Portfoliomanagement bij Bedrijf X
HERMAN UFFEN Studentnummer: 1336789
Rijksuniversiteit Groningen
MsC BA Business Development, Faculteit Bedrijfskunde & Economische Wetenschappen Bietenakker 12
8091 MB Wezep tel: 06 13850817
e-mail: herman_uffen@hotmail.com
Datum: 3 december 2007 Begeleiders vanuit de faculteit:
Dr. K. Zoethout Dr. Ir. M.C. Achterkamp Begeleider vanuit het bedrijf:
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, deze is gemaakt ten behoeve van de afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. De afstudeerscriptie is geschreven als afsluitingsstuk van voor de afstudeerrichting ‘Business Development’. In de organisatie Bedrijf X is onderzoek verricht naar de performance van hun portfoliomanagement en hoe dit verbeterd kan worden.
De mensen, die het mij mogelijk hebben gemaakt om dit project tot een goed einde te brengen, wil ik bij deze graag allemaal bedanken. Allereerst wil ik graag mijn bedrijfsbegeleider bedanken voor het mogelijk maken van de opdracht en voor zijn adviezen en begeleiding. Ten tweede wil ik graag mijn begeleider vanuit de universiteit bedanken, dhr. Kees Zoethout, voor zijn begeleiding bij het doen van dit onderzoek. Daarnaast wil ik mijn tweede begeleider vanuit de universiteit, mw. Marjolein Achterkamp, bedanken voor het beoordelen van mijn scriptie.
Ten slotte wil ik graag de medewerkers van Bedrijf X bedanken voor hun nuttige adviezen en voor de fijne en gezellige tijd die ik bij hen gehad heb gedurende mijn stage.
Ik wens u veel leesplezier, Herman Uffen
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 1 INHOUDSOPGAVE... 2 SAMENVATTING... 3 HOOFDSTUK 1 ... 4 INLEIDING... 4 HOOFDSTUK 2 ... 62.1 PROBLEEMSTELLING & ONDERZOEKSVRAGEN... 6
2.2 CONCEPTUEEL MODEL... 12 HOOFDSTUK 3 ... 14 3.1 ONDERZOEKSMETHODE... 14 3.2 GEÏNTERVIEWDEN... 14 3.3 CRITERIA... 15 HOOFDSTUK 4 ... 16
RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK... 16
4.1 DE AANWEZIGHEID VAN EEN DEFINITIE VAN NPD PROJECTEN BIJ BEDRIJF X ... 16
4.2 DE AANWEZIGHEID VAN EEN IDEA-TO-LAUNCH SYSTEEM BIJ BEDRIJF X... 18
4.3 COMMITMENT VAN HET SENIOR MANAGEMENT BIJ BEDRIJF X ... 19
4.4 MATE VAN RESOURCE ALLOCATIE BIJ BEDRIJF X ... 21
HOOFDSTUK 5 ... 25
CONCLUSIE... 25
5.1 DE AANWEZIGHEID VAN EEN NPD PROJECTDEFINITIE... 25
5.2 DE AANWEZIGHEID VAN EEN IDEA-TO-LAUNCH SYSTEEM... 27
5.3 COMMITMENT VAN HET SENIOR MANAGEMENT... 30
5.4 MATE VAN RESOURCE ALLOCATIE... 32
5.5 HOOFDCONCLUSIE... 34
HOOFDSTUK 6 ... 37
AANBEVELINGEN... 37
HOOFDSTUK 7 ... 40
DISCUSSIE... 40
7.1 STERKTEN EN ZWAKTEN VAN HET ONDERZOEK... 40
7.2 WETENSCHAPPELIJKE BIJDRAGE... 40
7.3 PRAKTISCHE BIJDRAGE... 41
BIBLIOGRAFIE... 42
BIJLAGE 1: HANDBOEK VAN THEORIE ... 49
BIJLAGE 2: PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY MODEL VAN PENNYPACKER (2005)... 61
Samenvatting
De auteur heeft in dit rapport onderzoek gedaan naar de performance van het portfoliomanagement bij de organisatie Bedrijf X te Groningen. In de literatuur zijn vier verschillende factoren onderscheiden, die een positieve invloed hebben op de performance van het portfoliomanagement van een organisatie. Dit zijn: (1) de aanwezigheid van een projectdefinitie, (2) de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem, (3) de commitment van het senior management en (4) mate van resource allocatie. De auteur stelt vast, dat wanneer deze aspecten aanwezig zijn en goed functioneren, dat van positieve invloed is op de performance van het portfoliomanagement van een organisatie.
De invloed van de vier factoren is onderzocht binnen de organisatie Bedrijf X te Groningen. Dit heeft geresulteerd in de volgende hoofdvraag:
Op welke wijze bepalen de onderscheiden factoren de huidige performance van het portfolio van Bedrijf X en hoe kan deze performance verbeterd worden?
Door middel van een case-study en door middel van interviews is getracht deze hoofdvraag te beantwoorden en zijn aanbevelingen gegeven aan het management om het portfoliomanagement te verbeteren.
Uit het onderzoek blijkt dat binnen Bedrijf X weinig sprake is van een goede projectdefinitie. Men heeft wel een eerste stap gezet, in het definiëren van de business sectoren waarop men zich wil gaan richten met het oog op de toekomst. Maar dit is nog niet voldoende. Er is ook geen formeel idea-to-launch systeem aanwezig binnen Bedrijf X. Het is meer een proces dat gebeurt op gevoel. Ook de betrokkenheid van het senior management is te summier. De projectleiders hebben veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden en er is weinig controle op het NPD proces. Het resource allocatieproces verloopt niet soepel. Er is geen totaal overzicht van alle projecten en van de gevolgen, die worden veroorzaakt door een bepaalde allocatie van resources. Al met al kan geconcludeerd worden dat de vier genoemde factoren binnen Bedrijf X van negatieve invloed zijn op de performance van het portfoliomanagement. Om de performance van het portfoliomanagement te verbeteren dient het management van Bedrijf X projecten beter te definiëren. Op het gebied van strategie, proces en project. Bijvoorbeeld door doelstellingen kwantitatief te maken en marktonderzoek te houden. Ook dient er een formeel idea-to-launch systeem te komen, dat er voor zorgt dat men gestructureerd gaat werken en de juiste projecten worden geselecteerd die veel waarde creëren voor de organisatie. Hierbinnen dient het management een grotere rol te spelen en zij moeten meer controle uitvoeren op de voortgang van projecten. Ook binnen het resource allocatie proces dient dit te gebeuren, hierdoor zullen de resource toegewezen worden aan de juiste projecten, die veel waarde creëren voor de organisatie.
Bedrijf X is een organisatie met een grote potentie en er zit veel kennis en kunde bij de medewerkers. Deze kennis en kunde kunnen met het oog op de toekomst nog beter en effectiever gebruikt worden, mits het management het geheel goed organiseert en managet. Het verbeteren van het portfoliomanagement is een eerste stap in dit proces.
Hoofdstuk 1
Inleiding
In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de aanleiding van het onderzoek. De lezer kan ook op deze manier kort kennis maken met de organisatie waar het onderzoek gehouden is. Vervolgens zal de probleemstelling de revue passeren. Alsmede de hieruit voortkomende deelvragen.
Bedrijf X is een advies- en onderzoeksbureau, dat haar expertise heeft op het gebied van milieu en duurzame biotechnologie. Bedrijf X biedt opdrachtgevers een compleet traject aan; van onderzoek, ontwerp, advies en project- & procesmanagement.
Het werkgebied van Bedrijf X kan globaal opgedeeld worden in een aantal gebieden, waarbij Bodem en BioEnergie de primaire gebieden zijn. Hierbinnen is Bodem het grootst. Volgens een onderzoek van Syntens (2006) bedraagt de omzet van dit werkgebied 90% van het totaal en dit werkgebied zorgt voor de volledige winst van het bedrijf. BioEnergie is een werkgebied in ontwikkeling. De overige gebieden zijn Water, Mijnbouw, Bio-corrosie en Ruimtevaart, deze zijn van secundair belang. Deze indeling hanteer ik ook, omdat deze indeling het meest recentelijk is en duidelijk aangeeft waar Bedrijf X haar prioriteiten stelt.
Om duidelijk te maken hoe de organisatie binnen Bedrijf X werkt. Kan Bedrijf X als organisatie op worden gesplitst in twee gedeelten. Ten eerste het onderzoeksgedeelte (R&D), dat nauwelijks geld genereert maar de benodigde kennis levert voor het tweede gedeelte. Dit gedeelte is het consultgedeelte, dit genereert al het geld en levert de diensten aan de opdrachtgevers. De gedeelten zijn complementair, zonder elkaar kunnen ze niet werken. Nieuwe producten zijn van vitaal belang voor het succes en de continuïteit van organisaties (Cooper & Kleinschmidt, 1986; Cooper, 1998). Nieuwe technologieën, toenemende concurrentie en globalisering van markten zorgen ervoor dat het effectief ontwikkelen van nieuwe producten steeds belangrijker wordt voor organisaties. Een belangrijk vraagstuk dat hierbij opduikt is, in welke projecten moet een organisatie investeren en hoe worden de resources van een organisatie toebedeeld aan de verschillende New Product Development (NDP) projecten? Hier gaat portfoliomanagement over: resource allocatie om de doelen met betrekking tot NPD van een organisatie te realiseren (Cooper, e.a., 2001a, 2001b). Het formuleren van de juiste NPD strategie, het selecteren van de winnende NPD projecten en het creëren van een ideale balans tussen de verschillende NPD projecten, zullen er toe leiden dat een organisatie succesvol is in de toekomst. Wanneer portfoliomanagement foutief wordt uitgevoerd, zal dat leiden tot negatieve consequenties in het NPD proces van de organisatie (Cooper & Kleinschmidt, 1996) en voor de winst van de organisatie.
