Een positioneringplan voor Bedrijf X
J.A. Ruitenberg
Een positioneringplan voor Bedrijf X
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
januari 2006
Auteur: J.A. Ruitenberg
1e begeleider: Drs. J. Berger 2e begeleider: Drs. D.F.F.R. Maccow
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Inhoudsopgave
Voorwoord 6
Managementsamenvatting 7
1. Organisatiebeschrijving 10 1.1. Computer Telefoon Integratie 10
1.2. Bedrijf X 10
1.2.1. Structuur 10
1.2.2. Research & Development 11
1.2.3. Support 12
1.2.4. Marketing & Sales 12 1.3. Doelstellingen 2005 15
2. Onderzoeksontwerp 16 2.1. Achtergrond van het Probleem 16
2.2. Doelstelling 17
2.3. Vraagstelling 17
2.4. Context 18
2.5. Stappenplan 19
2.6. Deelvragen 20
2.7. Onderzoeksmodel 21
3. Theoretisch kader 22 3.1. Deelvraag 1 22
3.2. Deelvraag 2 25
3.2.1. Bedrijfstakanalyse 25
3.2.2. Concurrentieanalyse 27
3.2.3. Interne analyse 28
3.3. Deelvraag 3 28
3.4. Deelvraag 4 28
3.5. Deelvraag 5 29
4. Methodologie 31
4.1. Type onderzoek 31
4.2. Bronnen 31
4.3. Methode van onderzoek 31
4.4. Onderdelen van onderzoek 32
4.5. Schematische weergave 33
5. Opzet marktonderzoek 35 5.1. Vooronderzoek 35
5.2. Verkennende interviews/Pilot study 36
5.2.1. Doel 36 5.2.2. Opzet 36 5.2.3. Selectie respondenten 36
5.3. Kwantitatief marktonderzoek 37
5.3.1. Doel 37 5.3.2. Doelgroep 37
5.3.3. Opzet 37 5.3.4. Analyse 40
6. Segmentatie 42
6.1. Clusteranalyse 42
6.2. Discriminantanalyse I 44
6.3. Discriminantanalyse II 48
6.4. Profilering 51
6.5. Eisen effectieve segmentatie 53
6.6. Overige beschrijvende statistiek 55
7. Bedrijfstakanalyse 56 7.1. Macro-omgevingsvariabelen 56
7.1.1. Overheidsfactoren (politiek/juridisch) 56
7.1.2. Economisch 57
7.1.3. Sociaal-cultureel 57
7.1.4. Technologie 58
7.2. Geaggregeerde marktfactoren 59
7.2.1. Omvang van de markt 60
7.2.2. Marktgroei 60 7.2.3. Productlevenscyclus 60
7.2.4. Conjunctuur- en seizoensgevoeligheid 60
7.3. Bedrijfstakstructuurfactoren 61
8. Concurrentieanalyse 65
8.1. Strategische groepen 65
8.1.1. Telefooncentralefabrikanten 65
8.1.2. Grote softwarehuizen 65
8.1.3. Callcenters/onderzoeksbureaus 66
8.1.4. “Vergelijkbare organisaties” 66
8.2. Directe concurrenten 66
8.2.1. Frontline 66
8.2.2. Servonic 68
8.2.3. Actis/EADS Telecom 69 8.2.4. Boport 70
8.2.5. Estos 71 8.3. Sterke en zwakke punten concurrenten 72
9. Interne analyse 74
9.1. Model van Aaker 74
9.2. Klanttevredenheid/merkloyaliteit 75
9.3. Kwaliteit van product en service 76
9.4. Merk- en bedrijfsassociaties 77
9.5. Relatieve kosten 77
9.6. Nieuwe productactiviteiten 78
9.7. Competenties en prestaties management en werknemers 79
9.8. Organisatorische factoren en financiële bronnen 79 10. Aantrekkelijkheidbepaling en doelgroepkeuze 82 10.1. Evaluatie aantrekkelijkheid 82
10.2. Doelgroepkeuze 85
11. Verdedigbaar concurrentievoordeel 86 11.1. Kernelementen marketingstrategie 86
11.2. SWOT 86
11.3. Verdedigbaar concurrentievoordeel 87
11.3.1. Strategie 88
11.3.2. ‘assets’ en competenties 89 11.3.3. Product-marktcombinatie 89 11.3.4. Concurrenten 89
12. Positionering 91
12.1. Positioneren 91 12.2. Marketingmix 91
12.2.1. Segment één 91 12.2.2. Segment twee 92 12.3. Evaluatie strategie 94
13. Conclusie 96
14. Aanbevelingen 97
Literatuurlijst 99
Bijlagen 101
Bijlage I Modules van Bedrijf X 102 Bijlage II Vragen verkennende interviews 103 Bijlage III Enquête 104 Bijlage IV E-mail 111 Bijlage V Samenstelling sector groothandel vs samenstelling respondenten 112 Bijlage VI Codeboek 113 Bijlage VII Dendrogram en uikomsten k-means 118 Bijlage VIII Samenstelling respons klanttevredenheidsonderzoek 121 Bijlage IX Klanttevredenheidsonderzoek huidige eindgebruikers 122
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd in opdracht van Bedrijf X . Dit afstudeeronderzoek is het laatste onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde en heeft mij in de gelegenheid gesteld mijn opgedane theoretische kennis in de praktijk te brengen. Het bood mij de kans om eens in de keuken van een organisatie te kijken.
Door de kleine omvang van Bedrijf X was het mogelijk om van alle facetten van de organisatie iets mee te krijgen, dit heb ik als zeer leerzaam, maar vooral als erg leuk en interessant ervaren. Gedurende de zeven maanden die ik bij Bedrijf X heb doorgebracht, heb ik zeer veel vrijheid mogen ervaren bij de invulling van mijn onderzoeksproces, iets wat ik erg prettig heb gevonden.
Graag wil ik iedereen binnen Bedrijf X bedanken voor hun medewerking en de interesse die zij in mijn onderzoek hebben getoond, maar vooral voor de gezelligheid die ik met hen heb mogen ervaren. De informele cultuur is naar mijn mening zeker iets dat de organisatie siert.
In het bijzonder ben ik dank verschuldigd aan Emile van de Klok, die ondanks zijn zeer drukke bestaan toch tijd vrij wist te maken om mij te begeleiden en te ondersteunen indien dat nodig was.
Na de zeven ‘praktische’ maanden was daar de taak om alle bevindingen en resultaten goed op papier te krijgen. Dit viel niet altijd mee. Vooral de statistische analyses hebben de nodige voeten in de aarde gehad, maar dankzij de steun van familie, wat hulp van vriendinnen en mijn eigen doorzettingsvermogen heb ik deze toch tot een goed einde kunnen brengen. Allen dank daarvoor.
Tot slot wil ik de heer Berger hartelijk danken voor zijn nuttige tips, adviezen en begeleiding tijdens het traject.
