Afstudeerverslag Auteur: B.P.Hospers
Studentnummer: 1164163
1e begeleider: Dr. G.H. Kruithof 2e begeleider: Dr. M.E. Boon
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde (Marketing)
Bedrijf A Afdeling X: Zoutwinning in Rusland -kijken naar de mogelijkheden-
‘’In respect of military method, we have, firstly, Measurement;
secondly, Estimation of quantity;
thirdly, Calculation;
fourthly, Balancing of chances;
fifthly, Victory’’.
‘’Hence the skilful fighter puts himself into a position which makes defeat impossible, and does not miss the moment for defeating the enemy’’
Sun Tzu, The Art of War
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie met de titel ‘zoutwinning in Rusland’. Het betreft een marktonderzoek naar de diensten in het Russische deel van de XXX Zee. Het onderzoek is gedaan in opdracht van Bedrijf A Afdeling X. Met deze scriptie besluit ik mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit in Groningen.
Bedrijf A Afdeling X heeft mij begin maart gevraagd onderzoek te verrichten naar de mogelijkheden en bedreigingen in de Russische zout industrie. Het betreft een marktonderzoek wat uitstekend past bij mijn afstudeerrichting. Het betreft ook nog eens een land en een industrie die erg interessant zijn.
Het is erg interessant om te zien hoe de marketingtheorieën werken in een voormalig Sovjet land.
Ik wil verder van deze gelegenheid gebruik maken om de begeleiders van Bedrijf A Afdeling X te bedanken voor hun hulp tijdens de stageperiode. Zij verschaften mij de nodige informatie en gaven mij de ruimte voor het verrichten van mijn werkzaamheden. Alle medewerkers van Bedrijf A Afdeling X wil ik bovendien bedanken voor de gezelligheid en hun medewerking.
Vanuit de faculteit der bedrijfskundige wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen is het onderzoek begeleid door dhr. Kruithof en in tweede instantie door dhr. Boon. Een woord van dank gaat uit naar deze twee personen. Beiden hebben mij van vele nuttige inzichten voorzien waardoor ik vele nieuwe wegen heb bewandeld die uiteindelijk het niveau van de scriptie aanzienlijk hebben verhoogd.
Groningen, augustus 2004
Management Samenvatting
Bedrijf A Afdeling X heeft zich ten doel gesteld een stevigere positie te verwerven binnen de Russische zout supply markt. Een marketingstrategie moet hiertoe leiden en gaat in op de volgende punten. Ten eerste wil Bedrijf A Afdeling X haar activiteiten in Rusland uitbreiden. Dit wil zij bereiken door haar klantenbestand te vergroten met andere bedrijven en subcontractors. Op dit moment is zij totaal afhankelijk van 1 klant; Klant A. Ten tweede heeft Bedrijf A Afdeling X lange tijd genoten van een monopoliepositie binnen het consortium van Klant A. Echter de laatste tijd heeft zij steeds meer te maken met concurrentie, ook binnen het consortium. Zij wil een sterkere positie verwerven waarin zij concurrerend kan optreden. Ten derde wil zij zoveel mogelijk haar voorsprong op kwaliteit behouden en haar kosten, waar mogelijk, verlagen.
Het doel van dit onderzoek is:
Bedrijf A Afdeling X advies te geven op het gebied van het maken van een marketingstrategie die moet zorgen voor het vergroten en versterken van haar marktpositie in de industriële markt van de zoutindustrie in Rusland.
Om deze doelstelling te behalen is de volgende vraagstelling voor dit onderzoek geformuleerd:
Welke marketingstrategie moet Bedrijf A Afdeling X volgen om hun marktpositie in de industriële markt van de zoutindustrie in Rusland te vergroten en te verstevigen?
Om deze centrale vraag te beantwoorden, zijn er een aantal deelvragen opgesteld.
Deelvraag 1: Wat is de missie van Bedrijf A Afdeling X?
De missie van Bedrijf A Afdeling X bestaat uit de volgende onderdelen:
1. Doelstelling: Constant kunnen investeren in haar waarden met o.a. haar winst. Verder wil zij zich houden aan de contracten en standaards. Tenslotte wil zij haar activiteiten uit breiden.
2. Waarden: Winst, personeel en kwaliteit.
3. Kracht: De kracht ligt ten eerste in het feit dat zij veel heeft geïnvesteerd. Zij heeft hierdoor een voorsprong opgebouwd op het gebied van kwaliteit en knowhow van de markt. Verder is Bedrijf A Afdeling X in staat geweest om te overleven in een moeilijke markt als de markt in Rusland.
Deelvraag 2: Wat is de visie van Bedrijf A Afdeling X?
Bedrijf A Afdeling X wil haar activiteiten uitbreiden; nieuwe markten en nieuwe afnemers. Verder wil zij concurrerend kunnen optreden, o.a. door minder kosten te maken. Tenslotte wil zij haar
voorsprong op kwaliteit behouden.
Deelvraag 3: Wat is de waardestrategie van Bedrijf A Afdeling X?
Bedrijf A Afdeling X doet aan enige vorm van klantenintimiteit en productleiderschap, maar de nadruk wordt gelegd op de operationele prestaties. Dit is vormgegeven door een goede kwaliteit van vooral de boten en het personeel. Zij is dan ook van mening dat zij hier een concurrentievoordeel op heeft.
In de toekomst wil zij zich dan ook blijven richten op haar operationele prestaties.
Deelvraag 4: Voor welke marktafbakening heeft Bedrijf A Afdeling X gekozen?
Bedrijf A Afdeling X houdt zich bezig met services en management.
Deelvraag 5: Wat zijn de financiële resultaten van Bedrijf A Afdeling X?
In 2003 was er sprake van een hoge score qua omzet. Dit jaar zal dat minder worden, omdat enkele contracten aflopen. Deze worden automatisch verlengd maar met een lager tarief.
De kosten zijn, vergeleken met de concurrenten, erg hoog. Hoge kwaliteit kost eenmaal veel geld. In de toekomst wil Bedrijf A Afdeling X haar kosten drukken. Het resultaat, en daarmee samenhangend de winst van Bedrijf A Afdeling X, scoort goed volgens het management.
Deelvraag 6: Hoe moet Bedrijf A Afdeling X op de interne omgeving inspelen, wil zij haar marktpositie versterken / vergroten?
