1976, 1979, 2003; Pool, 1990; Sorge en Warner, 1997) gaan niet expliciet in op het gebruik van de BSC. Ten eerste, omdat de meeste artikelen voor de introductie van de BSC zijn geschreven en ten tweede, omdat ze alleen ingaan op besluitvormingsprocessen in het algemeen. Ter Bogt (2004) gaat in zijn onderzoek namelijk in op prestatie-indicatoren en rijkere informatie bij besluitvorming. Het onderzoek had betrekking op planning en controldocumenten in overheidsorganisaties en niet specifiek op prestatie-indicatoren in de BSC (Ter Bogt, 2004).
7.3 Aanbevelingen
Om meer inzicht te krijgen in het gebruik en de toepasbaarheid van de BSC voor strategische besluitvorming, zal er nader empirisch onderzoek moeten worden gedaan. Ten eerste zou er wellicht een onderzoek kunnen worden gedaan naar de vraag of organisaties met een BSC significant beter presteren dan organisaties met andere strategische managementsystemen. En zo ja, in hoeverre dit een gevolg is van het gebruik van de BSC. Hierdoor kan bevestigd of weerlegd worden of een BSC een positieve invloed heeft op de prestaties van een organisatie. In toekomstige empirische onderzoeken zou tevens centraal kunnen staan wat de mate van invloed is van de BSC en welke rol de BSC op het besluitvormingsproces in een organisatie heeft. Hierin zou de tijdsinvestering met betrekking tot BSC ten opzichte van andere informatiebronnen, tevens interessant zijn. Verder is de vraag van belang of, in hoeverre een BSC wordt toegepast, hoeverre men dan alleen de nadruk legt op de prestatie-indicatoren die zijn opgenomen in de BSC, of dat men in de praktijk meer waarde hecht aan de financiële prestatie-indicatoren van de BSC.
Deze onderzoeken kunnen nagaan of de claim van Kaplan en Norton uit 1992 dat de BSC de besluitvorming verbetert, terecht is. Empirische onderzoeken kunnen de bevindingen van dit onderzoek bevestigen of weerleggen. Tevens kunnen op basis van zulke informatie concrete aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot de BSC. Toekomstige onderzoeken over de BSC met betrekking tot besluitvormingsprocessen, zouden de sociale benadering van besluitvormingstheorieën ook als invalshoek kunnen gebruiken. Dit om meer duidelijkheid te verkrijgen over het besluitvormingsproces met betrekking tot de BSC.
Literatuurlijst
BANKER, R.D., CHANG, H., en PIZZINI, M.J. 2004. The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy. The Accounting Review, 79 (1): 1-25.
BOGT, H.J. TER, 2004. Politicians in search of performance information?-survey research on Dutch aldermen’s use of performance information. Financial Accountability & Management, 20 (3): 221-252.
BOGT, H.J. TER, 2006. Financial management of housing corporations in a changing environment: economic and social rationality?. Financial Accountability & Management, 22 (2): 107-132.
BOUTER, L. M., en DONGEN, M. C. I. M. VAN 2000. Epidemiologisch onderzoek; Opzet en interpretatie. 4de editie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. DILLA, W. N., en STEINBART, P. J. 2005. Relative Weighting of Common and Unique
Balanced Scorecard Measures by Knowledgeable Decision Makers. Behavioral Research in Accounting, 17: 43-53.
GASCHO LIPE M., en SALTERIO, E. S. 2000. The Balanced Scorecard: Judgment Effects of Common and Unique Performance Measures. The Accounting Review, 75 (3): 283-298.
GASCHO LIPE M., en SALTERIO, E. S. 2002. A note on the judgmental effect of the balanced scorecard’s information organization. Accounting, Organizations and Society, 27: 531-540.
HAAS, M. DE, en KLEINGELD, A., 1999. Multilevel design of performance
measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization. Management Accounting Research, 10: 233-261.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 1992. The Balanced Scorecard Measures- that drive Performance. Harvard Business Review, 70 (1): 71-79.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 1993. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, 71(5): 134-147.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 1996. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, 39 (1): 53-79.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 2001a. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to strategic Management: Part I. Accounting
Horizons, 15 (1): 87-104.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 2001b. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to strategic Management: Part II. Accounting
Horizons, 15 (2): 147-160.
KAPLAN, R. S., en NORTON D. P., 2004. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, 82 (2): 52-63.
LAWRIE, G., en COBBOLD, I. 2004. Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool. International Journal of Productivity and Performance Management, 53 (7): 611-623.
LEEUW, A. C. J. DE, 2003. Bedrijfskundige methodologie: Management van onderzoek. 5deeditie, Assen: Koninklijke van Gorcum
LIBBY, T., SALTERIO, E.S., en WEBB, A. 2004. The Balanced Scorecard: The effect of assurance and Process Accountability on Managerial Judgment. The
Accounting Review, 79 (4): 1075-1094.
MALINA, M. A., en SELTO, F. H. 2001. Communicating and Controlling Strategy An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of Management Accounting Research, 13: 49-90.
MARKUS, M.L., en PFEFFER, J. 1983. Power and the design and implementation of accounting and control systems. Accounting, Organizations and society, 8 (2/3): 205-218.
MARR, B., en SCHIUME, G. 2003. Business performance measurement- past, present and future. Management Decision, 41 (8): 680-687.
MARTINSOSN, M., DAVISON R., en TSE D. 1999. The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems. Decision Support Systems, 25:71-88.
MERCHANT, A. K., en STEDE, W. A. VAN DER, 2003. Management control systems:Performance Measurement, Evaluation and Incentives. 5Th edition, Harlow: Pearson Education Limited.
MINTZBERG, H. 1972. The Myths of MIS. California Management Review, 15 (1): 92-97.
MINTZBERG, H. 1979. Patterns in strategy formation. International Studies of Management and Organization, 9 (3): 67-86.
MINTZBERG, H. 2003. Mintzberg over Management: De wereld van onze organisaties. 12de editie. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. MINTZBERG, H., RAISINGHANI, D., en THEORET, A. 1976. The Structure of
“Unstructured” Decision Processes. Administrative Science Quarterly, 21 (2): 246-275.
MUNTINGA, M. A. en LAGVERVELD, N. J., 2003. Managementmodellen voor kwaliteit. 2dedruk.Deventer: Kluwer.
NØRREKLIT, H. 2000. The balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions.Management Accounting Research, 11: 65-88.
NØRREKLIT, H. 2003. The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Accounting, Organizational and Society, 28:
591-619.
POOL, J. 1990. Sturing van strategische besluitvorming: Mogelijkheden en grenzen. Amsterdam: uitgeverij VU
ROBERTS, M. L., ALBRIGHT, T. L., en ALEECIA, R. H. 2004. Debiasing Balanced Scorecard Evaluations. Behavorial Research in Accounting, 16: 75-88.
SIMON, H. A. 1976. Administrative Behavior, A study of decision-making processes in administrative organization. 3rd edition. New York: The Free Press.
SORGE A. en WARNER M.1997. The IEBM handbook of organizational behaviour. 1st edition. London: Thomson Learning.
Bronnen
MALINA, M. A., NØRREKLIT, H. S. O., en SELTO, F. H. 2005. Relations among measures, Climate of Control and Performance Measurement Models. [on-line]. Tilburg: LENT L. VAN, Universiteit Tilburg, Faculty Economics and Business Administration. Vekrijgbaar via:
center.uvt.nl/staff/lent/selto.pdf#search=%22Malina%2Bselto%2Bnorreklit%22