Astrid Ruitenberg Januari 2006
Managementsamenvatting
Bedrijf X ontwikkelt software om Computer Telefoon Integratie (CTI) mogelijk te maken. De software-oplossingen kunnen de effectiviteit van de telefonische communicatie verhogen, de efficiëntie van de verschillende onderdelen van het bedrijfsproces verbeteren, de
klantvriendelijkheid verhogen en aan de andere kant kostenbesparend werken. De eerste jaren van het bestaan van de organisatie hebben in het teken gestaan van de ontwikkeling van producten en het opbouwen van een distributiekanaal. Vanaf 2005 wil men meer nadruk leggen op marketing en sales om de winstgevendheid van de organisatie te vergroten. Binnen Bedrijf X speelt de wens om meer inzicht te hebben in wie de eindgebruikers zijn. Centraal hierbij staat het achterhalen van de (latente) behoeften en wensen van (potentiële)
eindgebruikers om op basis hiervan te bepalen hoe deze eindgebruikers het beste benaderd en bereikt kunnen worden teneinde meer leads te genereren en uiteindelijk de winstgevendheid van de organisatie te vergroten.
De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt geformuleerd worden:
“Het uitbrengen van een advies hoe Bedrijf X zich het beste kan positioneren binnen de gekozen doelgroep(en) om zo efficiënt en effectief mogelijk in te kunnen spelen op de (latente) wensen en behoeften binnen deze doelgroep(en) teneinde de bestaande klantenkring uit te breiden en de winstgevendheid en marktgerichtheid van de organisatie te vergroten.”
Dit resulteert in de volgende vraagstelling:
“Hoe kan Bedrijf X zich het beste positioneren binnen de te kiezen segmenten om zo de winstgevendheid van de organisatie te vergroten?”
Om te komen tot een antwoord op de vraagstelling wordt gebruik gemaakt van het
stappenplan voor positionering van Kotler (2002), bestaande uit: segmentatie, doelgroepkeuze en positionering. Op basis van dit raamwerk zijn een vijftal deelvragen opgesteld:
1. Welke segmenten zijn te onderscheiden?
2. Hoe aantrekkelijk zijn deze segmenten voor Bedrijf X?
3. Welke segmenten kan Bedrijf X het beste als haar doelgroep(en) beschouwen?
4. Hoe kan Bedrijf X, per doelgroep, een verdedigbaar concurrentievoordeel opbouwen?
5. Hoe kan Bedrijf X zich, op basis van het genoemde verdedigbaar
concurrentievoordeel, het beste positioneren binnen elk van de gekozen segmenten?
De markt die Bedrijf X zou kunnen bedienen is groot en zeer divers. In principe zijn alle organisaties waar veel telefoonverkeer plaatsvindt potentiële klanten. Door beperkte tijd en budget is ervoor gekozen het onderzoek af te bakenen en alleen de sectoren financiële
dienstverlening en groothandel mee te nemen in het onderzoek. Om een eerste beeld te krijgen van de bedrijfsprocessen binnen deze sectoren is eerst een zestal face-to-face verkennende interviews gehouden. Aan de hand van deze interviews zijn de nodige (reeds veronderstelde en nieuwe) variabelen naar boven gekomen met betrekking tot de processen die zich afspelen binnen de twee sectoren. Deze variabelen hebben veelal te maken met het telefoonverkeer en het aankooptraject binnen de verschillende organisaties en hebben als input gediend voor het kwantitatieve onderzoek in de vorm van een enquête.
De gegevens die verkregen zijn door middel van de enquête zijn geanalyseerd met behulp van het statistische programma SPSS. Er is gebruik gemaakt van een cluster- en
discriminantanalyse. Uit deze analyses is gebleken dat er drie clusters zijn aan te wijzen, te weten: de kritische potentiëlen, de geïnteresseerde critici en de ongeïnteresseerden.
De aantrekkelijkheid van de drie segmenten wordt in eerste instantie bepaald door middel van een bedrijfstakanalyse, bestaande uit macro-omgevingsvariabelen, geaggregeerde
marktfactoren en bedrijfstakstructuurfactoren. Vervolgens is een concurrentieanalyse uitgevoerd. Tot slot heeft ook een interne analyse plaatsgevonden, aangezien de aantrekkelijkheid van de segmenten mede afhankelijk is van de fit met de middelen en doelstellingen van Bedrijf X. Per segment is op basis van de genoemde analyses de
aantrekkelijkheid bepaald. Gezien de huidige strategie van Bedrijf X is het tweede segment het meest aantrekkelijk, gevolgd door het eerste segment. Het derde segment blijkt risicovol te zijn om te gaan bedienen. Dit komt vooral door het feit dat dit segment nog geen interesse heeft in producten zoals door Bedrijf X geleverd worden. Misschien is dit segment wel te interesseren door een goede marketingstrategie. Dit zal echter relatief meer tijd (en dus geld) gaan kosten dan bij de andere segmenten aangezien die al wel geïnteresseerd zijn. Wat dat betreft is het risicovol om dit derde segment te gaan bedienen omdat het een grote aanslag zal zijn op de resources van Bedrijf X en het niet zeker is of dit segment überhaupt te interesseren is. Het zou de continuïteit van Bedrijf X in gevaar kunnen brengen.
Zoals uit het bovenstaande naar voren is gekomen, lijken zowel segment één als twee goed bedienbaar in de praktijk. Gezien het feit dat de segmenten één en twee op veel
karakteristieken enige overlap vertonen, bijvoorbeeld het te gebruiken distributiekanaal, ziet het er naar uit dat met relatief weinig extra inspanningen naast segment twee ook segment één bediend kan worden. Het lijkt erop dat alleen de concrete invulling van de marketingmix op bepaalde punten anders dient te worden ingevuld. Tevens kunnen door de benadering van beide segmenten schaalvoordelen behaald worden. De keuze is dan ook gevallen op het bedienen van zowel segment één als segment twee.
Deze keuze is voornamelijk gebaseerd op de huidige strategie omdat dit in de eerste plaats mogelijk is aangezien de karakteristieken van de segmenten voor een groot deel gewoonweg overeenkomen met de huidige strategie. In de tweede plaats is het voor Bedrijf X zeer aantrekkelijk om voort te borduren op de huidige strategie omdat er dan weinig nieuwe investeringen noodzakelijk zijn. Dit is aantrekkelijk omdat er beperkte resources zijn.
Binnen de gekozen segmenten kan Bedrijf X een verdedigbaar concurrentievoordeel behalen dat in de eerste plaats bestaat uit het goede product, in de vorm van een eenvoudig en
gebruiksvriendelijk product, tegen een acceptabele prijs. Verder is het grote distributiekanaal bestaande uit telecomdealers en de goede verhoudingen binnen dit kanaal een groot voordeel.
Dit voordeel zal echter verdedigbaar moeten blijven in de toekomst. Daarom is het van groot belang dat er hard gewerkt wordt aan de contacten met de dealers.
