Groei gewenst
Een onderzoek naar de strategische mogelijkheden van Bedrijf X
Openbare versie
Groningen, September 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Auteur:
C. van Werven Mudaheerd 22 9737 SW Groningen tel: 06-29134939
Studentnummer:
S1159933
Begeleiding:
Rijksuniversiteit Groningen Landleven 5
9747 AD Groningen 050-3637090
Begeleiders:
Dr. C.H.M. Lutz
Drs. D.F.F.R. Maccow
Opdrachtgever:
(Vertrouwelijk)
Samenvatting
Bedrijf X is een onderneming die zich bezighoudt met het leveren van kunststof- en rubber aandrijfriemen, naast de verkoop van nieuwe aandrijfriemen worden ook reparaties uitgevoerd aan bestaande installaties. Bedrijf X heeft te maken met een teruglopende afzet waardoor het rendement onder druk staat en een minimale kritische schaalgrootte bereikt dreigt te worden. Het is daarom noodzakelijk dat Bedrijf X haar afzet vergroot. In het kader van deze ontwikkelingen heeft het
management van Bedrijf X opdracht gegeven om nader onderzoek te verrichten naar de mogelijkheden om de afzet te vergroten. In overleg met het Management is
besloten om daarbij de nadruk op de marktomstandigheden te leggen. De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
“Het doen van strategische aanbevelingen, die kunnen bijdragen aan de noodzakelijke vergroting van de afzet van Bedrijf X”.
Hiertoe wordt de volgende vraagstelling beantwoord:
“Door middel van welke maatregelen kan Bedrijf X de gewenste verhoging van de afzet realiseren?”
Bij dit onderzoek is er voor gekozen om eerst te kijken naar de markt waarop Bedrijf X actief is. Na een afbakening van de markt is een uitgebreide analyse gemaakt van de bedrijfstak aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) en zijn de spelers hierbinnen in kaart gebracht. Daarna zijn aan de hand van deze
bedrijfstakanalyse de belangrijkste concurrenten van Bedrijf X geïdentificeerd en nader geanalyseerd. Bij deze analyses is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van deskresearch. Vervolgens worden de afnemers van Bedrijf X nader geanalyseerd.
Hiertoe zijn een zevental casestudies uitgevoerd. Hierbij zijn verschillende afnemers bezocht en zijn er semi gestructureerde interviews afgenomen met als doel de processen, wensen en behoeften van de afnemers in kaart te brengen en zo te komen tot een segmentatie van afnemers.
Tenslotte wordt aan de hand van een SWOT analyse (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) de huidige positie van Bedrijf X in kaart gebracht en worden strategische aanbevelingen gedaan.
Uit het onderzoek komt naar voren dat de bedrijfstak waar Bedrijf X actief is, wordt gekenmerkt door relatief veel kleine spelers, aangevuld met een tweetal landelijk opererende spelers. Dit leidt tot een felle prijsconcurrentie tussen de aanbieders van aandrijfriemen. Dit wordt versterkt doordat er in toenemende mate goedkoper
aandrijfriemmateriaal vanuit Azië en Oost-Europa op de markt komt en er daarnaast een verticaal geïntegreerde speler actief is. Vanwege de geringe schaalgrootte van Bedrijf X en de kwaliteitsproducten die worden aangeboden is het voor Bedrijf X erg moeilijk om het hoofd te bieden aan de prijsconcurrentie.
De afnemers van Bedrijf X kunnen gekenmerkt worden als divers. Ze zijn afkomstig
zijn van de rol die de aandrijfriemen innemen binnen het proces van de afnemers en de afhankelijkheid daarvan. Zo is gebleken dat afnemers die erg afhankelijk zijn van het goed functioneren van de aandrijfriemen, zoals fabrieken de nadruk leggen op de kwaliteit van de producten en dienstverlening. Men is afhankelijk van de aandrijfriem en bouwt graag een relatie op met de leverancier. De prijs is van ondergeschikt belang. Afnemers die minder afhankelijk zijn van de aandrijfriem, zoals
machinebouwers blijken gevoeliger te zijn voor de prijs van de producten, ze zijn minder afhankelijk van de aandrijfriem. Deze afnemers zijn dan ook minder bereid om een relatie op te bouwen met de leverancier. De afnemers kunnen dan ook verdeeld worden in enerzijds een transactiegeoriënteerd segment en anderzijds een relatiegeoriënteerd segment.
Bedrijf X heeft vooral de beschikking over een concurrentievoordeel ten opzichte van de relatiegeoriënteerde afnemers. De kwaliteitsproducten en het hoge serviceniveau sluiten goed aan bij dit segment, in tegenstelling tot bij het transactiegeoriënteerde segment. Bedrijf X moet zich dan ook richten op het relatiegeoriënteerde segment.
Ook binnen dit segment zijn echter bedreigingen geconstateerd zoals mogelijk een verdere afname van de vraag als gevolg van verplaatsing van productie uit
Nederland. Om de afzet te verhogen en de bedreigingen te verminderen is het dan ook noodzakelijk voor Bedrijf X om haar positie te versterken. Daartoe zijn de volgende opties geïdentificeerd:
• Het verkopen van de activiteiten
Hierbij worden alle activiteiten van Bedrijf X verkocht en worden de activiteiten toegevoegd aan de activiteiten van de koper. Hierbij kan enerzijds gedacht worden aan een koper die al over met vergelijkbare activiteiten beschikt en op deze wijze haar schaal kan vergroten en anderzijds aan een koper waar de activiteiten een aanvulling vormen op de bestaande activiteiten.
• Groeien op eigen kracht
Bij deze optie versterkt Bedrijf X haar positie door het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Deze optie vereist een aanzienlijke investering
• Strategische
samenwerking
Ook door strategische samenwerking kan Bedrijf X haar positie op de markt verbeteren. De schaalgrootte kan worden vergroot en daarnaast kan het producten en dienstenaanbod worden aangevuld met dat van strategische partners. Dit zorgt voor een wederzijdse versterking, terwijl de investeringen en het risico lager zullen zijn dan wanneer de groei op eigen kracht bereikt moet worden.
Om een keuze te maken uit een van deze opties is aanvullend onderzoek wenselijk.
Enerzijds dienen de opties nader onderzocht te worden en anderzijds moet er tevens rekening gehouden worden met interne factoren bij Bedrijf X zoals bijvoorbeeld de bedrijfscultuur en financiële positie. Dit ligt echter buiten het bereik van dit
onderzoek.
Voorwoord
Het voor u liggende onderzoek vormt de afsluiting van mijn studie bedrijfskunde aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. In opdracht van Bedrijf X te Plaats Y is gedurende zeven maanden onderzoek verricht naar de strategische mogelijkheden om de afzet van Bedrijf X te vergroten.
Op deze plaats wil ik iedereen bedanken die mij heeft gesteund tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Allereerst wil ik de begeleiders van de faculteit bedanken, Dr.
C.H.M. Lutz en Drs. D.F.F.R. Maccow voor de adviezen en gegeven feedback op mijn stukken. Daarnaast wil ik ook mijn begeleiders bij Bedrijf X bedanken voor het verschaffen van de benodigde informatie, adviezen en feedback. Ook de afnemers van Bedrijf X die bereid waren om mee te werken aan het onderzoek bedank ik hierbij. Ten slotte wil ik bij deze ook gebruik maken van de gelegenheid om mijn ouders en broer te bedanken voor hun betrokkenheid en steun tijdens mijn afstudeerperiode.
Hierbij wens ik u veel leesplezier, Christiaan van Werven
Voor u ligt de openbare versie van het onderzoeksrapport. In verband met concurrentiegevoelige informatie zijn de namen van toeleveranciers, concurrenten en afnemers in dit rapport onherkenbaar gemaakt. Ook het product aandrijfriemen betreft een gefingeerd product. Het eigenlijke onderzoek had betrekking op een ander product.
