Succescriteria in Perspectief
Een onderzoek naar de succescriteria bij Bedrijf X
Masterthesis:
Succescriteria in Perspectief
Een onderzoek naar de succescriteria bij Bedrijf X
Amsterdam, Februari 2009
E.K. Groenewold
Studentnummer: 1516604
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Econimie en Bedrijfskunde
Afstudeer richting: Business Development
Eerste beoordelaar: dr. J.F.J. Vos
Tweede beoordelaar: dr. Ir. M. C. Achterkamp
Opdrachtgever: Bedrijf X, Product Management
Bedrijfsmentor: dhr. D. de Vries, product manager
Voor papa
Johan Frederik Groenewold
VOORWOORD
“De ideale situatie zou zijn wanneer er een balans is tussen beide criteria op een manier dat door aan de eerste groep criteria te voldoen (het product wordt geproduceerd en in de markt gezet volgens de interne organisatie) de externe criteria (de criteria vanuit de klant) bevredigd worden.”
Dit is een stuk tekst uit het eerste hoofdstuk (de Inleiding) die als een metafoor boven mijn onderzoeksverslag hangt. Ik heb het onderzoek zelf vanuit twee perspectieven bekeken, intern (vanuit de literatuur) en extern (vanuit diverse betrokken groepen). Ook slaat dit stukje op de methodiek van het onderzoek, de balans tussen subjectiviteit (interviews) en objectiviteit (cognitive mapping). Hoewel ik heb getracht om het onderzoek bij de betrokken groepen zo objectief mogelijk te houden, zullen de interpretaties toch gebaseerd zijn op mijn eigen mentale beeld van de representaties.
Met andere woorden: de conclusie is onderhevig aan enige subjectiviteit. Dat is natuurlijk een spanningsveld van wetenschappelijk onderzoek: het is bedoeld om wetenschappelijk, valide bewijs aan te voeren maar deze feiten zijn gebaseerd op de keuzes die de onderzoeker maakt!
Maar de grootste uitdaging van dit onderzoek was om voor mezelf plaats te maken voor externe criteria, en mentale beelden. Mijn eigen, interne, mentale beeld is nogal vasthoudend en het kostte dus ook incasseringsvermogen, flexibiliteit en de nodige pauzes, om de balans tussen externe kritieken en mijn interne overtuiging, te vinden. Mijns inziens is dit gelukt, uit de beoordeling van mijn begeleider, mevrouw J. Vos zal blijken of mijn criteria met die van haar overeenkomen. Bij deze wil ik haar dan ook bedanken voor haar feedback en begeleiding tijdens het schrijven van dit onderzoeksverslag. Tevens wil ik de heer D. de Vries, mijn begeleider van Bedrijf X bedanken voor de ondersteuning.
Tot slot wil ik ook mijn familie, vrienden en partner bedanken die mij hebben gesteund in deze uitdaging. Mijn grootste dank gaat uit naar mijn ouders, die mij door al mijn studiejaren hebben gemotiveerd en ondersteund.
INHOUD
VOORWOORD ...4 INHOUD...5 SAMENVATTING...6 1 INLEIDING ...6 2 PROBLEEMSTELLING EN AANPAK...9 2.1 Vraagstelling ...9 2.2 Onderzoekspad ...9 2.3 Data verzameling ...11 2.4 Data analyse...13 2.5 Data interpretatie...14 3 THEORIE ...153.1 Succesfactoren uit de literatuur...15
3.2 Cognitive Mapping en MDS...17
3.3 Betrokkenen bij innovaties...19
4 RESULTATEN ...24
4.1 Succesfactoren bij Bedrijf X...24
4.2 Succescriteria van Bedrijf X klanten ...28
4.3 Succescriteria van Bedrijf X Shop verkopers...32
4.4 Succescriteria van Bedrijf X marketing medewerkers ...34
5 CONCLUSIE...37
5.1 Conclusie ...37
5.2 Aanbevelingen...39
5.3 Discussie...39
REFERENTIES ...41
BIJLAGE A PROFIEL BEDRIJF X...44
SAMENVATTING
De managementvraag vanuit Bedrijf X was “Hoe zinvol zijn de innovaties in het Prepaid pakket?” is in dit onderzoek vertaald naar de volgende centrale vraag:
“Wat zijn de succescriteria volgens interne en externe perspectieven bij innovaties van Bedrijf X?”
Zoals in de centrale vraag naar voren komt, wordt het onderzoek in twee delen gesplitst, een intern en een extern perspectief. Het interne perspectief is gericht op kenmerken van de
innovaties, zoals tijd, kosten en focus. Dit perspectief zoekt naar de succesfactoren van innovatie in de literatuur en deze worden vervolgens getoetst door middel van interviews aan de
werkelijkheid bij Bedrijf X. Het externe perspectief is gericht op de meningen van verschillende betrokkenen over de innovaties. Bij dit perspectief wordt eerst bepaald welke externe
perspectieven van belang zijn voor Bedrijf X. Dit is met behulp van literatuuronderzoek uitgezocht en heeft geleid tot drie groepen: klanten, verkoopmedewerkers en marketing medewerkers.
De innovatie die het succesvolst wordt beschouwd vanuit de verschillende perspectieven is Innovatie VI. Ook Innovatie II komt voor in de top drie. Innovatie X Wordt door de
verkoopmedewerkers en marketing medewerkers ook als succesvol. Innovatie V en Innovatie III worden ook nog genoemd maar niet in alle gevallen.
Om volledig antwoord te geven op de centrale vraag, dienen ook de succescriteria te worden benoemd. Een succesvolle innovatie dient:
- voldoende aandacht te krijgen tijdens de marktintroductie door middel van marketing activiteiten en ondersteunende acties;
- duidelijk geformuleerde doelen te kennen;
- doestellingen te kennen die gericht zijn op de lange termijn; - regelmatig te worden gecommuniceerd naar de doelgroep; - voordeel te bieden voor de klant;
- bij te dragen aan het financiële resultaat; - vernieuwend te zijn.
1
INLEIDING
Bedrijf X is een aanbieder van mobiele communicatie en biedt producten en diensten voor zowel consumenten als zakelijke gebruikers. Bij Bedrijf X is de afdeling Product Management de afdeling binnen Marketing die zorgt voor de innovatie van nieuwe diensten en producten en voor het maximaliseren van het gebruik en onderhoud van bestaande producten. Binnen Bedrijf X worden regelmatig nieuwe innovaties in de markt gezet. Voorbeelden daarvan zijn Innovatie II, Innovatie III, Innovatie VI en Innovatie I. Deze innovaties kosten veel geld en daarom wil Bedrijf X Product Management weten of deze innovaties succesvol zijn. Met andere woorden, hoe zinvol zijn de innovaties voor het Prepaid pakket?
Innovatie is belangrijk voor de groei en winstgevendheid van een onderneming (Porter, 1980). Ook Banbury en Mitchell (1965) stellen dat de introductie van incrementele product innovaties het marktaandeel van een onderneming sterk kan beïnvloeden. Relaties tussen innovaties en groei in omzet worden in menig artikel aangetoond. Door Tidd en anderen (2001) wordt aangetoond dat innovatieve ondernemingen, die hun producten en processen verbeteren en onderscheiden, beter presteren dan de concurrenten in de markt op het gebied van markt aandeel,
winstgevendheid en groei. Zij halen aan dat in welke branche de onderneming zich ook bevindt, de uitdaging hetzelfde blijft: hoe blijf ik mijn concurrenten voor en hoe blijf ik groeien? Het antwoord is op deze vraag is volgens Tidd en anderen: innovatie is de kans voor een onderneming om zich te onderscheiden van de concurrentie. Volgens Clark en Wheelwright (1993) is innovatie zelfs essentieel in een snel veranderende markt met internationale competitie om mee te kunnen spelen.
De vraag vanuit Bedrijf X, (Hoe zinvol zijn de innovaties in het Prepaid pakket?), is dus zeker van belang voor de onderneming. Hoe kan het succes van deze innovaties dan gemeten worden? Hoewel het in deze managementvraag lijkt te gaan om het onderzoeken van de resultaten van de verschillende innovaties, roept dit onderwerp ook meer vragen op, namelijk: wie beoordeelt of de innovatie zinvol is?
In de literatuur wordt geconstateerd dat de succescriteria van projecten rusten op twee
Het eerste aspect is nuttig vanuit het punt van uitvoering, monitoring en controle over het project en het tweede aspect is belangrijker om de klantwaarde te bekijken. Interne criteria hebben te maken met technische aspecten van het project en externe criteria met de commerciële aspecten.