Er zijn drie aspecten waar Bedrijf A Afdeling X haar kracht uit kan putten: de kwaliteit, kennis en reputatie. Er moeten echter wel enkele veranderingen plaatsvinden, wil Bedrijf A Afdeling X haar kracht optimaal benutten.
¾ Kwaliteit: het bedrijf moet ervoor waken dat de kostenbesparing niet ten koste gaat van de kwaliteit. Verder moet zij meer aandacht schenken aan R&D, aangezien deze functie een primaire bron kan vormen voor het behalen van een concurrentievoordeel op het gebied van kwaliteit.
¾ Kennis: marketing en R&D kunnen erg behulpzaam zijn om het concurrentievoordeel op het gebied van kennis te behouden.
¾ Op dit moment wordt de sterke reputatie van Bedrijf A Afdeling X niet optimaal benut. Een
invulling van de marketingfunctie kan hierbij erg behulpzaam zijn en kan uiteindelijk leiden tot een concurrentievoordeel.
Verder moet Bedrijf A Afdeling X haar waardestrategie vergroten. Er moet niet alleen gekeken worden naar uitmuntende operationele activiteiten, maar ook naar klantenintimiteit en productleiderschap.
Deelvraag 7: Hoe moet Bedrijf A Afdeling X op de omgeving inspelen, wil zij haar marktpositie in Rusland vergroten / versterken?
In de Russische omgeving doen zich verscheidene kansen voor. Er worden nieuwe contracten uitgeschreven door zowel bedrijven als subcontractors. Dit komt mede door het steeds gunstig wordende investeringsklimaat. Er doen zich ook nieuwe markten voor.
Er doen zich echter ook enkele bedreigingen voor. Bedrijf A Afdeling X doet op dit moment te weinig aan local content; iets wat erg belangrijk is binnen de Russische omgeving. Om een goede invulling te geven aan de local content dient Bedrijf A Afdeling X allereerst na te gaan wat de ‘major awarding contractors’ en de lokale overheden onder local content verstaan. Verder heeft Bedrijf A Afdeling X veel kennis van de Russische markt, maar moet zij ervoor oppassen dat dit niet al te gemakkelijk wegvloeit. Ten derde moet Bedrijf A Afdeling X nog meer rekening houden met de ecologische problemen c.q. het milieu.
Deelvraag 8: Hoe moet Bedrijf A Afdeling X inspelen op haar markt, wil zij haar marktpositie vergroten / versterken?
De potentiële marktgroei en marktomvang zijn groot te noemen. Het risico ervan is ook kleiner door de lage conjunctuurgevoeligheid. Bedrijf A Afdeling X moet zich duidelijk positioneren tegenover de (potentiële) concurrentie om zodoende de hoge (toekomstige) interne concurrentie te lijf te gaan.
Verder moet zij haar afnemersbestand vergroten om zodoende de onderhandelingsmacht van de afnemer te verkleinen. De onderhandelingsmacht van de leveranciers is laag. Dit vergemakkelijkt het veranderen van leverancier. Bij dit alles kan Bedrijf A Afdeling X gebruik maken van marketing, aangezien de Russische markt steeds dichter bij een markteconomie is.
Deelvraag 9: Hoe moet Bedrijf A Afdeling X op haar concurrenten inspelen, wil zij haar marktpositie in Rusland vergroten / versterken?
De drie belangrijkste concurrenten van Bedrijf A Afdeling X zijn op dit moment concurrent A, Concurrent B en Concurrent C.
Belangrijkste voordelen van Bedrijf A Afdeling X t.o.v. de concurrentie zijn de hoge kwaliteit (t.o.v. alle drie), veel kennis / ervaring (behalve Concurrent A) en meer financieel vermogen (t.o.v. alle drie).
Belangrijkste nadelen van Bedrijf A Afdeling X t.o.v. de concurrentie zijn de hoge kosten (t.o.v. alle drie), minder local content (behalve Concurrent A) en weinig marketing (alleen Concurrent A).
De belangrijkste potentiële toetreder op dit moment is Concurrent D. Het enige voordeel ten opzichte van Concurrent D is het hebben van local content en kennis van en ervaring in de Russische markt.
Deelvraag 10: Hoe moet Bedrijf A Afdeling X op haar huidige en potentiële afnemers inspelen, wil zij haar marktpositie vergroten / versterken?
• Het is alleen mogelijk gebleken om mensen van Klant A te interviewen. Om na te gaan hoe Bedrijf A Afdeling X moet inspelen op haar huidige en potentiële afnemers moet er gekeken worden naar het profiel van Klant A. Vervolgens wordt er gekeken of bepaalde uitspraken van Klant A ook gelden voor andere afnemers. De strategie van Bedrijf A Afdeling X moet hier zoveel mogelijk op gebaseerd zijn.
Deelvraag 11: Welke criteria kunnen worden gebruikt bij het evalueren van de strategische opties?
Een confrontatie van alle analyses geeft aan dat de marktaantrekkelijkheid erg groot is. De
competitieve positie is gemiddeld. Dit komt door de grote afhankelijkheid t.o.v. Klant A en een gering marketingbeleid. Positief is de aanwezigheid van een concurrentievoordeel op het gebied van de kwaliteit. Een hoge marktaantrekkelijkheid en een gemiddelde competitieve positie geeft aan dat Bedrijf A Afdeling X een groeistrategie moet volgen. Zij moet streven naar een leidende rol in de Russische markt waarbij haar sterke punten benadrukt worden en haar zwakke punten verminderd worden.
Verder moeten de strategische opties leiden tot een sterkere marktpositie: groter afnemersbestand, hechte relatie Klant A, voorsprong kwaliteit behouden, lagere kosten en een goede
concurrentiestrategie.
Deelvraag 12: Welke strategische opties zijn er mogelijk gebleken na het doen van de SWOT-analyse?