Inhoudsopgave
Inleiding...7
Hoofdstuk 1: onderzoeksplan...9
1.1 Inleiding...9
1.2 Probleemstelling...10
1.3 Randvoorwaarden...11
1.4 Structuur van het rapport...11
Hoofdstuk 2: theoretische concepten en methodologie...12
2.1 Inleiding...12
2.2 Theorie...12
2.3 Conceptueel model...22
2.4 Methodologie...24
Hoofdstuk 3: marktafbakening en bedrijfstakanalyse ...29
3.1 Inleiding...29
3.2 Marktafbakening...29
3.3 Inleiding bedrijfstakanalyse...30
3.4 De onderhandelingskracht van de toeleveranciers...32
3.5 De onderhandelingskracht van de afnemers...36
3.6 Dreiging van nieuwe toetreders...37
3.7 Dreiging van substituten...42
3.8 Interne concurrentie...43
3.9 Conclusie...45
Hoofdstuk 4: de concurrenten van Bedrijf X ...46
4.1 Inleiding...46
4.2 Bedrijf C...46
4.3 Bedrijf A...48
4.4 Bedrijf B...51
4.5 Conclusie...52
Hoofdstuk 5: de afnemers van Bedrijf X ...54
5.1 Inleiding...54
5.2 Demografische variabelen...55
5.3 Bedrijfsprocessen...56
5.4 Customer motivation...59
5.5 Relatiegerichtheid...63
5.6 Economische omstandigheden van de afnemers...65
5.7 Conclusie...68
Hoofdstuk 6: strategische mogelijkheden voor Bedrijf X ...69
6.1 Inleiding...69
6.2 SWOT analyse...69
6.3 Strategieën voor een declining market...71
6.4 Strategische mogelijkheden...73
6.5 Het strategisch ontwikkelingsmodel...75
6.6 Strategische samenwerking of overname...76
6.7 Conclusie...78
Literatuurlijst...80
Inleiding
Bedrijf X is een onderneming die zich bezighoudt met het leveren van kunststof- en rubber aandrijfriemen. Deze aandrijfriemen worden geleverd aan de procesindustrie, de agrarische sector en machinebouwers. Denk daarbij aan de vertrouwelijk. Naast de verkoop van nieuwe aandrijfriemen houdt men zich ook bezig met het verlenen van service en het uitvoeren van reparaties aan bestaande aandrijfriemen. Deze service is vierentwintig uur per dag beschikbaar. Dit omdat de aandrijfriemen vaak een cruciale schakel zijn binnen de processen van de afnemers. De onderneming is vooral actief in Noord Nederland en was tot voor kort niet actief op de Duitse markt.
Gezien de geografische ligging worden momenteel de activiteiten naar Duitsland uitgebreid.
De onderneming heeft te maken met een krimpende afzet. Dit geldt voor zowel de afzet aan de agrarische sector, voor de afzet aan de procesindustrie alsook voor de afzet aan machinebouwers. Daarnaast is kunststof in een aantal situaties een alternatief voor de rubber aandrijfriemen die het bedrijf levert. In de markt van aandrijfriemen is het aantal concurrenten inmiddels afgenomen tot tien à twintig bedrijven. Twee grote concurrenten in Noord-Nederland zijn: Bedrijf A en Bedrijf B.
Naast de afnemende vraag ziet de ondernemer ook een andere ontwikkeling die gevolgen heeft voor de marktpositie van de onderneming. Hij merkt dat grote, landelijk opererende, opdrachtgevers in toenemende mate willen werken met één aanspreekpunt voor al hun aandrijfriemen. Door de geschetste ontwikkelingen is de vestiging in vertrouwelijk gesloten en is in een later stadium de vestiging in
vertrouwelijk verkocht.
Door de gestaag dalende afzet is het aantal monteurs dat Bedrijf X in dienst heeft en zich bezighoudt met de feitelijke productie de afgelopen jaren gedaald. Het aantal werknemers dat werkzaam is in de ondersteunende functies is echter gelijk
gebleven. Het resultaat is dat Bedrijf X te maken heeft met erg hoge overheadkosten.
Er zijn momenteel nog zeven monteurs in dienst bij Bedrijf X en daar tegenover staan vier personeelsleden met een ondersteunende functie. Hierbij moet wel aangetekend worden dat de personeelsleden met een ondersteunende functie ook diensten vervullen voor een zusterbedrijf van Bedrijf X, een zelfstandige
onderneming die in hetzelfde gebouw is gehuisvest. Als gevolg hiervan staat het rendement van Bedrijf X sterk onder druk en ligt nog maar net boven de nullijn. Het financiële fundament van de onderneming is daarentegen wel solide, desondanks vreest de ondernemer dat wanneer de huidige trend doorzet Bedrijf X over een aantal jaren of niet meer bestaat, of een marginaal bestaan zal leiden. Bovendien wil hij een rendement behalen tussen de vijf à vijftien procent.
Om de continuïteit van de onderneming te waarborgen is het daarom noodzakelijk om het rendement van Bedrijf X aanzienlijk te verbeteren. Om dit te realiseren zijn er twee opties mogelijk:
1. Het verder reduceren van de kosten, vooral in de overhead.
De afnemers van Bedrijf X verwachten vaak een snelle levering en service. De
aandrijfriemen worden immers vaak ingezet in productieomgevingen en stilstand leidt dan al gauw tot hoge kosten voor de afnemer. Om deze snelle levering en service te kunnen bieden is het noodzakelijk om een grote hoeveelheid kunststof en rubber aandrijfriemmateriaal op voorraad te hebben. Om dit te realiseren zijn aanzienlijke investeringen in voorraden noodzakelijk. Ook moet er in het geval van storingen dag en nacht service worden verleend, waarvoor medewerkers beschikbaar moeten zijn.
Als gevolg hiervan heeft Bedrijf X te maken met een minimale kritische schaalgrootte en is het wenselijk dat Bedrijf X in de nabije toekomst een groei van de afzet weet te realiseren. Daarnaast heeft de ondernemer slechts beperkt tijd voor de onderneming in verband met zijn andere werkzaamheden. Hij verwacht derhalve een onderneming die min of meer functioneert zonder al te veel persoonlijke inmenging. Ook dit vereist een minimale schaalgrootte om bijvoorbeeld een leidinggevende aan te kunnen stellen.
In overleg met de ondernemer is geconcludeerd dat het terugbrengen van de kosten alleen voor Bedrijf X onvoldoende perspectief biedt voor het bereiken van de doelen van de ondernemer. Het is niet waarschijnlijk dat dit zal leiden tot de gewenste verbetering van het rendement en waarborg van continuïteit. De oplossing zal
derhalve gezocht moeten worden in het vergroten van de afzet van Bedrijf X. Om dit
te kunnen bereiken is het noodzakelijk om een gedegen inzicht te krijgen in de
situatie op de markt waarop Bedrijf X actief is. Dit onderzoek is er op gericht dit
inzicht te verschaffen.
Hoofdstuk 1: onderzoeksplan 1.1 Inleiding
De aanleiding van dit onderzoek is dat Bedrijf X niet meer aan de eisen en
verwachtingen voldoet die de ondernemer stelt. Daarnaast loopt de continuïteit van de onderneming gevaar. De belangrijkste probleemhebber (De Leeuw, 1996) hierbij is de ondernemer. Zijn onderneming voldoet immers niet meer aan de eisen die hij stelt. Daarnaast zijn ook de medewerkers van Bedrijf X probleemhebber, de
werkgelegenheid loopt gevaar. Zoals in de inleiding reeds is gemeld, moet de
oorzaak voor dit probleem gezocht worden in de teruglopende vraag. De ondernemer heeft daarom de opdracht gegeven om de markt waarop Bedrijf X actief is nader te onderzoeken en strategische aanbevelingen te genereren, om waar mogelijk de strategische positie van Bedrijf X te verbeteren en de afzet te verhogen.
Maar wat is nu eigenlijk strategie. Strategie is een heel breed begrip dat vaak wordt aangeduid als “de acties die men neemt om de gestelde doelen te bereiken” Velen hebben wel een idee of gevoel van wat strategie inhoudt, maar niemand kan het exact omschrijven (Biemans, 2000). Terwijl toch elk bedrijf dat actief is op een markt, impliciet dan wel expliciet beschikt over een strategie (Porter, 1980). Deze definitie geeft natuurlijk veel te weinig houvast om het onderzoek verder vorm te geven. Het is daarom noodzakelijk om op zoek te gaan naar een heldere bruikbare definitie van strategie.