Op basis van bovenstaande concurrentievoordelen kan voor Bedrijf X een passende positionering beschreven worden in de vorm van een concrete invulling van de vier P’s.
Het eerste segment kan bediend worden met de modules Product A en Product D. Het tweede segment kan met alle modules benaderd worden. Het is moeilijk vast te stellen wat een goede prijs voor deze producten is. Het is van belang te benadrukken dat de
prijs/kwaliteitverhouding gerechtvaardigd is. Ook kan benadrukt worden dat door de aanschaf van een module kosten bespaard kunnen worden, waardoor een hogere prijs wellicht
gerechtvaardigd is. De praktijk zal echter uit moeten wijzen wat een correcte prijsstelling is.
Internet en de telecomleverancier zijn belangrijke bronnen van informatie voor beide segmenten. Belangrijk is om deze media goed te benutten, te versterken en uit te breiden. Er dient echter wel rekening gehouden te worden met de concurrentie.
Het gebruik van direct mail lijkt voor beide segmenten een oplossing. De kosten hiervan zijn relatief laag, wat zeer gunstig is aangezien Bedrijf X een beperkt budget heeft. Belangrijk is wel dat de direct mail gestuurd wordt aan de juiste persoon binnen de Decision Making Unit.
Segment twee maakt ook gebruik van vakbladen en folders. Bedrijf X geeft wel eens folders uit en/of staat in vakbladen. Onderzocht kan worden in hoeverre het rendabel is om hier meer
mee te gaan doen. Immers, de favoriete bronnen van het tweede segment zijn toch Internet en de telecomleverancier.
De voordelen die de producten van Bedrijf X bieden zijn vooral goed te begrijpen door de daadwerkelijke eindgebruikers (de mensen die met de software moeten werken). Toch worden deze personen weinig in het verkoopproces betrokken. Belangrijk is om te proberen ook de daadwerkelijke eindgebruikers meer bij het aankoopproces te betrekken.
Het eerste segment heeft vooral behoefte aan een verbetering van het gebruiksgemak, kostenbesparing en procesverbetering. Deze verbeteringen zullen gecommuniceerd moeten worden. Het tweede segment is geïnteresseerd in alle verbeteringen die de software van Bedrijf X mogelijk maakt. Alle verbeteringen zullen gecommuniceerd moeten worden.
Verder vindt binnen het eerste segment het meeste telefoonverkeer plaats door de hele organisatie en dan vooral op de afdeling Verkoop. De modules kunnen gepresenteerd worden als software dat in de hele organisatie ingezet kan worden, eventueel met de nadruk op Verkoop. Het tweede segment heeft op de afdeling Verkoop het meeste te maken met telefoonverkeer. Het is dus belangrijk te benadrukken dat de software een oplossing kan leveren voor de afdeling Verkoop.
Tot slot is bovenstaande strategie getoetst aan de drie criteria geschiktheid, haalbaarheid en accepteerbaarheid.
De volgende aanbevelingen zijn geformuleerd nadat is gekeken hoe Bedrijf X haar zwakke punten kan verbeteren en haar sterke punten kan behouden dan wel uit te breiden om de gekozen positionering zo goed mogelijk uit te voeren.
1. De onderlinge communicatie kan verbeterd worden door middel van periodieke vergaderingen en een goede interne verspreiding van de opgedane informatie.
2. De specificaties van (nieuwe) producten dienen goed vastgelegd te worden en zullen regelmatig verspreid moeten worden door de hele organisatie.
3. De dealers zullen nog meer gemobiliseerd moeten worden. Er kan bijvoorbeeld een vervolgonderzoek gehouden worden onder de dealers om hun motivaties te achterhalen.
4. Digital Channel zal actief gebruikt moeten worden. De rol die Boport in het Channel speelt, zal nauwlettend in de gaten gehouden moeten worden.
5. Er kan een onderzoek gestart worden naar de mogelijkheden van het toevoegen van computerleveranciers aan het dealernetwerk.
6. Er zullen maatregelen getroffen moeten worden om de daadwerkelijke gebruikers van de software meer te betrekken bij het verkoopproces.
7. Bedrijf X zal moeten werken aan haar naamsbekendheid, voornamelijk bij de dealers. Belangrijk is dat men doet wat men belooft. Een goede interne communicatie kan fouten voorkomen.
8. Tot slot zal Bedrijf X om marktgerichter te worden, kunnen proberen om meer eindgebruikers en/of dealers bij de ontwikkeling van haar producten te betrekken.
1. Organisatiebeschrijving
In dit hoofdstuk wordt voor het eerst kennisgemaakt met de organisatie Bedrijf X. Aangezien de term Computer Telefoon Integratie (CTI) niet bij iedereen bekend is, zal eerst kort uiteengezet worden wat CTI is. Vervolgens komt de organisatie Bedrijf X aan bod.
Achtereenvolgens zullen de structuur en huidige strategie aan de orde komen. Wat de huidige strategie betreft, zullen de volgende onderdelen uitgediept worden: R&D, Support, Marketing
& Sales. Tot slot zal kort ingegaan worden op de doelstellingen die Bedrijf X zichzelf heeft gesteld voor 2005.
1.1. Computer Telefoon Integratie
Met Computer Telefoon Integratie (CTI) wordt een brug gelegd tussen de traditioneel gescheiden werelden van telefonie en de computer (of het bedrijfsnetwerk). Met andere woorden: het wordt mogelijk gemaakt om ICT-toepassingen en telefoontoestellen met elkaar te laten communiceren. Een goed voorbeeld is Voice over IP, oftewel bellen via het Internet.
Eén van de krachtige eigenschappen van CTI is dat informatie over de beller kan worden gekoppeld aan een telefoongesprek. Zo kan men bijvoorbeeld op de PC zien wie er belt nog voordat de telefoon is opgenomen. In een wereld waar klantgerichtheid, efficiency en kostenbesparing een centrale positie innemen, is dit een zeer interessante ontwikkeling.
Klanten worden steeds veeleisender, of het nu gaat om consumenten of om zakelijke
afnemers. Een klantvriendelijke en efficiënte benadering wordt steeds belangrijker, anders is de overstap naar de concurrent zo gemaakt.
1.2. Bedrijf X B.V.
Bedrijf X ontwikkelt software om Computer Telefoon Integratie mogelijk te maken. De hoofdactiviteit bestaat uit het ontwikkelen van standaard producten, echter specifieke maatwerkoplossingen kunnen ook geleverd worden. De software-oplossingen van Bedrijf X kunnen de effectiviteit van de telefonische communicatie verhogen, de efficiëntie van verschillende onderdelen van het bedrijfsproces verbeteren, de klantvriendelijkheid verhogen en aan de andere kant kostenbesparend werken.
1.2.1. Structuur
Bedrijf X is in 1997 begonnen als softwareontwikkelafdeling binnen bedrijf Y. In 1998 is deze afdeling verzelfstandigd onder de naam Z, maar nog wel onder de vleugels van bedrijf Y. In 1999 is de huidige eigenaar gaan participeren. Hij heeft Z losgekoppeld van bedrijf Y en de organisatie verder verzelfstandigd onder de naam Bedrijf X.