Dit alles kan erop duiden dat er geen goed werkend selectiesysteem voor NPD projecten
aanwezig is, bijvoorbeeld een Stage-Gate Model (Cooper, 1990, 1998, 2001). Hierdoor
Hoofdstuk 2
2.1 Probleemstelling & Onderzoeksvragen
Naar aanleiding van de problematiek zoals beschreven in hoofdstuk 1, wil Bedrijf X graag weten hoe de performance van haar portfoliomanagement verbeterd kan worden. Voor de structuur van het onderzoek zal eerst ingegaan worden op de probleemstelling van het onderzoek.
Het doel van dit onderzoek is:
Het verbeteren van de performance van het portfoliomanagement van Bedrijf X, zodat de problemen gerelateerd aan een slecht portfoliomanagement opgelost worden en de bedrijfsresultaten verbeterd worden.
In de literatuur worden de volgende problemen aangegeven, die veroorzaakt worden door een slecht portfoliomanagement: (1) projecten met een te lage waarde worden geselecteerd, (2) de projecten hebben geen strategische alignment, (3) de samenhang tussen de projecten (=balans) is niet aanwezig en (4) teveel projecten worden geselecteerd zodat resources niet voldoende gealloceerd worden (Cooper & Edgett, 1997a; Cooper e.a., 1998, 2000, 2001a, 2001b, 2006; Arleth & Cooper, 2001).
Binnen Bedrijf X komen deze problemen ook terug: zo hebben de projecten geen strategische alignment. Er is geen duidelijke focus aanwezig in de werkgebieden, hierdoor vertonen de projecten geen onderlinge samenhang. Ook is het rendement dat wordt behaald op de projecten laag. Hierdoor vallen de bedrijfsresultaten tegen, dit wordt veroorzaakt doordat projecten geselecteerd worden met een lage waarde. Projecten binnen Bedrijf X worden vaak gestart vanuit een Technology Push. Wanneer er sprake is van Technology Push binnen een organisatie ontbreekt vaak een gedegen marktanalyse, waardoor projecten geselecteerd worden die een lage waarde hebben, omdat de marktvraag beperkt is (Cooper, 1998, 2001; Mello e.a., 2006; Prestwood & Schumann Jr., 2007). De resources binnen Bedrijf X zijn beperkt. Het personeel is erg druk en financiële middelen zijn beperkt, hierdoor kunnen niet alle projecten geselecteerd en uitgevoerd worden en kan men niet teveel risico’s nemen. Doordat men teveel projecten selecteert en te weinig resources heeft, wordt de time-to-market voor de projecten langer en wordt later geld gegenereerd. Er zijn redenen om aan te geven dat het personeel aan ‘slechte’ projecten werkt, die weinig waarde genereren, terwijl goede projecten in de wacht staan. Dit wordt veroorzaakt door een slecht selectieproces en een slecht resource allocatieproces.
Om de doelstelling te bereiken wordt de Innovation Diamond gebruikt (Cooper & Miles, 2005) of de Performance Diamond (Cooper & Kleinschmidt, 2007). Er is gekozen voor de Innovation Diamond, omdat dit model de factoren weergeeft, die in de literatuur genoemd worden, die bepalend zijn voor de performance van portfoliomanagement. De Innovation Diamond bestaat uit vier hoofdfactoren of onafhankelijke variabelen die bepalend zijn voor de performance van nieuwe producten, deze factoren zijn (Cooper & Miles, 2005; Cooper & Kleinschmidt, 2007):
(1) Product Innovation & Technology Strategy for the Business;
(2) Idea-to-Launch System (Stage-Gate®);
Uit verschillende onderzoeken van Cooper e.a. (2001a) blijkt dat organisaties die een effectief en efficiënt idea-to-launch system hebben, een betere performance hebben op NPD.
(3) Climate, culture, teams & leadership;
In organisaties die het best presteren op het gebied van NPD, creëert het senior management een cultuur en een positief klimaat voor innovatie en entrepreneurship. (4) Resources: Commitment & Portfolio Management.
De beste organisaties, op het gebied van NPD, hebben een effectief resource allocatiesysteem dat het senior management helpt om effectief mensen en middelen (resources) toe te wijzen aan de juiste business sectoren en projecten.
Performance van NPD vormt een afhankelijke variabele binnen de Innovation Diamond. Dit begrip kan op verschillende manieren gemeten worden: (1) Percentage van de omzet en winst van nieuwe producten, (2) NPD succes-, mislukkings- en killpercentages, (3) Time-to-market, (4) NPD project is op tijd en binnen het budget ontwikkelt, (5) NPD project voldoet aan de vooraf opgestelde doelen (Cooper e.a., 2004a). Aan deze factoren moet op individueel project niveau voldaan zijn, wil het geheel van alle projecten (het portfolio) goed presteren. Dus wanneer de performance van het NPD proces goed is, zal de performance van het portfoliomanagement ook goed zijn (Cooper e.a., 2001a). De performance van het portfoliomanagement vertaalt zich in vier doelen: (1) Value Maximization, (2) Balance, (3) Strategic Alignment en (4) Right numbers of projects (Cooper & Edgett, 1997b, 2006c; Cooper, 1998; Cooper e.a., 1998, 2001a, 2006; Arleth, 2001b; Cáñez & Garfias, 2006a) en kan gemeten worden door middel van verschillende analysemethodes (Cooper & Edgett, 1998; Cooper e.a., 1999, 2001a, 2001b, 2006), zie hiervoor het handboek van theorie in bijlage 1.
De onafhankelijke variabelen uit de Innovation Diamond vormen de basis voor de deelvragen en het conceptueel model van dit onderzoek en zullen hieronder verder uiteengezet worden. Twee onafhankelijke variabelen uit de Innovation Diamond zijn vertaald naar onafhankelijke variabelen, die beter passen bij de situatie van Bedrijf X en beter de performance weergeven van het portfoliomanagement. In het conceptueel model van dit onderzoek is de variabele Product Innovation & Technology Strategy for the Business uit de Innovation Diamond vertaald naar de variabele De aanwezigheid van een NPD project definitie. Dit is gedaan omdat de performance van het portfolio niet alleen afhankelijk is van de definitie van de NPD strategie, maar ook van de definitie van het proces en product (Cooper e.a., 2001a). Ook de variabele Climate, culture, teams & leadership is vertaald naar de variabele Commitment van het senior management, omdat het senior management moet zorgen voor een cultuur en een positief klimaat voor innovatie en entrepreneurship. De variabelen Idea-to-Launch Systeem en Resource Allocatie zijn vrijwel hetzelfde gebleven.
De aanwezigheid van een NPD projectdefinitie
Het definiëren van een NPD project bestaat uit de volgende onderdelen: definitie van de NPD strategie, definitie van het proces en definitie van het project of product. Hieronder zullen deze onderdelen verder uiteengezet worden.
1992; Cooper & Kleinschmidt, 1996, 2007; Cooper, 1998, 2001; Cooper e.a., 2000, 2001a, 2001b, 2004b, 2006; Cooper & Edgett, 2004c; Cooper & Mills, 2005; Vis, 2007). Een goed gedefinieerde strategie zorgt voor een focus. Deze focus geeft richting en zorgt ervoor dat projecten onderling samenhangen (Cooper, 2001). Dit voorkomt een shotgun approach, waarbij er teveel projecten worden geselecteerd, die onderling niet samen hangen (Cooper e.a., 2001b). Bijvoorbeeld teveel korte termijn projecten versus lange termijn projecten. Ook het probleem van teveel projecten en te weinig gealloceerde resources, kan gekoppeld worden aan een gebrek aan strategische alignment (Cooper e.a., 2000, 2001a, 2001b; Cooper, 2001). Projecten met een focus, zijn succesvoller, dan projecten zonder (Cooper, 2001).
Ook het goed definiëren van het proces (idea-to-launch) zorgt voor een betere performance van NPD en portfoliomanagement (Cooper & Mills, 2005; Cooper & Kleinschmidt, 2007). Dit zorgt ervoor dat organisaties een standaard manier van werken ontwikkelen, op het gebied van productontwikkeling en portfoliomanagement. Dit zorgt voor een betere performance van het NPD en portfoliomanagement (Vis, 2007).
Producten die voorafgaand aan de ontwikkeling scherp gedefinieerd zijn, zijn vaak succesvoller dan producten die dat niet zijn (Cooper e.a., 2000; Cooper, 2001). Deze succesvolle producten hebben een alom goedgekeurde en scherpe geformuleerde definitie op gebieden zoals customer value, product concept, product specificaties en producteisen. Soms ook wel business case genoemd (Vis, 2007). Deze producten hebben vaak een onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie, omdat men unieke waarde biedt aan klanten. Hierdoor hebben deze producten een betere performance, omdat ze superieur zijn in de ogen van de klant ten opzichte van de concurrentie en economische waarde bieden voor de klant (Cooper & Kleinschmidt, 1986; Cooper, 2001; Mello e.a., 2006).