Porter omschrijft het formuleren van een strategie als het ontwikkelen van een brede formule over hoe een onderneming gaat concurreren, wat haar doelen zijn en welk beleid daarvoor uitgevoerd moet worden (Porter, 1980). Hunger en Wheelen geven als definitie: “Het formuleren van een strategie is het ontwikkelen van lange
termijnplannen voor het effectief managen van kansen en bedreigingen in de
omgeving, waarbij de sterke en zwakke kanten van de onderneming in ogenschouw worden genomen.” (2001). Ik geef hier de voorkeur aan de definitie van Porter. In deze definitie ontbreekt het woord lange termijnplannen. Dit om de indruk te vermijden dat de toekomst van de onderneming geheel planbaar is. Dit is door het grote aantal factoren in de omgeving natuurlijk onmogelijk.
Het is duidelijk dat het in dit kader relevant is om de markt en de omgeving waarin Bedrijf X actief is nader te onderzoeken. De te volgen strategie is echter niet alleen afhankelijk van factoren in de omgeving. Ook interne factoren binnen de
onderneming kunnen een rol spelen. Gezien de prioriteiten van de ondernemer is
echter besloten om deze buiten beschouwing te laten.
1.2 Probleemstelling
Nu wordt de onderzoeksvraag vertaald naar een probleemstelling. De
probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden (De Leeuw, 1997).
Doelstelling: het doen van strategische aanbevelingen aan Bedrijf X, die kunnen bijdragen aan de noodzakelijke vergroting van de afzet..
Vraagstelling: door middel van welke maatregelen kan Bedrijf X de gewenste verhoging van de afzet realiseren?
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden is deze verder uitgewerkt in deelvragen. Deze luiden als volgt:
• Hoe kan de markt waarop Bedrijf X actief is worden afgebakend?
De marktdefinitie is van belang omdat hiermee de reikwijdte van het onderzoek wordt bepaald. Het is een voorwaarde om de analyses die volgen tijdens het onderzoek verantwoord uit te kunnen voeren (Alsem, 1998).
• Hoe attractief is de markt waarop Bedrijf X actief is?
Om de centrale vraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden is het
noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in de structuur van de bedrijfstak. Zo kan de intensiteit van de concurrentie bepaald worden. Dit is van belang omdat de winstgevendheid van een bedrijfstak direct gerelateerd is aan de intensiteit van de concurrentie. De winstgevendheid van bedrijven op een markt met hevige concurrentie zal immers lager zijn dan wanneer zij actief zijn op een markt met minder sterke concurrentie (Alsem, 1998). Daarnaast is het ook van belang om eventuele kansen en bedreigingen in de markt op te merken.
• Wie zijn de voornaamste concurrenten van Bedrijf X?
Bij deze vraag wordt nader ingegaan op de belangrijkste concurrenten van Bedrijf X. Deze worden hier nader geanalyseerd om een beter inzicht te krijgen in hun strategie en de doelen die zij nastreven.
• Wie zijn de afnemers van Bedrijf X en wat zijn hun behoeften?
Om goede strategische aanbevelingen te kunnen maken is het van belang om goed inzicht te krijgen in de wensen en behoeften van de afnemers. De te volgen strategie moet daar immers bij aansluiten. Ook is het van belang om eventuele onbekende behoeften van de afnemers in kaart te brengen, die leiden tot nieuwe kansen en bedreigingen.
• Wat is de huidige positie van Bedrijf X op de markt?
Aan de hand van de antwoorden op de vorige deelvragen kan de huidige
strategische positie van Bedrijf X beoordeeld worden. Dit dient vervolgens als
input voor de volgende deelvraag.
• Welke strategische aanbevelingen kunnen er worden gedaan aan Bedrijf X
om haar positie te versterken op de markt?
Als besluit van dit onderzoek worden er op basis van de antwoorden op de deelvragen aanbevelingen gedaan om waar mogelijk de positie van Bedrijf X te versterken.
1.3 Randvoorwaarden
• Het onderzoek dient in september opgeleverd te worden.
• Het onderzoek dient theoretisch gefundeerd te zijn en te voldoen aan de
methodologische en academische eisen van de faculteit Bedrijfskunde met betrekking tot een afstudeerscriptie.
• Het onderzoek dient te voldoen aan de eisen van de opdrachtgever.
• Er moet efficiënt worden omgegaan met de beschikbare middelen.
• Er is 6 maanden één persoon fulltime beschikbaar voor het onderzoek.
1.4 Structuur van het rapport
In hoofdstuk twee van dit rapport wordt ingegaan op de theoretische concepten die gehanteerd worden om de deelvragen te beantwoorden en worden de verriemen, zoals die worden verondersteld binnen het onderzoek weergegeven. Daarnaast wordt aangegeven welke methoden gehanteerd zijn om de benodigde data te verzamelen. In de hierop volgende hoofdstukken worden vervolgens de resultaten van het onderzoek uitgewerkt. Hoofdstuk drie bestaat uit een afbakening van de markt waarop Bedrijf X actief is en een uitgebreide analyse van de bedrijfstak. In hoofdstuk vier worden vervolgens een aantal van de directe concurrenten van Bedrijf X nader bekeken waarna in hoofdstuk vijf de afnemers van Bedrijf X geanalyseerd worden. In hoofdstuk zes worden tenslotte de resultaten van de analyses
gecombineerd en worden een aantal strategische opties gegenereerd.
Hoofdstuk 2: theoretische concepten en methodologie 2.1 Inleiding
Bij aanvang van dit onderzoek is er weinig bekend over de markt waarop Bedrijf X opereert. Daardoor heeft het onderzoek een verkennend karakter met open
deelvragen. Om deze deelvragen efficiënt en effectief te kunnen onderzoeken is het noodzakelijk om de deelvragen verder uit te werken aan de hand van een aantal theoretische concepten. Deze bieden een instrument om de problematiek te begrijpen en verhogen de onderzoekbaarheid ervan. Daarnaast moet de
methodologie waarmee de benodigde gegevens verzameld worden vastgesteld worden.
Het onderzoek heeft een sterk extern karakter. Daarbij kan het onderzoek in feite worden opgedeeld in twee delen. Allereerst de deelvragen een, twee en drie die betrekking hebben op de bedrijfstak waarin Bedrijf X actief is en de concurrenten die daar actief zijn. Daarna volgt deelvraag vier waarin de afnemers van Bedrijf X
centraal staan. Bij aanvang van het onderzoek staat al vast dat de markt waarop Bedrijf X actief is een zeer specialistische markt is en er daardoor weinig informatie over beschikbaar is. Om deelvraag vier te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om voldoende kennis van de markt te hebben. Daarom is in tegenstelling tot wat de strategische marketingliteratuur vaak voorschrijft niet begonnen met een
afnemersanalyse, maar is gestart met het analyseren van de markt. De uitkomsten hiervan zullen worden meegenomen bij het analyseren van de afnemers.
De mogelijkheden om data te verzamelen voor de deelvragen twee en drie zijn beperkt. De markt is vrij specialistisch en ook het gebruik van bijvoorbeeld interviews onder de concurrenten ligt niet voor de hand. De nadruk van het onderzoek zal daardoor op de afnemers liggen.
In de nu volgende paragrafen wordt ingegaan op achtereenvolgens de te hanteren theorie, het conceptueel model en de te hanteren onderzoeksmethoden.
2.2 Theorie
deelvraag 1: hoe kan de markt waarop Bedrijf X actief is worden afgebakend?
Voor het beantwoorden van de deelvragen is het noodzakelijk om vooraf een duidelijk beeld te hebben van de markt welke door Bedrijf X bediend wordt. Deze afbakening is van belang bij de beantwoording van de overige deelvragen van dit onderzoek. Om de markt af te bakenen moet er een marktdefinitie worden opgesteld.
Deze kan de volgende dimensies bevatten: producten, afnemersgroepen naar segmenten en afnemersgroepen naar behoeften (Alsem, 1998). Daarnaast moet er ook aandacht besteed worden aan de geografische ligging van Bedrijf X. Het
verzorgingsgebied is vanwege kostentechnische aspecten immers beperkt.
Wanneer deze markt is vastgesteld kan dit als richtlijn gebruikt worden bij het afbakenen van het te onderzoeken gebied. De afbakening van de markt vormt het uitgangspunt voor het uitvoeren van de verdere analyse.
deelvraag 2: hoe attractief is de markt voor aandrijfriemen in Noord-Nederland?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal er gebruik gemaakt worden van het
vijfkrachten model van Porter (1980). Dit model is een instrument om een bedrijfstak
te analyseren en de aantrekkelijkheid ervan te bepalen. In dit model staat de interne
concurrentie centraal. Het uitgangspunt daarbij is dat de interne concurrentie beïnvloed wordt door de vier krachten eromheen. Daarnaast geldt hoe sterker de interne concurrentie, hoe onaantrekkelijker de markt is.