Een SWOT-analyse vormt de basis voor strategieën of strategische aandachtspunten in een ondernemings- of marketingplan. Jammer genoeg is de link tussen de SWOT en de uiteindelijke strategieën en plannen vaak ver te zoeken. Door te werken met een confrontatiematrix worden de belangrijkste aandachtspunten gekozen op basis van de confrontatie van interne en externe elementen in de SWOT-analyse. In de confrontatiematrix worden de sterktes en zwaktes en de kansen en bedreigingen uit de SWOT-analyse met elkaar in relatie gebracht. De matrix moet
duidelijkheid verschaffen over de vragen: ‘hoe kan een sterkte gebruikt worden om op een kans in te spelen’, hoe kan een sterkte gebruikt worden om een bedreiging af te weren’, hoe kan een zwakte zodanig versterkt worden om op een kans in te spelen’ en ‘hoe kan een zwakte versterkt worden om een bedreiging het hoofd te kunnen bieden’. De mogelijke strategische opties staan vermeld in hoofdstuk 10.
Deelvraag 13: Welke strategie leidt tot de invulling van de doelstelling en vraagstelling en zodoende tot een sterkere marktpositie?
Allereerst moet Bedrijf A Afdeling X haar klantenbestand vergroten. Het creëren van een
marketingfunctie, het vergroten van de local content en het vergroten van het dienstenpakket zijn voorbeelden van strategische opties om het klantenbestand te vergroten.
Ten tweede moet Bedrijf A Afdeling X een concurrentiestrategie opzetten. Deze moet gebaseerd zijn op de drie basisstrategieën: uitmuntende operationele activiteiten, productleiderschap en
klantenintimiteit.
Ten derde moeten de kosten omlaag. Dit kan zij doen ten koste van de kwaliteit. Hierbij moet er dan wel een onderscheid worden gemaakt tussen een A-merk en een B-merk. Verder kan zij de kosten verlagen in de bedrijfsvoering.
Ten vierde moet Bedrijf A Afdeling X haar voorsprong op kwaliteit behouden. Onder kwaliteit wordt verstaan: reputatie, financiële positie, local content, knowhow en ervaring en de kwaliteit en kosten van de geleverde services. Belangrijke opties hierbij zijn het creëren van een marketingfunctie en het verhogen van de R&D.
Tenslotte moet Bedrijf A Afdeling X haar relatie met Klant A in stand houden. Zij moet dan zoveel mogelijk in gaan spelen op het geschetste profiel van Klant A. Zij moet bijvoorbeeld een strategie volgen welke gebaseerd is op kwaliteit en innovatie en de marketingfunctie moet beter worden ingevuld.
Voorwoord
Management samenvatting Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1: INLEIDING BEDRIJF A ...9
§1.1INLEIDING...9
§1.2BEDRIJF AAFDELING X ...9
§ 1.2.1 Organogram...9
§ 1.2.2 Project A ...9
§ 1.2.3 Project B ...9
§ 1.2.4 Voortbrengingsproces ...9
HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET ...10
§2.1INLEIDING...10
§2.2PROBLEEMHEBBER ANALYSE...10
§2.3PROBLEEMSTELLING...10
§ 2.3.1 Doelstelling ...11
§ 2.3.2 Vraagstelling ...11
§ 2.3.3 Randvoorwaarden ...11
§ 2.3.4 Definities ...11
§ 2.3.5 Onderzoeksafbakening ...12
§ 2.3.6 Is de probleemstelling een marketingvraagstuk? ...12
§2.4CONCEPTUEEL MODEL, DEELVRAGEN EN THEORIEËN...16
§2.5METHODE VAN ONDERZOEK...24
§ 2.5.1 Type van onderzoek...24
§ 2.5.2 De onderzoeksmethode...25
HOOFDSTUK 3: HUIDIGE STRATEGISCH PROFIEL ...27
§3.1INTRODUCTIE...28
§3.2DE MISSIE VAN BEDRIJF AAFDELING X...28
§3.3DE VISIE VAN BEDRIJF AAFDELING X ...28
§3.4DE WAARDESTRATEGIE VAN BEDRIJF AAFDELING X...29
§3.5DE MARKTAFBAKENING VAN BEDRIJF AAFDELING X ...29
§3.6DE FINANCIËLE RESULTATEN VAN BEDRIJF AAFDELING X...29
HOOFDSTUK 4: ANALYSE VAN DE INTERNE OMGEVING ...30
§4.1INTRODUCTIE...31
§4.2MANAGEMENTWAARDEN...31
§4.3STERKTES EN ZWAKTES...32
§ 4.3.1 Infrastructuur ...32
§ 4.3.2 Dienstverlening ...33
§ 4.3.3 Human Resource Management ...33
§ 4.3.4 Research and Development ...33
§ 4.3.5 Inkoop...33
§ 4.3.6 Marketing en verkoop...33
§ 4.3.7 Service...33
§ 4.3.8 Ingaande logistiek ...33
§ 4.3.9 Contractering ...33
§4.4CONCLUSIE INTERNE ANALYSE...33
§5.1INTRODUCTIE...35
§5.2ECONOMISCHE FACTOREN...35
§ 5.2.1 Economische kansen Rusland ...35
§ 5.2.2 Economische bedreigingen Rusland ...35
§5.3POLITIEKE EN JURIDISCHE FACTOREN...35
§ 5.3.1 Politieke en juridische problemen ...35
§ 5.3.2 Local content...36
§5.4TECHNOLOGISCHE FACTOREN...37
§ 5.4.1 Infrastructuur ...37
§ 5.4.2 Effect op harde en zachte technologieën. ...37
§5.5SOCIAAL-CULTURELE FACTOREN...37
§ 5.5.1 Sociale factoren...37
§ 5.5.2 Culturele factoren ...37
§5.6ECOLOGISCHE FACTOREN...38
§5.7DEMOGRAFISCHE FACTOREN...38
§5.8CONCLUSIE OMGEVINGSANALYSE...38
HOOFDSTUK 6: MARKTANALYSE ...39
§6.1INTRODUCTIE...40
§6.2GEAGGREGEERDE MARKTFACTOREN...40
§ 6.2.1 Marktomvang ...40
§ 6.2.2 Marktgroei ...40
§ 6.2.3 Conjunctuurgevoeligheid ...41
§6.3CONCURRENTIE – INTENSITEIT...41
§ 6.3.1 Interne concurrentie...42
