In dit handboek zal de theorie uiteengezet worden, die relevant is voor het onderzoek. De relevante literatuur is grafisch weergegeven door middel van het conceptuele model, zoals weergegeven in hoofdstuk 2. Er zullen een aantal definities de revue passeren waarna de te gebruiken theorie uiteengezet zal worden.
Portfoliomanagement
Portfoliomanagement kan gedefinieerd worden als het dynamische beslissingsproces waarin een lijst van actieve nieuwe projecten en R&D projecten steeds aan verandering onder hevig zijn. Binnen dit proces worden nieuwe projecten geëvalueerd, geselecteerd en gerangschikt naar prioriteit. Bestaande projecten worden misschien versneld, gestopt (kill) of verplaatst naar een andere afdeling, resources worden gealloceerd tussen de actieve projecten. Het portfoliobeslissingsproces wordt gekarakteriseerd door onzekerheid en veranderlijke informatie, dynamische mogelijkheden, meerdere doelen en strategische opties, onderlinge afhankelijkheid tussen de verschillende projecten en verschillende stakeholders en locaties (Cooper, e.a., 1997b, 1999, 2001a, 2001b; Cooper, 1998). Anders gezegd portfoliomanagement gaat over resource allocatie binnen de organisatie; in welke projecten zal de organisatie investeren, van de vele mogelijkheden die er bestaan en welke projecten verkrijgen een hogere prioriteit in het ontwikkelingsproces? Strategie is bepalend, omdat de nieuwe projecten van vandaag het product/markt profiel scheppen van het bedrijf van morgen (Cooper & Edgett, 1997b). Mello e.a. (2006) geven aan dat customer value leidinggevend moet zijn bij portfoliomanagement, in plaats van interne aspecten zoals financiële cijfers. Customer Value wordt als volgt gedefinieerd: “De oplossingen die frustraties, problemen, challenges en onmogelijkheden verwijderen uit het leven van de klant” (Mello e.a., 2006). Cooper & Edgett (1997b, 2006c), Cooper (1998) en Cooper e.a. (1998, 2006) geven aan dat portfoliomanagement drie à vier doelen heeft, waardoor de performance verbeterd of geoptimaliseerd wordt:
• Maximaliseren van de waarde van het portfolio; • Balans;
• Strategische alignment;
• Een juist aantal projecten binnen portfolio.
Opmerkelijk is dat het laatste doel niet altijd wordt genoemd in de literatuur, sommige auteurs noemen dit laatste doel wel (Arleth, 2001b; Cáñez & Garfias 2006a; Cooper & Edgett, 2006c).
Alle projecten die ‘concurreren’ om resources, dienen opgenomen te worden in portfoliomanagement van een organisatie (Cooper e.a., 2001a). Zowel nieuw projecten, als bestaande projecten. Dit maakt beslissingen rondom portfoliomanagement zeer complex. Nauw verwant aan portfoliomanagement is de performance van NPD. Dit kan op verschillende manieren gemeten worden: (1) Percentage van de omzet en winst van nieuwe producten, (2) NPD succes-, mislukkings- en killpercentages, (3) Time-to-market, (4) NPD project is op tijd en binnen het budget ontwikkelt, (5) NPD project voldoet aan de vooraf opgestelde doelen (Cooper e.a., 2004a). Aan deze factoren moet op individueel project niveau zijn voldaan wil het geheel van alle projecten (het portfolio) goed presteren. Dus wanneer de performance van het NPD proces goed is, zal performance van het portfoliomanagement ook goed zijn (Cooper e.a., 2001a). De performance van portfoliomanagement vertaalt zich in vier doelen: (1) Value Maximization, (2) Balance, (3) Strategic Alignment en (4) Right numbers
of projects (Cooper & Edgett, 1997b, 2006c; Cooper, 1998; Cooper e.a., 1998, 2001a, 2006; Arleth, 2001b; Cáñez & Garfias, 2006a).
Roussel e.a. (1991) spreken over Third Generation Management of R&D, wanneer sprake is van nieuw product portfoliomanagement. Volgens Roussel e.a. (1991) is het doel van portfolio planning is om een optimum te behalen tussen risico en beloning, stabiliteit en groei. Ook moet een balans gecreëerd worden, alsmede strategische alignment. Dit komt overeen met de definitie van Cooper e.a. (1997b, 1999, 2001a, 2001b).
