Het resource allocatieproces bij Bedrijf X is een basaal geheel en gebeurt voornamelijk op gevoel. Er is geen systeem van criteria aanwezig, zoals een attack plan, dat aangeeft waar men in gaat investeren en hoeveel en waarom. Doordat projectleiders hun projecten zelf mogen invullen, is er geen overzicht over het geheel van alle projecten, het portfolio. Zo kan het zijn dat een medewerker sommige projecten in zijn of haar portefeuille tijdelijk moet stil zetten, omdat andere projecten meer aandacht vergen. Dus een duidelijke afstemming tussen de projecten in het portfolio is niet aanwezig. Resources worden toebedeeld per project, maar er wordt geen rekening gehouden met de gevolgen voor het portfolio.
Betrokkenheid van het senior management bij het resource allocatieproces
Zoals uit bovenstaande blijkt hebben projectleiders veel vrijheid hebben in het inrichten van projecten en het melden van problemen. Zij hebben immers de expertise op technisch-inhoudelijk vlak om dat het beste te doen. Deze vrijheid is vaak te groot, omdat er geen controle is op de projecten van bovenaf. Het management heeft vaak het inzicht of het project nog voldoet aan de marktverwachtingen en zij hebben ook het overzicht of het project nog steeds balans vertoond met de andere projecten. Dus meer invloed van het management is gewenst in de controle van projecten.
Cooper (2001) geeft aan dat de gates in een idea-to-launch systeem, zoals Stage Gate®,
momenten zijn waar resources aan het project worden gealloceerd. Hoe verder in het NPD traject hoe meer resources het project krijgt toebedeeld (Cooper, 2001). Bedrijf X heeft maar één controlemoment in haar NPD traject, dus daar wordt al meteen bepaald hoeveel resources het project krijgt voor het gehele traject (zo niet alle resources). Wanneer veranderingen optreden, moet men aanpassingen maken en dit gaat ten koste van andere projecten. Dus meer
controlemomenten of gates zijn gewenst om betere resource allocatiebeslissingen te maken op grond van de laatste informatie.
Project rangschikking (prioriteiten stellen)
Het rangschikken van projecten onderling gebeurt veelal op basis van externe deadlines. Daarnaast wordt gekeken naar bij het prioritiseren van projecten naar commerciële aspecten en het belang van de organisatie. Het proces blijft echter een gevoelsmatig proces. Strategie zou leidraad moeten zijn in dit proces, maar dit is niet altijd het geval bij Bedrijf X. De eerste stappen zijn gezet en projecten worden nu meer geselecteerd op Bodem en BioEnergie projecten.
Teveel projecten onder handen, te weinig resources beschikbaar
Het achterliggende probleem rondom het resource allocatieproces bij Bedrijf X is dat teveel projecten worden geaccepteerd en er te weinig resources aanwezig zijn om alle projecten uit te kunnen voeren, dit probleem komt bij veel organisaties terug (Wheelwright & Clark, 1992; Cooper e.a., 2001a). Hierdoor is het moeilijk om resources goed te alloceren. Veel problemen binnen Bedrijf X zijn dan ook aan bovenstaand probleem gerelateerd.
Wat allereerst opvalt uit de resultaten, is de eilandcultuur tussen het consult en het R&D van Bedrijf X. Deze twee business units opereren vrij onafhankelijk van elkaar. Terwijl juist communicatie over en weer nodig is tussen deze twee business units. Adviseurs op het consult weten wat er speelt in de markt en moeten dit doorkoppelen naar het R&D team zodat zij gericht kunnen innoveren, dit gebeurt juist niet. Adviseurs in het consult hebben het te druk om dit te doen. Dus er zijn teveel projecten onderhanden en te weinig resources om ze uit te voeren. Resources zijn moeilijk aan te passen op een korte termijn, doordat mensen opgeleid moeten worden. Om dan toch tijd en ruimte te creëren voor projectleiders om aspecten uit de markt terug te koppelen naar R&D, moeten minder projecten geselecteerd worden. Maar die projecten moeten wel hetzelfde of een beter rendement opleveren, dit kan ook doordat nu effectiever en efficiënter aan deze projecten gewerkt kan worden. En het R&D kan een betere ondersteuning bieden.