Zowel de interne als de externe criteria zijn belangrijk. Agarwal en Rathod (2006) geven aan dat een overduidelijk aspect van de externe criteria is de kwetsbaarheid hiervan ten opzichte van meerdere onbekende en verborgen factoren wat het succes voor de externe stakeholder kan beïnvloeden. De ideale situatie zou zijn wanneer er een balans is tussen beide criteria op een manier dat door aan de eerste groep criteria te voldoen (het product wordt geproduceerd en in de markt gezet volgens de interne organisatie) de externe criteria (bijvoorbeeld de criteria vanuit de klant) bevredigd worden.
In de theorie wordt ingegaan op het belang van de waardering door meerdere betrokkenen. Aangezien productsucces dus voor elke betrokkene een andere betekenis kan hebben, is het lastig te bepalen waar dat succesvolle product dan aan moet voldoen. Daarom is in dit onderzoek ingegaan op de kenmerken van deze innovaties (de interne aspecten), de belangrijkste
betrokkenen bij deze innovaties en de verschillende perspectieven van deze betrokkenen op succes van deze innovaties (de externe aspecten).
De onderzoeksvraag die centraal staat is als volgt:
“Wat zijn de succescriteria volgens interne en externe perspectieven bij innovaties van Bedrijf X?”
Hier volgen subvragen uit, die in de komende hoofdstukken beantwoord worden: Vraag 1: Wat zijn factoren voor product succes volgens de literatuur? (H3.1)
Vraag 2: Hoe zien de succesfactoren uit de literatuur eruit bij de Prepaid innovaties? (H4.1) Vraag 3: Welke betrokkenen spelen een rol bij de bepaling van product succes? (H 3.3) Vraag 4: Wat vinden de betrokkenen van de innovaties bij Bedrijf X? (H4.2, 4.3 en 4.4)
In hoofdstuk twee wordt dieper ingegaan op de probleemstelling en wordt verantwoording
gegeven over de aanpak van het onderzoek. Hoofdstuk drie is het theoretische raamwerk van het onderzoek, de volgende onderwerpen staan hier beschreven: de succescriteria van innovaties, welke groepen er belangrijk zijn bij een innovatie en hoe men de succescriteria van deze groepen kan onderzoeken. Vervolgens wordt in hoofdstuk vier de uitkomsten van het onderzoek
2 PROBLEEMSTELLING EN AANPAK
De aanleiding en centrale vraag die in hoofdstuk 1 beschreven staat wordt in dit hoofdstuk verder uitgewerkt en vertaald naar een onderzoekspad (paragraaf 2.2), wat gevolgd wordt door de aanpak van het onderzoek. Deze aanpak is onderverdeeld in de paragrafen ‘data verzameling’ (2.3), ‘data analyse’ (2.4) en ‘data interpretatie’ (2.5).
2.1 Vraagstelling
Zoals in de inleiding al wordt aangegeven, is de managementvraag van Bedrijf X aanleiding om een onderzoek te starten naar de innovaties van Bedrijf X.
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt: “ Dit onderzoek zal Bedrijf X meer inzicht geven in de factoren van een succesvolle innovatie vanuit interne en externe perspectieven.”
De volgende vraag ondersteunt deze doelstelling en zal de centrale vraag zijn voor het onderzoek: “Wat zijn de succescriteria volgens interne en externe perspectieven bij innovaties van Bedrijf X?”
2.2 Onderzoekspad
Om tot een antwoord te komen voor de centrale vraag, is het onderzoek in verschillende stappen voltooid. Op de volgende pagina staat het te volgen pad van het onderzoek afgebeeld. Grofweg kan het onderzoek in twee delen worden gedeeld, in de afbeelding aangeduid door het interne perspectief en het externe perspectief.
Het externe perspectief is gericht op de meningen van verschillende betrokkenen over de innovaties. Hier is eerst literatuur onderzoek gedaan naar welke betrokkenen een rol spelen bij het bepalen van succes van een innovatie. Vervolgens zijn deze groepen gevraagd naar hun mening over de innovaties. Bij dit externe perspectief wordt gebruik gemaakt van de diagnose techniek Multi-dimensional scaling. Deze techniek wordt in de volgende paragraaf uitgelegd.
Figuur 1. Onderzoekspad
INTERN PERSPECTIEF EXTERN PERSPECTIEF Managementvraag:
Hoe zinvol zijn de innovaties in het Prepaid pakket?
Centrale vraag:
Wat zijn de succescriteria volgens interne en externe perspectieven bij innovaties van Bedrijf X?
Literatuuronderzoek:
Welke betrokkenen spelen een rol bij de bepaling van product succes?
Literatuuronderzoek:
Wat zijn factoren voor product succes?
Desk en fieldresearch:
Hoe zien de succesfactoren uit de literatuur eruit bij de Prepaid innovaties?
Resultaten:
Aanwezigheid van de succescriteria uit de literatuur bij de Prepaid innovaties
Resultaten:
Aanwezigheid van de succescriteria van de betrokkenen bij de Prepaid innovaties
Conclusie
Fieldresearch:
2.3 Data
verzameling
In de vorige paragraaf is al ingegaan op de wijze waarop literatuuronderzoek in dit onderzoek heeft plaatsgevonden. In deze paragraaf wordt uitgelegd op welke de data wordt verzameld en worden de keuzes voor de interviews en de multi-dimensional scaling techniek nader uitgelegd.
Interviews
Bij het houden van interviews zijn er twee belangrijke keuzes die invloed hebben op de uitkomsten. Ten eerste is daar de keuze voor de respondenten. In dit onderzoek zijn dit de managers van de innovaties, dit omdat zij het meeste weten van de totstandkoming en kenmerken van de innovaties. Aan de hand van de criteria gevonden in de literatuur (zie hoofdstuk 3) zijn de onderwerpen behandeld. Deze criteria vormden de leidraad voor de interviews Tijdens de interviews was er ruimte voor extra toevoegingen en doorvragen, er was geen vaste volgorde. Dit is gedaan om niet een te afgebakend gebied te hebben tijdens het interview. Het doel van deze wijze van interviewen was dat er zoveel mogelijk informatie los kwam over de innovaties, wat gebruikt werd om de uitkomsten van het externe perspectief te interpreteren (in de paragrafen 4.2, 4.3 en 4.4).
Ten tweede is daar de keuze voor de verschillende innovaties. De innovaties die in dit onderzoek gebruikt worden betreffen innovaties bij Prepaid vanaf 2004. Dit omdat voor die tijd een andere onderneming gold dan Bedrijf X (namelijk Y). De volgende innovaties worden in dit onderzoek meegenomen: Innovatie I, Innovatie II, Innovatie III, Innovatie IV, Innovatie V en Innovatie VI. (In Bijlage B staat een beschrijving van deze innovaties).
Multi-dimensional Scaling
Bij interviews in het algemeen, speelt de onderzoeker een grote rol, aangezien deze het kader bepaalt voor de geïnterviewde. In dit geval is het onderzoek juist op zoek naar dat kader. Een analyse techniek die hierbij van pas komt is Multi-dimensional Scaling (MDS). MDS wordt voornamelijk gebruikt om objecten (in dit geval innovaties bij Bedrijf X) te vergelijken wanneer de dimensies (in dit geval criteria voor succes) onbekend zijn en kunnen verschillen van
De respondenten geven bij MDS een rangorde aan bij tien objecten (zie paragraaf 2.2). Een criterium om MDS toe te passen is het aantal objecten, dat wordt vergeleken door de
respondenten. Dit aantal dient ten minste tien te zijn. Bij het interne perspectief worden er zes innovaties onder de loep genomen, dit zijn Innovatie I, Innovatie III, Innovatie II, Innovatie IV, Innovatie V en Innovatie VI. Hier moeten nog vier bijkomen om MDS toe te kunnen passen, deze zijn Innovatie VII, Innovatie VIII, Innovatie IX en Innovatie X. Een beschrijving van deze
innovaties is in Bijlage B te vinden.