Om vast te stellen waar een organisatie staat op het gebied van portfoliomanagement kan het Project Portfolio Management Maturity Model van Pennypacker (2005) gebruikt worden. Een ander belangrijk begrip is Portfolio Management Process (PMP). Cooper & Edgett (1997b), Cooper (1998) en Cooper e.a. (2001a) geven aan dat dit bestaat uit de volgende beslissingsprocessen:
• De ontwikkeling van de business en nieuw product strategie;
• Het nieuw product proces, bestaande uit een serie van stages en gates of beslissingspunten;
• Het Portfolio Review Process.
Het Portfolio Management Process bestaat twee fundamenteel verschillende manieren. Deze
manieren laten ook de koppeling zien tussen het Stage-Gate Model® en portfoliomanagement
(Cooper e.a., 2000, 2001a, 2006; Cooper, 2001):
• The “Gates Dominate” Approach – Bij de gates worden de resource allocatiebeslissingen genomen, dit is een constant proces. Er wordt meer gekeken naar de projecten afzonderlijk, zo worden ook de Go/Kill beslissingen genomen. Bij de gates worden prioriteiten gesteld en de resources gealloceerd. Door de gates aan te
passen wordt het portfoliomanagement in het Stage-Gate Model® ingepast;
• The “Portfolio Reviews Dominate” Approach – Het constant aanpassen van de prioriteiten omtrent portfoliomanagement is essentieel, dit omdat de omgeving constant aan het veranderen is. Portfolio Reviews zijn de essentiële beslissingsmomenten, waar de resources worden verdeeld onder alle projecten. Alle projecten worden gezamenlijk bekeken en er is een soort veiling waar projecten moeten meedingen voor de resources. Portfolio Reviews vinden gemiddeld vier keer per jaar plaats.
Beide manieren zijn conflicterend, maar om de beste portfolio en project selectie beslissingen te krijgen, dienen de twee manieren geïntegreerd te worden (Cooper e.a., 2001a). Om de integratie succesvol te laten verlopen, dient duidelijk geformuleerd te worden welke rol elke methode speelt. Ook dienen dezelfde criteria gebruikt te worden. En het is ook handig om dezelfde mensen in zowel de Gate Reviews als Portfolio Reviews aanwezig te laten zijn (Cooper e.a., 2001a).
Een belangrijk onderscheid dat vooraf ook duidelijk moet worden gemaakt, is het verschil tussen product en project portfoliomanagement. Halpern (2004) geeft aan dat beide entiteiten overeenkomsten vertonen op het gebied van het stellen van prioriteiten, support programma’s voor het management, manieren om resources te alloceren en te managen enz. Maar ze verschillen op het punt dat project portfoliomanagement projecten als meer generiek beschouwt, terwijl product portfoliomanagement meer focus legt op het selecteren van product portfolio’s en de uitvoering van deze. Cooper, Edgett en Kleinschmidt laten in hun publicaties dit verschil niet duidelijk naar voren komen.
Portfolio Methodes
Om de doelstellingen van optimale performance van het portfoliomanagement te behalen, zijn een aantal methoden ontwikkeld, die dit moeten bewerkstellingen. Cooper & Edgett (1998) en Cooper e.a. (1999, 2001a, 2001b, 2006) onderscheiden de volgende methoden:
• Financial Methods; • Strategic Methods; • Scoring Models; • Bubble Diagrams; • Checklists.
Sommige methodes zijn populairder in gebruik. Zo worden Financial Methods vaker door bedrijven gebruikt, maar vertonen vaak de slechtste resultaten (Cooper, 1998, 2001; Mello e.a., 2006). Cooper e.a. (2001a, 2006) stellen in het volgende schema vast hoe de performance van de verschillende methoden is vastgesteld aan de hand van de krachten en zwakheden:
Performance Metrics
Strategic Methods Financial Methods Scoring Models Bubble Diagrams
Projects are aligned with business objectives
4,08 D 3,76 U 3,95 4,11 D
Portfolio contains very high value projects
3,77 3,37 U 3,82 D 3,70
Spending reflects the
business strategy 3,72 D 3,50 3,59 3,00 U
Projects are done on
time, no gridlock 3,22 D 2,79 U 3,13 2,90
Portfolio has good
balance of projects 3,08 2,80 U 3,20 D 3,20 D
Portfolio has the right number of projects
2,93 D 2,50 2,70 2,25
Figuur 1: Kracht en zwakten van portfolio methoden (bron: Cooper e.a., 2001, 2006).