Een ander probleem, wat voortkomt uit het tekort aan resources, is dat werk blijft liggen (projecten worden tijdelijk stop gezet), omdat andere projecten meer tijd vergen en een hogere prioriteit hebben. Hierdoor wordt de time-to-market van projecten langer, waardoor later geld wordt verdiend. Dit heeft weer negatieve gevolgen voor de bedrijfsresultaten.
De problematiek van het alloceren van resources binnen Bedrijf X en welke gevolgen dit heeft op de bedrijfsresultaten is bekend bij het management. Voor de drie business units (Advies&Consult, R&D en Labservices) zijn quota’s vastgesteld. Zo geldt voor R&D dat maximaal 4 tot 4,5 FTE’s toegewezen moeten worden wil het kostendekkend zijn. Voor Advies&Consult dienen minimaal 10 FTE’s worden toegewezen en bij de labservices minimaal 2 FTE’s willen deze business units winst maken. R&D kost in principe alleen maar geld en Advies&Consult en Labservices genereren in principe het geld. In de praktijk blijkt dat R&D vaak te veel FTE’s opslokt en dit gaat ten koste van Advies&Consult en de Labservices, die zo onderbezet raken. Dit heeft meteen negatieve gevolgen voor de bedrijfsresultaten.
Deelconclusie
Concluderend kan gesteld worden, dat het resource allocatieproces niet goed functioneert (veelal op gevoel) en dus een negatieve invloed heeft op het portfoliomanagement van Bedrijf
X. Allereerst mist het op dit moment nog een duidelijke strategische alignment, maar dit proces is onderkend en men probeert steeds meer projecten te selecteren die strategische alignment hebben. Daarnaast mist er een duidelijke sturing van het management. Zij hebben een beter overzicht van het gehele portfolio en kunnen betere beslissingen nemen betreffende resource allocatie. Ook vindt er te weinig controle plaats, waardoor problemen niet of te laat gesignaleerd worden en kansen worden gemist. Doordat het resource allocatieproces niet goed werkt, krijgen projecten die veel waarde creëren voor de organisatie te weinig resources, waardoor de time-to-market langer wordt. Anders gezegd er zijn teveel projecten in het portfolio en dit gaat ten koste van de ‘goede’ projecten die veel waarde creëren voor de organisatie.
5.5 Hoofdconclusie
Nu de deelvragen zijn beantwoord, kunnen we op basis hiervan de hoofdvraag beantwoorden. Deze luidt: “Op welke wijze bepalen de onderscheiden factoren de huidige performance van het portfolio van Bedrijf X en hoe kan deze performance verbeterd worden?”
In hoofdstuk 2 zijn vier belangrijke factoren onderscheiden, die van invloed zijn op de performance van het portfoliomanagement van een organisatie. Als basis hiervoor diende de Innovation Diamond van Cooper & Miles (2005) of de Performance Diamond (Cooper & Kleinschmidt, 2007).
Hieronder zullen de vier verschillende factoren worden besproken en er wordt gekeken wat hun relatie is tot de performance van het portfoliomanagement van Bedrijf X. In hoofdstuk 6 zullen suggesties worden geopperd, die kunnen leiden tot het verbeteren van de performance van het portfoliomanagement van Bedrijf X.
Zoals is aangegeven in hoofdstuk 2 kan de performance van het portfoliomanagement gemeten worden aan de hand van vier doelstellingen: (1) Value Maximization, (2) Balance, (3) Strategic Alignment & (4) Right number of Projects (Cooper & Edgett, 1997b, 2006c; Cooper, 1998; Cooper e.a., 1998, 2001a, 2006; Arleth, 2001b; Cáñez & Garfias, 2006a). De aanwezigheid van een projectdefinitie
Uit de theorie blijkt dat organisaties die een goed gedefinieerd product of project hebben (strategie, proces & product), beter presteren dan organisaties die dat niet hebben (Cooper, 1998, 2001). Het hebben van een goed gedefinieerd project zorg voor meer focus, een gestructureerde manier van werken en een onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie (Cooper & Kleinschmidt, 1986; Cooper, 2001; Cooper & Mills, 2005; Mello e.a., 2006 Cooper & Kleinschmidt, 2007; Vis, 2007).