Bedrijf X bestaat momenteel uit negen medewerkers. Onderstaand organogram geeft de huidige structuur van de organisatie weer:
Figuur 1.1: organogram
De directeur houdt zich voornamelijk bezig met het onderhouden van de contacten met de distributeurs, dealers en eindgebruikers en het uitbreiden van dit netwerk. Verder geeft hij sturing aan de gehele organisatie. De R&D afdeling bestaat uit twee fulltime krachten en een parttimer die zich continu bezighouden met de ontwikkeling van producten. De technische support bestaat uit een medewerker technische support binnendienst en een medewerker technische support buitendienst. Marketing en Sales houden zich ook bezig met het
onderhouden van contacten met dealers en distributeurs en verzorgt tevens demonstraties bij dealers en (potentiële) eindgebruikers.
1.2.2. Research & Development
Bedrijf X is van oorsprong een innovatieve organisatie en wil dit ook zeker blijven. De eerste jaren van haar bestaan stonden enkel in het teken van productontwikkeling. Momenteel ligt de nadruk nog steeds op ontwikkeling, maar worden ook marketing en sales als zeer belangrijk ervaren.
R&D richt zich in de eerste plaats op de uitbreiding van de functionaliteiten van de bestaande producten. Hier is bewust voor gekozen omdat dit op de korte termijn het meest rendabel is.
De lange termijn is hierbij niet uit het oog verloren, maar gezien het feit dat Bedrijf X moet overleven lijkt dit de beste optie. Dit neemt echter niet weg dat er ook geheel nieuwe producten ontwikkeld worden; hetzij allemaal op het X platform.
Het ontwikkelproces gaat als volgt in zijn werk. Als eindgebruikers of dealers storingen of wensen hebben wordt dit kenbaar gemaakt aan de afdeling support. Deze afdeling houdt een lijst bij waarop alle storingen en wensen worden genoteerd. Storingen en wensen doorlopen echter een verschillend traject.
Bij storingen wordt er eerst een inschatting gemaakt van de ernst van de storing. Als
eindgebruikers niet meer met de producten kunnen werken, wordt dit gezien als een ernstige storing. Als het alleen onhandig is als iets niet werkt, heeft dit minder prioriteit. In de tweede plaats is er de vraag of het de schuld van Bedrijf X is dat het product niet werkt of dat het aan andere omstandigheden (bijvoorbeeld een andere softwareapplicatie of de telefooncentrale) ligt. Als het daadwerkelijk aan het product ligt, heeft dit meer prioriteit. Tot slot is het ook van belang te weten hoe belangrijk de klant voor Bedrijf X is. Dit doet er minder toe dan de ernst van de storing, maar wordt wel degelijk meegenomen in de beoordeling. Uiteraard spelen hier tijd en beschikbare mankracht ook een rol. Echter, belangrijke storingen krijgen altijd voorrang.
Directeur
R&D Support Marketing & Sales
Administratie
Met wensen van eindgebruikers of dealers wordt anders omgesprongen. Deze gaan een commercieel traject in. Vragen die hierbij opkomen zijn: wat wil men ervoor betalen en wanneer wil men het product/aanpassing hebben? Per geval wordt dan door het management bekeken of men op de wens in kan gaan. Als een bepaalde wens vaker geuit wordt, kan bekeken worden of het wellicht rendabel is deze wens te verwerken in een komende upgrade.
Bij de ontwikkeling is de afweging tussen opbrengsten op de korte of lange termijn dus een belangrijke afweging die gemaakt moet worden, evenals de grootte van de opbrengst. Hierbij wordt ook rekening gehouden met de ernst van het probleem (storing) en de belangrijkheid van de klant.
R&D heeft niet de vrijheid om zelf te beslissen welke producten ontwikkeld worden, dit wordt gedaan door sales en het management. Zij bekijken welke storingen en wensen belangrijk genoeg zijn om mee aan het werk te gaan. R&D wordt wel geraadpleegd om na te gaan hoeveel tijd de ontwikkeling gaat kosten. Verder wordt bekeken wat de ontwikkeling op gaat leveren en op welke termijn. Aangezien Bedrijf X een kleine organisatie is zal er op de korte termijn geld binnen moeten komen om te kunnen overleven, maar er moet ook geïnvesteerd worden in de lange termijn.
1.2.3. Support
Dealers en eindgebruikers kunnen rechtstreeks contact opnemen met de afdeling Support indien zich storingen voordoen of als men vragen heeft. De werknemer buitendienst zit vaak op de weg om langs te gaan bij eindgebruikers om problemen ter plekke te verhelpen. De werknemer binnendienst fungeert onder andere als vraagbaak.
Als eindgebruikers of dealers storingen of wensen hebben wordt dit kenbaar gemaakt aan de afdeling Support. Vervolgens bekijkt Support hoe de storing het beste opgelost kan worden.
Wensen worden doorgespeeld naar het management.
Verder is het van groot belang de nieuwe producten veelvuldig te testen voordat zij
uitgegeven worden. Dit testen dient te worden gedaan door iemand die het product niet zelf heeft ontwikkeld. Het testen wordt gedaan door de afdeling support. Uiteraard is er altijd het risico dat een bepaalde fout over het hoofd wordt gezien, maar dit wordt getracht zoveel mogelijk te voorkomen.
1.2.4. Marketing & Sales
In deze paragraaf komt de huidige marketingstrategie aan de orde. Deze strategie wordt uiteengezet aan de hand van de vier P’s: Product, Prijs, Plaats en Promotie.
Product
De producten van Bedrijf X zijn relatief nieuw in de markt, de mogelijkheden van Computer Telefoon Integratie (CTI) zijn vrij onbekend. Aan de ene kant is dit een voordeel in verband met de beperkte concurrentie. Aan de andere kant is dit ook een nadeel. Immers, de
(potentiële) eindgebruikers weten niet wat CTI is, kennen de mogelijkheden niet en dus moet men nog overtuigd worden van het nut van de producten.
Van directe concurrenten heeft Bedrijf X (nog) weinig hinder. Bij veel telefooncentrales worden wel soortgelijke producten geleverd, alleen zijn deze veel minder flexibel dan de producten zoals geleverd door Bedrijf X. Zo gaat het om beperkte software die enkel op populaire programma’s als Outlook draait en dan enkel op de eigen telefooncentrale. Het onderscheidende vermogen van X zit hem in het feit dat de software op vrijwel elke database en telefooncentrale gekoppeld kan worden.
Ondanks haar vernieuwende producten zijn de protocollen die Bedrijf X voor haar producten gebruikt op zich niet nieuw. Er worden voornamelijk bestaande protocollen gebruikt omdat deze open toegankelijk en licentievrij zijn, zodat een zo goedkoop mogelijk product geleverd kan worden. Deze ‘oude’ protocollen worden echter op geheel nieuwe wijze met elkaar gecombineerd.