Bijschrift: Het gemiddelde bedraagt 1-5 en de scores zijn berekend wanneer de methode is gebruikt als dominante. 1 = slecht en 5 = uitstekend
D= De beste methode voor de performance criteria. U= De slechtste methode voor de performance criteria.
Concluderend kan worden gesteld dat er geen dominante methode aanwezig is, die aan alle criteria voldoet. Cooper e.a. (2001) concluderen dan ook dat een organisatie een hybride methode moet gebruiken. Andere conclusies zijn dat (1) een formele portfoliomanagement methode werkt en leidt tot een betere performance (Cáñez & Garfias, 2006b), (2) gebruik strategische methoden om het portfolio te managen, (3) vertrouw niet teveel op financiële methoden, (4) zie scoring models als een effectief tool om prioriteiten te stellen voor de selectie van projecten, (5) bubble diagrams dienen onderdeel te zijn van het geheel van portfolio methoden (Cooper e.a., 2001). Mello e.a. (2006) bespreken een radar chart als alternatief voor bubble diagrams. Volgens Mello e.a. (2006) geven radar charts beter het multi-dimensionele karakter weer van portfolio’s.
Definiëring Strategie, Proces & Product (definitie van een NPD project)
Uit de literatuur blijkt dat strategie zeer bepalend is voor de performance van nieuwe producten en van het portfoliomanagement (Smith & Reinertsen, 1991, Wheelwright & Clark,
1992; Cooper & Kleinschmidt, 1996, 2007; Cooper, 1998, 2001; Cooper e.a., 2000, 2001a, 2001b, 2004b, 2006; Cooper & Edgett, 2004c; Cooper & Mills, 2005). Uit onderzoek blijkt dan ook dat organisaties met een goed gedefinieerde strategie beter presteren, dan organisaties die dat niet hebben (Cooper, 1998; Mello e.a., 2006). De noodzaak van het goed definiëren van de strategie vertaalt zich in (Cooper e.a., 2000, 2001a):
• Alle actieve projecten moeten alignment vertonen met de business strategie;
• Alle actieve projecten moeten bijdragen aan de doelstellingen die voortkomen uit de business strategie;
• Resource allocatie – over business sectoren, markten en project typen – moet de gewenste strategische richting reflecteren.
Missie, visie en de strategie van de organisatie moeten geoperationaliseerd worden in termen van in welke projecten de organisatie gaat investeren.
Een goed gedefinieerde strategie zorgt voor een focus. Deze focus geeft richting en zorgt ervoor dat projecten onderling samenhangen (Cooper, 2001). Dit voorkomt een shotgun approach, waarbij er teveel projecten worden geselecteerd, die onderling niet samen hangen (Cooper e.a., 2001b). Teveel korte termijn projecten versus lange termijn projecten. Hieruit vloeit ook weer het probleem van teveel projecten en te weinig gealloceerde resources (Cooper e.a., 2000, 2001a, 2001b; Cooper, 2001). Projecten met een focus, zijn succesvoller, dan projecten zonder (Cooper, 2001).
Cooper e.a. (2001a) & Cooper & Edgett (2006) onderscheiden drie methoden om strategische alignment te verkrijgen: (1) Top-down Approaches (Product Roadmap & Strategic Buckets Model), (2) Bottom-Up Approach en (3) Top-Down & Bottom-Up Approach. Een goed hulpmiddel bij de formulering van een goede strategie is een SWOT-analyse, om de business sectoren te identificeren, waarop de organisatie zich wil gaan focussen.