Er is geen beperking aan het aantal respondenten dat nodig is om een valide analyse toe te passen. Wat wel belangrijk is, is dat de respondenten alle objecten (innovaties) kennen. Als zij objecten niet kennen, kunnen zij geen gedegen rangorde of vergelijking maken en wordt het onmogelijk om hier conclusies uit te trekken. Tenslotte is het de bedoeling dat de respondenten zonder invloed van de onderzoeker een vergelijking of rangorde maken van de objecten. Dit betekent dat de volgorde van representatie van objecten voor de respondenten willekeurig moet zijn zodat er door de onderzoeker geen kader wordt geschept. Ten tweede is er een keuze gemaakt ten aanzien van de manier waarop de respondenten worden ondervraagd. De
vragenlijst (en bijgevoegde begrippenlijst) is te vinden in Bijlage B. Op deze vragenlijst staat ter controle de vraag kent u deze innovatie? Als men bij elke innovatie ‘Ja’ aangeeft, is de ingevulde vragenlijst bruikbaar voor analyse.
De wijze waarop de respondenten ondervraagd zijn, verschilt per respondent en is als volgt: Voor klanten: De vragenlijst is per e-mail verstuurd onder 1000 Bedrijf X klanten. Dit zijn dus klanten van wie het emailadres bekend is, door bijvoorbeeld aanmelding bij Innovatie X of Innovatie II. Hier zijn er 50 van geretourneerd, waarvan 20 stuks, die bruikbaar waren voor MDS. Dit lijkt erg weinig, toch is een respons van 5 % gemiddeld bij een enquête.
Voor Bedrijf X Shop medewerkers: Er zijn vragenlijsten ingevuld door de medewerkers van de shops Den Haag HQ, Den Haag Spui en Rotterdam. Dit betroffen zowel de verkoopadviseurs als de vestigingsmanagers. In verband met tijd heeft het onderzoek zich beperkt tot drie filialen. Dit zijn in totaal 16 respondenten. Dit zijn zowel verkopers als adviseurs, hier wordt in dit onderzoek geen onderscheid in gemaakt.
Voor Marketing medewerkers: Bij Marketing zijn de vragenlijsten ingevuld door medewerkers die zich met diensten van Prepaid bezighouden of hebben gehouden. Dit zijn in totaal tien
2.4 Data
analyse
In deze paragraaf wordt uitgelegd op welke wijze resultaten worden gelezen uit de verzamelde data. Eerst wordt de data-analyse van de interviews besproken, daarna van de DS techniek.
Interviews
De interviews die met de projectbetrokkenen zijn gehouden worden samengevat in een tabel. Door te kijken naar het financiële resultaat van deze innovaties, worden de kenmerken van deze innovaties met elkaar vergeleken. Het financiële resultaat is verschillend per innovatie daar er ook verschillende doelen met de innovaties worden nagestreefd.
De innovaties hebben de volgende (financiële) doelen:
Innovatie I: Verhogen van het marktaandeel en de klantgroep Innovatie III: Verlengen van binding klant aan Bedrijf X
Innovatie II Verlengen van binding klant aan Bedrijf X Innovatie IV Verlagen opwaardeerkosten voor Bedrijf X Innovatie V Verlagen opwaardeerkosten voor Bedrijf X Innovatie VI Verhogen van het marktaandeel en de klantgroep
Multi-dimensional Scaling
De analyse is gedaan met behulp van het statistische rekenprogramma SPSS en hier is de ordinale niet-metrische Multi-dimensional Scaling techniek toegepast. Hiervoor is de module ALSCAL in SPSS. Aangezien de respondenten in dit geval uit een gegeven aantal objecten een rangorde maken, kan het voorkomen dat een bepaalde ‘tie’ gedwongen wordt gemaakt in plaats van een vrije keuze van de respondent. ‘Ties’ in data bestaan doordat respondenten bepaalde objecten als gelijk of bijna gelijk beoordelen. Om dit te voorkomen is gekozen voor de
zogenaamde ‘primary approach’ voor de’ ties’ (letterlijk vertaald: banden/ verbindingen). Dat wil zeggen dat bepaalde ‘ties’ die er bestaan gebroken mogen worden.
Als de ruimte met meer dimensies wordt opgespannen, zal de stress waarde afnemen.
Tegelijkertijd worden de dimensies ook moeilijker te interpreteren als er meer dan twee dimensies zijn. Kruskal (1964) geeft de volgende richtlijnen voor de stress waarde in het geval van Multi-dimensional Scaling: stress < 0.20 zwak, stress < 0.10 voldoende, stress < 0.05 goed, stress < 0.25 uitstekend, stress < 0.00 perfect. In dit onderzoek wordt genoegen genomen met een stresswaarde van 0.10 of kleiner.
2.5 Data
interpretatie
In deze paragraaf wordt uitgelegd hoe de analyse wordt geïnterpreteerd. Dit is belangrijk om te beschrijven omdat deze interpretatie tot een conclusie leidt.
Interviews
De informatie uit deze interviews en mijn interpretatie ervan is vervolgens gecontroleerd door zogenaamde cross check interviews te houden met personen die ook nauw betrokken zijn (geweest) bij Prepaid. Dit om de interpretatie te nuanceren, bij te stellen en de conclusies beter te kunnen onderbouwen. Naast deze cross check interviews zijn de resultaten ook gecontroleerd bij ‘decision makers’ omdat deze personen op een ander niveau in de organisatie staan en ook een andere kijk hebben op bepaalde ontwikkelingen en gebeurtenissen.
Multi-dimensional Scaling
3 THEORIE
In dit hoofdstuk zal de theorie ten aanzien van het onderzoek worden besproken. In paragraaf 3.1 worden de factoren die van invloed zijn op het succes van een product besproken. In het figuur aan het begin van elke paragraaf is te zien in welk stadium van het onderzoekspad de paragraaf van toepassing is. In paragraaf 3.2 zal een andere toelichting geven vanuit de literatuur op Multi-Dimensional Scaling. Hierin worden onder meer de voordelen van Cognitive Mapping besproken, een methode om beelden en meningen van respondenten te vervaardigen.
De laatste paragraaf van dit hoofdstuk zal de geraadpleegde literatuur ten aanzien van de groepen betrokkenen bij een innovatie weergeven. Hieruit volgt welke groepen verder meegenomen worden in het onderzoek naar de succescriteria van betrokkenen.
3.1
Succesfactoren uit de literatuur
In figuur 2 is te zien dat deze paragraaf betrekking heeft op het literatuuronderzoek van het onderzoekspad dat zicht richt op de interne factoren van de innovaties. In deze paragraaf wordt de volgende vraag beantwoord: “Wat zijn factoren voor product succes vanuit de literatuur?”
Figuur 2 Deel onderzoekspad
INTERN PERSPECTIEF
Literatuuronderzoek:
Wat zijn factoren voor product succes?
Desk en fieldresearch:
Hoe zien de succesfactoren uit de literatuur eruit bij de Prepaid innovaties?
Resultaten:
Van invloed op de innovatie is in hoeverre er marktonderzoek is gedaan waar de innovatie op wordt gebaseerd. Diverse onderzoeken laten zien dat de mate van markt oriëntatie een belangrijke positieve factor is in het behalen van productsucces (Han e.a., 1998; Baker e.a., 1999). Daarnaast is het niet alleen belangrijk om aandacht te besteden aan wat de markt wil maar ook aan de introductie van het product op de markt. De mate van introductie activiteiten en middelen die daar beschikbaar voor worden gemaakt hebben een positief effect op het product succes (Maidique en Zirger, 1984). In welke mate er aandacht is besteed aan de marktintroductie van een innovatie is dus van invloed op het succes. Ook andere acties die deze propositie ondersteunen, zoals extra kortingen op een product of gezamenlijke acties kunnen het productsucces versterken.
Een andere interne factor is de focus van een product. Cooper en Kleinschmidt (1996) zeggen dat nieuwe producten in de algemene strategie van het bedrijf van het product dienen te vallen. Dit leidt tot een betere afbakening bij het ontwikkelen van nieuwe producten. De focus dient te zijn op de lange termijn, korte termijn producten kunnen wel winst opleveren, maar zijn niet instaat om het bedrijf op de lange termijn voordeel te geven. Daarnaast, stellen Cooper en Kleinschmidt in datzelfde artikel dat de doelstellingen die bij deze product strategie horen concreet, en duidelijk gedefinieerd dienen te zijn. De rol van nieuwe producten dient tevens duidelijk gecommuniceerd te zijn naar alle deelnemers in het proces. Dit hangt ook samen met een bepaalde mate van betrokkenheid van de organisatie. Is er een verantwoordelijke
aangesteld? Wordt er actief op een innovatie project gestuurd of is het geen punt van aandacht? Om betrokkenheid bij de doelstellingen en de resultaten over de lange termijn te verkrijgen, is het noodzakelijk een persoon of afdeling als verantwoordelijke te stellen en aan te sturen, ook ná de introductie van de innovatie.