Het product X bestaat uit een viertal modules dat apart, dan wel tegelijkertijd ingezet kunnen worden. Door deze modulaire opbouw is de X software suite toe te passen op elke organisatie waar veel telefoonverkeer plaatsvindt. De verschillende modules bezitten de volgende
functionaliteiten:
Gemakkelijk uitbellen vanaf de PC (Product A)
Klantherkenning nog voordat de telefoon is opgenomen (Product A)
Historische rapportage (Product B)
Realtime inzicht in wachtrijen (Product C)
Inzicht in de telefonische beschikbaarheid van medewerkers (Product D)
De verschillende modules kunnen op vrijwel elke telefooncentrale gekoppeld worden. In de praktijk wordt echter 95% van de modules gekoppeld op een Siemens telefooncentrale. Dit omdat het voor Bedrijf X het makkelijkste is om hierop te koppelen.
Voor een gedetailleerdere beschrijving van de producten wordt verwezen naar Bijlage I.
Prijs
In principe werkt Bedrijf X met vaste prijzen. Echter, in de praktijk blijken deze prijzen nog wel eens te verschillen. In de zakelijke markt is het vrij gebruikelijk om te werken met kortingen. Binnen Bedrijf X wil men ook nog wel eens onderhandelen over de uiteindelijke prijs. Sinds een tijdje heeft Bedrijf X een “instap-actie” lopen in samenwerking met Siemens.
Organisaties kunnen op die manier op een vrij voordelige manier de software modules aanschaffen bij hun Siemens telefooncentrale.
Over het algemeen kunnen de producten als vrij voordelig getypeerd worden. Een oorzaak hiervan is dat Bedrijf X zich voornamelijk op het MKB richt. De wat kleinere organisaties hebben vaak niet voldoende financiële middelen om zich dure softwarepakketten te kunnen veroorloven.
Plaats
Bedrijf X levert haar producten niet direct aan de eindgebruiker, maar via een zelf opgebouwd distributie- en dealernetwerk binnen Nederland, welke zich voornamelijk richt op Nederlands MKB bedrijven. De eerste stappen met betrekking tot het uitbreiden van het distributiekanaal naar het buitenland zijn gezet en beginnen langzaam vorm te krijgen. Het distributiekanaal in het buitenland zal bij dit onderzoek buiten beschouwing gelaten worden, omdat dit onderzoek zich richt op de Nederlandse markt. Het distributiekanaal kan als volgt schematisch worden weergegeven:
Figuur 1.2: distributiekanaal
In de eerste plaats worden de producten geleverd via een vijftal distributeurs. Deze distributeurs leveren de producten aan verschillende dealers, die vervolgens de producten afzetten aan de eindgebruikers. Verder levert Bedrijf X de producten via een dealerkanaal dat bestaat uit ongeveer 50 dealers verspreid over heel Nederland. De dealers zijn voornamelijk telecomdealers die telefooncentrales verkopen. Tot slot kunnen de producten rechtstreeks aan de eindgebruikers afgezet worden. In het verleden heeft dit een keer plaatsgevonden, maar dit is niet de manier waarop Bedrijf X haar producten af wenst te zetten. Indien Bedrijf X zelf de eindgebruikers gaat bedienen, brengt dit met zich mee dat alle distributeurs en dealers
concurrenten worden. Een andere reden is dat Bedrijf X gewoonweg niet de saleskracht en financiële middelen heeft om alles zelf te doen.
Promotie
Bedrijf X houdt zich al op een viertal manieren bezig met promotionele activiteiten. In de eerste plaats zijn de directeur en de sales actief bezig met het onderhouden van contacten met distributeurs en dealers. Door langs te gaan en te praten met het distributiekanaal wordt getracht de distributeurs en dealers warm te laten lopen voor de producten. Uit ervaring is gebleken dat het van zeer groot belang is de verschillende partijen achter de broek aan te zitten om er op die manier voor te zorgen dat de vertegenwoordigers de verschillende modules (trachten te) gaan verkopen.
In de tweede plaats heeft Bedrijf X een zeer goed contact opgebouwd met
telefooncentralefabrikant Siemens. Gezamenlijk worden er acties gehouden waarbij de producten van Bedrijf X (tegen een gunstige prijs) meegeleverd worden met de
telefooncentrale. Op die manier worden beide partijen er beter van. Bedrijf X maakt gebruik van de kennis en het klantenbestand van Siemens en Siemens kan een meer totaaloplossing leveren. Er is sprake van een win-win situatie voor beide partijen.
Ten derde probeert Bedrijf X acties te houden in samenwerking met de verschillende dealers.
Bijvoorbeeld door samen een mailing te houden. Op die manier kan Bedrijf X profiteren van het klantenbestand van de dealer en levert het de dealer nieuwe leads op. Ook hier is sprake van een win-win situatie.
Tot slot wordt er gebruik gemaakt van Digital Channel. De Digital Channel oplossing is een effectief totaalconcept om een volledig distributiekanaal van éénduidige en up-to-date
product- en marketinginformatie te voorzien: van fabrikant via de aangesloten dealers naar de Bedrijf X
Distributeurs
Dealers
Dealers
Eindgebruikers
eindgebruikers (www.digital-channel.nl) . De doelstellingen van channel marketing via het Digital Channel concept zijn de volgende:
Vergroten van het klantenbereik van aangesloten partners
Versterken van klantenbinding
Ondersteunen van channel partners in hun marketingactiviteiten naar eindgebruikers
Efficiënter laten verlopen van het marketingproces
Optimaliseren van de digitale channel marketing voor fabrikanten
Channel devolpment voor fabrikanten.
Deze doelstellingen wil men bereiken door middel van de volgende mogelijkheden
(www.digital-channel.nl). In de eerste plaats vindt men digitaal een gedetailleerd keuzemenu met per fabrikant uitgebreide productinformatie, actie-informatie, specs, foto’s, et cetera.
Deze informatie wordt centraal bijgehouden voor de dealer en/of reseller.
Verder zorgt het digital channel concept voor effectieve dealer websites. Bezoekers bij een dealer, reseller of winkel komen over het algemeen om zich te oriënteren op het
productaanbod. Digital Channel zorgt ervoor dat alle actuele productinformatie in de digitale onderneming van de dealer/reseller aanwezig is zodat de (potentiële) klant zicht rustig bij zijn eigen ‘online’ reseller kan oriënteren. Ten derde worden eindgebruikers marketingacties volledig verzorgd door Digital Channel. Zo worden er bijvoorbeeld geheel voorbereide en opgemaakte eindgebruikermailings gestuurd met aanbiedingen van deelnemende leveranciers.
Dealers en resellers kunnen deze direct doorsturen naar hun klanten en prospects.
Een tweewekelijkse mailing zorgt ervoor dat de verkopers van dealers/resellers op de hoogte zijn van de wijzigingen in de ‘informatiemodule’ en ander fabrikantennieuws.