Kim & Wilemon (2003) geven aan dat de mate van complexiteit van een product van invloed is op de performance van het NPD proces en het portfolio. Een hogere mate van complexiteit zorgt ook voor een hogere mate van risico, dus een lagere kans van slagen (Kim & Wilemon, 2003). Tevens zal een toename van de complexiteit van producten, de duur van het NPD proces verlengen (Smith & Reinertsen, 1992; Griffin, 1997a), ook zullen meer resources nodig zijn. Maar complexiteit kan ook leiden tot een competitief voordeel, omdat concurrenten het producten moeilijk na kunnen maken (Kim & Wilemon, 2003).
De bijbehorende deelvraag luidt dan ook:
1. Is een projectdefinitie (strategisch, proces en product) aanwezig om de performance van het portfoliomanagement te verbeteren?
De variabele de aanwezigheid van een projectdefinitie kan vertaald worden naar de volgende indicatoren, zoals weergegeven in de literatuur: Formulering van missie, visie & strategie (Cooper, 2001; Cooper e.a., 2001a; Cooper & Miles, 2005; Cooper & Kleinschmidt, 2007), Vertaling naar operationele doelen (Cooper, 2001; Cooper e.a., 2004c; Mello e.a., 2006), De aanwezigheid van een attack plan (Cooper, 1998; Cooper e.a., 2001a, 2004b; Campana e.a., 2005), Communicatie (Wheelwright & Clark, 1992; Cooper, 2001; Cooper e.a., 2001a; Mello e.a., 2006), Definitie van eigenschappen van het project (concept) (Cooper e.a., 2000; Cooper, 2001), Mate van complexiteit (Kim & Wilemon, 2003), Mate van positionering (Cooper, 1998, 2001).
+
Performance van het portfoliomanagement De aanwezigheid van een projectdefinitieIndicatoren:
Formulering van de missie, visie & strategie; Vertaling naar operationele doelen;
Aanwezigheid van een attack plan; Communicatie;
Definitie van eigenschappen van het project (concept);
Mate van complexiteit; Mate van positionering.
Figuur 1: Vertaling van variabele de aanwezigheid van een NPD project definitie naar haar indicatoren.
De aanwezigheid van een idea-to-launch systeem
De aanwezigheid van een effectief idea-to-launch systeem of Stage-Gate Model® zorgt voor
een betere performance van zowel het nieuwe product (Booz e.a., 1982; Cooper & Kleinschmidt, 1986; Cooper, 1990, 2001; Cooper & Miles, 2005) als van het portfolio (Cooper e.a., 2000, 2001a; Cooper & Edgett, 2006c). Om de relatie tussen de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem en de performance van het portfoliomanagement te meten, is een koppeling nodig tussen de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem en de portfoliobeslissingen (Mello e.a., 2006). Een idea-to-launch systeem creëert ook een betere marktgerichtheid van de organisatie (Cooper 1990, 2001; Cooper & Kleinschmidt, 2001). Mello e.a. (2006) geven aan dat dit zeer belangrijk is. Het begrijpen van de customer value is van zeer grote invloed op de performance of slagen van nieuwe producten.
Essentieel voor het slagen van een nieuw product of project zijn de eerste stages en gates in
het Stage-Gate Model®, de zogenaamde fuzzy front end (Smith & Reinertsen, 1991, 1992;
Cooper & Edgett, 1996, 2006b; Khurana & Rosenthal, 1997; Cooper, 1998, 2001, 2006; Cooper & Kleinschmidt, 2001; Koen e.a, 2001; Mello e.a., 2006). Kort gezegd, moet de organisatie in de fuzzy front-end het project in detail koppelen aan de algehele strategie van de organisatie (Wheelwright & Clark, 1992). Het werk in de fuzzy front-end, het upfront homework (Cooper, 2001), is relatief goedkoop ten opzichte van de dure development fase (stage 3) en de stages erna. Maar organisaties voeren het werk in deze fase vaak slecht uit of slaan de fasen zelfs over, vaak met dramatische gevolgen voor het slagen van het nieuwe product of project (Cooper & Kleinschmidt, 1986, 1996, 2001, 2007; Cooper, 1990, 1998, 2001; Smith & Reinertsen, 1991; Cooper e.a., 2004c). Arleth & Cooper (2001) geven bijvoorbeeld aan dat de R&D activiteiten (=technische gedeelte) vaak wel goed worden uitgevoerd, maar de marketing activiteiten worden vaak niet voldoende uitgevoerd of overgeslagen.
extra projecten aan het portfolio bijna nooit in extra winst resulteert, wanneer een organisatie al bijna op volledige capaciteit draait. De bijhorende deelvraag luidt dan ook:
2. Hoe wordt de performance van het portfoliomanagement bepaald door de
aanwezigheid van een idea-to-launch systeem?
De variabele de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem kan vertaald worden naar de volgende indicatoren: Formele (op papier) aanwezigheid (Cooper, 1990, 1998, 2001), De huidige procedure van idee tot marktlancering (Cooper, 2001), Idee selectie/generalisatie (Wheelwright & Clark, 1992; Cooper, 2001; Koen e.a., 2001).
Het volgende figuur geeft grafisch weer hoe de variabele de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem vertaald is naar haar indicatoren. Het figuur geeft aan dat de variabele de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem een positieve relatie heeft op de performance van het portfoliomanagement.
+
Performance van hetportfoliomanagement De aanwezigheid van een idea-to-launch
systeem
Indicatoren:
Formele (op papier) aanwezigheid;
Huidige procedure van idee tot marktlancering; Idee selectie/generalisatie.
Figuur 2: Vertaling van variabele de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem naar haar indicatoren.
Commitment van het senior management
Een grotere betrokkenheid van het senior management in het innovatieproces (NPD) leidt tot een betere performance van het productontwikkelingsproces en dus het portfoliomanagement (Cooper & Kleinschmidt, 1986; Wheelwright & Clark, 1992; Cooper, 1998, 2001; Cooper e.a., 2001a, 2004a; Koen e.a., 2001; Arleth & Cooper, 2004; Cooper & Miles, 2005; Mello e.a, 2006; Vis, 2007), maar een te grote betrokkenheid kan ook een negatieve invloed hebben. Een te grote betrokkenheid leidt tot een langzaam ontwikkelingsproces en vertraagde introductie op de markt (Smith & Reinertsen, 1991). Verder komt het vaak voor dat de betrokkenheid van het senior management paradoxaal verdeeld is in verhouding tot de mate van beïnvloedbaarheid van de uitkomsten tijdens het NPD proces (Roussel e.a., 1991).
Een cultuur, die open staat voor innovatie en entrepreneurship (intrapreneurship (Risseeuw & Thurik, 2003)), zorgt voor een betere performance van NPD en zal ook bijdragen aan de performance van het portfoliomanagement (Cooper, 2001; Koen e.a., 2001; Risseeuw & Thurik, 2003; Cooper e.a., 2004a; Cooper & Miles, 2005). Binnen deze cultuur kan gedacht worden aan offline of creatief maar onofficieel werk, idee schema’s, beloningen voor nieuwe ideeën en een minder risico-averse attitude om in projecten te investeren (Risseeuw & Thurik, 2003; Cooper e.a., 2004a).
projecten. Het senior management moet deze cultuur en teams stimuleren. Het commitment van senior management is van grote invloed op performance van NPD, daarom zal deze relatie ook onderzocht worden binnen Bedrijf X.
De bijbehorende deelvraag luidt dan ook:
3. Hoe is het commitment van het senior management van invloed op de performance van het portfoliomanagement?
De variabele het commitment van het senior management kan vertaald worden naar de volgende indicatoren: Betrokkenheid bij de formulering van strategie en doelstellingen (Cooper, 2001; Cooper e.a., 2001a), Betrokkenheid bij het NPD proces (Roussel e.a., 1991; Wheelwright & Clark, 1992; Cooper, 1998, 2001; Cooper e.a., 2001a, 2004a; Koen e.a., 2001; Arleth & Cooper, 2004; Cooper & Miles, 2005; Mello e.a., 2006; Vis, 2007), Het creëren van een innovatieve omgeving (Risseeuw & Thurik, 2003; Cooper e.a., 2004a; Cooper & Miles, 2005), Benoemen van teams en teamleiders (Cooper, 2001; Cooper e.a., 2001a), Toewijzen van mensen en middelen (Cooper & Miles, 2005), Delegatie van verantwoordelijkheden (Cooper e.a., 2004a).
Het volgende figuur geeft grafisch de vertaling weer van de variabele commitment van het senior management naar haar indicatoren. Ook hier is te zien dat de variabele een commitment van het senior management een positieve relatie heeft op de performance van het portfoliomanagement.