Zoals blijkt uit de resultaten is er bij Bedrijf X nauwelijks sprake van een projectdefinitie op het gebied van strategie, proces en projecteigenschappen (concept). Hierdoor wordt de performance van het portfoliomanagement negatief beïnvloed. Doordat er geen projectdefinitie aanwezig is, ontbreekt het binnen Bedrijf X aan een duidelijke focus. Er is geen strategische alignment aanwezig, waardoor men zich richt op teveel werkgebieden. Ook kan Bedrijf X zich moeilijker onderscheiden ten opzichte van de concurrentie, omdat men zich niet echt kan concentreren op de werkvelden (Bodem & Energie), waar de competenties van Bedrijf X liggen.
Binnen Bedrijf X is een eerste stap gemaakt in het definiëren van de strategie. Zo heeft men vastgesteld dat de werkvelden Bodem en Energie de hoogste prioriteit hebben, bij projectselectie.
De aanwezigheid van een idea-to-launch systeem
De aanwezigheid van een effectief idea-to-launch systeem of Stage-Gate Model® zorgt voor
een betere performance van het portfoliomanagement (Cooper e.a., 2000, 2001a; Cooper & Edgett, 2006c). Door de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem wordt er meer gestructureerd gewerkt (Vis, 2007). Het senior management is meer betrokken bij het NPD proces en voert gedurende het gehele proces controles uit, door middel van gates. Deze gates zijn selectiemomenten, waarop besloten wordt of men doorgaat met het project of niet. Tegelijk wordt hier beslist of en welke resources worden toebedeeld aan het project. Door de gates worden projecten geselecteerd met een grote waarde voor de organisatie, projecten vertonen alignment met de strategie en het juiste aantal projecten wordt geselecteerd voor een goed resource allocatieproces. Verder zorgt de aanwezigheid van een idea-to-launch systeem voor een betere marktgerichtheid van de organisatie (Cooper 1990, 2001; Cooper & Kleinschmidt, 2001). Door het idea-to-launch systeem zal de time-to-market ook korter zijn, omdat de informatievoorziening en het resource allocatieproces beter zijn (Cooper e.a., 2001a).
Bij Bedrijf X ontbreekt een formeel idea-to-launch systeem, zoals het Stage Gate Model®. Het
proces wordt voornamelijk gedaan op gevoel. Sommige werkzaamheden, die in de stages zou moeten worden gedaan, worden ook gedaan door Bedrijf X. Alleen mist het geheel structuur en teveel werkzaamheden worden niet uitgevoerd of niet goed uitgevoerd. Dit heeft een negatieve invloed op de performance van het portfoliomanagement. Ook is er maar één selectiemoment aanwezig bij Bedrijf X, waar formele go/no-go beslissingen worden genomen. Door het ontbreken van structuur en selectiemomenten in het NPD proces van Bedrijf X, krijgen projecten minder focus (geen strategische alignment) en worden teveel projecten geselecteerd die geen maximale waarde creëren, waardoor het resource allocatieproces steeds moeilijker wordt. Projecten hebben ook een langer time-to-market, hierdoor komen er ook steeds meer projecten in de pijplijn. Dit heeft weer een negatieve invloed op het reosurce allocatieproces.
Commitment van het senior management
Een grotere betrokkenheid van het senior management in het innovatieproces (NPD) leidt tot een betere performance van het productontwikkelingsproces en dus het portfoliomanagement (Cooper & Kleinschmidt, 1986; Wheelwright & Clark, 1992; Cooper, 1998, 2001; Cooper e.a., 2001a, 2004a; Koen e.a., 2001; Arleth & Cooper, 2004; Cooper & Miles, 2005; Mello e.a, 2006; Vis, 2007). Deze commitment kan zich vertalen in het regelmatig controleren van de voortgang van het NPD (Cooper, 2001), als het creëren van een innovatieve omgeving (Cooper, 2001; Koen e.a., 2001; Risseeuw & Thurik, 2003; Cooper e.a., 2004a; Cooper & Miles, 2005) en het benoemen van cross functionele teams en teamleiders (Wheelwright & Clark, 1992; Cooper & Kleinschmidt, 1996, 2001; Cooper, 2001; Cooper e.a., 2001a, 2004a; Brown, 2005) ter bevordering van de performance van het portfoliomanagement.
De betrokkenheid van het senior management van Bedrijf X is niet groot op bovengenoemde punten. Projectleiders hebben veel vrijheid om zelf beslissingen te nemen. In een innovatieve organisatie is dit niet verkeerd. Alleen schiet de vrijheid bij Bedrijf X vaak te ver door. Er zijn weinig controles op de voortgang van NPD projecten en projectleiders hebben veel vrijheid om zelf teams te vormen en de teamrollen zelf in te delen. Projectleiders hebben een te grote rol in het resource allocatieproces, zonder dat zij een overzicht hebben van de gevolgen voor het gehele portfolio.