Tot slot is er de channel marketing monitor. Deze geeft compleet inzicht in de activiteit in het kanaal, de bijdrage van dealers/resellers, de totale hoeveelheden kliks van eindgebruikers op mailings en in de informatie module op de dealers/reseller sites.
1.3. Doelstellingen 2005
Het jaar 2004 heeft voornamelijk in het teken gestaan van het oplossen van de technische problemen en het overleven van de economische teruggang in Nederland. De economie lijkt echter weer aan te trekken en de verwachtingen voor de markt waarop Bedrijf X zich begeeft, ziet er veelbelovend uit. Het wordt tijd om de investeringen die gedaan zijn weer terug te verdienen. De verwachtingen zijn dat dit, gezien de eerdergenoemde ontwikkelingen, zeker mogelijk is. De financiële doelstelling voor 2005 is dan ook het maken van winst in
combinatie met een groei van de netto omzet (marge) van 50%. Men verwacht dat deze winst voornamelijk moet komen uit de Product A module, aangezien deze erg in trek blijkt te zijn, en uit een uitbreiding van het klantenbestand. Voor de organisatie zelf kan als doel gesteld worden dat men van een productgeoriënteerde organisatie naar een meer marktgerichte organisatie wil.
2. Onderzoeksontwerp
In het onderzoeksontwerp komen de volgende onderdelen aan de orde. In de eerste plaats zal de achtergrond van het probleem uiteengezet worden aan de hand van de externe en interne ontwikkelingen waaraan Bedrijf X onderhevig is. Deze achtergrond van het probleem geeft aan wat de aanleiding voor dit onderzoek is. Vervolgens komen de doel- en vraagstelling aan de orde. Voordat overgegaan wordt tot de opstelling van deelvragen zal het onderzoek eerst in de context van het productontwikkelingsproces geplaatst worden. Tevens zal een
stappenplan gepresenteerd worden dat als leidraad zal fungeren voor het opstellen van de deelvragen. Tot slot zal de samenhang van en tussen de verschillende deelvragen schematisch worden weergegeven in een onderzoeksmodel.
2.1. Achtergrond van het probleem
Elke organisatie is onderhevig aan externe ontwikkelingen. In sommige gevallen kan men daar geen invloed op uitoefenen, maar men kan er wel op inspelen. Ook interne
ontwikkelingen kunnen er toe leiden om iets in de organisatie aan te passen. Bedrijf X heeft te maken met zowel externe als interne ontwikkelingen, wat ertoe heeft geleid dit onderzoek uit te laten voeren. Hieronder zullen deze ontwikkelingen uiteen worden gezet.
Externe ontwikkelingen
Momenteel is er een technologische ontwikkeling gaande op het gebied van Computer Telephony Integration (CTI). Met CTI wordt een brug gelegd tussen de traditioneel gescheiden werelden van telefonie en de computer (of het bedrijfsnetwerk). Met andere woorden: het wordt mogelijk gemaakt om ICT-toepassingen en telefoontoestellen met elkaar te laten communiceren. Een goed voorbeeld is Voice over IP (VoIP), oftewel bellen via het Internet. Veel organisaties hebben zich op VoIP gestort en velen verwachten dan ook dat deze techniek de komende jaren een enorme groei zal doormaken.
Veel bedrijven hadden in het verleden een telecommanager die verantwoordelijk is voor telefonie en een IT-manager die gaat over het computernetwerk. Tegenwoordig worden, mede door de integratie van het telecommunicatie- en datanetwerk, deze functies in steeds meer bedrijven geïntegreerd, zodat nog enkel één ICT manager verantwoordelijk is voor beide gebieden.
Klanten worden steeds veeleisender, of het nu gaat om consumenten of om zakelijke afnemers. Een klantvriendelijke benadering wordt steeds belangrijker, anders is de overstap naar de concurrent zo gemaakt. Een van de krachtige eigenschappen van CTI is dat informatie over de beller (inkomend telefoongesprek) kan worden gekoppeld aan een telefoongesprek. In een wereld waar klantgerichtheid, efficiency en kostenbesparing een centrale positie innemen, is dit een interessante ontwikkeling.
Uit ervaring is gebleken dat de vraag naar toepassingen zoals geleverd door Bedrijf X aan het toenemen is. Door de steeds verdergaande integratie van telefonie en computers wordt dan ook verwacht dat deze vraag alleen maar verder zal toenemen. Daar komt bij dat uit
prognoses van het Centraal Plan Bureau naar voren komt dat de economie weer wat lijkt aan te trekken. Hierdoor zullen de investeringen van het bedrijfsleven toenemen, waardoor geld beschikbaar is voor de aanschaf van CTI-producten.
Interne ontwikkelingen
De eerste jaren van het bestaan van Bedrijf X hebben in het teken gestaan van de ontwikkeling van producten en het opbouwen van een dealerkanaal. Het product X is
inmiddels voldoende ontwikkeld om in de markt te zetten (uitbreidingen liggen nog wel in de planning). Men is al bezig alle investeringen terug te verdienen, maar er zal tevens winst gemaakt moeten gaan worden. Vanaf 2005 wordt er meer nadruk gelegd op marketing en sales en ligt de focus op marktpenetratie.
Gezien bovenstaande externe ontwikkelingen (toenemende vraag naar CTI oplossingen) lijkt het zeker mogelijk om de door de organisatie gestelde financiële doelstelling voor 2005 te halen. Deze doelstelling wil men behalen door, naast de ontwikkeling van producten, meer de nadruk te gaan leggen op marketing en sales en te transformeren van een
productgeoriënteerde organisatie naar een meer marktgerichte organisatie.
Tot voor kort was er nog weinig bekend over de huidige eindgebruikers die Bedrijf X heeft.
Dit jaar is er een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder de huidige eindgebruikers door een student van de Technische Hogeschool te Rijswijk, om meer inzicht te krijgen in deze organisaties. Echter, om de financiële doelstelling voor 2005 te halen, zal het huidige klantenbestand ook uitgebreid dienen te worden. Om dit te bewerkstelligen is het
noodzakelijk inzicht te krijgen in de karakteristieken van de (potentiële) eindgebruikers om op basis hiervan een strategie te ontwikkelen om deze (potentiële) eindgebruikers effectief en efficiënt te benaderen.
Op dit moment is er nog weinig inzicht in de (potentiële) eindgebruiker. Er worden geen specifieke doelgroepen benaderd; de producten worden afgezet aan iedereen die het wil kopen.
Binnen Bedrijf X speelt de wens om meer inzicht te hebben in wie de eindgebruikers nu eigenlijk zijn en hoe de organisatie meer marktgericht kan worden. Centraal hierbij staat het achterhalen van de (latente) behoeften en wensen van (potentiële) eindgebruikers om op basis hiervan te bepalen hoe deze eindgebruikers dan het beste benaderd en bereikt kunnen worden teneinde meer leads te genereren en uiteindelijk de winstgevendheid van de organisatie te vergroten.