Figuur 2.1, Het vijfkrachtenmodel
Bron: Porter, 1980
Wanneer we kijken naar dit model zien we dat de concurrentie hier veel breder wordt getrokken dan alleen de directe concurrenten die reeds op de markt actief zijn.
Hierdoor wordt een ruimer beeld van de markt geschetst en worden verriemen direct inzichtelijk gemaakt. Nu een korte toelichting op de elementen uit dit model.
• Dreiging van nieuwe toetreders
Nieuwe toetreders op een markt kunnen de bestaande spelers bedreigen. Nieuwe toetreders zorgen voor een toename van de productiecapaciteit. Tenzij de vraag op de markt blijft stijgen zorgt dit voor extra prijsdruk en lagere omzetten voor alle bedrijven op de markt. Daarnaast hebben nieuwe toetreders vaak de beschikking over aanzienlijke middelen en hebben zij tot doel om een aanzienlijk
marktaandeel te veroveren. Naarmate de dreiging van nieuwe toetreders toeneemt daalt de aantrekkelijkheid van de markt.
• Onderhandelingskracht van toeleveranciers
Toeleveranciers kunnen macht uitoefenen over spelers op de markt doordat zij de prijs en kwaliteit van hun producten kunnen wijzigen. Afhankelijk van het aantal toeleveranciers en bijvoorbeeld de concentratie ervan kan de macht van de toeleveranciers uiteenlopen. Wanneer de onderhandelingskracht groot is kan dit de positie van de afnemer negatief beϊnvloeden en een gevaar vormen voor de resultaten van een onderneming.
Onderhandelingkracht toeleveranciers
Substituten Dreiging van nieuwe
toetreders
Interne concurrentie Concurrentie tussen gevestigde bedrijven
Onderhandelingskracht afnemers
• De onderhandelingskracht van de afnemers
Afnemers prefereren producten en diensten die hun behoeften bevredigen tegen zo laag mogelijke kosten. Om kosten te reduceren onderhandelen afnemers voor hogere kwaliteit, lagere prijs etc. Naarmate de macht van de afnemers groter is als gevolg van bijvoorbeeld concentratie of schaalgrootte kan dit de resultaten wederom negatief beϊnvloeden.
• Substituten
Substituten kunnen omschreven worden als producten of diensten die dezelfde functie vervullen en daardoor een alternatief kunnen vormen. Denk hierbij aan plastic verpakkingsmateriaal in plaats van karton etc. Substituten vervullen dezelfde afnemersbehoeften met andere eigenschappen waardoor ze een bovengrens stellen aan de prijs die er gevraagd kan worden. Zeker wanneer de afnemer gemakkelijk van product kan wisselen en de prijs van het substituut lager is, kan deze besluiten om te kiezen voor het substituut. Hierdoor kunnen de
prijzen binnen de bedrijfstak verder onder druk komen te staan, wat de rentabiliteit negatief kan beϊnvloeden.
• Interne
concurrentie
Hier gaat het om de concurrentie tussen de bedrijven die reeds actief zijn binnen de bedrijfstak. Hierbij spelen factoren als het aantal aanbieders en de
concentratie een rol. Ook een lage groei of krimp van de markt kan zorgen voor extra concurrentie, omdat groei van dan altijd ten koste gaat van een ander.
Door het systematisch analyseren van deze elementen kan de attractiviteit van de bedrijfstak worden bepaald.
Het vijfkrachtenmodel kent echter ook een aantal beperkingen. Zo heeft Mintzberg de theorie omtrent strategievorming ingedeeld in tien scholen. Porter wordt door
Mintzberg ingedeeld in de positioneringsschool. Deze school gaat ervan uit dat de strategievorming het resultaat is van een analytisch proces en stapsgewijs
plaatsvindt. Mintzberg stelt echter dat het strategievormingsproces rommelig en dynamisch is. Strategie leent zich niet voor planning omdat de omstandigheden waarin een onderneming zich bevindt vaak zeer complex zijn en ook erg dynamisch zijn (Mintzberg, 1990). Ook spelen volgens hem “zachte” factoren een rol bij het vormen van een strategie. Wanneer de omstandigheden echter voldoende eenvoudig en stabiel zijn om op een centrale plaats de juiste gegevens te verzamelen kan een dergelijke analyse een goede bijdrage leveren aan het strategievormingsproces. Dit geldt zeker voor perioden van herberekening van de strategie. Het model van Porter is in dit geval dan ook prima geschikt om een analyse van de bedrijfstak te maken, het onderzoek heeft immers tot doel
strategische aanbevelingen te doen omtrent de markt waarop Bedrijf X actief is en niet zozeer de vorming van een geheel nieuwe strategie.
Een ander gevaar schuilt in het feit dat het model van Porter zich richt op een bestaande bedrijfstak (Biemans, 2000). Dit is een gevaarlijk uitgangspunt in de huidige tijd van snelle technologische ontwikkelingen omdat er volgens Moore zo teveel in bestaande patronen gedacht wordt en geheel nieuwe kansen en
bedreigingen over het hoofd gezien worden (in Biemans, 2000). Concurrentie vindt
steeds minder plaats tussen bedrijven in dezelfde bedrijfstak en in plaats daarvan
zien we steeds meer concurrentie ontstaan tussen waardenetwerken, opgebouwd uit
bedrijven uit verschillende bedrijfstakken, die door middel van samenwerking zoveel mogelijk waarde trachten te creëren voor de afnemers (Biemans, 2000).
Om deze bijziendheid te voorkomen moet ook rekening gehouden worden met relevante ontwikkelingen die buiten de bedrijfstak liggen.
Voorafgaand aan het toepassen van het model van Porter wordt eerst een omschrijving van de bedrijfstak gegeven en wordt ingegaan op de huidige marktsituatie. Dit is noodzakelijk omdat het vijfkrachtenmodel geen aandacht
besteedt aan de economische situatie. Dit is echter wel een bepalende factor bij het bepalen van de aantrekkelijkheid van de markt.
deelvraag 3: wie zijn de voornaamste concurrenten van Bedrijf X?
Nadat bij de vorige deelvraag de aantrekkelijkheid van de markt is bepaald, wordt bij deze deelvraag nader ingegaan op de directe concurrenten van Bedrijf X. Er is hier enige overlap met de vorige deelvraag, waar ook aandacht besteedt wordt aan de concurrenten, als zijnde interne concurrentie. De bedrijfstakanalyse behandelt de concurrentie op landelijk niveau. Bedrijf X opereert daarentegen niet landelijk en heeft te maken met een klein aantal directe concurrenten. Daarom is besloten om een aantal concurrenten afzonderlijk in kaart te brengen. Deze deelvraag speelt zich af op een lager aggregatieniveau (De Leeuw, 1997) dan de vorige deelvraag en heeft dan ook als doel een verdieping van deze bedrijfstakanalyse aan te brengen.
Het is gezien het tijdsbestek onmogelijk om alle concurrenten afzonderlijk te
analyseren (Alsem, 1998). Daarom zal er eerst een selectie gemaakt moeten worden van de belangrijkste concurrenten. Alsem onderscheidt hierbij een tweetal
benaderingen:
• Afnemergeoriënteerde
methoden
Hierbij wordt de concurrentie geanalyseerd vanuit het standpunt van de afnemers.
Het voordeel hiervan is dat naar voren kan komen dat afnemers wellicht een ander beeld hebben van de concurrentie dan de onderneming. Nadeel hiervan is dat mogelijke nieuwe toetreders en ontwikkelingen over het hoofd worden gezien.
• Concurrentiegerichte
methoden
Bij deze methoden wordt uitgegaan van de beoordeling door de onderneming aan de hand van eigen waarnemingen. Nadeel van deze methode is dat het maar de vraag is of de eigen perceptie overeenkomt met de werkelijkheid.