Mate van resource allocatie
Een goed functionerend resource allocatieproces zorgt ervoor dat resources effectief gealloceerd worden over de juiste business sectoren en projecten. Projecten vertonen op deze
manier alignment met de strategie, er is een juiste balans tussen de projecten aanwezig, de geselecteerde projecten genereren veel waarde voor de organisatie en het juiste aantal projecten wordt geselecteerd in verhouding tot de beschikbare resources (Cooper e.a., 2000, 2001a, 2006; Cooper & Miles, 2005; Campana e.a., 2005; Kolisch e.a., 2005).
Het resource allocatieproces bij Bedrijf X functioneert niet goed. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door een gebrek aan commitment van het senior management. Er worden te weinig controles uitgevoerd. Er is ook geen overzicht van het gehele portfolio, hierdoor weet men niet wat de gevolgen zijn voor andere projecten, als men resources toebedeelt aan bepaalde projecten. Hierdoor krijgen projecten die veel waarde creëren voor de organisatie onvoldoende resources, waardoor een time-to-market langer wordt en hierdoor wordt later geld verdient.
Terugkoppeling naar het Stage Gate Model®
Alle vier de factoren komen terug in het Stage Gate Model®. In de fuzzy front end is een hoge
commitment vereist van het senior management (Roussel e.a., 1991; Cooper, 2001). In deze fase moet het senior management ook projecten selecteren die passen bij de strategie van de organisatie, zodat strategic alignment ontstaat en projecten een onderlinge balans vertonen. Het is noodzakelijk dat een goede projectdefinitie aanwezig is om dit te bereiken. Door middel van de verschillende gates worden het juiste aantal projecten geselecteerd, die maximale waarde creëren voor de organisatie. Hierdoor zal het resource allocatieproces ook eenvoudiger zijn, omdat een juist aantal projecten is geselecteerd dat overeenkomt met de
capaciteit van de bestaande resources. Is een Stage Gate Model® niet aanwezig, dan slaat
bovenstaande uit naar de negatieve kant. Teveel projecten worden geselecteerd en te weinig resources zijn aanwezig om alles te kunnen verwerken. Medewerkers krijgen overvolle portefeuilles, hierdoor is er minder flexibiliteit in het resource allocatieproces. Verder vertonen projecten geen strategische alignment en missen projecten contact met de markt, doordat bepaalde werkzaamheden niet of niet goed worden uitgevoerd. Dit alles is van negatieve invloed op de performance van het portfoliomanagement. En dit is veelal het geval bij Bedrijf X.
Hoofdstuk 6
Aanbevelingen
De problemen rondom portfoliomanagement bij Bedrijf X worden veroorzaakt doordat het selectiesysteem van nieuwe projecten niet goed werkt. Dit wordt veroorzaakt doordat er geen focus is. De definitie van projecten is niet goed. Teveel projecten worden geselecteerd en er zijn te weinig resources aanwezig om deze hoeveelheid projecten goed te kunnen verwerken. Het grootste deel van de geselecteerde projecten genereert geen maximale waarde voor Bedrijf X en slokken resources op die beter toebedeeld hadden kunnen worden aan projecten die wel maximale waarde creëren. Het resource allocatieproces wordt door de grote hoeveelheid projecten een steeds complexere aangelegenheid en is niet flexibel. De time-to-market wordt ook langer, omdat resources overbezet zijn. Medewerkers werken aan veel verschillende projecten te gelijk en kunnen moeilijk geplaatst worden op andere projecten hierdoor. Dit gebeurt echter wel, omdat men geen overzicht heeft van de gevolgen van resource allocatie op het gehele portfolio. Controle en sturing van het senior management missen hier.
In dit hoofdstuk zal een aantal aanbevelingen gegeven worden, die dit probleem kunnen doorbreken. Per onafhankelijke variabele uit het conceptueel model zal dit besproken worden. De aanwezigheid van een NPD projectdefinitie
Uit de conclusies kwam naar voren, dat Bedrijf X een eerste stap heeft gemaakt in het definiëren van een strategie. Maar meer werk is nodig, wil een betere performance van het portfoliomanagement behaald worden.