+
Performance van hetportfoliomanagement Commitment van het senior management
Indicatoren:
Betrokkenheid bij de formulering van strategie en doelstellingen;
Betrokkenheid bij het NPD proces;
Het creëren van een innovatieve omgeving; Benoemen van teams en teamleiders;
Toewijzen van mensen en middelen (resource allocatie);
Delegatie van verantwoordelijkheden.
Figuur 3: Vertaling van variabele commitment van het senior management naar haar indicatoren.
De mate van resource allocatie
Het probleem dat ten grondslag ligt aan de onderzoeksvraag in deze paragraaf is, dat organisaties vaak teveel projecten accepteren en te weinig resources hebben om alle projecten uit te kunnen voeren (Wheelwright & Clark, 1992; Cooper e.a., 2001a). De aanwezigheid van een effectief portfoliomanagement zorgt ervoor dat resources effectief gealloceerd worden over de juiste business sectoren en projecten. Projecten vertonen op deze manier alignment met de strategie, er is een juiste balans tussen de projecten aanwezig, de geselecteerde projecten genereren veel waarde voor de organisatie en het juiste aantal projecten wordt geselecteerd in verhouding tot de beschikbare resources (Cooper e.a., 2000, 2001a, 2006; Cooper & Miles, 2005; Campana e.a., 2005; Kolisch e.a., 2005).
4. Hoe is de allocatie van resources van invloed op de performance van het portfoliomanagement?
De variabele de mate van resource allocatie kan vertaald worden naar de volgende indicatoren: Het huidige resource allocatieproces bij de organisatie, De strategische leidraad voor resource allocatie (Cooper e.a., 2000, 2001a, 2006; Cooper & Miles, 2005), Betrokkenheid van het senior management (Cooper, 2001; Cooper e.a., 2001a), Project rangschikking (prioriteiten) (Cooper & Edgett, 1997b; Cooper, 1998; Arleth, 2001; Cooper e.a., 2001a, 2004b, 2006).
Het volgende figuur geeft grafisch de vertaling weer van de variabele mate van resource allocatie naar haar indicatoren. Ook hier is te zien dat een hogere mate van resource allocatie resulteert een betere performance van het portfoliomanagement.
+
Performance van het portfoliomanagement De mate van resource allocatie
Indicatoren:
Huidige resource allocatieproces;
Strategische leidraad voor resource allocatie; Betrokkenheid van het senior management; Projectrangschikking (prioriteiten).
Figuur 4: Vertaling van variabele resource allocatie naar haar indicatoren.
De deelvragen leiden tot de volgende hoofdvraagstelling:
Op welke wijze bepalen de onderscheiden factoren de huidige performance van het portfolio van Bedrijf X en hoe kan deze performance verbeterd worden?
Deze hoofdvraag zal in hoofdstuk 5 beantwoord worden. In hoofdstuk 6 zullen een aantal aanbevelingen worden gegeven, die tot de verbetering van de performance van het portfoliomanagement bij Bedrijf X moeten leiden.
2.2 Conceptueel Model
Vanuit de theorie in dit hoofdstuk kan het volgende conceptuele model gemaakt worden:
Performance Portfolio Management
De aanwezigheid van een NPD projectdefinitie Aanwezigheid idea-to-launch system: Stage-Gate® Commitment senior management + + + +
De mate van resource allocatie
Hoofdstuk 3
3.1 Onderzoeksmethode
Om de vraagstelling van dit onderzoek te kunnen beantwoorden, is kwalitatieve informatie nodig. De beste dataverzamelingsmethode om dit te bereiken is het afnemen van interviews. Er is gekozen om diepte interviews af te nemen met een semi-gestructureerd karakter (Emans, 2002). Dit karakter zorgt ervoor dat interviews gestuurd worden naar een bepaalde onderwerpsrichting, maar er wordt ook ruimte gelaten voor onderwerpen die vooraf niet waren vastgesteld. Een tweede reden, waarom er gekozen is voor interviews als dataverzamelingsmethode, is omdat achterliggende oorzaken (causaal verband) achterhaald willen worden van problemen omtrent portfoliomanagement. De laatste reden waarom gekozen is voor om interviews af te nemen, is dat je door middel van interviews een betere focus kan leggen op de specifieke case, die wordt onderzocht (Yin, 2003).
In het onderzoek wordt gezocht naar oorzaken van de performance van het portfoliomanagement bij Bedrijf X, dit is de eerste reden waarom ook gekozen is voor een case study. Verder is er geen controle over het gedrag en de focus ligt op een op zich zelfstaande gebeurtenis, hiervoor is de keuze voor een casestudy de meest voor de handliggende methode (Yin, 2003).
Voorafgaand aan deze interviews is een tussentijdse presentatie gegeven, die als doel had om de geïnterviewden kennis te laten maken met het onderwerp van het onderzoek.
Het theoretische kader, evenals de informatie in de documenten van en/of over Bedrijf X dienen als input voor het opstellen van de interviewschema’s. Deze interviewschema’s (Emans, 2002) vormen de basis voor de afgenomen interviews bij verschillende medewerkers van Bedrijf X. De vragenlijst is te vinden in bijlage 3.
3.2 Geïnterviewden
De performance van het portfoliomanagement kan worden gemeten door interne factoren, daarom zijn interne medewerkers van Bedrijf X geïnterviewd. In totaal zijn er 8 medewerkers geïnterviewd binnen Bedrijf X. In overleg met de directeur en adjunct-directeur is besloten wie geïnterviewd gaan worden. Allereerst is er gekozen om het gehele managementteam te interviewen. Het managementteam bestaat uit de directeur en adjunct-directeur (beiden zijn senior projectmanager), een projectmanager/adviseur en de senior controller. Daarnaast zijn een drietal projectleiders en één senior onderzoeker geïnterviewd.
De verdeling is dat van de 8 geïnterviewden, 3 mensen actief zijn op de R&D afdeling (1 projectmanager/adviseur, 1 projectleider en 1 senior onderzoeker), 3 mensen zijn actief op het werkgebied Bodem (adjunct directeur en 2 projectleiders). De 2 andere geïnterviewden hebben een algemenere functie (algemeen directeur en senior controller), waarvan de algemeen directeur parttime ook betrokken is op het werkgebied BioEnergie. De keuze voor deze verdeling geeft goed weer wat het belang van de verschillende afdelingen zou moeten zijn binnen Bedrijf X.
Er is gekozen om deze mensen te interviewen, omdat deze personen van invloed zijn op de selectie en uitvoering van nieuwe projecten binnen Bedrijf X en dus bepalend zijn voor de performance van het portfoliomanagement.
3.3 Criteria
Om een goed gedegen onderzoek te doen, moet voldaan zijn aan twee belangrijke wetenschappelijke criteria, namelijk validiteit en betrouwbaarheid. Validiteit kan uiteengezet worden in drie verschillende vormen, namelijk construct validiteit, interne validiteit en externe validiteit (Braster, 2000; Yin, 2003). Deze zullen afzonderlijk uiteengezet worden. Eerst zal begonnen worden met de drie criteria die van toepassing zijn op de dataverzamelingsmethode, daarna zal de criteria van de data-analyse besproken worden.
Construct validiteit is gericht op de vertaling van theoretische variabelen naar empirische variabelen (indicatoren) (Braster, 2000). De figuren 1 t/m 4 in hoofdstuk 2 geven dit proces weer.
Externe validiteit gaat over de generaliseerbaarheid van relaties naar andere personen, plaatsen en tijden (Braster, 2000). Omdat dit onderzoek gebaseerd is op één case, is het erg lastig om het onderzoek te generaliseren. Er is wel sprake van theoretische generaliseerbaarheid (Yin, 2003). Resultaten uit dit onderzoeken zouden toepasbaar kunnen zijn voor een bedrijf van dezelfde omvang in dezelfde of soortgelijke branche, als voor bedrijven van dezelfde omvang in een andere branche. Om de externe validiteit te vergroten is er wel gebruik gemaakt van embedded multiple casestudy (Yin, 2003). Er zijn namelijk op verschillende niveaus (afdelingen) mensen geïnterviewd.
Betrouwbaarheid heeft betrekking op metingen die onafhankelijk moeten zijn van onderzoeker, tijd en meetinstrumenten (Braster, 2000). Door middel van een casestudy database is dit gewaarborgd. Primaire en secundaire onderzoekgegevens zijn vastgelegd. De interviewresultaten zijn opgenomen op tape en verwerkt in een interviewverslag. De theorieën die gebruikt zijn, zijn vastgelegd in het theoretische handboek (zie bijlage 1).
Interne validiteit heeft betrekking op het kunnen vaststellen van causale relaties tussen theoretische concepten in de empirie (Braster, 2000). Dit heeft betrekking op de data-analyse. Door middel van pattern matching is dit gewaarborgd. In de conclusie van dit onderzoeksrapport worden empirische patronen vergeleken met vooraf verwachte patronen achterhaald vanuit de literatuur (Braster, 2000; Yin, 2003). De interviewresultaten zijn vergeleken met de literatuur over de performance van portfoliomanagement.
Hoofdstuk 4
Resultaten van het onderzoek
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek per onderwerp van de deelvragen uiteengezet worden. Er wordt een beeld gegeven van de situatie bij Bedrijf X.