De concurrenten zullen in dit onderzoek voornamelijk aan de hand van
concurrentiegerichte methoden worden geïdentificeerd. Dit is mogelijk omdat er in de voorgaande bedrijfstakanalyse een duidelijk beeld is ontstaan van mogelijke
concurrenten. Daarnaast is het aantal directe concurrenten beperkt als gevolg van de specifieke markt.
Om de concurrenten nader te analyseren wordt er vervolgens gebruik gemaakt van
een model van Porter (1980). Porter onderscheidt een viertal factoren welke het
concurrentieprofiel van de concurrenten bepalen. Deze zijn:
1. Doelstellingen 1. Vooronderstellingen 2. Strategie
3. Competenties
Figuur 2.2, Concurrentieprofielmodel
Bron: Porter 1980
• Doelstellingen
Informatie over de doelstellingen van een concurrent geeft mogelijkheden om het gedrag van de concurrent te voorspellen. Hierbij kan gedacht worden aan financiële doelstellingen, doelstellingen omtrent marktpositie en technologische positie.
• Vooronderstellingen
Vooronderstellingen beïnvloeden eveneens het gedrag van de concurrent. Het gaat hier om opvattingen die een concurrent heeft over zijn eigen positie en de rest van de markt. Deze opvattingen zullen van invloed zijn op zijn gedrag. Het is daarbij mogelijk dat deze opvattingen niet overeenkomen met de werkelijkheid. Hierdoor ontstaat een
“blinde vlek” bij de concurrent waardoor er mogelijk kansen voor de eigen onderneming ontstaan.
• Strategie
Onder strategie wordt hier de selectie van doelmarkten, de positionering hierop en de inzet van marketinginstrumenten bedoeld.
• Competenties
Ook de competenties van de concurrent zijn van belang voor zijn gedrag. Deze bepalen immers in hoeverre men in staat is om te reageren op ontwikkelingen in de markt.
Aan de hand van deze factoren kan vervolgens het concurrentieprofiel van de concurrent worden vastgesteld.
deelvraag vier: wie zijn de afnemers van Bedrijf X en wat zijn hun behoeften?
Een leverancier van zakelijke producten ontleent zijn bestaansrecht aan het creëren van superieure waarde voor zijn afnemers (Biemans, 2000). Bij het doen van
strategische aanbevelingen is het dan ook noodzakelijk om te zorgen voor een duidelijk beeld van de afnemers en hun behoeften. In het kader hiervan moet er een afnemersanalyse worden uitgevoerd. Zoals al eerder gesteld ligt het zwaartepunt van het onderzoek bij de afnemers. Aaker (1998) onderscheidt bij de
Concurrentieprofiel
Competenties Vooronderstellingen
Doelstellingen Strategie
concurrentenanalyse in zijn strategic market management model de volgende drie elementen:
• Segmentatie
Wie zijn de belangrijkste afnemers? De meest winstgevende? De meest
aantrekkelijke potentiële afnemers? Kunnen de afnemers ingedeeld worden in logische groepen op basis van behoeften, motivatie of eigenschappen?
Hoe kan de markt worden gesegmenteerd in groepen die een afzonderlijke
benadering vereisen?
• Customer
motivations
Welke elementen van het product of dienst waarderen de afnemers het
meest?
Wat zijn de bedoelingen van de afnemers? Waarom kopen ze eigenlijk?
Wat zijn de verschillen in de behoeften tussen de segmenten?
Welke verschuivingen treden er op in customer motivation en prioriteiten?
• Unmet
needs
Waarom zijn sommige afnemers ontevreden? Waarom wisselen sommige van
afnemer?
Welke onvervulde behoeftes kunnen er worden waargenomen? Van welke
onvervulde behoeftes zijn de afnemers niet op de hoogte?
Zorgen deze onvervulde behoeften voor een voorsprong voor de
concurrenten?
Segmentatie van de afnemers geeft richting aan de vraag waar en hoe en waarmee de onderneming de concurrentie wil aangaan (Biemans, 2000). Omdat zakelijke afnemers onderling vaak erg verschillen en de producten voor heel verschillende toepassingen gebruiken is het vaak zinvol om de markt op te delen in segmenten (Biemans, 2000). Toegenomen eisen van afnemers, intensievere concurrentie en grotere productvariatie hebben in vrijwel alle bedrijfstakken geleid tot
marktfragmentatie. De eisen die afnemers stellen verschillen daardoor sterk. Als gevolg hiervan kunnen leveranciers de hele markt niet langer op dezelfde manier bewerken. Leveranciers die de markt toch met een algemene benadering proberen te bewerken zullen merken dat ze niet kunnen concurreren met bedrijven die zich richten op specifieke marktniches (Biemans, 2000).
In het kader van het beantwoorden van de vraagstelling van dit onderzoek is het dan ook noodzakelijk om te komen tot een segmentering van de afnemers. Het
identificeren van marktsegmenten is een proces van trial and error (Day, 1990). Er moet daarom gekeken worden naar diverse segmentatievariabelen om te komen tot een segmentatie die voldoet aan de eisen die gesteld moeten worden aan een marktsegment. Deze zijn (Kotler, 1994):
• Meetbaarheid
• Voldoende
omvang
• Effectief en efficiënt te bewerken
Het strategic market management model van Aaker (1998) behandelt de
variabelen worden bekeken, waarna er een keuze gemaakt kan worden voor een geschikte segmentering. De afnemers worden bekeken aan de hand van de volgende variabelen:
• Demografische
variabelen
• Processen van de afnemers
• Customer motivation/Unmet needs
• De wens om een relatie op te bouwen
Wanneer er aan de hand van deze variabelen naar de afnemers is gekeken, is er tevens een duidelijk beeld ontstaan van de mening van de afnemers omtrent de producten en diensten van Bedrijf X en kan er een keuze gemaakt worden voor een segmentatiemethode.
deelvraag 5: wat is de huidige positie van Bedrijf X op de markt?
Deze deelvraag is erop gericht om de resultaten van de vorige deelvragen te
verwerken tot strategische aanbevelingen. Er is nu een duidelijk beeld ontstaan van de bedrijfstak waarin Bedrijf X actief is, de concurrenten en de afnemers. Daarom zal er een SWOT-analyse worden gemaakt, waarbij de bij de voorgaande deelvraag gemaakte analyses als input zullen dienen.
deelvraag 6: welke strategische aanbevelingen kunnen er worden gedaan aan Bedrijf X om haar positie te versterken op de markt?
Deze deelvraag heeft tot doel om aanbevelingen te doen op basis van de
antwoorden op de voorgaande deelvragen. Daartoe wordt gebruik gemaakt van een model van Porter (1998). In dit model worden een viertal strategieën geïdentificeerd voor een declining market. Een declining market wordt gekenmerkt door een
teruglopende vraag, meestal als gevolg van een externe gebeurtenis, zoals de ontwikkeling van een concurrerende techniek, een verandering in de behoeften van de afnemers of gewijzigd overheidsbeleid (Aaker,1998). Ook de markt voor
aandrijfriemen heeft te maken met een teruglopende vraag. Dit wordt niet alleen veroorzaakt door de laagconjunctuur waar op dit moment sprake van is. Een aanzienlijk deel van de afnemers dat op dit moment bediend wordt door Bedrijf X heeft te maken met ontwikkelingen waardoor de behoefte aan aandrijfriemen afneemt, zo blijkt in de volgende hoofdstukken. Er is dan ook sprake van een declining market. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat deze ontwikkelingen niet leiden tot het einde van de markt voor aandrijfriemen. Dit in tegenstelling tot wat vaak het geval is bij een declining market. Er is immers nog geen substituut voorhanden en de aandrijfriem wordt in de meest uiteenlopende situaties toegepast. Daarnaast is er sprake van een vervangingsmarkt.
Door Porter (1998) worden de volgende vier strategische alternatieven onderscheiden voor declining markets. Deze zijn:
• Leadership strategie
Een onderneming tracht leider te worden op het gebied van marktaandeel, om zo
bovengemiddelde resultaten te bereiken door als een van de weinige bedrijven
over te blijven op de markt. De dominante positie die het bedrijf zo verkrijgt moet
daarbij leiden tot kostenleiderschap of differentiatie waardoor het mogelijk is om
de investeringen terug te verdienen.