§ 6.3.2 Onderhandelingsmacht van afnemers ...43
§ 6.3.3 Onderhandelingsmacht van leveranciers ...44
§ 6.3.4 Dreiging potentiële toetreders...44
§ 6.3.5 Dreiging van substituten ...45
§ 6.3.6 Conclusie concurrentie – intensiteit...46
§6.4CONCLUSIE MARKTANALYSE...46
HOOFDSTUK 7: CONCURRENTENANALYSE ...48
§7.1INTRODUCTIE...49
§7.2CONCURRENT D...50
§7.3CONCURRENT A...50
§7.4CONCURRENT B...50
§7.5CONCURRENT C...50
§7.6CONCLUSIE CONCURRENTENANALYSE...50
HOOFDSTUK 8: AFNEMERSANALYSE ...52
§8.1INTRODUCTIE...53
§8.2PROFIEL KLANT A...53
§ 8.2.1 Toekomst industrie Rusland ...53
§ 8.2.2 Supply services ...54
§ 8.2.3 Relatie met Bedrijf A Afdeling X ...54
§ 8.2.4 Key points profiel Klant A ...55
§8.3VERGROTEN AFNEMERSBESTAND...56
HOOFDSTUK 9: CONFRONTATIE SWOT ...57
§9.1INTRODUCTIE...58
§9.2BEPALING VAN DE MARKTAANTREKKELIJKHEID...59
§9.3COMPETITIEVE POSITIE BEDRIJF AAFDELING X ...60
§ 9.3.1 Interne analyse ...60
§ 9.3.2 Afnemersanalyse ...62
§ 9.3.3 Concurrentenanalyse ...62
§ 9.3.4 Conclusie competitieve positie ...63
§9.4CONCLUSIE...63
HOOFDSTUK 10: SWOT-MATRIX...64
§10.1INLEIDING...65
§10.2CONFRONTATIE...65
§ 10.2.1 Confrontatie zwaktes – bedreigingen ...65
§ 10.2.2 Confrontatie sterktes – kansen ...65
§ 10.2.3 Confrontatie sterktes – bedreigingen ...65
§ 10.2.4 Confrontatie zwaktes – kansen ...65
HOOFDSTUK 11: STRATEGIE ...66
§11.1INTRODUCTIE...67
§11.2LANGDURIGE RELATIE MET KLANT A...67
§11.3GROTER AFNEMERSBESTAND...69
§11.4BEHOUD VAN KWALITEIT...70
§11.5CONCURRENTIESTRATEGIE...71
§11.6LAGERE KOSTEN...72
§11.7CONCLUSIE...72
HOOFDSTUK 12: CONCLUSIE & AANBEVELINGEN ...74
§12.1CONCLUSIE...75
§12.2AANBEVELINGEN...76
LITERATUURLIJST...77
Hoofdstuk 1: Inleiding Bedrijf A
§1.1 Inleiding
In deze inleiding zal een korte introductie worden weergegeven van Bedrijf A. Hoewel het onderzoek zich uitzonderlijk richt op de divisie X, is het toch goed om het geheel te kunnen overzien.
§ 1.2 Bedrijf A Afdeling X
Bedrijf A Afdeling X is opgericht in 1990 als onderdeel van Bedrijf A. De divisie verleent
zoutwinningdiensten voor de zoutindustrie in Rusland. Het bedrijf is benaderd voor de zoutwinning in Rusland omdat zij ervaring had met varen in ondiep water
§ 1.2.1 Organogram
Bedrijf A Afdeling X bestaat uit drie onderdelen (zie bijlage 1). Ten eerste is er de afdeling die
gevestigd is in het hoofdkantoor in Amsterdam. In 2003 is een ingrijpende reorganisatie doorgevoerd, met als doel om meer daadkracht op de plek van de activiteiten te brengen en een basis voor
efficiënte kostenbeheersing te creëren. De Operational Managers werken vanuit Rusland (Moskou).
Het gehele HR- en Crewmanagement is meegegaan. Tevens vindt er vanuit Moskou administratieve ondersteuning plaats. Dit allemaal is in het leven geroepen om strategisch beter in te spelen op de veranderende situatie. Het draagt bij tot de nodige slagvaardigheid van de organisatie en de
organisationele flexibiliteit wordt bevorderd. Vanuit deze situatie kan de afdeling veranderingen in de lokale omstandigheden snel taxeren en het moederbedrijf prikkels geven om gewenste aanpassingen aan te brengen, dit tot grote tevredenheid van de klant. Daarvoor ging alles vertraagd wat een negatieve invloed had op de klanttevredenheid. Ten derde is er de vloot (en bemanning) van Bedrijf A Afdeling X.
De kans is groot dat binnenkort de vloot uitgebreid wordt. Bovendien is Bedrijf A bezig met het opzetten van een trainingsinstituut. Bedrijf A Afdeling X heeft eigen bases in verschillende plaatsen in Rusland.
§ 1.2.2 Project A
§ 1.2.3 Project B
Klant A is de enige klant van Bedrijf A Afdeling X in de gehele markt. De afhankelijkheid van Bedrijf A Afdeling X is hierdoor erg groot. Doordat Bedrijf A Afdeling X weinig last had van concurrentie werd dit niet als een probleem ervaren; het bedrijf verkeerde in een monopoliesituatie. Klant A heeft een contract uitgeschreven waarin Bedrijf A Afdeling X de enige aanbieder is van services. Echter, de laatste tijd is daar verandering in gekomen. Men verwacht de komende tijd een tiental nieuwe projecten waar ook weer contracten over worden uitgeschreven. Bij het binnenhalen van de
contracten heeft Bedrijf A Afdeling X tegenwoordig te maken met meerdere concurrenten. Te denken valt aan xx. Bedrijf A Afdeling X wil een rol van betekenis blijven spelen en zal concurrerend moeten optreden. Om dit klaar te kunnen spelen en daardoor minder afhankelijk te worden van Klant A wil Bedrijf A Afdeling X zich verder ontwikkelen en haar positie versterken.
Verder is het zo dat de diensten van Bedrijf A Afdeling X vanaf 1990 een belangrijk en onmisbaar onderdeel zijn geworden voor de ontwikkeling van het xx gebied door Klant A .
Klant A onderkent dit en is tevens bezig om onafhankelijker te worden van Bedrijf A Afdeling X.