Ook een goede definiëring van het proces (idea-to-launch systeem) en product of project – definiëring van de customer value, target markt, concept, positionering en vereisten - draagt bij aan de performance van NPD en portfoliomanagement (Cooper & Mills, 2005; Cooper & Kleinschmidt, 2007). Uit onderzoek blijkt dat, de belangrijkste kritische succes factor voor het slagen van een nieuw product, een uniek superieur product is: een gedifferentieerd product dat unieke waarde biedt aan de klanten (Cooper & Kleinschmidt, 1986; Cooper, 2001; Mello e.a., 2006). Om dit te realiseren moet duidelijk in kaart worden gebracht wat de customer value is (Cooper & Kleinschmidt, 1986; Oracle, 2005; Mello e.a., 2006). Het goed definiëren van het product is dus ook van invloed op de performance van NPD. Kim & Wilemon (2003) geven aan dat de mate van complexiteit van een product van invloed is op de performance van het NPD proces en het marktsucces van het nieuwe product. Een hogere mate van complexiteit zorgt ook voor een hogere mate van risico, dus een lagere kans van slagen (Kim & Wilemon, 2003). Tevens zal een toename van de complexiteit van producten, de duur van het NPD proces verlengen (Smith & Reinertsen, 1992; Griffin, 1997a), ook zullen meer resources nodig zijn. Maar complexiteit kan ook leiden tot een competitief voordeel, omdat concurrenten het producten moeilijk na kunnen maken (Kim & Wilemon, 2003).
Innovatie Diamond
Een manier om naar innovatie en de koppeling met strategie en portfoliomanagement te kijken is via de Innovation Diamond of Performance Diamond (Cooper & Kleinschmidt, 2007). De vier speerpunten van de Innovation Diamond vormen ook de basis voor de deelvragen van dit onderzoek. De Innovation Diamond is een integrerend en leidinggevend kader om het management te helpen een focus te leggen op wat echt belangrijk is voor het succes van een NPD: een innovatie strategie, een solide idea-to-launch proces,
portfoliomanagement en een ondersteunende bedrijfscultuur en leiderschap (Cooper & Mills, 2005). Deze vier speerpunten vormen dan ook samen de Innovation Diamond:
Figuur 2: De Innovation Diamond; factoren die het resultaat bepalen van NPD (bron: Cooper & Miles, 2005)
In figuur 2 is te zien dat de product innovatie strategie leidinggevend is. De strategie geeft richting aan het ontwikkelingsproces en helpt bij het sturen van resource allocatie en project selectie (Cooper & Miles, 2005). Dit is ook het geval bij de methode Strategic Buckets. Uit onderzoek blijkt verder dat organisaties met een goed gedefinieerde strategie beter presteren, dan organisaties die dat niet hebben (Cooper, 1998). Een nieuw product strategie is dan ook cruciaal voor succes. Een goede nieuw product strategie bestaat uit vier basis componenten: (1) duidelijke doelen geformuleerd voor de nieuw product ontwikkeling, (2) de rol voor het bereiken van de business doelen is duidelijk gecommuniceerd naar iedereen, (3) de business sectoren zijn duidelijk gedefinieerd, zodat de organisatie duidelijk haar speerpunten kan richten op die gebieden, (4) het ontwikkelen van nieuwe projecten geniet langdurig vertrouwen (Cooper, 1998, 2001; Cooper & Kleinschmidt, 2007).
Een effectief nieuw product proces of Stage-Gate Model® zorgt voor een betere performance
van zowel het nieuwe product (Cooper, 1990, 2001; Cooper & Miles, 2005) als van het portfolio (Cooper e.a., 2001a). Daarom maakt het ook onderdeel uit van de Innovation Diamond.
De aanwezigheid van een effectief portfoliomanagement zorgt ervoor dat resources effectief gealloceerd worden over de juiste business sectoren en projecten. Projecten vertonen op deze manier alignment met de strategie, er is een juiste balans tussen de projecten en de geselecteerde projecten genereren meer waarde voor de organisatie (Cooper e.a., 2000, 2001, 2006; Cooper & Miles, 2005).
Het laatste punt heeft betrekking de aanwezigheid van een ondersteunende cultuur voor innovatie. De betrokkenheid van het senior management in het innovatie proces leidt tot een betere performance van het productontwikkelingsproces (Cooper, 1998, 2001; Cooper e.a., 2001; Arleth & Cooper, 2004; Cooper & Miles, 2005). Verder zorgt een cultuur, die open
staat voor innovatie en entrepreneurship, voor een betere performance van NPD (Cooper, 2001; Risseeuw & Thurik, 2003; Cooper e.a., 2004a; Cooper & Miles, 2005).
Om de performance van nieuwe producten of projecten te verbeteren, moet een organisatie werken aan de vier kwadranten van de Innovation Diamond.