• Niche
strategie
Het doel van deze focusstrategie is het identificeren van een marktsegment dat een stabiele vraag kent of slechts langzaam afneemt. Dit marktsegment moet daarbij structurele kenmerken hebben waardoor het mogelijk is om hoge
opbrengsten te genereren. Een bedrijf verschuift vervolgens preventief om een sterke positie op te bouwen in dit segment, terwijl bij andere segmenten
desinvestering plaatsvindt.
• Harvest
strategie
Bij deze strategie zoekt het management naar methoden om zoveel mogelijk cashflow te genereren terwijl er gecontroleerde desinvestering plaatsvindt. Hierbij worden bijvoorbeeld nieuwe investeringen en onderhoud van de faciliteiten
geminimaliseerd, vindt verkleining van het productassortiment plaats en worden kleine afnemers afgestoten. Bij het volgen van deze strategie hebben bedrijven vaak problemen met het behouden van vertrouwen van toeleveranciers en afnemers. Daarnaast ontstaan er dikwijls problemen met het behouden en
motiveren van werknemers. Hierdoor is het volgen van deze strategie niet zonder risico. Uiteindelijk vind er verkoop of liquidatie van de activiteiten plaats.
• Quick divestment strategie
Bij deze strategie wordt er vanuit gegaan dat het bedrijf meer van zijn
investeringen veilig kan stellen door de activiteiten te verkopen bij de eerste tekenen van terugval van de markt, dan wanneer er bijvoorbeeld eerst een harvest strategie gevolgd wordt. Hierbij geldt dat de verkoop makkelijker gaat naarmate het verval van de markt minder ver gevorderd is. Dan bestaat er minder onzekerheid bij potentiële kopers over de te verwachten afname van de vraag waardoor het waarschijnlijker is dat er een koper gevonden wordt. Wanneer het duidelijk is dat de markt tanende is, zullen potentiële kopers beschikken over een sterke onderhandelingspositie. Wanneer er echter te vroeg tot verkoop wordt besloten is de kans aanwezig dat de voorspellingen die gedaan zijn over de makt onjuist blijken te zijn. Wanneer er wordt besloten tot een quick divestment
strategie wordt de onderneming geconfronteerd met de uittredings barrières (Porter,1980), zoals relaties met afnemers en mogelijke afhankelijkheden met andere bedrijfsonderdelen.
Porter heeft de genoemde strategieën ondergebracht in een matrix. De keuze voor een van de strategieën wordt bepaald door een tweetal factoren. Deze zijn:
• De attractiviteit van de bedrijfstakstructuur
• Het bestaan van segmenten met aanhoudende vraag die aansluiten bij de
competenties van de onderneming.
Het model ziet er dan als volgt uit:
Figuur 2.3, Model voor declining markets
Bron: Porter, 1998
Door de marktsegmenten waarop Bedrijf X actief in deze matrix te plaatsen, kan er een keuze gemaakt worden uit een van de vier strategieën.
De doelstelling van dit onderzoek vermeldt echter het doen van strategische
aanbevelingen die kunnen bijdragen aan de vergroting van de afzet. Het model van Porter besteedt geen aandacht aan groei, aangezien het bedoeld is voor declining markets. Daarom wordt er als aanvulling op het model van Porter gebruik gemaakt van het strategisch ontwikkelingsmodel van Ansoff (1965). Binnen dit
ontwikkelingsmodel worden een viertal ontwikkelingsrichtingen aangegeven, waar een keuze uit gemaakt dient te worden. Deze keuze word bepaald door de positie die men wil innemen op de markt. Deze ontwikkelingsrichtingen kunnen ingedeeld
worden op basis van een tweetal criteria, het al of niet nieuw zijn van producten en het al of niet nieuw zijn van markten. Dit model ziet er als volgt uit:
Model 2.4, Strategisch ontwikkelingsmodel
Bron: Ansoff, 1965
Penetratie
Marktontwikkeling Diversificatie Productontwikkeling Huidige producten Nieuwe Producten
Huidige markten
Nieuwe markten
Leadership or
niche
Niche or harvest
Divest quickly Harvest or
divest quickly Has competitive
strengths for remaining demand pockets
Unfavorable industry for decline
Lacks competitive strenghts for remaining demand pockets
Favorable industry for decline
Nu worden de vier ontwikkelingsrichtingen puntsgewijs toegelicht:
• Penetratie
Bij penetratie wordt geprobeerd met de huidige producten een hogere afzet, omzet of marktaandeel te verkrijgen op markten waar men al actief is. Een
voorbeeld hiervan is het zoeken van nieuwe afnemers op de bestaande markt om de penetratie van de producten te verhogen. Dit heeft de meeste kans van slagen wanneer de vraag op de markt nog groeit.
• Marktontwikkeling
Bij marktontwikkeling richt men zich met de bestaande producten op nieuwe afnemersgroepen. Men richt zich met bestaande producten op een nieuw segment.
• Productontwikkeling
Door nieuwe producten aan te bieden kan men trachten bij de huidige afnemers een hogere afzet en of marktaandeel te realiseren.
• Diversificatie
Bij diversificatie worden nieuwe producten aangeboden aan nieuwe afnemers.
Aan de hand van de uitkomsten van de analyses die gemaakt worden gedurende het onderzoek worden de verschillende ontwikkelingsrichtingen nader beschouwd en worden er strategische aanbevelingen opgesteld.
samenvatting
Door de deelvragen op deze wijze te beantwoorden is er een onderzoeksmodel ontstaan waarbij van een hoog aggregatieniveau, stapsgewijs via de marktdefinitie, de bedrijfstakanalyse, de concurrentenanalyse en uiteindelijk de afnemersanalyse naar een steeds lager aggregatieniveau wordt gegaan. Dit heeft tot voordeel dat de onderzoeker steeds meer kennis opdoet omtrent de markt en zo kan komen tot een zo optimaal mogelijke afnemersanalyse, het zwaartepunt van dit onderzoek.
Een andere mogelijkheid was geweest om het onderzoek uit te voeren met als framewerk het vijfkrachtenmodel van Porter. Voor deze optie is niet gekozen omdat het moeilijk zou zijn geweest de afnemersanalyse afdoende in dit model te
verwerken. Daarnaast is de onderzoeker van mening dat de gekozen opzet
geschikter is vanwege het feit dat er bij aanvang weinig bekend was over de markt.
De opzet zorgt er immers voor dat er eerst een goede beschrijving van de bedrijfstak en de concurrenten ontstaat, waardoor de afnemersanalyse beter kan worden
uitgevoerd.
2.3 Conceptueel model
Om de veronderstelde verriemen binnen dit onderzoek weer te geven is een conceptueel model opgesteld (De Leeuw, 1996). Dit ziet er als volgt uit:
Marktdefinitie
• Producten
• Afnemersgroepen
• Geografische ligging
Bedrijfstak
• Kenmerken
• Onderhandelingskracht toeleveranciers
• Onderhandelingskracht afnemers
• Dreiging nieuwe toetreders
• Substituten
• Interne concurrentie
Strategische positie
• SWOT analyse
Afnemerssegmentatie
• Demografische variabelen
• Bedrijfsprocessen
• Customer motivation
• Relatiegerichtheid
• Economische omstandigheden Concurrenten
• Doelstellingen
• Vooronderstellingen
• Strategie
• Competenties
Strategische aanbevelingen
Nu worden de verschillende elementen uit dit conceptueel model nader toegelicht.
Marktdefinitie
In het kader van het onderzoek is het allereerst noodzakelijk om een definitie te hebben van de markt die door Bedrijf X bedient wordt. Bij het vaststellen van de marktdefinitie moet worden gekeken naar de producten die door Bedrijf X worden aangeboden, aan welke afnemers en in welk geografisch gebied. De marktdefinitie zorgt voor een afbakening bij het onderzoek naar de bedrijfstak en de
afnemerssegmentatie. Daarbij is deze ook van invloed op de strategische positie van Bedrijf X.
Bedrijfstak
Op basis van de marktdefinitie kan de bedrijfstak waarin Bedrijf X actief is worden vastgesteld. Daarbij wordt eerst gekeken naar de algemene kenmerken van de bedrijfstak. Als vervolg hierop wordt de bedrijfstak nader in kaart gebracht aan de hand van de factoren uit het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit leidt tot een
beoordeling van de attractiviteit van de bedrijfstak. Deze attractiviteit is van invloed op de strategische positie van Bedrijf X. Daarnaast dient de analyse van de
bedrijfstak als input bij het identificeren van concurrenten en de afnemerssegmentatie.