4.1 De aanwezigheid van een definitie van NPD projecten bij Bedrijf X
Formulering van de missie, visie & strategie
De strategie geeft de weer hoe de organisatie zich wil profileren in een steeds veranderende omgeving en hoe de organisatie zich in de toekomst wil gaan ontwikkelen (Itami, 1987). Uit deze definitie kunnen twee belangrijke onderdelen van een strategie afgeleid worden: de missie (la raison d’être) en de visie van de organisatie.
De strategie van Bedrijf X is gericht, sinds 2007, op de werkgebieden Bodem en BioEnergie. De andere werkgebieden zoals Biocorrosie, Water, Mijnbouw en Ruimtevaart zijn van secundair belang. Projecten gericht op Bodem en BioEnergie hebben voorrang op de andere werkgebieden bij de selectie van projecten. De keuze voor deze twee werkgebieden is gemaakt, omdat Bodem de core business van Bedrijf X is. De keuze voor BioEnergie is gemaakt op basis van signalen en ervaringen uit de markt. Een marktonderzoek is ondernomen om dit te onderbouwen. Maar de keuze voor deze twee werkgebieden is ook gemaakt om versnippering op de werkgebieden van Bedrijf X tegen te gaan. Een focus moet gelegd worden en het werkgebied BioEnergie heeft een grote groeipotentie en de kernkwaliteiten van Bedrijf X, die men heeft ontwikkeld op het Bodem, kunnen gebruikt worden om hierop in te spelen. Ze zijn complementair.
De eerste basiscomponent van de strategie is de missie. De missie van Bedrijf X luidt: “Het werken aan een duurzamere, schonere wereld met behulp van op biologische processen gebaseerde oplossingen”. Uit de interviews komt naar voren dat de meeste geïnterviewden bekend zijn met de missie, maar de strategie komt niet expliciet terug. Bij Bedrijf X is de missie vrij ruim gedefinieerd en daardoor kunnen de werkgebieden en strategie er impliciet onder geplaatst worden.
Een ander basiscomponent van een strategie is de visie van een bedrijf. De visie van Bedrijf X luidt als volgt: “Het beste zijn op ons vakgebied. Dit geldt voor de inhoud: een degelijk, betrouwbaar en functioneel advies of ontwerp. En voor de werkwijze: een goede service, enthousiast teamwerk, heldere communicatie, duidelijke afspraken en een plezierig contact”. De strategie komt hier niet expliciet in terug. Uit de interviews komt naar voren dat de visie vrij abstract is weer gegeven en dat de strategie er impliciet onder geplaatst kan worden. Opvallend is dat leden van het management team consequent aangeven dat de strategie terug komt in de missie en visie, terwijl ‘gewone’ medewerkers dit vaak niet aangeven. Hier ligt misschien een perceptieprobleem.
Vertaling naar operationele doelen
De vertaling naar operationele maatstaven vindt beperkt plaats en dit wordt veelal op gevoel gedaan (fingerspitzengefühl).
De aanwezigheid van een attack plan
Binnen Bedrijf X is er geen sprake van een formeel attack plan, dat aangeeft hoeveel te investeren in welke business sectoren. Zo heeft men niet of nauwelijks een indicatie van het rendement dat het project zal gaan opleveren, wanneer men start met een project. Meestal wordt het rendement achteraf bepaald en daar wordt op ingespeeld. Bijvoorbeeld de constatering dat op de labservices een hoog rendement behaald kan worden. Nu krijgt dit dan ook meer aandacht.
Communicatie
Belangrijk is ook hoe de communicatie plaatsvindt, betreffende de strategie en doelstellingen. Binnen Bedrijf X wordt dit gecommuniceerd via lunchbesprekingen, POP bespreking en via informele gesprekken.
Definitie van de eigenschappen van het project (concept)
Bij het definiëren van projecten wordt bij Bedrijf X voornamelijk gekeken naar interne aspecten, zoals of het past binnen de strategie en de werkgebieden van Bedrijf X, wat zijn de doelstellingen van het projecten en wat levert het op voor Bedrijf X (rendement, kennis, netwerk enz.). Er wordt ook naar de wensen van de klant gekeken, maar dit gebeurt alleen bij de commerciële projecten op het werkgebied Bodem. Op R&D projecten mist dit vaak.
Het definiëren van een project blijft vaak projectafhankelijk en is een gebeuren dat gebeurt op gevoel. Het is een ad-hoc proces.
Mate van complexiteit
Uit de interviews blijkt dat de projecten van Bedrijf X, zowel commerciële projecten als R&D projecten een complex karakter hebben. Beide soort projecten hebben vaak een uniek karakter, geen project is hetzelfde en bij de commerciële projecten gaat het vaak om maatwerk. Hierdoor is het moeilijker om een project goed te definiëren. R&D projecten worden vaak ook nog eens ontwikkeld in een consortium. Dat maakt het geheel ook complexer. Bedrijf X probeert hiermee om te gaan door vooraf duidelijk te maken wat haar doelstellingen zijn en probeert waar dat kan een leidende rol op zich te nemen. Commerciële projecten hebben vaak te maken met interne complexiteit. Binnen Bedrijf X wil men voorop blijven lopen in de markt, daarom moet men gericht innoveren. Hierdoor is het noodzakelijk dat het consult op Bodem moet samenwerken met het R&D team. Vooral de communicatie tussen deze twee verloopt niet altijd even goed. Eén reden hiervoor kan zijn dat de business units teveel uit elkaar liggen qua werkonderwerp. De andere reden is, dat projectleiders op het consult het te druk hebben om signalen uit de markt terug te koppelen naar het R&D team, zodat men gericht kan innoveren.
Mate van positionering
Essentieel is dat R&D gericht moet zijn op problemen en vragen uit de markt. Hiervoor moet de terugkoppeling tussen consult en het R&D team goed lopen, dit is nu nog niet het geval. Een marktanalyse ontbreekt vaak. De commerciële projecten hebben wel een duidelijke
marktvraag, maar R&D projecten ontberen dat vaak. Men gaat meer uit van een 1e indicatie
van de markt en baseert daar beslissingen op. Vaak wordt Bedrijf X gevraagd voor projecten door externe partijen. Vaak wordt dan snel een verklaring gezocht zonder onderbouwde argumenten, dat er een markt is, om zo mee te kunnen doen aan een project.
4.2 De aanwezigheid van een idea-to-launch systeem bij Bedrijf X
In deze paragraaf wordt beschreven hoe het huidige systeem bij Bedrijf X van idee tot marktlancering in elkaar zit en of dit formeel is vastgelegd. En er zal gekeken worden hoe ideeën ontstaan en geselecteerd worden.
Formele aanwezigheid
In de interviews wordt unaniem aangegeven dat Bedrijf X geen formeel vastgelegd
idea-to-launch systeem heeft, zoals een Stage-Gate Model®. De redenen die genoemd worden
waarom zo’n systeem niet aanwezig is, zijn dat het proces gaat zoals het gaat en dat zaken niet teveel moeten worden ingepland, omdat dit de creativiteit beperkt. Het huidige proces is te typeren als een ad-hoc proces, dat wel enigszins gebeurd met een achterliggende gedachte. Alleen het systeem is niet formeel vastgelegd en daarom gebeurt het veelal op gevoel.
Huidige procedure van idee tot marktlancering
Het huidige proces, dat doorlopen wordt van idee tot marktlancering, kan als volgt worden omschreven: het begint met een idee; dan volgt intern overleg over de haalbaarheid van het
idee, er wordt een 1e indicatie gemaakt van de markt; dan volgt al vrij snel de
implementatiefase; intern onderzoek vindt plaats; daarna wordt de verkregen kennis gedeeld met iedereen in de organisatie door middel van lunchpraatjes.
Op de vraag wat de gevolgen zijn van het huidige NPD proces, wordt aangegeven dat vaak niet de juiste projecten worden geselecteerd. Het ontwikkelt zoals het zich ontwikkelt. Goede ideeën die veel investeringen vergen blijven vaak liggen. “Men plukt vaak alleen het laag hangende fruit en laat de hoger hangende vruchten hangen”, was één van de citaten. Het probleem dat men aangeeft, dat ten grondslag hier aanligt, is dat men geen focus heeft. Men maakt te weinig keuzes en is actief op teveel werkgebieden. Door duidelijke keuzes te maken weet een organisatie beter waar het aan toe is en kan efficiënter en effectiever worden gewerkt. Nu probeert men meer die focus te creëren door bijvoorbeeld een focus te leggen op specifieke werkgebieden (Bodem en BioEnergie). Maar wat vaak nog wel ontbreekt, zijn een specifieke marktstrategie en exploitatieplannen, om het product te vermarkten. Wel is bijvoorbeeld onderkend dat labservices veel geld kunnen genereren en dit wil men in de toekomst gaan uitbuiten.
Idee selectie en generalisatie
Wanneer het proces van idee tot marktlancering getypeerd wordt als een trechter, is te zien dat er bij Bedrijf X een brede trechter aanwezig is. In het begin stadia van een project wordt door het management team van Bedrijf X gekeken naar het project. Inhoudelijke als strategische aspecten worden dan besproken. Er wordt vooral gekeken naar of het past binnen het
werkgebied van Bedrijf X en men maakt een 1e indicatie van de markt om te kijken of het
project te vermarkten is. Wanneer deze aspecten positief zijn, dan wordt gestart met het project. Het komt echter vaak voor dat men bijvoorbeeld drie ideeën heeft en dat deze alle drie ontwikkeld worden.