Cooper (1998, 2001) heeft in een eerder onderzoek een soort voorloper gemaakt van de Innovation Diamond. Dit model stelt dat de performance van nieuwe projecten afhankelijk is van drie factoren. Hij noemt deze factoren cornerstones. Dit zijn (1) nieuw product strategie,
(2) een hoog kwaliteit nieuw product proces (Stage-Gate Model®) en (3) Resource
Commitment (Portfolio Management). Deze drie cornerstones komen ook terug in de Innovation Diamond.
Cooper (1998) stelt dat er meer succes factoren zijn: • Resource Commitment;
• Een superieur en gedifferentieerd product, dat unieke waarde biedt voor de klant; • De juiste organisatie structuur, ontwerp en klimaat (=component van de Innovatie
Diamond);
• Een internationale focus;
• Synergie tussen NPD en de kerncompetenties van de organisatie zijn cruciaal voor succes;
• De aantrekkelijkheid van de markt is cruciaal voor project selectie en rangschikking; • Snelheid is belangrijk, maar dat mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van de
uitvoering.
De aanwezigheid van een idea-to-launch system Development Funnel & Stage-Gate Model
Innovatie kan gedefinieerd worden als een uitvinding die wordt omgezet in een in de markt levensvatbare praktijk, en in diffusie verspreidt het zich verder over andere bedrijven (Schumpeter, 1934). Succesvol innoveren hangt samen met de mate waarin een organisatie er in slaagt om een idee te vertalen in een concept dat klantwaarde genereert en winst kan op leveren (Harkema & Gispen, 2006). Het proces begint met een breed scala van ideeën. Een aantal ideeën wordt geselecteerd en worden ontwikkeld. De Development Funnel illustreert dit proces:
Figuur 3: Development Funnel (bron: Wheelwright & Clark, 1992)
De Development Funnel geeft grafisch weer hoe het Stage-Gate Model® globaal werkt.
Belangrijkste opgaven bij de Development Funnel zijn: (1) Het vergroten van het aantal nieuwe ideeën (‘verbreden van de mond’), (2) het proces van het selecteren van ideeën moet gebeuren op vooraf bepaalde selectiecriteria (‘verkleinen van de nek’) en (3) de geselecteerde
projecten moeten blijven voldoen aan de eisen (Wheelwright & Clark, 1992). Dit eenvoudige model is de praktijk vaak heel anders ingericht. Vaak typeren managers hun productontwikkelingsproces als een zeer complex proces (Wheelwright & Clark, 1992). Chesbrough (2003, 2004) typeert dit model als The Closed Innovation Model, gericht op interne ideeën en controle. Chesbrough (2003, 2004) heeft zelf een model ontwikkeld, dat zowel kijkt naar de interne ideeën als naar de externe ideeën, The Open Innovation Model. Dit model stelt dat interne ideeën ook via externe kanalen naar de markt kunnen worden gebracht, buiten de huidige business van de organisatie, om waarde te genereren (Chesbrough, 2004).
Eerder in dit handboek is het begrip Stage-Gate Model al een aantal keren genoemd. Zo
geven Cooper e.a. (2000) en Cooper & Edgett (2006c) aan dat er een nieuw product proces of
Stage-Gate Model (Cooper, 1990, 1998, 2001) aanwezig moet zijn om een effectief
portfoliomanagement te behalen: het systeem moet de juiste data aanleveren en de ‘slechte’
projecten eruit zuiveren. Maar wat is een Stage-Gate Model nu precies? Een Stage-Gate
Model is een conceptueel en een operationeel systeem voor het ontwikkelen van een nieuw
product of project, van idee tot introductie op de markt. Het is een blauwdruk voor het managen van het nieuw product proces, zodat de effectiviteit en efficiency worden vergroot
(Cooper, 1990, 1998, 2001). Het Stage-Gate Model bestaat uit een aantal stages en gates,
deze kunnen echter in aantal fluctueren (Cooper e.a., 2002b; Cooper, 2006a). Deze flexibiliteit van het samenvoegen en/of overslaan en/of overlappen van stages onderscheidt de beter presterende organisaties van de rest, alleen wanneer dit gebeurt op basis van gegronde redenen (Smith & Reinertsen, 1991; Cooper & Kleinschmidt, 2007). Het standaard