§ 1.2.4 Voortbrengingsproces
Voordat we beginnen met het vooronderzoek is het handig om alvast hier een omschrijving te geven van het voortbrengingsproces van Bedrijf A Afdeling X. Dit schept een hoop duidelijkheid. Het voortbrengingsproces bestaat uit een input, transformatieproces en output. Gedurende de transformatie vinden ook allerlei transacties plaats tussen Bedrijf A Afdeling X en derden.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
§ 2.1 Inleiding
Vooronderzoek is zeer essentieel in een marktonderzoektraject omdat het een beter beeld kan geven van de probleemhebber analyse. In deze fase moet duidelijk worden om wat voor soort probleem het gaat, wat de context is en of verwacht mag worden dat het probleem opgelost kan worden door
´iets´ te ontwerpen. Het stellen van een probleem definitie in termen van een discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie is dus noodzakelijk om de volgende fasen goed te doorlopen. In dit gedeelte zal een probleemhebber analyse van Bedrijf A Afdeling X worden gepresenteerd. Deze is van belang om achter de ervaren problemen te komen. Hieruit wordt een probleemstelling geformuleerd.
Deze bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. De doelstelling geeft richting aan het onderzoek; wat willen wij bereiken met dit onderzoek. De vraagstelling daarentegen geeft aan waar het onderzoek inhoudelijk over gaat, dat is, welke informatie nodig is om de doelstelling te bereiken. Om misverstanden te voorkomen zal er een begripsbepaling opgemaakt worden. Tevens wordt er een conceptueel model uitgewerkt. Deze is te verdelen in verschillende fases. Per fase worden een of meerdere deelvragen, m.b.v. de theorie, beantwoord. Vervolgens zal ook gekeken worden of de probleemstelling gekarakteriseerd kan worden als een marketingvraagstuk. Tenslotte zal de onderzoeksmethode, oftewel de manier waarop men te werk gaat om zodoende een antwoord te vinden op elke deelvraag, ook worden uitgewerkt.
§ 2.2 Probleemhebber analyse
Bij analyse en bij verandering moet men inzicht verwerven in de probleemsituatie zoals die door de organisatie wordt ervaren. Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een
probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen (De Leeuw). In de inleiding is duidelijk geworden dat Bedrijf A Afdeling X de probleemhebber is. Tijdens enkele oriënterende gesprekken met het personeel (Managing Director, Operation Manager en Managing Assistent) is duidelijk geworden waar het probleem uit bestaat. Een probleem van de probleemhebber bestaat uit drie delen: de perceptie, de doelstelling en de realiteit.
Met realiteit wordt dat deel van de werkelijkheid aangegeven waarop het probleem betrekking heeft.
In ons onderzoek heeft het probleem betrekking op de huidige strategische situatie.
Met de doelstelling wordt gerefereerd aan de doelstellingen van de probleemhebber, anders gezegd met de situatie zoals Bedrijf A Afdeling X die wenst. Bedrijf A Afdeling X wenst een situatie waarin zij een sterkere marktpositie bezit, waarmee zij beter op de veranderingen in de markt kan anticiperen.
Dit houdt onder andere in minder afhankelijkheid. Zij heeft op dit moment maar 1 klant. Daarnaast wil haar enige klant, zoals in de inleiding al staat vermeld, ook minder afhankelijk worden van de diensten van Bedrijf A Afdeling X. Zij wil haar klantenbestand uitbreiden door in te gaan op meerdere
contracten in de toekomst. Daarbij richt Bedrijf A Afdeling X zich op bedrijven, zowel lokale als buitenlandse bedrijven, en subcontractors (xx). Verwacht wordt dat op de korte termijn tientallen nieuwe contracten uitgeschreven worden. Verder wil zij concurrerend kunnen optreden. Had zij in het begin geen last van concurrentie, tegenwoordig is dit wel anders. Op dit moment heeft Bedrijf A Afdeling X een concurrentievoordeel op gebied van kwaliteit maar denkt dat het slechts een kwestie van tijd is voordat de concurrentie dit heeft bijgehaald. Verder is haar kostenstructuur vergeleken met de concurrentie veel te hoog. Tenslotte wil zij haar markt verbreden. Naast de services wil zij een rol spelen in de xx en het xx. Bedrijf A Afdeling X ziet deze markten als booming markets voor in de toekomst. In hoofdstuk 3 wordt dit verder uitgelegd.
Met perceptie wordt bedoeld de werkelijkheid zoals de probleemhebber die ziet. Bedrijf A Afdeling X ziet haar werkelijkheid als volgt: Zij wil haar marktpositie verbeteren zodat zij beter kan inspelen op veranderingen die zij verwacht in de xx service markt. Op dit moment is zij bijvoorbeeld te afhankelijk van een klant en heeft zij nog geen antwoord kunnen vinden voor de opkomende concurrentie. Zij wil dit bereiken door het opstellen van een marketingstrategie, welke output is van een marktonderzoek.
§ 2.3 Probleemstelling
In de vorige paragraaf werd de achtergrond van het onderzoek beschreven. Wie heeft nu eigenlijk een probleem, hoe is die ontstaan en waar bestaat het uit. In deze paragraaf zullen we gaan kijken wat nu precies het probleem is. Daarvoor dient de probleemstelling. Volgens Verschuren ontstaat een probleem uit een bottleneck. In dit onderzoek bestaat de bottleneck uit een marktpositie die voor in de toekomst niet sterk genoeg is. Hiermee wordt bedoeld een marktpositie die onvoldoende kan
inspelen op verwachte veranderingen in de markt. Bedrijf A Afdeling X wil door het opstellen van een marketingstrategie haar bottleneck verwijderen.
Volgens De Leeuw kan de probleemstelling worden onderverdeeld in (interview Managing Director, Managing Assistent en Operations Manager)
• Doelstelling
• Vraagstelling
• Randvoorwaarden
§ 2.3.1 Doelstelling
De doelstelling heeft twee doelen. Ten eerste gaat de doelstelling in op de bottleneck van het bedrijf en dient daarvoor een oplossing te bieden. In paragraaf 2.2 staat dat de ontwikkeling van een
marketingstrategie noodzakelijk wordt geacht om een sterkere marktpositie te bereiken. De bottleneck voor Bedrijf A Afdeling X is dus het ontbreken van een sterke marktpositie. De doelstelling geeft verder antwoord op de vraag waarom men dat wil bereiken. Het waarom van het onderzoek is het feit dat Bedrijf A Afdeling X wil inspelen en antwoord geven op de veranderingen in de markt. Dit bestaat voornamelijk uit het bereiken van nieuwe markten, nieuwe afnemers en het behouden van de huidige afnemer, en concurrerend kunnen optreden. In hoofdstuk 3 wordt dit uitgebreider behandeld (missie en visie). Om dit mogelijk te maken is het bereiken van een sterkere marktpositie noodzakelijk. Met het wat en waarom in ons achterhoofd is de doelstelling als volgt:
Doelstelling van dit onderzoek is om Bedrijf A Afdeling X advies te geven op het gebied van het maken van een marketingstrategie die moet zorgen voor het vergroten en versterken van haar marktpositie in de industriële markt van de zoutwinning in Rusland.