Concurrenten
Het element concurrenten vormt een verdieping van de bedrijfstak. Op basis van de analyse kunnen de belangrijkste concurrenten van Bedrijf X geϊdentificeerd en geanalyseerd worden. De selectie van concurrenten vindt niet alleen plaats op basis van de analyse van de bedrijfstak, ook de afnemerssegmentatie is hierop van
invloed. De resultaten van deze concurrentenanalyse worden vervolgens
meegenomen bij het uitwerken van het element afnemerssegmentatie. Daarnaast dient het als input voor de SWOT analyse.
Afnemerssegmentatie
Zoals al eerder gesteld ligt de nadruk van dit onderzoek op de afnemers. Aan de hand van de marktdefinitie, de bedrijfstak en de concurrenten wordt er ingegaan op de afnemerssegmentatie. Hiertoe wordt aan de hand van verschillende variabelen zoals demografische variabelen, bedrijfsprocessen en customer motivation, een keuze gemaakt voor een segmentatiemethode. Daarnaast ontstaat er een goed beeld van de afnemers, wat van belang is voor de SWOT analyse.
SWOT analyse
Bij de SWOT analyse worden de uitkomsten van de verschillende analyses gecombineerd waardoor een samenhangend overzicht ontstaat van sterktes,
zwaktes, kansen en bedreigingen. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Welke als input dient voor de strategische aanbevelingen.
Strategische mogelijkheden
De strategische aanbevelingen vormen het slot van dit onderzoek. Op basis van de
gecombineerde resultaten uit de SWOT analyse worden een aantal strategische
opties geformuleerd.
2.4 Methodologie
De vraagstelling van dit onderzoek is onderverdeeld in een zestal deelvragen, welke beantwoord moeten worden om tot een beantwoording van de vraagstelling te
komen. Om deze deelvragen te kunnen beantwoorden zal er dataverzameling plaats moeten vinden. In het nu volgende deel zal de wijze waarop dit is geschied verder worden toegelicht.
Onderzoekstypering
De Leeuw (1996) typeert het onderzoek naar product. Daarbij kan onderscheidt gemaakt worden tussen enerzijds wetenschappelijk onderzoek en anderzijds praktijkonderzoek. Het verschil tussen deze vormen van onderzoek is dat er bij praktijkonderzoek een concreet aanwijsbare klant of klanten aanwezig zijn die behoefte hebben aan kennis, waarop het onderzoek wordt afgestemd, terwijl deze concrete klant bij wetenschappelijk onderzoek ontbreekt. Er wordt dan kennis
toegevoegd aan het algemene kennisbestand. Deze producttypering is gebaseerd op de afstand tussen een bepaalde klant of groep van klanten. Bij dit onderzoek is er sprake van een duidelijke klant. De opdrachtgever van het onderzoek heeft een specifieke kennisbehoefte en daarop wordt het onderzoek afgestemd. Er is daardoor sprake van praktijkonderzoek.
De Leeuw (1996) onderscheidt twee soorten praktijkonderzoek, probleemoplossend en beleidsondersteunend onderzoek. Bij probleemoplossend onderzoek wordt het totale probleem van de klant in beschouwing genomen en beoogt een antwoordt te geven op de volledige kennisbehoefte van de klant. Beleidsondersteunend
onderzoek daarentegen geeft antwoordt op een partiële kennisbehoefte van de klant.
Dit onderzoek heeft tot doel het verkrijgen van informatie omtrent de markt waarop Bedrijf X actief is en het formuleren van strategische aanbevelingen in de context van de markt. Gezien het beperkte tijdsbestek van het onderzoek is het helaas niet
mogelijk om alle aspecten die bij de strategievorming een rol spelen aan bod te laten komen. De strategie wordt immers niet alleen door de markt bepaald, maar
bijvoorbeeld ook door interne factoren binnen de onderneming. Gezien het feit dat de opdrachtgever veel belang hecht aan de situatie op de markt is besloten het
onderzoek hierop te richten. Het onderzoek kan dan ook getypeerd worden als beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 1996).
Naast deze productgerichte typering kan het onderzoek ook getypeerd worden naar onderzoeksmethode. De Leeuw (1996) onderscheidt in dit kader exploratief- en toetsend onderzoek. Exploratief onderzoek verkent en vormt ideeën of scherper : hypothesen. Het geeft antwoord op een open vraag. Toetsend onderzoek geeft daarentegen antwoord op een gesloten vraag, een hypothese. Dit onderzoek is dan ook te typeren als exploratief onderzoek. Er is onvoldoende informatie om intelligente hypothesen te kunnen stellen. Er wordt getracht een beeld te vormen van de markt waarop Bedrijf X opereert, de concurrenten van Bedrijf X en tenslotte worden de afnemers van Bedrijf X en hun behoeften verkent. Vervolgens worden op basis van deze resultaten strategische aanbevelingen gedaan.
De Leeuw (1996) stelt dat toetsend onderzoek eigenlijk het prototype van onderzoek is en beschikt over sterke eigenschappen. Als een deugdelijk toetsend onderzoek de toets doorstaat is er een bevestiging en is er sprake van zeer deugdelijke informatie.
Bij een explorerend onderzoek is er altijd de kans dat de verworven inzichten alleen
in het geëxploreerde geval gelden. Daarom zou explorerend onderzoek volgens
sommigen alleen kunnen dienen om hypothesen te kunnen vormen die vervolgens getoetst moeten worden in een andere situatie. Dit is vol te houden voor
wetenschappelijk onderzoek. Er is hier echter sprake van een praktijkonderzoek dat niet tot doel heeft om algemene beweringen te doen, maar alleen om inzichten over de specifieke situatie van Bedrijf X te verkrijgen. Explorerend onderzoek is zelfs te prefereren bij praktijkonderzoek waarbij er minder over de situatie bekend is. Door de open vragen is het informatiever dan een toetsend onderzoek.
Uit het feit dat er sprake is van een explorerend onderzoek vloeit voort dat het onderzoek een kwalitatief karakter krijgt. Zoals al gesteld is er onvoldoende informatie beschikbaar om hypothesen te kunnen stellen, wat wel noodzakelijk is voor een kwantitatief onderzoek. Daarnaast zijn er nog een aantal andere praktische redenen te noemen waardoor een kwantitatief onderzoek niet haalbaar is. Deze zijn:
• Het onderzoek heeft deels betrekking op de markt waarop Bedrijf X actief is
en de concurrenten op die markt. Deze markt is vrij beperkt van omvang waardoor er weinig tot geen kwantitatieve informatie over beschikbaar is. Ook het benaderen van concurrenten voor een kwantitatief onderzoek is geen optie omdat zij waarschijnlijk geen medewerking zullen verlenen. Dit gedeelte van het onderzoek leent zich hierdoor alleen voor kwalitatief onderzoek.
• Een ander deel van het onderzoek heeft betrekking op de afnemers van
Bedrijf X. Onder deze afnemers behoort een kwantitatief onderzoek tot de mogelijkheden. Hiervoor is echter eerst een vooronderzoek noodzakelijk. Daar de beschikbare tijd en middelen beperkt zijn, zou dat betekenen dat dit ten koste zou gaan van andere delen van het onderzoek zoals bijvoorbeeld het in kaart brengen van de markt, terwijl dit wel noodzakelijke elementen zijn om strategische aanbevelingen te kunnen doen.
• De afnemers van Bedrijf X zijn erg divers. Ze zijn actief in uiteenlopende
sectoren en variëren sterk in omvang. Als gevolg hiervan ligt het in de verwachting dat de behoeften van de afnemers uiteen zullen lopen. Dit bemoeilijkt het opzetten van een kwantitatief onderzoek.
• Een kwantitatief onderzoek vereist een grotere steekproef van respondenten
dan een kwalitatief onderzoek. Het is niet wenselijk om grootschalig afnemers te benaderen, omdat het gevaar bestaat dat er anders een signaal naar de markt wordt afgegeven dat het slecht gaat met Bedrijf X. Dit moet voorkomen worden omdat het een negatieve invloed op de afzet kan hebben.
Dataverzamelingsmethoden
Er kunnen drie manieren worden onderscheiden worden om aan gegevens te komen (Baarda en De Goede, 1999) :
• Gebruik maken van bestaande informatie.