2.2. Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat dus vooral om het vastleggen van de relevantie (De Leeuw, 2001: 85). Aan de hand van de achtergrond van het probleem kan voor dit onderzoek de volgende doelstelling geformuleerd worden:
Het uitbrengen van een advies hoe Bedrijf X zich het beste kan positioneren binnen de
gekozen doelgroep(en) om zo efficiënt en effectief mogelijk in te kunnen spelen op de (latente) wensen en behoeften binnen deze doelgroep(en) teneinde de bestaande klantenkring uit te breiden en de winstgevendheid en marktgerichtheid van de organisatie te vergroten.”
2.3. Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijk termen geformuleerd. De vraagstelling is tevens het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen (De Leeuw, 2001: 85). Uit bovenstaande doelstelling kan de volgende vraagstelling worden afgeleid:
“Hoe kan Bedrijf X zich het beste positioneren binnen de te kiezen segmenten om zo de winstgevendheid van de organisatie te vergroten?”
2.4. Context
Voordat overgegaan zal worden tot het opstellen van deelvragen, zal dit onderzoek eerst in een context geplaatst worden. Aangezien Bedrijf X een organisatie is die software
ontwikkeld, is het productontwikkelingsproces aan de orde van de dag. Dit onderzoek wordt dan ook gezien in de context van het productontwikkelingsproces. Het ontwikkelingsproces van (nieuwe) producten kan inzichtelijk gemaakt worden door een model van Booz, Allen en Hamilton (Baker e.a., 1999: 154). Dit model ziet er als volgt uit:
Company objective
Product succes Figuur 2.1: Productontwikkelingsproces (Bron: Baker e.a., 1999: 154)
Het ontwikkelproces begint vanuit het doel van de organisatie (company objective). Voor Bedrijf X bestaat dat doel uit de uitbreiding van de functionaliteiten van de bestaande producten. Op basis van de doelstellingen van de organisatie worden ideeën gegenereerd (exploration) voor nieuwe producten. Vervolgens wordt bekeken of er überhaupt vraag is naar de producten die men bedacht heeft. Binnen Bedrijf X is deze taak weggelegd voor het
management. Zij bekijken per nieuw idee of het voldoende rendabel is om het product te gaan ontwikkelen. Hierbij is het ook van belang na te gaan of de organisatie zelf in staat is het product te ontwikkelen (screening). Hier speelt de afdeling R&D van Bedrijf X een belangrijke rol aangezien zij goed in kan schatten wat mogelijk is.
Exploration
Screening
Business Analysis
Development
Testing
Commercialization
Het resultaat van deze twee stappen is een aantal dat dusdanig acceptabel is dat deze
ontwikkeld kunnen gaan worden. Belangrijk hierbij is de business analyse. Aan de hand van de business analyse wordt de definitieve keuze gemaakt of een product wel of niet
daadwerkelijk ontwikkeld gaat worden. Binnen Bedrijf X heeft er nog geen gedegen business analyse plaatsgevonden aangezien men voornamelijk productgericht bezig was. De keuze wordt momenteel gemaakt op ervaring. Met dit onderzoek wordt een begin gemaakt met het analyseren van de twee sectoren groothandel en financiële dienstverlening. De redenen waarom juist deze twee sectoren in dit onderzoek meegenomen zijn, worden uiteengezet in hoofdstuk vijf. Op basis van de (latente) behoeften en wensen die bij deze potentiële eindgebruikers naar voren komen, kunnen eventuele productaanpassingen en/of een andere benadering noodzakelijk blijken. Dit zal eerst in kaart gebracht moeten worden voordat overgegaan kan worden naar de commercialisatie-fase. Indien uit dit onderzoek blijkt dat de producten die Bedrijf X levert niet voldoende aansluiten bij de vraag uit de markt zal men productaanpassingen moeten doen en deze vervolgens testen (development en testing). Hoe snel overgegaan kan worden naar de commercialisatie-fase is afhankelijk van de fit tussen de huidige producten en de vraag in de markt. Om een product goed in de markt te zetten (commercialization), zal een bepaalde positionering gekozen moeten worden. Deze positionering vloeit voort uit het verdedigbaar concurrentievoordeel dat Bedrijf X op kan bouwen. Wat dit verdedigbare concurrentievoordeel is, zal onder andere blijken uit de business analyse. Indien (nieuwe) producten goed in de markt gepositioneerd worden met de juiste marketingstrategie(en) zal dit leiden tot succes (product succes).
2.5. Stappenplan
Naast het model van Booz, Allen en Hamilton is ook het stappenplan van Kotler met betrekking tot segmentatie en positionering van belang. Kotler beschrijft in zijn boek Principles of Marketing (2002) dat een positioneringsvraagstuk drie belangrijke stappen vereist, te weten: marktsegmentatie, doelgroepkeuze en marktpositionering. Deze drie stappen zullen als leidraad van dit onderzoek fungeren. Het stappenplan kan als volgt schematisch worden weergegeven:
Segmentatie Keuze van de doelgroep Positionering
Figuur 2.2: Stappenplan van Kotler (Bron: Kotler, Principes van Marketing, p. 314)
Segmentatie
Marktsegmentatie is het proces waarbij de eindgebruikers worden ingedeeld in duidelijk te onderscheiden groepen met gelijksoortige behoeften, kenmerken of gedrag. Het segmenteren van de markt bestaat uit twee stappen: eerst worden de variabelen voor segmentatie bepaald en vervolgens wordt het profiel voor de daaruit voortgekomen segmenten opgesteld.
1. De criteria voor segmentatie bepalen
2. Het profiel voor de daaruit voortgekomen segmenten opstellen
1. Maatstaven formuleren om de aantrekkelijkheid van de segmenten te meten 2. Doelgroepkeuze
1. De positionering voor elke doelgroep ontwikkelen 2. De marketingmix voor elke doelgroep samenstellen
Keuze van de doelgroep
Om tot een goede doelgroepkeuze te komen zullen eerst maatstaven geformuleerd moeten worden om de aantrekkelijkheid van de segmenten te meten. Hoe deze aantrekkelijkheid bepaald wordt, zal in het Theoretisch Kader uitgebreid aan de orde komen. Na een evaluatie van deze aantrekkelijkheid kan de doelgroepkeuze plaatsvinden.
Positionering
Na de keuze van de doelgroep moet ervoor gezorgd worden dat de producten een duidelijke, onderscheidende en wenselijke plaats innemen in het hoofd van de eindgebruiker, vooral in verhouding tot andere producten. Er dient een concurrentiepositionering voor de producten geformuleerd te worden en een gedetailleerde marketingmix, bestaande uit een concrete invulling van de vier P’s, samengesteld te worden.
Het model van het productontwikkelingsproces komt terug in alle drie de stappen van het stappenplan van Kotler.