Stage-Gate Model ziet er als volgt uit en bestaat uit de volgende stages en gates (Cooper, 1990,
1998, 2001): Full Production & Market Launch Gate 5: Pre Commercialisation Business Analysis Testing & Validation Gate 4: Post Development Review Development Gate 3: Decision on Business Case Business Case Gate 2: Second Screen Preliminary assessment Gate 1: Initial Screen Post Implementation Review Stage 5 Stage 4 Stage 3 Stage 2 Stage 1 Discovery or Idea
Figuur 4: Een overzicht van het Stage-Gate Model (bron: Cooper, 1990, 2001)
In de stages wordt het werk verricht, bij de gates wordt dit werk gecontroleerd. De gates zijn eigenlijk resource allocatiebeslissingspunten (Cooper e.a., 2001a). Hier worden de beslissingen gemaakt om het project door te laten gaan naar de volgende fase (=Go), of het
project wordt gestopt (=Kill) of het project heeft een Go-beslissing gekregen maar staat nu in de wacht omdat er niet voldoende resources zijn (=Hold) of het werk in de stage moet aangepast worden (=Recycle) (Cooper, 1990, 2001). Deze beslissingen worden vaak niet consequent uitgevoerd en het leidt ertoe dat projecten hun ‘eigen’ leven gaan leiden (Cooper, 1998, 2001). Het proces wordt dan meer gekarakteriseerd als een tunnel in plaats van een funnel (=trechter) (zie figuur 4). Uit onderzoek blijkt dat het uitvoeren van goede consequente Go/Kill beslissingen leidt tot een betere performance van NPD projecten (Cooper, 1998), daarvoor moeten de eisen voor de deliverables in de stages en de criteria bij de gates goed geformuleerd zijn en gecommuniceerd worden naar iedereen.
In een ideaal nieuw product ontwikkelingsproces zou het management potentiële winnaars (=value maximalization) snel in het proces moeten identificeren en de resource allocatie zou afgestemd moeten zijn op die projecten. Het maken van fouten zou tot een minimum beperkt moeten zijn. Hetzelfde geldt voor de misallocatie van resources. De projecten zouden alignment vertonen met de strategie van de organisatie. Op deze manier zou het rendement optimaal zijn (Cooper, 1998, 2001). Cooper (1990, 2001) onderscheidt een zevental doelen, die bereikt dienen te worden om een succesvol productontwikkelingsproces te krijgen:
Doel 1 Kwalitatieve goede uitvoering van het werk; Doel 2 Scherpere focus en betere prioriteiten stellen; Doel 3 Snelle parallelle ontwikkeling en uitvoering; Doel 4 Een cross functionele team approach;
Doel 5 Een sterke markt oriëntatie, gebaseerd op de voice of the customer (=customer value); Doel 6 Beter Up-Front Homework;
Doel 7 Producten met een competitief voordeel.
Essentieel voor het slagen van een nieuw product of project zijn de stages en gates tot en met gate 3, de zogenaamde fuzzy front end (Smith & Reinertsen, 1991, 1992; Cooper & Edgett, 1996, 2006b; Khurana & Rosenthal, 1997; Cooper, 1998, 2001, 2006; Cooper & Kleinschmidt, 2001; Koen e.a, 2001; Mello e.a., 2006). Kort gezegd, moet de organisatie in de fuzzy front-end het project in detail koppelen aan algehele strategie van de organisatie (Wheelwright & Clark, 1992). Koen e.a. (2001) hebben het New Concept Development (NDC) model ontwikkeld, dat inzicht geeft in de fuzzy front end. Dit model bestaat uit de volgende drie onderdelen:
• Het binnen gebied, dat bestaat uit de vijf elementen van de fuzzy front end. Dit zijn Opportunity Identification, Opportunity Analysis, Idea Genesis, Idea Selection en Concept and Technology Development. ;
• De machine of ‘bulls eye’, dat de vijf elementen aandrijft. Leiderschap en de cultuur van de organisatie voeden de machine;
• De omgeving, factoren die de fuzzy front end beïnvloeden. Deze factoren beïnvloeden ook het gehele NPD proces.
Het werk in de fuzzy front-end, het upfront homework (Cooper, 2001), is relatief goedkoop ten opzichte van de dure development fase (stage 3) en de stages erna. Maar organisaties voeren dit werk vaak slecht uit of slaan de fasen zelfs over, vaak met dramatische gevolgen