De factoren staan in onderstaand model weergegeven en hebben een positief effect op productsucces. De argumenten voor deze onderwerpen zijn ontleend aan de literatuur, en zijn hiervoor toegelicht.
Figuur 3 Succesfactoren uit de literatuur.
Er zijn natuurlijk nog meer factoren die invloed hebben op productsucces, zoals economisch klimaat en acties van de concurrent, maar in dit onderzoek is gefocused op de interne factoren (zie hoofdstuk 1) van een product.
Deze factoren zijn vervolgens in de interviews met projectbetrokkenen besproken om een goed beeld te krijgen van de innovaties en het succes van de innovaties hieraan te meten.
3.2
Cognitive Mapping en MDS
In dit onderzoek gaat het om de bepaling van de dimensies van product succes. Productsucces is meerdimensionaal, dat wil zeggen er zijn meerdere aspecten aan te onderkennen. Men kan vanuit diverse perspectieven naar dit begrip kijken (bijvoorbeeld intern gericht of resultaatgericht, zie hoofdstuk 1). Een product kan dus succesvol zijn voor de een maar hoeft dat niet te zijn voor de ander. Kelly (1955, 1970; vergelijk Kiewiet en Vos, 2007) beschrijft in de ‘personal construct theory’ dat de realiteit, de wereld zoveel beelden heeft als er mensen zijn.
Productsucces
Mate van marktonderzoek Mate van productvoordeel voor de klant Mate van aandacht aan de markt introductieLange termijn focus van doelstellingen
Hoge commitment van de organisatie
Cognitive Mapping
Bij het interne perspectief heb ik, de onderzoeker, bepaald wat succesvol betekent, namelijk bijdragen aan de financiële doelstelling. Een andere mogelijkheid is om een product tegen alle succescriteria die in de literatuur bestaan af te spiegelen. Dit zijn aspecten vanuit alle
perspectieven die er te bedenken zijn, vanuit de IT, vanuit de concurrent, vanuit een branche organisatie. Dit zijn zoveel aspecten dat hier onmogelijk een heldere conclusie uit voort zou kunnen komen. De bedoeling is nu om het succes te meten van producten zonder van te voren vast te leggen wat succesvol is. Deze meting zal door drie groepen, te weten klanten, Bedrijf X Shop medewerkers en marketing medewerkers van Bedrijf X (zie paragraaf 3.3) worden bepaald. De methode wordt ook wel cognitive mapping genoemd, waar mee de methode bedoeld wordt als men structuren probeert te ontrekken aan de verschillende mentale beelden van mensen (Ahmad en Azman Ali, 2003). Dit resulteert dan in een grafisch beeld, een zogenaamd mentaal model. Dit wordt ook wel de representatie van iemands denken genoemd. Dit mentale model kan gezien worden als een kader dat de beslissingen op een persoonlijk niveau aangeeft. Een mentaal model van een groep mensen (bijvoorbeeld klanten) kan aangeven hoe deze groep tegen begrippen aankijkt en wat de onderliggende drijfveren zijn bij beslissingen van aankopen en dergelijke.
Deze methode heeft voor- en nadelen. Ahmad en Azman Ali (2003), hebben een lijst opgesteld met informatie uit verschillende artikelen. Deze voor- en nadelen staan in tabel 1 weergegeven.
Tabel 1 Voor- en nadelen cognitive mapping
Voordelen Nadelen
Structuur van gedachten door symbolische representatie.
Door het toepassen van deze methode verandert het mentale beeld bij respondent.
Grafische in plaats van lineaire lay-out. Tijdrovend.
Snel inzicht in de structuur van de informatie. Lezen van de representatie is moeilijk. Men kan individuele kennis en beelden
verkrijgen.
Multi-dimensional scaling
In dit onderzoek wordt de diagnose techniek Multi-dimensional Scaling (MDS) gebruikt. MDS wordt voornamelijk gebruikt om objecten (in dit geval innovaties bij Bedrijf X) te vergelijken wanneer de dimensies (in dit geval criteria voor succes) onbekend zijn en kunnen verschillen van waarneembare, objectieve dimensies, zoals bijvoorbeeld hoeveel geld heeft een product
opgebracht of hoeveel klanten maken er gebruik van. In dit onderzoek wordt de respondent gevraagd van een lijst innovaties een rangorde te maken. Men hoeft geen bewuste rangorde te maken maar kan een rangorde maken op basis van gevoel. Dat er achter dit gevoel een
gedachte of structuur zit, is af te leiden met behulp van MDS. Observaties waarin innovaties met elkaar worden vergeleken, worden getransformeerd naar representaties in een
meerdimensionale ruimte. Deze transformatie vindt zodanig plaats dat objecten die in observatie veel op elkaar lijken in de meerdimensionale ruimte ook dicht bij elkaar liggen.
De winst van deze representatie is dat de dimensies die de meerdimensionale ruimte opspannen geacht worden iets te zeggen over de overwegingen die gemaakt zijn bij het maken van de vergelijkingen in de observaties. Via de dimensies van de meerdimensionale ruimte kunnen we dus inzicht krijgen in de overwegingen die mensen gehad hebben bij het maken van de rangorde van de objecten. (Kiewiet en Vos, 2007; Van der Kloot, 1997).
Kort samengevat: MDS is een statistische techniek om onderliggende dimensies bloot te leggen op basis van preferentiedata over een serie objecten gegeven door respondenten. De input is preferentie data, de output is een meerdimensionale ruimte waar de objecten in geplaatst worden op basis van de afstanden. De methode wordt cognitive mapping genoemd.
3.3 Betrokkenen bij innovaties
Figuur 4 Deel onderzoekspad (2)
EXTERN PERSPECTIEF
In hoofdstuk 1 wordt ingegaan op het belang van de waardering door meerdere betrokkenen. Aangezien productsucces dus voor elke betrokkene een andere betekenis kan hebben, is het lastig te bepalen waar dat succesvolle product dan aan moet voldoen. Daarom is in dit onderzoek ingegaan op de belangrijkste betrokkenen bij deze innovaties en de verschillende perspectieven van deze betrokkenen op succes van deze innovaties (de externe aspecten). In deze paragraaf worden de groepen beschreven die een rol spelen bij de ontwikkeling en bepaling van product succes.
Mc Donald en Eastlack (2001) wijzen op de betrokkenheid van top management bij de
ontwikkeling van nieuwe producten. Top management is natuurlijk verantwoordelijk voor de groei en winstgevendheid van de onderneming en is daarom ook betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Hierin wordt beschreven dat per onderneming de taken en mate van betrokkenheid verschilt, dit ligt onder meer aan de grote van de onderneming.
Literatuuronderzoek:
Welke betrokkenen spelen een rol bij de bepaling van product succes?
Resultaten:
Aanwezigheid van de succescriteria van de betrokkenen bij de Prepaid innovaties
Fieldresearch:
De belangrijkste taken die het top management onder zich neemt volgens Mc Donald en Eastlack met betrekking tot de ontwikkeling van nieuwe producten, zijn de volgende:
1. Specifieke gebieden aan geven voor NPD (new product development) 2. Het generen van nieuwe ideeën
3. Specificatie van het budget
4. Besteding van het budget tussen divisies, activiteiten en producten 5. Selectie van personeel wat zich bezig houdt met NPD
6. Specificatie van criteria bij go / no go besluiten 7. Besluiten van go/ no go bij nieuwe producten
Een andere afdeling die vaak betrokken is bij de ontwikkeling van een nieuwe product is de technische afdeling. Deze afdeling zal een product op heel andere vlakken beoordelen als het gaat om het succes van een product. Deze afdeling kijkt meer naar de functionaliteit van een product, het aantal keren dat het product mankementen vertoont en misschien naar hoeveel geld het product heeft gekost om te ontwikkelen en hoe origineel het product is.