§ 2.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling geeft antwoord op de vraag wat men wil bereiken met het onderzoek. Wat voor informatie is er nodig om de doelstelling van het onderzoek te bereiken. In de doelstelling staat de marketingstrategie centraal. Deze moet leiden tot een sterkere marktpositie. De marketingstrategie is gebaseerd op een strategische planning van marketingactiviteiten (Leeflang). Deze bestaat uit een interne en een externe analyse welke uiteindelijk antwoord geven op de vraag wat de strengths, weaknesses, opportunities en threats van Bedrijf A Afdeling X zijn. Een confrontatie van de strengths en weaknesses met de opportunities en threats moet leiden tot enkele strategische opties welke de marketingstrategie zullen beschrijven.
Op dit moment weet Bedrijf A Afdeling X niet echt goed wat haar sterke en zwakke punten zijn en welke kansen en bedreigingen er zijn en dus ook niet waar zij mogelijk competitief voordeel kan behalen. Een gevolg daarvan is het ontbreken van de strategische opties. De benodigde informatie bestaat dus uit een SWOT analyse en de strategische opties. Deze moeten leiden tot een
marketingstrategie dat gebaseerd is op een competitief voordeel en moet leiden tot een sterkere marktpositie. De vraagstelling vloeit hieruit voort.
Welke marketingstrategie moet Bedrijf A Afdeling X volgen om hun marktpositie in de industriële markt van de zoutwinning in Rusland te vergroten en te verstevigen?
§ 2.3.3 Randvoorwaarden
In een onderzoek is het belangrijk om van te voren te bepalen wat de randvoorwaarden van het onderzoek zijn. Randvoorwaarden refereren naar de beperkingen van de gekozen onderzoeksmethode en om het onderzoek volledig te maken. De randvoorwaarden ten opzichte van ons onderzoek zijn de volgende:
1. het onderzoek moet binnen 6 maanden afgerond zijn;
2. het onderzoek wordt gedaan in Nederland;
3. het onderzoek beperkt zich tot het adviseren en niet het implementeren en ontwikkelen van een marketingstrategie hiervan.
§ 2.3.4 Definities Marktonderzoek
Onder marktonderzoek wordt verstaan het systematisch verzamelen, vastleggen en analyseren van gegevens over problemen die met de marketing van goederen en diensten verband houden.
Industriële markt
De industriële markt bestaat uit bedrijven, instellingen en organisaties die producten en diensten kopen om deze – na ze al dan niet verder te hebben bewerkt – door te verkopen aan andere organisaties of aan eindverbruikers (Biemans). Vergelijken we deze markt van organisaties met de consumentenmarkt, dan valt als eerste op dat het aantal kopers klein is. De gemoeide bedragen zijn vaak erg hoog. Verder is erg kenmerkend voor deze markt het uitschrijven van de contracten.
Marketingstrategie
De marketingstrategie is een strategie dat ingaat op het betreden van nieuwe markten, het concurrerend kunnen optreden, het behouden van huidige afnemers en het bereiken van nieuwe afnemers.
Strategische positie
De strategische positie specificeert hoe het bedrijf zich wil manifesteren tegenover haar (potentiële) klanten, werknemers en partners en ten opzichte van haar concurrenten en markt (Verhage). De strategische positie moet ten eerste zorgen voor het aanzetten en sturen van strategische initiatieven.
Ten tweede vormt het de basis voor de communicatie programma van het bedrijf. Tenslotte ondersteunt het de waarden en de cultuur van het bedrijf zowel intern als extern.
Sterke marktpositie
Een sterke marktpositie houdt in een positie waar Bedrijf A Afdeling X een groter afnemersbestand heeft (in de vorm van subcontractors en contracten) en goed kan inspelen op de toegenomen concurrentie om zodoende het afnemersbestand te vergroten en Klant A als afnemer te behouden.
Verder wil zij in de toekomst haar voorsprong op de kwaliteit behouden en haar kosten verlagen.
Competitief voordeel
Een competitief voordeel komt voort uit de confrontatie van de SWOT analyse. Een competitief voordeel kan het mogelijk maken om makkelijker nieuwe markten en afnemers te bereiken en de concurrentie te verslaan.
Strategische planning
Een strategische analyse bestaat uit een strategieontwikkeling en enkele belangrijke strategische beslissingen. De interne en externe analyse dienen als input voor de strategische analyse.
§ 2.3.5 Onderzoeksafbakening
Hier gaat het om de vraag waar je de grens trekt tussen systeem en omgeving. Eenvoudig gezegd gaat het bij deze beslissing om de vraag waarover we het gaan hebben. Beslist moet worden op welk niveau van aggregatie de organisatie wordt bezien.
Het onderzoek beperkt zich tot het onderdeel Bedrijf A Afdeling X en haar omgeving. Dit betekent niet dat de relatie met de rest van Bedrijf A niet relevant wordt geacht. Deze vallen echter niet in het kader van het onderzoek. De nadruk ligt op het verkrijgen van belangrijke marktinformatie die als input dient voor het ontwikkelen van een autonoom marktbeleid van Bedrijf A Afdeling X.
Het onderzoek kijkt tenslotte alleen naar de afgebakende markt welke door Bedrijf A Afdeling X is aangegeven. Deze staat beschreven in hoofdstuk 3.
§ 2.3.6 Is de probleemstelling een marketingvraagstuk?
In dit hoofdstuk gaan we na welke problemen vanuit de marketingvisie benaderd kunnen worden. Met andere woorden: leent onze probleemstelling zich voor een marketingaanpak? Met een
marketingaanpak bedoelen wij het hanteren van de marketingconceptie, alsmede hantering van methoden, technieken en vaardigheden waarmee men, inmiddels als zodanig erkende,
marketingvraagstukken beschrijft, analyseert en oplost (Leeflang, 1995).