Voordat men met het project begint, wordt enig voorwerk verricht. Dit is vooral gericht op interne competenties. Men kijkt vooral naar de eigen competenties of die voldoende zijn om het project goed uit te voeren. Er wordt gekeken naar de planning of er ruimte is om het project te voeren en men voert vaak een literatuurstudie uit om beter grip te krijgen op het onderwerp van het project.
Controle
Na het selectiemoment van het management team vinden geen of nauwelijks meer controlemomenten plaats, waarbij het project wordt geëvalueerd en wordt besloten of men doorgaat met het project of dat het wordt gestopt. Het komt dan ook niet voor dat projecten tussentijds definitief worden gestopt, omdat het geen succes dreigt te worden. Men zal geaccepteerde orders en projecten altijd afmaken. Het tussentijds tijdelijk stoppen van projecten gebeurd soms wel, maar dit wordt veroorzaakt door externe invloeden of door interne capaciteitsproblemen. Wanneer er wel controlemomenten worden uitgevoerd, gebeurt dit op aanraden van de projectleider, die aangeeft dat zijn of haar project niet goed loopt. Binnen Bedrijf X wil men hier verandering in aanbrengen door 1x per kwartaal overleg te voeren binnen het management team. Tijdens dit overleg dienen verschillende projecten besproken te worden. Men is hier al mee begonnen, maar de neiging bestaat dat alleen projecten worden besproken die niet goed lopen qua planning. Dit gezien de beperkte tijd die beschikbaar is om projecten te bespreken. De kans is dus groot dat je bij de projecten kansen mist, of problemen niet opmerkt die wel spelen maar niet nadrukkelijk naar voren komen. Het is ook de verantwoording van de projectleider om dit aan te geven aan het management team. Financiële controles vinden tussendoor wel plaats. De senior controller houdt bij of de projecten het vooraf bepaalde budget niet overschrijden. Echter dient de projectleider dit zelf aan te geven, als dit gebeurt. In overleg wordt dan gekeken naar een oplossing.
4.3 Commitment van het senior management bij Bedrijf X
Het senior management bestaat bij Bedrijf X in principe uit de directeur en de adjunct directeur. Maar beslissingen worden vaak genomen in het management team, dit bestaat uit de directeur en adjunct directeur, een projectmanager/adviseur en de senior controller. Er is in dit onderzoek gekeken naar het commitment van dit management team.
Betrokkenheid bij de formulering van strategie en doelstelling
Betrokkenheid bij het NPD proces
Een project wordt altijd geleid door een projectleider. Hij of zij is dan ook verantwoordelijk voor de uitvoering van het project (inhoudelijk vlak). Juridisch gezien is de directeur eindverantwoordelijk, maar per individueel project wordt vaak de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat toegeschreven aan de projectleider.
De R&D projecten worden bijgehouden door een projectmanager. Dit gebeurt ook bij de commerciële projecten op het werkgebied Bodem. Deze projectmanagers koppelen hun bevindingen, de voortgang en de resultaten door aan het management team. De projectmanagers zijn ook lid van het management team. In totaal zijn er drie projectmanagers actief binnen Bedrijf X. Zij vervullen vaak een dubbelrol. Zo zijn de directeur en de adjunct directeur, allebei ook projectmanager. De andere projectmanager vervult vaak ook taken van een projectleider. Verder is hun rol gericht op het controleren van de algemene voortgang van de projecten, het oplossen van problemen, een supportpunt zijn voor projectleiders en het plaatsen van projecten binnen het grotere geheel (portfoliomanagement). Uit de interviews blijkt dat het management team vaak alleen betrokken is bij de initiatie van ideeën en het goedkeuren van ideeën aan het begin van het NPD proces. Daarna worden veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden gedelegeerd naar de projectleider.
Het creëren van een innovatieve omgeving
Bedrijf X staat bekend als een zeer innovatieve organisatie. Het management probeert een cultuur en sfeer te bevorderen waarin innovatie het beste rendeert. Dit wordt gedaan door de losse structuur en open cultuur op basis van vertrouwen, dynamiek en enthousiasme van Bedrijf X. Hierdoor kan iedereen zijn of haar ideeën opperen en er wordt serieus omgegaan met elk idee. Bij Bedrijf X is er dus geen bepaalde groep mensen, van wie verwacht wordt dat zij innovatieve ideeën genereren. Er dient ook een goede mix gecreëerd te worden tussen cultuur en structuur om innovatie te bevorderen. Dus men reguleert niet teveel, hierdoor krijgt creativiteit de ruimte. Hierdoor zijn er ook geen keiharde targets voor de medewerkers. Er zijn geen beloningen voor individuele werknemers voor innovatieve ideeën, die zij bedacht hebben. Binnen Bedrijf X ziet men dat als teamwerk en samen wordt toegewerkt naar het succes van ideeën. De meeste geïnterviewden vonden het ook niet erg dat zij niet individueel beloond worden voor individueel aangedragen ideeën.
Benoemen van teams en teamleiders
Bij Bedrijf X worden teams zo veel mogelijk vastgesteld op basis van expertise van de individuele leden. Vaak speelt beschikbaarheid en tijd ook een belangrijke rol. Door middel van functioneringsgesprekken probeert men de expertise van de medewerkers te achterhalen. Uit de interviews blijkt dat over het algemeen bekend is, wie waar goed in is. Alleen dit is niet formeel vastgelegd, het zit grotendeels in de hoofden van het personeel.
Projectleiders stellen de teams samen, dit gebeurt in de offertefase. Maar vaak zijn de projectleiders niet op de hoogte van de expertise van de medewerkers. Daarom controleren de projectmanagers de offertes en men bekijkt of de samenstelling van de teams wel klopt en past het eventueel aan naar eigen inzicht.
Delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
De bevoegdheden op gebieden zoals resource allocatie, projectselectie en projectstopzetting liggen bij het senior management en vooral de directeur en adjunct directeur hebben een leidende rol hierin. Maar vaak gaat dit in samenspraak met intern betrokken partijen. Maar veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden tijdens het NPD proces gedelegeerd naar de projectleiders. Zij hebben vaak de inhoudelijke kennis om het project tot een goed einde te brengen en de expertise om de beste beslissingen te nemen. Het voordeel is dat dit proces veel creativiteit genereert. Een nadeel is echter dat projectleiders naar eigen kunnen moeten beslissen of een project goed of slecht loopt. Hierdoor kunnen bepaalde kansen gemist worden of problemen over het hoofd worden gezien. Het management wil in de toekomst hier meer sturing aangeven op een leidinggevend vlak; dus wat is de strategische waard, hoe past het project in het groter geheel van projecten enz.? Om zo maximale waarde uit projecten te genereren buiten de gestelde kaders. Hiervoor is inzicht nodig van een hoger niveau dan dat van de projectleider.
Uit bovenstaande blijkt dat projectleiders veel vrijheid hebben om project in te vullen naar hun inziens. Het management legt dan ook weinig deadlines op. Deze vrijheid ligt ook bij de projectleiders. Bij commerciële projecten worden vaak deadlines bepaald door de externe voorwaarden. Bij interne projecten worden wel deadlines opgesteld, maar deze zijn niet erg hard. Vaak worden interne projecten flexibel gebruikt om mee te kunnen schuiven in drukke periodes. Bij Bedrijf X gaat men er vanuit, mits er geen meldingen zijn van tegenslag, dat het project wordt uitgevoerd comfort de vooraf opgestelde planning. Alleen wanneer er problemen zijn (de projectleider moet dit zelf melden), dan grijpt het management in. Er vindt dan ook weinig controle tussentijds plaats over de status van het project en het naleven van deadlines.
4.4 Mate van resource allocatie bij Bedrijf X
In deze paragraaf zullen de interviewresultaten besproken worden op het gebied van het resource allocatieproces bij Bedrijf X. Anders gezegd hoe worden mensen en middelen toebedeeld aan de verschillende projecten in de portefeuille van Bedrijf X.
Bedrijf X is een organisatie, die voornamelijk diensten levert. Daarom gaat het bij resource allocatie binnen Bedrijf X voornamelijk om de toewijzing van mensen aan projecten.
Het huidige resource allocatieproces
Het huidige resource allocatieproces bij Bedrijf X is een redelijk basaal proces. Allereerst is er een vast R&D team aanwezig dat zich specifiek bezighoudt met de R&D projecten binnen Bedrijf X. Daarnaast is er ook een vaste groep van adviseurs aanwezig die zich bezighouden met uitsluitend commerciële projecten op het werkgebied Bodem. Hier vindt de eerste shifting plaats op het gebied van het toewijzen van mensen aan projecten. Een uitwisseling vindt niet snel plaatsen tussen deze twee groepen. Volgens het management ligt hier een gemiste kans. Omdat communicatie over en weer nodig is om zo gericht te kunnen innoveren. De adviseurs weten wat in de markt speelt, waar behoefte aan is, wat de trends zijn en het R&D team moet hierop inspelen. Een verdere toewijzing van middelen binnen deze groepen vindt plaats op basis van expertise en beschikbaarheid, maar het blijft een gevoelsmatig proces.