Medewerkers die contacten met klanten hebben, kunnen een grote bijdrage leveren voor nieuwe ideeën volgens McGuire (1973) en Bowers (1989). Aangezien verkooppersoneel in nauwer contact staan met de klant kunnen zij een beter beeld vormen van de wensen en ervaringen van de klanten en zo dus een bijdrage leveren aan evaluaties en ontwikkeling van nieuwe producten of diensten (Gordon e.a, 1997, Cadogan en Simintiras, 1996). In paragraaf 3.1 is ingegaan op de rol van de klant bij het evalueren van producten, het verkooppersoneel kan hier dus een rol spelen in het overbrengen van deze informatie. Deze informatie kan in verschillende stadia van het ontwikkelingsproces nuttig zijn (Jayasimha e.a. 2007).
Het gebruik van ‘user feedback’, oftewel een terugkoppeling van de klant, is volgens Cooper en Kleinschmidt (1990) één van de belangrijkste factoren die bijdragen aan het succes van nieuwe producten. De informatie over klantbehoeften en ervaringen kan gezien worden als bron waar bedrijven hun NPD proces op berusten (Gruner en Holdberg, 2000). Interactie met de klant is dus een logische keuze voor het bedrijf om de klantwensen beter te begrijpen (Campbell en Cooper, 1999).
Ook de betrokkenheid van leveranciers bij de ontwikkeling van nieuwe producten is in menig artikel beschreven. Veelal worden de voordelen besproken (Birou en Fawcett, 1994, Clark,1989, Dröge e.a., 2000, O’Neal 1993, Ragatz e.a. 1997, en Wynstra e.a. 2001), van betrokkenheid van de leverancier. De ontwikkeling zal spoediger verlopen aangezien degenen die het
ontwikkelingsproces initiëren (inkopers of in dit geval marketing medewerkers), kunnen profiteren van leveranciers met betrekking tot het vervaardigen van nieuwe competenties,risico spreiding door gezamenlijk investering en het sneller opereren in bepaalde markten (Wagner en Hoegl, 2006).
Tot slot is ook de groep marketing medewerkers die meewerken aan de innovaties een groep die betrokken is bij de innovaties, en de bepaling van succes van een innovatie. De marketing afdeling is de afdeling, waar de ontwikkeling van producten begint en eindigt, en is daarom een belangrijke groep van betrokkenen uit dit model.
In figuur 5 staan de betrokken weergegeven. Daarna wordt beargumenteerd welke groepen hiervan verder worden meegenomen in het onderzoek.
Figuur 5 Betrokkenen bij productontwikkeling
Bij Bedrijf X wordt het Top Management een business case voor gelegd en daar wordt een go of no go op gegeven, ook hebben zij bemoeienis waar de business case dan aan moet voldoen. Bedrijf X is een bedrijf met meer dan 1000 medewerkers en de overige taken worden meer per afdeling besloten door de afdelingsmanager. Omdat het top management niet direct betrokken is bij de ontwikkeling van de producten en ook niet op een gedetailleerd niveau kijkt naar de verschillende bijdragen van die producten, is besloten deze groep niet verder mee te nemen in het onderzoek.
De criteria waar de IT afdeling naar kijkt (zie pagina 18) zijn natuurlijk ook interessant maar bij de producten van Bedrijf X die in dit onderzoek worden meegenomen speelt de technische afdeling geen grote rol. Over het algemeen is de IT afdeling betrokken geweest bij de implementatie van de producten en niet bij de daadwerkelijke ontwikkeling van idee tot marktintroductie. Om die reden zal deze afdeling niet meegenomen worden in het onderzoek. Bij de ontwikkeling van de producten die in dit onderzoek worden besproken is ook niet altijd een leverancier of externe partij betrokken geweest (wel in het geval van Innovatie IV). Daarom zal deze groep ook niet meegenomen worden in het onderzoek.
Een van de belangrijke factoren die bijdragen aan het succes van nieuwe producten is het gebruik van ‘user feedback’. Deze wensen en ervaringen geven het bedrijf extra
ontwikkelingsmogelijkheden en andere informatie die het bedrijf zelf niet in huis heeft. Reden genoeg om te onderzoeken welke innovaties de klanten van Bedrijf X succesvol vinden en wat hiervoor hun criteria zijn.
Ook het verkooppersoneel kan hier een rol spelen in het overbrengen van informatie van de klant. Deze groep wordt meegenomen in het vervolg van het onderzoek.
4
RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken van de interviews en van de enquêtes. In paragraaf 4.1 is beschreven, in wat voor mate de factoren die van invloed zijn op het succes van een product (besproken in paragraaf 3.1) bij Bedrijf X aanwezig zijn. In het figuur aan het begin van elke paragraaf is te zien in welk stadium van het onderzoekspad de paragraaf van
toepassing is. In de paragrafen 4.2, 4.3 en 4.4 wordt de diagnose die gemaakt is met behulp van Multi-dimensional scaling, besproken.
4.1 Succesfactoren bij Bedrijf X
In figuur 6 is te zien dat deze paragraaf betrekking heeft op het toetsen van de factoren van het literatuuronderzoek (paragraaf 3.1) aan de werkelijkheid bij Bedrijf X. In deze paragraaf wordt de volgende vraag beantwoord: “Hoe zien de succesfactoren uit de literatuur eruit bij de Prepaid innovaties?”
Figuur 6 Deel van onderzoekspad (3)
INTERN PERSPECTIEF
Om informatie over deze factoren van de verschillende innovaties te verkrijgen, zijn er open interviews gehouden met (hoofd)betrokkenen bij die specifieke innovatie. De resultaten van deze interviews zijn in een tabel weergegeven zodat de kenmerken goed met elkaar te vergelijken zijn.
Literatuuronderzoek:
Wat zijn factoren voor product succes?
Desk en fieldresearch:
Hoe zien de succesfactoren uit de literatuur eruit bij de Prepaid innovaties?
Resultaten:
Tabel 2 Succesfactoren van Innovaties van Bedrijf X
Innovatie Aanleiding
Marktonder-zoek Marketing launch Focus van doelstellingen USP Doelstellingen
Innovatie I Prijsver-laging van concurrentie Op prijssetting en naam voor prijsplan Marketing
campagne bij ‘live’ gaan
Sterk imago bij scholieren behouden, schade beperken, nieuwe klanten aantrekken.
Daluren al vanaf 3 uur Niet concreet, schadebeperking, nu: generieke doelstelling Innovatie II Hoog verloop Concept test van Innovatie II € 10,- beltegoed bij aanmelding voor Innovatie II
Reduceren van churn en verhogen van de ARPU.
Extra’s door opwaar-deringen
Korte termijn: Aantal aanmeldingen Innovatie III Hoog verloop en positief imago krijgen Behoefte van Innovatie III programma toetsen Radiocampagne bij life gaan, informatie bij aankoop
Prepaid pack of sim
Reduceren van churn/ lifetime verlenging, meer waardevolle klanten houden en imago verbeteren.
Loyaliteit wordt beloond
Korte termijn: Aantal Innovatie III + nieuwe klanten Innovatie IV Technische push, klant-voordeel Nee Communicatie aangepast in brochures
Er zijn geen doelstellingen opgesteld. Altijd en overal bereikbaar Geen Innovatie V Technische push, hoge kosten vouchers Inventarisatie van klantwensen t.a.v. opwaarderen Verdubbelaar actie na 2 en 6 maanden Kostenreductie. Altijd en overal bereikbaar Aantal MO (2006, 2007), vanaf 2008 ook hoger gem. opwaar-deerbedrag Innovatie VI Verbetering van marktpositie Inventarisatie van klantwensen t.a.v. tariefplan Campagne, nieuw handset portfolio sms promoties Marktpositie verbeteren: nieuwe klanten, portfolio vernieuwen.
Transparan t en simpel
Innovatie Commitment Financiële Resultaat
Innovatie I
Urgentie voor innovatie, doelstellingen in 2004 gericht op schadebeperking, nu bijdrage aan generieke doelstelling
Na 3 maanden: Base + 0,1 %, Marktaandeel -0,7% (12,1%) Na 6 maanden: Base + 1%, Marktaandeel -0,8% (12,0%)
Innovatie II
Belangrijk programma om te behouden, maar na innovatie is er minder focus op. Vanaf 2006 wel weer focus maar in 2006 geen targets.
Na 1 jaar + 9% meer activiteit bij Innovatie II klanten dan bij het gemiddelde van de base, en 27% meer dan klanten zonder loyaliteitsprogramma Innovatie III Innovatie III stond hoog op het programma om de
lifetime van klanten te verlengen. Na innovatie geen actieve targets (2006) nu ook niet ivm uitfasering
Na 1 jaar 10% minder activiteit bij Innovatie III klanten dan bij het gemiddelde van de base, 8% meer activiteit dan klanten zonder loyaliteitsprogramma
Innovatie IV
Er is geen duidelijke commitment voor IO, er gaat geen management aandacht naar toe en er zijn geen targets.