Marketingproblemen kunnen we classificeren aan de hand van belangengroepen, marketers en waarden. We zullen stilstaan bij de belangengroepen.
Verder zullen we kijken naar wat voor marktsituatie zich in Rusland afspeelt. In de Sovjet periode was er sprake van een planeconomie waar de politieke organen veel, zo niet alles, te zeggen hebben. Na 1991 was er in Rusland sprake van een transformatie naar een markteconomie. De vraag is nu in
hoeverre dit bereikt is. Het antwoord op deze vraag heeft vervolgens weer gevolgen voor het gebruik van de marketingtheorieën.
Belangengroepen
Aan de inputzijde van een organisatie zijn daar:
• Kapitaalverschaffers;
• Leveranciers;
• (potentiële) werknemers.
Aan de outputzijde wordt een onderscheid gemaakt tussen:
• intermediairs en
• afnemers.
Daarnaast dient men zich ook te richten op relevante belangengroepen die zich noch aan de input - noch aan de outputzijde van een organisatie bevinden. Dit zijn de zogenaamde sanctionerende belangengroepen, te weten:
• concurrenten;
• overheid;
• enkele specifieke groepen in de samenleving;
• het algemene publiek;
• de media.
Met behulp van deze indeling van de diverse belangengroepen kunnen wij problemen die tot het probleemgebied behoren, classificeren in diverse categorieën of probleemvelden. Wel moet worden opgemerkt dat het nog maar de vraag is of de problemen die voortvloeien uit de relaties van een organisatie met al haar belangengroepen, als marketingproblemen moeten worden gekarakteriseerd.
Marketing in de zin van een aanpak en hantering van deze rol zal van relatie tot relatie verschillen (Leeflang, 1995).
In onze probleemstelling zijn drie relaties en bijbehorende problemen met name van belang;
1. Vraagstukken die betrekking hebben op de relatie tussen Bedrijf A Afdeling X en haar afnemers.
Uit de probleemstelling is gebleken dat Bedrijf A Afdeling X grotendeels afhankelijk is van Klant A.
Dit wil zij veranderen door haar horizon te verbreden en meerdere afnemers binnen te halen. De marketingtheorie heeft traditioneel altijd sterk de nadruk gelegd op het werven van nieuwe afnemers; acquisitiemarketing. Een bedrijf verzamelt marktinformatie om te komen tot betere beslissingen die resulteren in meer waarde voor afnemers (Biemans).
Bedrijf A Afdeling X wil haar klantenbestand uitbreiden met meerdere subcontractors. Deze subcontractors vallen allen onder een consortium welke de contract uitschrijft.
Bedrijf A Afdeling X wil echter niet haar bestaande relatie met Klant A verwaarlozen. Zij wil overgaan tot relatiemarketing om Klant A voor de langere termijn te behouden.
2. Vraagstukken waarin de relatie met en ten opzichte van concurrenten in het geding is.
De aandacht voor de concurrenten is bij Bedrijf A Afdeling X in de afgelopen jaren gestegen.
Genoot zij eerst nog van een monopoliepositie, tegenwoordig moet zij concurreren met anderen om de contracten binnen te halen. Verder heeft Klant A concurrentie geïntroduceerd. Hiervoor moet zij een concurrentiestrategie formuleren welke gebaseerd is op verkregen gegevens en informatie over de concurrenten. Hierin speelt marketing een grote rol.
Wanneer de overheid van Rusland en de multinationals contracten uitschrijven, heeft Bedrijf A Afdeling X te maken met de concurrentie. Zij beconcurreren elkaar bij het binnenhalen van de contracten.
Bij het binnenhalen van een contract is Bedrijf A Afdeling X voor meerdere jaren verzekerd van voldoende werk en heeft zij geen last meer van de concurrentie.
3. Vraagstukken waarin de relatie met de overheid in het geding is.
Alhoewel Rusland al geruime tijd onafhankelijk is, heeft zij nog steeds communistische trekjes waarin de overheid een grote rol speelt. Zo heeft zij o.a. invloed op het milieu, de staatsbedrijven en de buitenlandse investeringen. Het beïnvloeden van de overheid is voor een buitenlandse
onderneming erg belangrijk. Bedrijf A Afdeling X doet hier al aan door het mede oprichten van een trainingsinstituut.
Echter, mede door privatisering en westerse invloeden, begint het steeds meer op een vrije economie te lijken.
Verder is de overheid een mogelijke afnemer (xx). Zij speelt een grote rol bij het opzetten van de contracten welke Bedrijf A Afdeling X binnen wil halen.
Uit bovenstaande is duidelijk geworden dat het hier gaat om een marketingvraagstuk. De
probleemstelling gaat grotendeels in op drie soorten relaties welke alledrie te behandelen zijn met marketing. Een gevolg is dat het voor ons mogelijk is om bepaalde marketingtheorieën op onze probleemstelling kunnen loslaten.
Is er in Rusland sprake van een markteconomie?
De overgang van een planeconomie naar een markteconomie is een evolutionair proces. Evoluties hebben niet echt een begin - en eindpunt. In Rusland kunnen we het jaar 1991, waarin de Sovjet Unie ophield te bestaan, beschouwen als beginpunt. Of zelfs eerder en vanaf het punt dat de Sovjet Unie bedrijven toestond om te participeren in internationale handelsovereenkomsten. Maar vanaf welk punt zeggen we dat de overgang voltooid is en er algeheel sprake is van een markteconomie?
De Verenigde Staten en de Europese Unie zijn niet eensgezind over de staat waarin Rusland verkeerd.
De VS heeft de ‘niet markteconomie’ status bij Rusland verwijderd, terwijl de EU spreekt over een intermediaire status.
Vreemd genoeg zijn het niet de economen maar de politici die de beslissing nemen over welk land wel en welk land geen markteconomie is. In de VS neemt bijvoorbeeld het Department of Commerce deze beslissing. Een groot verschil tussen politici en economen is dat de criteria van de politici binominaal zijn: ja of nee, terwijl die van de economen meer kwalitatief van aard zijn. De landen hoeven niet perse een markteconomie te zijn om zo´n status te krijgen. Ze moeten een bepaalde progressie vertonen en dat de economie van het land het pad volgt om uiteindelijk een markteconomie te worden. Er zijn economen die bepaalde voorwaarden hebben opgezet om landen te beoordelen op hun progressie en zodoende ook landen met elkaar vergelijken.