Binnen Bedrijf X is het toewijzen van uren aan projecten belangrijk, omdat dit in zekere mate de omzet en de kosten bepaalt. Wil Bedrijf X optimaal renderen dan dienen er minstens 10 FTE’s toegewezen te worden aan de commerciële diensten, maximaal 4 tot 4,5 FTE’s op de R&D activiteiten en minstens 2 FTE’s op de labservices. Uit de interviews en kwartaalcijferpresentatie blijkt dat deze uren overschreden worden of niet gehaald worden, waardoor het rendement tegenvalt. Zo is de bezetting op de commerciële diensten en labservices vaak onderbezet. Terwijl de R&D vaak overbezet is.
Wanneer gekeken wordt hoe de resources verdeeld worden over de verschillende business sectoren is te zien dat R&D een fors gedeelte krijgt (25% van de omzet). Bedrijf X is een innovatief bedrijf en wil voorop blijven lopen, daar is R&D voor nodig. Bodem heeft de grootste focus, omdat dit de core business is van Bedrijf X. BioEnergie moet nog gaan groeien en moet de tweede peiler worden naast Bodem in de toekomst.
Bijna alle geïnterviewden geven aan dat het huidige resource allocatieproces bij Bedrijf X niet goed loopt en verbeterd dient te worden. Opvallend is dat het senior management positiever hier tegenover staat, dan het personeel. Men geeft vooral aan dat het proces niet duidelijk is, er moet een focus worden gelegd en er is geen beeld van het algehele resource allocatieproces. Nu worden vooral resources toebedeeld per project en er wordt niet gekeken naar de gevolgen voor het algehele portfolio. Wanneer dit wel het geval is, kan het proces effectiever en efficiënter worden uitgevoerd.
Verbeterpunten die worden aangegeven in de interviews zijn dat er meer een focus gevormd moet worden, waardoor resources worden verdeeld over de goede projecten. Er moet meer structuur gegeven worden, door dingen SMART te maken waar dat kan. De onderwerpen van de commerciële projecten en R&D projecten lopen vaak te veel uiteen, waardoor niet gericht geïnnoveerd kan worden. De communicatie dient hier ook verbeterd te worden. Veel mensen doen dingen erbij, zo is het wellicht handig om bijvoorbeeld een marketing directeur in te huren, zodat iedereen zich kan richten op zijn of haar kerntaken. Veel medewerkers hebben teveel projecten in hun portefeuille, waardoor niet efficiënt wordt gewerkt. Het is beter en efficiënter om een bepaalde gesloten tijd aan één of twee projecten te werken (blokkenschema), hierdoor worden individuele projecten sneller afgewerkt (time-to-market) en wordt er eerder geld verdiend. Verder zou het senior management meer betrokken moeten zijn om duidelijkheid te creëren.
Strategische leidraad voor het resource allocatieproces
Bij de toewijzing van middelen en mensen zou de strategie leidinggevend moeten zijn. Dit is niet altijd het geval. Het proces is wel in gang gezet en de strategie begint steeds meer leidraad te worden in het toewijzen van middelen en mensen.
Project rangschikking (prioriteiten stellen)
Betrokkenheid van het senior management bij het resource allocatieproces
In het management team worden de beslissingen gemaakt ontrent de toewijzing van budgetten aan projecten. Projecten worden besproken en beoordeeld. Op basis daarvan vindt de toewijzing plaats van mensen en middelen. Sommige medewerkers vinden deze rol te slap en verwachten dat het management meer sturing aanbrengt. Zodat er meer sprake is van een top-down benadering, waarin het senior management meer bepalend is.
In principe heeft een projectleider alle vrijheid om een project zodanig in te richten, dat hij of zij denkt dat het project het beste uitgevoerd kan worden. Er kan dus aangegeven worden dat een projectleider alle vrijheden en middelen krijgt om een project uit te voeren, mits binnen de vooraf bepaalde kaders van het budget en planning. Binnen dit proces is veel flexibiliteit, eigen verantwoordelijkheid en vrijheid aanwezig. Medewerkers vinden soms teveel, er is meer sturing nodig van iemand die een totaal overzicht heeft van alle projecten, zodat een goede allocatie plaats vindt van de resources. Er vindt te weinig controle plaats.
Een voorbeeld van één van deze vrijheden is dat de projectleider kan ‘spelen’ met de uren en het toewijzen van de uren aan projectmedewerkers, zodat de kosten worden gedrukt. Dit mag niet ten kosten gaan van de kwaliteit van de uitvoering, maar dit gevaar ligt wel op de loer als de kosten te hoog worden en maatregelen moeten worden genomen.
Wanneer het budget wel wordt overschreden, dan moet de projectleider dit zelf aangeven. Budgetoverschrijding is de verantwoordelijkheid van de projectleider. Als dit tijdens het project plaats vindt, wordt in overleg gekeken naar een oplossing. Als het na afloop van het project is, dan komt het in de financiële verwerking en wordt het geanalyseerd, maar er kan dan niks meer veranderd worden.
Teveel projecten onder handen, te weinig resources
Uit de interviews blijkt dat het probleem, dat men teveel projecten selecteert en te weinig resources heeft om ze te kunnen uitvoeren, ook speelt binnen Bedrijf X. Oorzaak kan ook zijn dat de resources niet goed gealloceerd worden. De resources zijn moeilijk aan te passen in een kort tijdsbestek, omdat zeer specifieke kennis noodzakelijk is bij Bedrijf X om projecten goed uit te kunnen voeren. Mensen dienen opgeleid te worden en ervaring op te doen en dit kost tijd.
Er wordt aangegeven door sommige geïnterviewden dat de hoeveelheid R&D projecten te groot is en teveel drukt op de bedrijfsresultaten. Keuzes maken bij de selectie van R&D is noodzakelijk en R&D projecten moeten meer gericht zijn op problemen uit de markt. Hiervoor is de communicatie tussen het consult en R&D noodzakelijk. Binnen Bedrijf X wordt vaak teveel Research gedaan en te weinig Development.
Wanneer er bijvoorbeeld 80 ‘goede’ projecten onder handen worden genomen in de gehele portfolio in plaats van 120, dan ontstaat er voordelen. Er is meer focus, zodat er effectiever en efficiënter gewerkt kan worden. Het aantal werkgebieden wordt beperkt, waarop men zich kan beter focussen en zich beter kan ontwikkelen. Er is nu ruimte voor creativiteitsruimte, waarin projectleiders trends, ontwikkelingen en problemen in de markt kunnen waarnemen en doorspelen naar R&D. Dus er is ruimte voor betere communicatie tussen deze twee ‘afdelingen’.
Hoofdstuk 5
Conclusie
Cooper e.a. (1997b, 1999, 2001a, 2001b) en Cooper (1998) zien portfoliomanagement als het alloceren van resources binnen de organisatie; in welke projecten zal de organisatie investeren, van de vele mogelijkheden die er bestaan en welke projecten verkrijgen een hogere prioriteit in het ontwikkelingsproces?
Portfoliomanagement kan op deze manier vergeleken worden met het wedden op paardenraces. Een man verdeelt zijn geld over de paarden. Op basis van de verhoudingen (inzet-winst) zal hij een rangschikking maken van de paarden die volgens hem de meeste kans hebben om te winnen. Op de paarden met de hoogste winkans zal hij zijn geld zetten en de uitslag van de wedstrijd zal bepalen of hij zijn inzet vermeerderd heeft en of het een succes was. Het gevaar in deze vergelijking is dat portfoliomanagement vergeleken wordt met gokken. Dit is niet het geval. Portfoliomanagement is het nemen van gecontroleerde risico’s en de uitkomsten van de performance zijn beïnvloedbaar door de organisatie. Dit in tegenstelling tot gokken.
In dit hoofdstuk zullen de resultaten gekoppeld worden aan de bevindingen uit de literatuur. In paragraaf 5.1 zal de eerste deelvraag beantwoord worden, deze luidt: “Is een projectdefinitie (strategisch, proces en product) aanwezig om de performance van het portfoliomanagement te verbeteren?”
In paragraaf 5.2 zal de tweede deelvraag behandeld worden: “Hoe wordt de performance van het portfoliomanagement bepaald door de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem?” In paragraaf 5.3 zal de derde deelvraag beantwoord worden: “Hoe is het commitment van het senior management van invloed op de performance van het portfoliomanagement?”
In paragraaf 5.4 zal de laatste deelvraag behandeld worden, deze luidt: “Hoe is de allocatie van resources van invloed op de performance van het portfoliomanagement?”
In paragraaf 5.5 zal de hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord worden: “Op welke wijze bepalen de onderscheiden factoren de huidige performance van het portfolio van Bedrijf X en hoe kan deze performance verbeterd worden?”
5.1 De aanwezigheid van een NPD projectdefinitie
Formulering van de missie, visie & strategieUit de interviews blijkt dat Bedrijf X een eerste stap heeft gezet richting het formuleren van een goede strategie. Er is nu duidelijkheid op welke business sectoren men zich gaat richten in de toekomst. Maar deze keuze komt nog niet terug in de missie en visie van Bedrijf X. Zoals blijkt uit de definitie van Itami (1987) zijn de missie en visie een belangrijk onderdeel van de strategie. Deze dienen goed geformuleerd te zijn, wil de strategie ook goed zijn en bijdragen aan het resultaat van de organisatie. Bij Bedrijf X zijn ze erg breed geformuleerd, zodat alle werkgebieden er impliciet onder kunnen vallen.