1 % van de jaarlijkse opwaarderingen wordt via IO gerealiseerd. De kosten per IO bedragen 9% van het opwaardeerbedrag, dit is 1% minder dan regulier.
Innovatie V
Tijdens de ontwikkeling was MO geen prioriteit bij alle afdelingen, na live gaan zijn hier wel targets en aandacht voor.
12 % van de jaarlijkse opwaarderingen wordt via MO gerealiseerd. De kosten voor Bedrijf X per MO bedragen € 0,46 per opwaardering.
Innovatie VI Urgentie voor innovatie, doelstellingen gericht op verbeteren marktpositie, nu bijdrage aan generieke doelstelling
Van de zes innovaties, zijn Innovatie I en Innovatie VI gericht op het aantrekken van klanten. De innovatie VI is hier beter in geslaagd dan Innovatie I. Het verschil bij Innovatie I en Innovatie VI is met name de marketing launch. Tijdens de innovatie van Innovatie VI is meer ondernomen om het doel (meer klanten aantrekken) te bereiken zoals een handset portfolio verfrissing en acties met gratis sms’jes bij een Prepaid sim of pack. De mate van aandacht tijdens de marktintroductie verschilt tussen deze innovaties.
Mobiel en Innovatie IV zijn ook met elkaar te vergelijken. Bij Innovatie IV valt op dat er geen doelstellingen zijn opgesteld voor bepaalde kostenreductie. Ook is er geen marketingaandacht naar toe gegaan. Het doel van beide innovaties is kostenreductie. Bij Innovatie IV wordt dit niet bereikt omdat de kosten nagenoeg hetzelfde zijn als de reguliere methode, er wordt ook minder gebruik gemaakt van Innovatie IV. Innovatie V heeft betere financiële resultaten, hier zijn van te voren doelen op gesteld die dit resultaat voor ogen hadden.
De twee loyaliteitsprogramma’s die in 2005 zijn geïntroduceerd, zijn in een vorig onderzoek al uitvoerig met elkaar vergeleken waarna besloten is om Innovatie III uit te faseren. Het verschil tussen Innovatie III en Innovatie II voor de klant is dat Innovatie II direct een voordeel bij aanmelden oplevert (€ 10,- beltegoed). Bij Innovatie III gaat het om (hogere) korting na 6, 12 en 18 maanden. Bij het Innovatie II programma ontvangt men per opwaardering punten die omgezet kunnen worden naar beltegoed of andere cadeautjes. Dit is gericht op een korte termijn voordeel. Het productvoordeel voor de klant is bij Innovatie II direct merkbaar.
De factoren die bij deze innovaties tot een beter resultaat hebben geleid, zijn de volgende: Aandacht en acties tijdens marktintroductie;
4.2
Succescriteria van Bedrijf X klanten
In figuur 7 is te zien dat deze paragraaf betrekking heeft de mening van betrokkenen van de innovaties bij Bedrijf X. De betrokkenen die in dit onderzoek meegnomen zijn, zijn reeds besproken in hoofdstuk 3. Dit zijn Bedrijf X klant, Bedrijf X Shop medewerkers en Marketing medewerkers. In deze paragraaf wordt de volgende vraag beantwoord: “Wat vinden de Bedrijf X klanten van de innovaties bij Bedrijf X?”
Figuur 7 Deel van onderzoekspad (4)
Analyse
Er zijn 10 bruikbare vragenlijsten ( van de ongeveer 50 reacties) van Bedrijf X klanten gebruikt als input. De overige 40 reacties waren niet bruikbaar daar de respondenten de vragenlijst niet volledig of incorrect ingevuld hadden. Er zijn geen restricties aan het aantal respondenten om deze analyse valide uit te voeren (zie hoofdstuk 2).
Literatuuronderzoek:
Welke betrokkenen spelen een rol bij de bepaling van product succes?
Resultaten:
Succes criteria betrokkenen
Fieldresearch:
De gemiddelde rangorde die klanten aan de innovaties hebben gegeven is als volgt: 1. Innovatie VI 2. Innovatie III 3. Innovatie II 4. Innovatie V 5. Innovatie X 6. Innovatie I 7. Innovatie IV 8. Innovatie VIII 9. Innovatie IX 10. Innovatie VII
Met behulp van MDS kan de volgende MDS ruimte worden opgespannen (figuur 8, volgende pagina).
De assen (de lijnen in het rood) zijn gedraaid zodat de meest succesvolle innovaties (volgens de Bedrijf X klanten) samen in één kwadrant komen te staan. Het draaien van de assen verandert niets aan de onderlinge afstanden tussen de innovaties, en is nodig om de ruimte goed te kunnen interpreteren. Aangezien het onderzoek op zoek gaat naar de criteria voor succesvolle producten van deze groep, dienen de drie succesvolste innovaties (zie rangorde klanten op de vorige pagina) bij elkaar in het kwadrant te staan. Deze innovaties scoren dus hoog op beide dimensies, dit zijn de ‘winners’.
Dan zijn er nog twee kwadranten die hoog scoren op de ene dimensie maar niet op de andere. Ten slotte is er nog een kwadrant waar de innovaties die zich daar begeven, op beide dimensies lager scoren (de minst succesvolle innovaties). Het draaien van de assen verandert niets aan de onderlinge afstanden tussen de innovaties. In dit geval staan de drie meest succesvolle
innovaties in één kwadrant. Dit zijn Innovatie VI, Innovatie III en Innovatie II.
Figuur 8 MDS ruimte voor Bedrijf X klanten XXXX vertrouweiijk XXXX
Interpretatie
Om deze dimensie te interpreteren ben ik op zoek naar een gemeenschappelijke factor van de innovaties die hoog scoren op een as en een gemeenschappelijke, tegenovergestelde factor van de innovaties die laag scoren op deze as. Om de MDS ruimte beter te kunnen interpreteren zijn hieronder de assen/ dimensies apart van elkaar weergegeven. In figuur 8 is aangegeven welke rode as, welke dimensie vertegenwoordigt.
Bij dimensie 1 (figuur 9) zien we aan de positieve kant Innovatie III, Innovatie I, Innovatie VI en Innovatie II. De innovaties die positief scoren op deze dimensie hebben als gemeenschappelijke factor dat ze financieel voordeel bieden aan de klant. Innovatie III is een beloningsprogramma waar de klant zich voor kan aanmelden en zo na 6, 12, en 18 maanden respectievelijk 10, 20 en 30% korting krijgt op de belkosten. Innovatie I is een prijsplan waarbij de klant voordeliger belt na drie uur ‘s middags en in het weekend. Innovatie VI heeft één tarief voor bellen en één tarief voor smsen. Innovatie II is ook een beloning programma, hier krijgt de klant punten met opwaarderen, deze kunnen weer gewisseld worden voor beltegoed of andere cadeaus. Een andere
Figuur 9 Bedrijf X klanten - Dimensie 1 XXXX vertrouweiijk XXXX
Aan de negatieve zijde staan Innovatie VII, INNOVATIE VIII en Innovatie IX. Deze innovaties zijn toevoegingen aan de bel en sms functie, zoals internetdiensten als Innovatie VII en Innovatie IX en het versturen van multimediaberichten: INNOVATIE VIII. Deze innovaties kosten dus ook extra geld voor de klant en hebben niet direct met bellen te maken.
Bij dimensie twee (figuur 10) zien we aan de positieve kant Innovatie VI, Innovatie V en Innovatie III. De gemeenschappelijke factor van deze innovaties is dat Bedrijf X er structureel over wordt communiceert naar de klanten. Zo wordt er over Innovatie VI regelmatig geadverteerd en zijn er voor Innovatie V regelmatig acties geweest waarbij het op te waarderen bedrag verdubbeld werd wanneer men dat via Innovatie V deed. Met Innovatie III wordt gestopt en hier wordt op dit moment ook niet meer over gecommuniceerd. In het verleden is er wel veel communicatie over Innovatie III geweest. In de perceptie van de Bedrijf X klant kan deze structurele communicatie echter nog wel actueel zijn.