Allereerst dienen de missie en visie duidelijker geformuleerd te worden, zodat er een duidelijke focus ontstaat. Een goede missie bevat de bestaansreden van de organisatie (raison d’être), het definieert de relaties van de organisatie tot andere organisaties en het definieert de algemene doelstellingen van de organisatie (Wilson, 1992). Een goede visie geeft aan waar de organisatie wil staan in de toekomst. Dit moet uiteenvallen in specifieke kwantitatieve doelen en verder dient de visie de strategie te onderschrijven (Wilson, 1992). De missie en visie van Bedrijf X dienen hierop aangepast te worden.
Een belangrijk aspect van een goede definitie van het project is het operationaliseren naar kwantitatieve doelstellingen en maatstaven. Dit wordt te weinig gedaan bij Bedrijf X, waardoor het moeilijk is om prestaties te meten. Daar waar doelstellingen kwantitatief of SMART kunnen worden gemaakt, dient dat te gebeuren. Zo kunnen prestaties beter gemeten worden en kunnen beter onderbouwde beslissingen worden gemaakt. Ook het hebben van een attack plan kan hieraan bijdragen. De strategie wordt door middel van zo’n plan vertaald naar duidelijke operationele doelen. Er wordt eenvoudig aangegeven hoeveel resources gebruikt gaan worden over de verschillende projecten verdeeld over de business sectoren en hoe dit gerealiseerd moet worden.
Verder is het houden van marktonderzoek noodzakelijk, zodat precies de wensen van klanten vastgelegd kunnen worden. Op de commerciële projecten wordt dit al gedaan. Alleen dit ontbreekt nog bij de R&D projecten. Een duidelijke afstemming tussen het consult en R&D is ook noodzakelijk hier. Om dit goed te laten verlopen is wellicht een gate-keeper nodig, die dit proces bewaakt en eventuele bevindingen op het consult doorspeelt aan het R&D team, indien projectleiders het te druk hebben.
De aanwezigheid van een idea-to-launch systeem
stages aanwezig waar werk moet worden verricht wil het NPD project verder ontwikkeld worden. Per stage wordt specifiek werk uitgevoerd voor de fase waarin het NPD project zich bevindt. Gates zijn aanwezig na elke stage om de voortgang van het project controleren en eventueel projecten definitief te stoppen (kill beslissingen). Stage-Gate-TD kan gebruikt worden voor Bedrijf X, omdat dit gericht is op technologische ontwikkelingen.
Verder zorgt het Stage-Gate Model® ervoor dat projecten meer alignment vertonen met de
strategie, projecten worden geselecteerd die een hoge waarde creëren voor de organisatie en het juiste aantal projecten wordt geselecteerd (Cooper, 1998; 2001). Verder stellen Cooper
e.a. (2000, 2001a, 2006) dat een Stage-Gate Model bepalend is om een goed portfolio te
krijgen, wanneer nieuwe projecten worden toegevoegd. Wanneer de eisen voor een optimale
performance van het portfoliomanagement terugkomen in het Stage-Gate Model, dan
ontstaat een beter portfolio en genereert een betere portfoliomanagement performance. Commitment van het senior management
Het commitment van het senior management van Bedrijf X is op een aantal punten goed te noemen. Ze zijn nauw betrokken bij de formulering van de strategie, het creëren van een innovatieve omgeving en het vormen van teams. Binnen het NPD proces is het senior management alleen in het begin stadium nauw betrokken en daarna worden veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedelegeerd. De betrokkenheid van het senior management is na deze fases te laag. Er wordt te weinig controle uitgevoerd op de voortgang van de projecten. Projectleiders moeten zelf melding maken als het project niet goed loopt.
Meer controle is nodig. Door het invoeren van een Stage-Gate Model® wordt dit ingevoerd,
door middel van de gates.
De betrokkenheid tijdens het resource allocatie proces is ook te laag. Juist het senior management heeft een overzicht van de onderlinge relaties tussen de projecten en weet het beste hoe de resources kunnen worden toegewezen. Men moet hier sturing geven door zelf mensen en middelen toe te wijzen aan projecten. Het alloceren van resources is een ingewikkeld proces en vergt inzicht op organisatorisch niveau. Het dient uitgevoerd te worden door het senior management en niet door de projectleiders, die het inzicht ontberen.
Door meer betrokkenheid te creëren, dient een ander probleem opgelost te worden en dat zijn de overvolle agenda’s van de leden van het senior management. Een opvallend punt is dat