De missie beschrijft de bestaansreden van de organisatie (raison d’être). Dit doet de missie van Bedrijf X ook. Verder definieert de missie de relaties van de organisatie tot andere organisaties en het definieert algemene doelstellingen van de organisatie (Wilson, 1992). Dit ontbreekt in de missie van Bedrijf X.
Verder zet de visie specifieke doelen neer en onderschrijft de strategie (Wilson, 1992). Dit komt niet expliciet terug in de visie van Bedrijf X.
Daarnaast is het belangrijk dat de strategie langdurig vertrouwen geniet van het senior management (Cooper, 1998, 2001; Cooper & Kleinschmidt, 2007).
De keuze voor de business sectoren Bodem en BioEnergie is een eerste stap in de richting van het formuleren van een goede strategie. De keuze voor de business sector is gebaseerd op een marktonderzoek en er is duidelijk gekeken naar welke competenties van Bedrijf X toepasbaar zijn in de markt van BioEnergie, dit is goed te noemen.
Vertaling naar operationele doelen
Een strategie dient verder vertaald te worden naar doelstellingen en operationele maatstaven. Bij Bedrijf X wordt dit gedaan door middel van een jaarplan. Alleen de doelstellingen hebben een kwalitatief karakter, hierdoor wordt het meten van prestaties moeilijker. Doelstellingen dienen kwantitatief gemaakt te worden, zodat prestaties gemeten kunnen worden en beslissingen kunnen worden genomen op basis van deze resultaten.
Er kan gesteld worden dat de definiëring van de strategie nog niet goed te noemen is. Een eerste stap is gezet door aan te geven welke business sectoren de belangrijkste prioriteit hebben binnen het bedrijf. Het nauwgezetter definiëren van de strategie is een punt van verbetering. Veel winst is te behalen door de missie en visie beter te definiëren, waardoor nog meer focus kan worden gelegd (Wilson, 1992; Cooper e.a., 2000, 2001a). Verder is het vertalen van de strategie naar kwantitatieve doelstellingen en maatstaven een punt voor verbetering, die de performance van het portfoliomanagement kan verbeteren. Hierdoor worden veel aspecten (rendement, marktgroei, onderlinge balans enz.) van een project of het gehele portfolio meetbaar, waardoor beslissingen kunnen worden genomen met een goed onderbouwde argumentatie. Zoals eerder is aangegeven, is de definiëring van de strategie zeer bepalend voor de performance van nieuwe producten en van het portfoliomanagement.
De aanwezigheid van een attack plan
Er is geen attack plan aanwezig bij Bedrijf X waarin formeel is vastgelegd in welke business sectoren men gaat investeren en met hoeveel middelen. Dit komt ook overeen met het feit dat men nauwelijks kwantitatieve maatstaven heeft opgesteld om bepaalde aspecten zoals het toekomstige rendement van projecten te meten. Bij Bedrijf X bekijkt men vaak dingen achteraf, in plaats van om aspecten vooraf te traceren. Men werkt reactief in plaats van pro-actief.
Definitie van het NPD proces en de eigenschappen van het project (concept)
Het formeel vastleggen van een het NPD proces, bijvoorbeeld door middel van een Stage
Gate Model®, kan juist zorgen voor meer structuur in de organisatie. Gedurende het Stage
Gate® proces wordt de voortgang van het project gecontroleerd en informatie wordt
aangeleverd om goede onderbouwde beslissingen te nemen (Cooper, 1990, 1998, 2001; Cooper e.a., 2001a). Verder worden de resources beter gealloceerd over de verschillende projecten door de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem (Cooper e.a., 2001a). Complexiteit en definitie
De definitie van projecten binnen Bedrijf X is een complexe aangelegenheid. Allereerst omdat de projecten een complex karakter hebben. Ten tweede zijn projecten vrijwel altijd nieuw voor de organisatie. Ten derde worden R&D projecten vrijwel altijd ontwikkeld in een consortium met veel andere spelers, waardoor het geheel erg complex wordt en onoverzichtelijk. Ten vierde is de interne samenwerking vaak ook complex, omdat verschillende ‘afdelingen’ moeten samenwerken. Vaak loopt de samenwerking tussen het consult en R&D niet altijd even goed. De definiëring van de projecten binnen Bedrijf X is vooral intern gericht, voornamelijk bij de R&D projecten. Bij de commerciële projecten wordt meer gekeken naar klantenwensen. Maar wat wel ontbreekt, is een gedegen marktonderzoek voorafgaand aan de start van een project, vooral bij de R&D projecten. De definiëring van een project is dan ook een ad-hoc proces, dat vooral op gevoel gebeurt. Er zijn geen kwalitatieve maatstaven, om de performance van het project te meten.
Deelconclusie
De conclusie hier is, dat de definitie van een project nauwelijks aanwezig is bij Bedrijf X. Veel gebeurt gevoelsmatig en er hangen weinig kwantitatieve maatstaven aan de projecten vast, die het mogelijk maken om resultaten en performance te meten. Hierdoor is minder informatie aanwezig om goede beslissingen te maken. En vertonen de projecten geen alignment met de strategie en is er geen onderlinge balans. Deze dienen aanwezig te zijn voor een goede performance van het portfoliomanagement.
5.2 De aanwezigheid van een idea-to-launch systeem
Formele aanwezigheidUit onderzoek blijkt dat performance van het portfoliomanagement van een organisatie positief beïnvloed kan worden door de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem (Cooper e.a., 2000; Cooper, 2001; Cooper & Edgett, 2006c). Uit de resultaten blijkt dat Bedrijf X geen formeel idea-to-launch systeem heeft. Het formeel vastleggen van het proces van idee tot marktlancering kan een positieve invloed hebben op de performance van het NPD proces en op de performance van het portfoliomanagement, zoals blijkt uit paragraaf 5.1.
Wanneer het proces van Stage Gate® goed loopt, kan gekeken worden om het gehele proces
van NPD ontwikkeling te combineren met Agile Project Management (Chin, 2004). Chin
(2004) geeft aan dat Stage Gate® en Agile Project Management heel goed samen kunnen gaan
Het Stage Gate Model®
Figuur 6 geeft het Stage Gate Model® weer. De invulling per stage en gate wordt hieronder
weergeven (Cooper, 2001) en hoe deze door Bedrijf X worden ingevuld:
Figuur 6: Een overzicht van het Stage-Gate Model (bron: Cooper, 1990, 2001) Discovery
or Idea
Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4
Stage 5 Post Implementation Review Gate 1: Initial Screen Preliminary assessment Gate 2: Second Screen Business Case Gate 3: Decision on Business Case Development Gate 4: Post Development Review Testing & Validation Gate 5: Pre Commercialisation Business Analysis Full Production & Market Launch
Begin Stage: Discovery – In deze fase worden nieuwe ideeën gegenereerd door bijvoorbeeld fundamenteel technisch onderzoek, het actief kijken naar de markt enz. Binnen Bedrijf X kan iedereen ideeën aandragen. Verder wordt intern gekeken naar nieuwe ideeën, bijvoorbeeld door brainstormsessies en tekortkomingen aan eigen projecten en via externe bronnen zoals congressen, vragen van de klant enz.
Gate 1: Idea Screen – Bij deze gate wordt gekeken of het idee past binnen de strategie, er wordt gekeken naar de projecthaalbaarheid, de magnitude van (groei)mogelijkheden in de markt en marktpotentie, de productvoordelen, de beschikbare resources en de overeenkomsten met de bedrijfspolitiek. Bedrijf X voert deze activiteiten ook uit. Het management team bekijkt de ideeën en bespreekt inhoudelijke als strategische aspecten en maakt dan een selectie. Dit is echter het enige formele selectiemoment bij Bedrijf X. Ideeën worden vaak vooraf informeel besproken en beoordeeld in de wandelgangen.
Stage 1: Scoping – In deze fase wordt snel en globaal gekeken wat de technische en markt verdiensten zijn van het project. Bij Bedrijf X wordt vrijwel altijd literatuuronderzoek uitgevoerd om beter grip te krijgen op de projecten (inhoudelijk-technisch vlak). Vaak wordt een 1e indicatie van de markt ook uitgevoerd.
Gate 2: Second Screen - Deze gate is in essentie een herhaling van gate 1. Met de nieuw verworven informatie in stage 1 wordt opnieuw gekeken naar het project en wordt beoordeeld of er verder mee wordt gedaan. Bij Bedrijf X wordt deze gate niet uitgevoerd.
Stage 2: Building the Business Case – In deze stage wordt gedetailleerd onderzoek gedaan zodat het project duidelijk gedefinieerd kan worden en onderzoek naar de attractiviteit en de marktpotentie van het project. Zoals we hebben gezien in paragraaf 5.1 is binnen Bedrijf X een goede definitie van projecten niet aanwezig. Er is wel veel inhoudelijke technische kennis aanwezig over de projecten, maar een gedegen marktonderzoek ontbreekt vaak.