Figuur 10 Bedrijf X klanten – Dimensie 2 XXXX vertrouweiijk XXXX
4.3
Succescriteria van Bedrijf X Shop verkopers
In deze paragraaf wordt de volgende vraag beantwoord: “Wat vinden de Bedrijf X Shop verkopers van de innovaties bij Bedrijf X?”
Analyse
De gemiddelde rangorde die de Bedrijf X Shop medewerkers aan de innovaties gegeven hebben is als volgt:
1 Innovatie VI 2 Innovatie X 3 Innovatie VII
4 Innovatie II & Innovatie III 5 Innovatie V
6 Innovatie I 7 Innovatie IV 8 Innovatie VIII 9 Innovatie IX
Figuur 11 Tweedimensionale ruimte voor Bedrijf X Shop medewerkers XXXX vertrouweiijk XXXX
Interpretatie
Om deze dimensie te interpreteren is er gezocht naar een gemeenschappelijke factor van de innovaties die hoog scoren op de dimensie en een gemeenschappelijke, tegenovergestelde factor van de innovaties die laag scoren op deze as. In figuur 11 is aangegeven welke rode as, welke dimensie is.
Bij dimensie 1 (figuur 12) zien we aan de positieve kant Innovatie VII, Innovatie X en Innovatie VI. De innovaties die positief scoren op deze dimensie hebben als gemeenschappelijke factor dat ze vrij recent in de markt zijn gezet en dus als laatste zijn toegevoegd aan de Prepaid propositie. Innovatie VII is internet voor de mobiele telefoon en is een nieuwe innovatie van Bedrijf X. Innovatie X is een online service waar allerlei gegevens voor de gebruiker worden bijgehouden. Innovatie VI is het nieuwste tariefplan van Bedrijf X.
Aan de negatieve zijde staan niet de innovaties die het oudste zijn. Dit komt omdat dit geen zuivere dimensie is (de stress waarde is te hoog, 0.15). Hier kan dus geen verdere interpretatie aan worden gegeven.
Figuur 12 Bedrijf X Shop medewerkers – Dimensie 1 XXXX vertrouweiijk XXXX
Bij deze tweede dimensie (figuur 13) kan ik geen gemeenschappelijke factor ontdekken, aan de positieve dan wel negatieve zijde. Dit kan komen doordat de derde dimensie ontbreekt en de volgorde op de dimensie niet representatief is.
4.4 Succescriteria van Bedrijf X marketing medewerkers
In deze paragraaf wordt de volgende vraag beantwoord: “Wat vinden de Bedrijf X marketing medewerkers van de innovaties bij Bedrijf X?”
Analyse
De rangorde bij Marketing medewerkers is als volgt: 1. Innovatie VI 2. Innovatie II 3. Innovatie X 4. Innovatie I 5. Innovatie V 6. Innovatie VII 7. Innovatie III 8. Innovatie IV 9. Innovatie IX 10. Innovatie VIII
In figuur 14 staat de MDS ruimte die voort komt uit de vragenlijsten van marketingmedewerkers. Ook hier is een twee dimensionale ruimte opgespannen. Bij deze ruimte is de stresswaarde gelijk aan 0.09. Dit is voldoende om valide conclusies te trekken. Ook hier zijn de assen gedraaid om de top drie innovaties volgens marketing medewerkers in één kwadrant te krijgen. Het draaien van de assen verandert niets aan de onderlinge afstanden tussen de innovaties. In dit geval staan de drie meest succesvolle innovaties, Innovatie VI, Innovatie II en Innovatie X, in één kwadrant.
Interpretatie
Bij Bedrijf X marketing medewerkers is de eerste dimensie (zie figuur 15) gelijk aan de eerste dimensie bij klanten: voordeel voor de klant en gericht op bellen. Bij dimensie 1 zien we aan de positieve kant weer Innovatie III, Innovatie I, Innovatie VI en Innovatie II staan. De innovaties die positief scoren op deze dimensie hebben als gemeenschappelijke factor dat ze financieel voordeel bieden aan de klant. De andere gemeenschappelijke factor is dat ze ‘voice’ gerelateerd zijn, ze hebben dus direct iets te maken met ‘bellen’.
Figuur 15 Marketingmedewerkers – Dimensie 1 XXXX vertrouweiijk XXXX
De tweede dimensie (figuur 16) is aan de positieve kant vertegenwoordigd door Innovatie VI, Innovatie X en Innovatie VII. Deze drie innovaties dragen bij aan het resultaat van Bedrijf X, hetzij omzetgenererend, hetzij kostenbesparend.
Figuur 16 Marketingmedewerkers – Dimensie 2 XXXX vertrouweiijk XXXX
5
CONCLUSIE
Nu de resultaten van de onderzoeksdelen bekend zijn, worden deze bevindingen samengevoegd en wordt er een conclusie uit getrokken (paragraaf 5.1) die antwoord zal geven op de centrale vraag. Vervolgens wordt in paragraaf 5.2 de aanbevelingen gedaan voor Bedrijf X en tot slot wordt in paragraaf 5.3 de discussie weergegeven.
5.1 Conclusie
In onderstaand overzicht staan de innovaties die succesvol worden geacht vanuit de
verschillende perspectieven. Hier wordt de top drie weergegeven vanuit het perspectief van de literatuur (intern), de klanten, Bedrijf X Shop verkopers en de marketing medewerkers (extern).
Tabel 3 Ordening innovaties
Mbv criteria uit literatuur
Klanten Bedrijf X Shop verkopers
Marketing-medewerkers
1 Innovatie VI Innovatie VI Innovatie VI Innovatie VI
2. Innovatie V Innovatie III Innovatie X Innovatie II
3. Innovatie II Innovatie II Innovatie VII Innovatie X
Innovatie VI wordt vanuit alle perspectieven als succesvolste beschouwt. Ook Innovatie II komt bij drie van de vier perspectieven voor in de top drie. Innovatie X Wordt door de Bedrijf X Shop verkopers en marketing medewerkers wel als succesvol beschouwd en bij de andere twee perspectieven komt deze niet voor in de top 3.
Innovatie V en Innovatie III worden ook nog genoemd maar niet in alle gevallen. De Innovaties
Centrale vraag:
Om volledig antwoord te geven op de centrale vraag, dienen ook de succescriteria te worden benoemd. Deze zijn in onderstaand model (figuur 17) getekend.
Figuur 17 Succescriteria bekeken vanuit vier perspectieven
INTERNE PERSPECTIEF EXTERN: KLANT
EXTERN: MARKETING
EXTERN: BEDRIJF X SHOP
De verschillende kleurblokken geven de perspectieven aan. Het blauwe blok vertegenwoordigt het perspectief vanuit de literatuur, het roze blok het perspectief vanuit de klant, de oranje vanuit de marketing medewerker en de gele vanuit de Bedrijf X Shop verkoper.
Terugkomend op hoofdstuk 1 waarin gesteld wordt dat de ideale combinatie van een product zou zijn wanneer het product zowel aan de verwachtingen van de organisatie voldoet als de
verwachtingen van de gebruikers. Dit model geeft een integraal beeld weer van deze verwachtingen. Aandacht en acties tijdens marktintroductie Focus op concreet geformuleerde doelen Mate van (structurele) communicatie Product succes
Mate van Klant voordeel
Lange termijn focus van doelstellingen
Bijdrage aan financieel resultaat
5.2 Aanbevelingen
De zeven factoren die in de vorige paragraaf benoemd zijn, zijn de factoren die bij Bedrijf X hebben geleid tot een succesvolle innovatie. Om in de toekomst meer succesvolle innovaties in de markt te zetten, dienen deze innovaties getoetst te worden aan deze factoren.
De succesvolle innovatie dient dus:
- voldoende aandacht te krijgen tijdens de marktintroductie door middel van marketing activiteiten en ondersteunende acties;
- duidelijk geformuleerde doelen te kennen;
- doestellingen te kennen die gericht zijn op de lange termijn; - regelmatig te worden gecommuniceerd naar de doelgroep; - voordeel te bieden voor de klant;
- bij te dragen aan het financiële resultaat; - vernieuwend te zijn.
Deze factoren zouden een vast onderdeel kunnen zijn van een businesscase. Ook kunnen toekomstige innovaties getoetst worden aan deze factoren om het succes te evalueren.