Bij de segmentatie worden de (latente) wensen en behoeften van de potentiële eindgebruikers in de sectoren groothandel en financiële dienstverlening in kaart gebracht. Dit overlapt met de exploration fase in het productontwikkelingsmodel. Om te komen tot een goede
doelgroepkeuze is de business analyse van groot belang. Afhankelijk van de fit van de producten en de benadering van Bedrijf X met de wensen uit de markt kan overgegaan
worden naar de positionering. Hierbij zal ook de screening fase invloed hebben: in hoeverre is Bedrijf X zelf in staat aan de wensen van de markt te voldoen? De mogelijkheden die Bedrijf X zelf heeft (resources), samen met de business analyse, leveren de input voor de uiteindelijke positionering (commercialisatie) van de producten en de invulling van de marketingmix.
2.6. Deelvragen
Nu het onderzoek in een context is geplaatst en het stappenplan van Kotler als leidraad lijkt te kunnen fungeren, kan een vijftal deelvragen opgesteld worden voor dit onderzoek:
1. Welke segmenten zijn te onderscheiden?
2. Hoe aantrekkelijk zijn deze segmenten voor Bedrijf X?
3. Welke segmenten kan Bedrijf X het beste als haar doelgroep(en) beschouwen?
4. Hoe kan Bedrijf X, per doelgroep, een verdedigbaar concurrentievoordeel opbouwen?
5. Hoe kan Bedrijf X zich, op basis van het genoemde verdedigbaar
concurrentievoordeel, het beste positioneren binnen elk van de gekozen segmenten?
2.7. Onderzoeksmodel
Op basis van bovenstaande deelvragen kan het volgende onderzoeksmodel opgesteld worden:
Figuur 2.3: Onderzoeksmodel
Binnen de gekozen sectoren (groothandel en financiële dienstverlening) zal onderzoek verricht worden naar de (latente) behoeften en wensen van de organisaties, de Decision Making Unit en enkele andere meer algemene kenmerken van de organisaties. Dit moet resulteren in de opstelling van een profiel van de naar voren gekomen segmenten. Dit gedeelte van het onderzoeksmodel komt overeen met de ‘segmentatie-fase’ van Kotler.
Op basis van het verkregen inzicht in de potentiële eindgebruikers, concurrentie, bedrijfstak en de eigen resources kan de aantrekkelijkheid van elke segment bepaald worden. De meest aantrekkelijke segment(en) zullen als doelgroep gekozen worden. Dit komt overeen met de stap ‘doelgroepkeuze’ uit het model van Kotler.
Vervolgens kan uit de verschillende inzichten die opgedaan zijn tijdens de bepaling van de aantrekkelijkheid van de segmenten bepaald worden waar Bedrijf X een verdedig
concurrentievoordeel kan behalen binnen de gekozen doelgroepen. Tot slot kunnen op basis daarvan aanbevelingen gedaan worden met betrekking tot de positionering en (implementatie van) de marketingstrategie. Hierbij is ook voldaan aan de laatste stap van Kotler, de
‘positionering’.
Gekozen sectoren
Wensen/behoeften
Latente behoeften
Inzicht segmenten
Inzicht concurrentie
Inzicht bedrijfstak
Inzicht eigen resources
Bepaling doelgroep(en)
Verdedigbaar concurrentievoordeel
Aanbevelingen m.b.t.
positionering en (implementatie) marketingstrategie
3. Theoretisch kader
In het volgende zal de samenhang tussen de verschillende deelvragen en het theoretische kader waarbinnen deze deelvragen geplaatst kunnen worden aan de orde komen. Per
deelvraag zal uitgediept worden welke theoretische concepten gebruikt zullen worden en hoe de verschillende deelvragen met elkaar samenhangen en elkaar aanvullen.
3.1. Deelvraag 1: Welke segmenten zijn te onderscheiden?
Segmentatie kan worden omschreven als het verdelen van een (nauwkeurig afgebakende) markt (een verzameling consumenten) in groepen potentiële kopers. Daarbij vindt segmentatie plaats op basis van kenmerken die zodanig gekozen worden dat de respons op de inzet van marktinstrumenten:
• binnen de kopersgroepen zoveel mogelijk homogeen is;
• tussen de kopersgroepen zoveel mogelijk heterogeen is (Leeflang, 1995: 259).
De markt waarop Bedrijf X zich begeeft is groot en zeer divers. In feite zijn alle (MKB) bedrijven waar veel telefoonverkeer plaatsvindt potentiële eindgebruikers. De tijd waarbinnen dit onderzoek uitgevoerd dient te worden is beperkt. Daar komt bij dat Bedrijf X een kleine organisatie is. Dit brengt met zich mee dat het onmogelijk is om op alle kansen die zich voordoen in te springen door gebrek aan voldoende financiële middelen en mankracht. Binnen Bedrijf X wil men tevens liever twee sectoren dieper onderzoeken dan alle sectoren een stuk oppervlakkiger. Een inperking van de sectoren die in het onderzoek meegenomen worden, is dus onvermijdelijk (nauwkeurige afbakening). Op basis van het huidige klantenbestand is gekeken in welke sectoren/branches Bedrijf X momenteel succesvol is. Logischerwijs wordt aangenomen dat deze branches wellicht veel baat hebben bij de producten van Bedrijf X en een groot potentieel hebben doordat zij wellicht eerder bereid zijn de producten te adopteren.
Na analyse van het huidige klantenbestand (zie hoofdstuk vijf) en in samenspraak met het management van Bedrijf X is ervoor gekozen de sectoren groothandel en financiële dienstverlening in dit onderzoek te betrekken.
Binnen de geselecteerde sectoren wordt bekeken of er sprake is van verschillende segmenten.
Een veel geprezen methode voor de segmentatie van zakelijke markten is de tweefasenmethode van Wind en Cardozo (1974) die een combinatie gebruikt van:
1. algemene kenmerken van de organisatie, zoals bedrijfsomvang, bedrijfstak en producttoepassing, en
2. gedragskenmerken van het koopcentrum, die de aard van het beslissingsproces beschrijven en van de daarbij betrokken personen (Biemans, 2000: 45).
Deze methodiek maakt een onderscheid tussen macro- en microsegmentatie.
Macrosegmentatie deelt organisaties in op basis van verschillen tussen branches en
organisaties. Het opdelen van de markt in macrosegmenten is soms voldoende om verschillen in koopgedrag in kaart te brengen. Wanneer dat echter niet het geval is, kan men vervolgens binnen enkele geselecteerde macrosegmenten met behulp van microsegmentatie op zoek gaan naar meer gedetailleerde segmenten. Hiervoor gebruikt men bijvoorbeeld variabelen met betrekking tot het koopproces en het gedrag van de leden van het koopcentrum (Biemans, 2000: 145). Ook gezochte benefits is een goede variabele voor verdere segmentatie.
Indien men zinvol wil segmenteren, dan dienen de segmenten die men verkrijgt aan een aantal voorwaarden te voldoen. Deze voorwaarden zijn de volgende (volgens: Leeflang, 1995:260):