• Verkrijgen van gegevens via observatie.
• Verkrijgen van gegevens via mondeling of schriftelijk interview.
Hierbij geniet uit praktische overwegingen het gebruik maken van bestaande
aan de markt wordt afgegeven en wordt er doelmatig omgegaan met beschikbare tijd en middelen. Wanneer er geen bestaande informatie voorhanden is zal deze
verkregen moeten worde door observatie of interviews. Bij dit onderzoek zal er daarom tevens gebruik gemaakt worden van interviews. In het nu volgende deel zal per deelvraag worden ingegaan op de gekozen dataverzamelingsmethode.
• Deelvraag 1: hoe kan de markt waarop Bedrijf X actief is worden afgebakend?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in de producten en diensten die door Bedrijf X worden aangeboden en aan wie deze worden aangeboden. Om deze gegevens te verzamelen kan er gebruik gemaakt worden van bestanden welke binnen Bedrijf X beschikbaar zijn. Daarbij moet gedacht worden aan documenten over het leveringsprogramma etc. Daarnaast zullen er ongestructureerde interviews gevoerd worden met verschillende medewerkers om ontbrekende gegevens of onduidelijkheden aan te vullen.
• Deelvraag 2: hoe attractief is de markt waarop Bedrijf X actief is?
Deze deelvraag zal hoofdzakelijk beantwoord worden door gebruik te maken van bestaande informatie en er is daardoor sprake van veel deskresearch. De benodigde informatie wordt verkregen uit diverse bronnen, zoals jaarverslagen van
toeleveranciers en concurrenten, websites, publicaties van het ministerie van economische zaken, Erbo enquête van de kamers van koophandel, publicaties van het centraal bureau voor de statistiek, het handelsregister etc. Naast het gebruik van de bestaande informatie beschikken ook de medewerkers van Bedrijf X over
waardevolle informatie over de markt. Daarom zal er ook met enkele medewerkers een ongestructureerd interview plaatsvinden om deze informatie mee te nemen in het onderzoek. Daarnaast kunnen zij aanvullingen geven bij eventuele
onduidelijkheden.
• Deelvraag 3: wat zijn de voornaamste concurrenten van Bedrijf X?
Deze deelvraag ligt in het verlengde van deelvraag 2 en ook de aard van de benodigde informatie vertoont grote overeenkomsten. Dit betekent dan ook dat de gehanteerde onderzoeksmethoden dezelfde zullen zijn als bij deelvraag 2. Het verkrijgen van informatie bij de concurrenten zelf wordt achterwege gelaten omdat het niet waarschijnlijk is dat zij zullen meewerken aan het onderzoek.
•
Deelvraag 4: wie zijn de afnemers van Bedrijf X en wat zijn hun behoeften?
Nadat bij de vorige deelvragen een duidelijk beeld is ontstaan van de markt waarop Bedrijf X actief is, is het noodzakelijk om de afnemers en hun behoeften in kaart te brengen. De afnemers van Bedrijf X zijn actief in zeer uiteenlopende branches. En variëren sterk in omvang. Hierdoor ligt het in de verwachting dat de behoeften van deze afnemers per branche zullen verschillen. Over deze afnemers is vrijwel geen bestaande informatie beschikbaar. De informatie zal daarom verzameld moeten worden.
De dataverzameling voor dit gedeelte van het onderzoek zal plaatsvinden door het uitvoeren van interviews. Het uitvoeren van interviews heeft de voorkeur omdat (Saunders et al, 2000):
• Er sprake is van een exploratieve benadering van het onderzoek.
• Respondenten zijn eerder geneigd mee te werken aan een interview dan dat
zij bereid zijn om een schriftelijke enquête in te vullen. Daarnaast zullen zij bij
persoonlijk contact eerder geneigd zijn om gevoelige informatie prijs te geven.
• De te behandelen thema’s zijn divers en complex.
Er kunnen de volgende typen interviews worden onderscheiden:
• Gestructureerd interview, bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van
vragenlijsten met vooraf vastgestelde en gestandaardiseerde vragen.
• Semi gestructureerd interview, De interviewer heeft een lijst met thema’s of
vragen die besproken moeten worden. De volgorde waarin deze aanbod komen is afhankelijk van de conversatie. Daarnaast laat deze vorm van interviewen ruimte om extra vragen te stellen.
• Diepte interview, hierbij is er geen vooraf vastgestelde lijst met vragen of
onderwerpen. Deze vorm wordt gebruikt om een algemeen begrip te exploreren.
Bij deze deelvraag wordt gebruik gemaakt van semi gestructureerde interviews.
Deze methode laat de onderzoeker voldoende vrijheid om eventueel verder door te vragen op de onderwerpen die zijn vastgesteld. Daarnaast blijft er ook voor de respondent ruimte om extra informatie van zijn kant te geven. De respondenten zullen persoonlijk bezocht worden. Hiervoor is gekozen omdat een telefonisch
interview ongeschikt is door de uiteenlopende aard van de informatie die benodigd is.
Het gesprek zou daardoor teveel tijd vergen om telefonisch uit te voeren. Ook is het persoonlijke contact belangrijk, respondenten kunnen weigerachtig zijn om gevoelige informatie prijs te geven. Daarnaast blijft het door de vooraf vastgestelde lijst met thema’s mogelijk om verschillende interviews met elkaar te vergelijken. De lijst geeft sturing aan het gesprek. De lijst met thema’s zal in nauw overleg met Bedrijf X tot stand komen.
Deze methode van dataverzameling kost vrij veel tijd. Het is daardoor niet mogelijk om een groot aantal respondenten te interviewen. Om deze deelvraag te
beantwoorden zal daarom gebruik gemaakt worden van een gevalsstudie. Een gevalstudie is de indringende bestudering van een geval of enkele gevallen met de bedoeling daaraan algemenere conclusies te verbinden (De Leeuw, 1996). De gevalstudie is vooral geschikt om problemen of systemen waarover weinig bekend is in kaart te brengen (De Zwaan, 1992) en daardoor geschikt voor het beantwoorden van deze deelvraag.
Bij de gevalsstudie kan onderscheid gemaakt worden tussen de enkelvoudige gevalstudie en de meervoudige gevalstudie. Vanwege de grote diversiteit onder de afnemers van Bedrijf X zal er een meervoudige gevalstudie worden uitgevoerd, waarbij een aantal afnemers uitvoerig worden onderzocht. De afnemers die worden onderzocht zullen weloverwogen worden geselecteerd. Bedrijf X heeft haar afnemers ingedeeld in 26 segmenten. Het is natuurlijk onmogelijk gezien beschikbare tijd en middelen om uit alle 26 segmenten een geval te onderscheiden. Er zal daarom om selectie worden gemaakt van ongeveer zes afnemers die zullen worden onderzocht.
De selectie zal daarbij zo moeten plaatsvinden dat de mogelijke verschillen onder de afnemers zoveel mogelijk naar voren komen. Door deze aanpak wordt de
onderzoeker in staat gesteld om dieper op de materie in te gaan dan wanneer er op een grotere schaal interviews gehouden zouden worden.
Gezien de beschikbare tijd en middelen kunnen er ongeveer zeven ondernemingen
worden onderzocht. Hierbij wordt naast de nadruk op onderlinge verschillen ook
• Er moet een machinebouwer in zitten, vanwege het aanzienlijke deel van de
afzet dat hier gerealiseerd wordt.
• Het verschil tussen landelijk en regionaal opererend moet tot uitdrukking
komen
• Het verschil tussen een bedrijf met procesmatige en niet procesmatige
activiteiten moet tot uitdrukking komen.
• Het verschil tussen grote en kleine ondernemingen moet tot uitdrukking
komen.
• Het verschil tussen grote en kleine aandrijfriemen moet tot uitdrukking komen.
De volgende bedrijven zijn uiteindelijk bezocht:
(Vertrouwelijk)
De gehanteerde vragenlijst is bijgevoegd als bijlage I.
Hoofdstuk 3: marktafbakening en bedrijfstakanalyse 3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt eerst de markt waarop Bedrijf X actief is afgebakend. Op basis van deze afbakening wordt vervolgens een analyse gemaakt van de bedrijfstak. De bedrijfstakanalyse wordt uitgevoerd aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter (1980).
3.2 Marktafbakening