5.3 Discussie
Dit onderzoeksverslag is gebaseerd op een onderzoek wat gelopen heeft van maart 2007 tot augustus 2007. Allereerst heb ik het interne perspectief onderzocht. Het commentaar dat ik hier op kreeg, was dat de uitkomsten gebaseerd waren op interviews die ik zelf had afgenomen, en waar ik zelf dus een oordeel over gaf (succesvol of niet). Dat commentaar is de fundering geweest tot uitbreiding van het onderzoek met externe perspectieven. Uiteraard is er bij de interpretatie van de externe perspectieven ook bemoeienis van de onderzoeker. En dus is ook dit deel van het onderzoek onderhevig aan enige subjectiviteit.
Na het afronden van het gehele onderzoek en gekeken naar de conclusie, kan ik zeggen dat ik de uitkomsten heel bruikbaar vind voor Bedrijf X. Dit is een van mijn criteria die ik vooraf heb opgesteld voor het laten slagen van dit onderzoek. Deze criteria zijn, in willekeurige volgorde en met gelijke belangrijkheid:
Productkwaliteit -> Relevantie: De uitkomsten van het onderzoek (de kennis) zijn relevant voor het management probleem van Bedrijf X.
Ik vind dat de managementvraag, zoals besproken in de inleiding goed beantwoord wordt in het onderzoeksverslag.
Proceskwaliteit -> Deugdelijkheid: De methodiek van het onderzoek is juist, precies en consistent. Aangezien er gebruik gemaakt wordt van meerdere methoden in dit onderzoek, worden
eventuele kritieken (subjectiviteit) weerlegd.
Uniekheid -> De uitkomsten van het onderzoek leveren nieuwe inzichten op voor Bedrijf X. Door gebruik te maken van methoden waar Bedrijf X zelf geen gebruik van maakt (MDS)
wordt het managementprobleem vanuit meerdere perspectieven bekeken.
Operationaliseerbaarheid -> De uitkomsten van het onderzoek moeten met waarneembare zaken in verband kunnen worden gebracht.
De innovaties zijn getoetst aan de criteria verkregen uit zowel interne als externe
perspectieven. Deze criteria kunnen vervolgens gebruikt worden om nieuwe innovaties te ontwikkelen of andere innovaties mee te evalueren.
Informativiteit -> Het geldigheidsbereik van de uitkomsten van het onderzoek betreft Bedrijf X in 2007/2008, de mate van detail is gericht op concrete aanbevelingen om iets op een bepaalde manier te doen.
REFERENTIES
Ahmad, R. en Azman Ali, N., The Use of Cognitive Mapping Technique in Management Research: Theory and Practice, Management Research News, vol. 26 p1 (2003)
Agarwal, N. en U. Rathod, Defining ‘success’ for software projects: An exploratory revelation,
International Journal of Project Management, vol. 24, p358 (2006)
Baker, W.E., J. Sinkula, M. James, The Synergistic Effect of Market Orientation and Learning Orientation on Organizational Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 27 p411(1999)
Banbury, C.M. en W. Mitchell, The effect of Introducing important incremental innovations on markets hare and Business survival, Strategic Management Journal, vol 16 (1995)
Birou, L.M en S.E. Fawcett, Supplier Involvement in Integrated Product Development,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 24 p4 (1994)
Bowers, M.R., Developing New Services: Improving the Process Makes it Better, Journal of
Services Marketing, vol. 3, p15 (1989)
Cadogan, J.W., Simintiras, A.C., Behaviorism in the Study of Sales Person: Customer Interaction,
Management Decision, vol. 34, p57 (1996)
Campbell, A.J. and Cooper, R.G. (1999), Do customer partnerships improve new product success rates?, Industrial Marketing Management, vol. 28, p 507 (1999)
Clark, K.B., Project Scope and Project Performance: The Effect Of Parts Strategy And Supplier Involvement On Product Development, vol.35 p1247 (1989)
Cooper, R.G., The invisible success factors in product innovation, Journal of Product
Innovation Management, vol.16 (1999)
Cooper, R.G. en E. Kleinschmidt, Winning Businesses in Product Development: Critical Success Factors, Research-Technology Management, vol. 50, p52, (1996)
Gordon, G.L., Schoenbacher, D.D., Kaminski, P.F. en Brouchous, K.A., New Product
Development: Using the Sales Force to Identify Opportunities, Journal of Business and Industrial
Marketing, vol.12 (1997)
Gruner, K.E. and Homburg, C., Does customer interaction enhance new product success?, Journal of Business Research, vol. 49, p1, (2000)
Han, J.K., K. Namwoon en R.K. Srivastava, Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link?, Journal of Marketing, vol. 62, p30, (1998)
Jayasimha, K.R., Nargundkar, R. en Murugaiah, V, New Service Development (NSD): Role of customer contact executives, The Journal of Business Perspective, vol. 11, p1,(2007)
Kelly, G.A., The Psychology of Personal Constructs, A Theory of Personality, (1955)
Kelly, G.A., A Brief Introduction to personal Construct Theory, Perspectives in Personal Construct
Theory, (1970)
Kiewiet, D.J., Een cognitieve kaart van duurzaamheid: een methode om mentale beelden te vinden, in: Duurzame innovatie: organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, p145, Uitgeverij Van Gorcum, (2004)
Kiewiet, D.J., en J.F.J. Vos, Organisational Sustainability: A Case for Formulating a Tailor-Made Definition, Journal of Environmental Assessment Policy & Management, vol. 9, p1, (2007)
Kloot, van der, W.A., Meerdimensionale schaaltechnieken voor gelijkenis- en keuze data, uitgeverij Lemma, (1997)
Kruskal J.B., "Nonmetric multidimensional scaling: a numerical method", Psychometrika vol.29, p115, (1964)
Maidique, M., Zirger, B.J., A Study of Success and Failure in Product Innovation: The Case of U.S. Electronics Industry, IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 31 (1984)
McDonald, P. R. en J.O. Eastlack, Top Management Involvement with New Products, Business
Horizons, vol. 14, p23 (1971)
McGuire, E.P., Evaluating New Product Proposals, The Conference Board, New York
O’Neal, C., Concurrent Engineering with Early Supplier Involvemenr: A Cross-Functional Chanllenge, International Journal of Purchasing & Materials Management, vol. 29, p3 (1993)
Pinto, J., S. Mantel, The causes of project failure, IEEE Trans Eng Manage, vol. 37, p269 (1990)
Porter, M.E., Industry Structure and Competitive Strategy: Keys to Profitability, Financial Analysts Journal, vol. 36 p30 (1980)
Ragatz, G.L., R.B. Handfield, T.V. Scannell, Success Factors for Integrating Suppliers into New Product Development, Journal of Product Innovation Management, vol. 14 p190 (1997)
Shenhar, A.J. en O. Levy, Mapping the dimensions of project success, Project Management Journal, vol.28, p5 (1997)
Tushman, M.L., From Engineering Management/R&D Management, to the Management of Innovation, to Exploiting and Exploring Over Value Nets: 50 Years of Research Initiated by the IEEE-TEM, IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 51, p 409 (2004)
Wynstra, F. en M. Weggeman, Managing Supplier Involvemenr in Product Development: Three Critical Issues, European Management Journal, vol.19, p157 (2001)
Wagner, S. M. en M. Hoegl, Involving suppliers in product development: Insights from R&D directors and project managers, Industrial Marketing Management, vol. 35 p936, (2006)
BIJLAGE
A
PROFIEL BEDRIJF X
BIJLAGE B
VRAGENLIJST ONDERZOEK
Inleiding
---Zou u deze lijst met diensten van Bedrijf X een rangorde willen geven van meest succesvol (1) naar minst succesvol (10)?
De definitie van succesvol kunt u zelf bepalen: welke diensten zijn voor u het meest succesvol? Deze rangorde hoeft u niet te verklaren. Diensten die gelijk succesvol zijn mogen op dezelfde plek worden geplaatst
Het gaat om de volgende diensten:
A - Innovatie VI E - Innovatie I I - Innovatie IX B - Innovatie III F - Innovatie V J - Innovatie VIII C - Innovatie VII G - Innovatie X
D - Innovatie IV H - Innovatie II
Voor een uitleg van deze diensten, zie het einde van deze vragenlijst.
Kent u deze dienst?*
Meest succesvol: 1. … … … Ja/ nee
2. … … … Ja/ nee 3. … … … Ja/ nee 4. … … … Ja/ nee 5. … … … Ja/ nee 6. … … … Ja/ nee 7. … … … Ja/ nee 8. … … … Ja/ nee 9. … … … Ja/ nee
Minst succesvol 10. … … … Ja/ nee