Aangezien Rusland ook verkeert in een overgangsfase en omdat wij gebruik gaan maken van bepaalde marketingtheorieën, is het belangrijk om te weten of er in Rusland al sprake is van een markteconomie. Vele theorieën hebben een markteconomie als uitgangspunt en kunnen niet
klakkeloos worden toegepast in een planeconomie of een zogenaamde transformatie markt. Wij zullen Rusland beoordelen aan de hand van de criteria van Kornai (2000) en de criteria van Svejnar (2002) (xx, 2004).
De criteria van Kornai zijn gebaseerd op het verschil tussen het socialisme en het kapitalisme. Zij gaan onder meer over factoren zoals staatscontrole van eigendom en resources, iets wat de politici van de VS en de EU ook naar kijken. Kornai kijkt echter ook naar het gedrag van de politiek en of de
producenten of de consumenten het economische systeem domineren. Hieronder zullen de criteria van Svejnar behandeld worden. Voor de volledigheid staan de criteria van Kornai beschreven in bijlage 3.
Svejnar kijkt naar drie soorten variabelen om zodoende het succes van de transformatie van een plan – naar een markteconomie te verklaren: macro-economische stabilisatie; micro-economische
hervorming; en sociale indicatoren. Het verklaren van succes vereist een nogal verdergaande analyse dan alleen beslissen of een economie wel of niet een marktgebaseerde is. De analyse is verschoven van een bimodale naar een kwalitatieve analyse.
Het argument is dat markteconomieën Pareto superieur is aan dat van planeconomieën, omdat deze markten het beste in staat zijn om de kwaliteit van het leven te verbeteren. Alle transformatie economieën evolueren richting, of zijn inmiddels, een marktsysteem. De meest succesvolle daarvan moeten ook meer marktgericht zijn. In de praktijk wordt dit ook onderbouwd. Het leven in hervormde landen als Polen en Slovenië is aanzienlijk beter dan het leven in niet hervormingsgezinde landen als Turkmenistan.
Svejnar spreekt over een voltooide transformatie wanneer het overheidsmonopolie ophoudt te bestaan en er sprake is van een duidelijke economische groei. ‘Ik zou het einde van de transformatie definiëren als een staat waarin planeconomieën de centrale planning vervangen door een
functionerend marktsysteem en waarin zij snelle en duurzame economische groei genereren die hun
in staat stelt om te handelen met de meer geavanceerde markteconomieën zonder grote vormen van marktprotectie’, aldus Svejnar. In zijn onderzoek heeft Svejnar de FSU (Former Soviet Union) landen niet beoordeeld als zijnde een markteconomie, maar heeft zich wel positief uitgelaten over bepaalde landen: Polen, Tsjechië, Hongarije, Slovenië en Slowakije.
De vraag is nu of Rusland voldoet aan de criteria van Svejnar?
• Is de macro-economie gestabiliseerd? Rusland heeft een hoge groei in GDP, welke op dit moment op zo’n 10% per jaar ligt. De groei nam in de jaren 1998-2000 toe van 5.31%, 14.9% naar 18.8%. De groei in de Russische wordt niet zozeer veroorzaakt door een toename in de output, maar meer door de olie en gasprijzen. Inflatie bedroeg in de afgelopen jaren meer dan 10%. De overheid heeft veel gedaan aan afbetalingen en fiscale overschotten door middel van weinig investeringen en uitgaven en veel besparingen. Naar verwachting zal de positieve trend in de economische groei in 2004 doorgaan.
• Zijn de bedrijven geherstructureerd? Bedrijven zijn grotendeels in particulier bezit en
ondergaan een herstructurering. Officieel gepubliceerde cijfers laten zien dat in 2001, 16.1%
van alle bedrijven staatsbezit zijn; 59% van alle grote bedrijven zijn staatsbezit en 81% van alle kleine bedrijven zijn particulier bezit. FDI wordt toegestaan in Rusland. Buitenlanders mogen niet meer dan 50% zeggenschap hebben in een bedrijf. FDI concentreert zich met name in de olie – en gassector. Van 1993 tot 1999 ontving Rusland bijna $10 miljard directe investeringen van buitenlandse investeerders. Totale FDI per capita bedroeg in 2000 $2.75 miljard waarvan 71% naar de ‘mining sector’ (olie en gas) ging. Plattelandsprivatisering werd door de Land Code voorgesteld in 2002 en aangenomen door het Parlement in maart 2003.
Dit plan stelt voor om 90 miljoen hectare te privatiseren aan Russische burgers. Het programma staat gepland voor 2007, wanneer de hectares land verkocht worden met vastgestelde prijzen: $100 tot $400 per hectare landbouwgrond en $400 tot $1600 per hectare landbouwgrond van uitzonderlijk goede kwaliteit.
Jaar Geboorte
/1000 Sterfte
/1000 Kindersterfte /1000 Geboortes
Moord Zelfmoord Huwelijk Scheiding
1995 17.5 10.2 25.4 20.3 29.9 7.3 2.4
2001 14.6 10 19.6 15.6 29.7 6.3 2.0
95-01
Verandering ↓ 16.6% ↓ 2.3% ↓ 22.8% ↓
23.2% ↓ 0.7% ↓ 13.7% ↓ 16.7%
Tabel 1: Sociale Indicatoren
• Hoe zien de sociale indicatoren er in Rusland uit? In tabel 1 staan de cijfers voor 1995 t/m 2000. Het sterftecijfer is gematigd gedaald. Kindermoord en zelfmoord cijfers zijn gedaald en zowel het aantal huwelijken als het aantal scheidingen zijn aanzienlijk toegenomen. Het geboortecijfer is aanzienlijk gedaald. Het derde criterium van Svejnar bestaat uit gunstige sociale indicatoren, die een ontwikkeling moeten kunnen aangeven. Deze indicatoren geven aan dat er nog altijd ruimte is voor verbetering, maar het leven gaat er kwalitatief op vooruit.
De Wereld Bank heeft aangegeven dat de levensverwachting in Rusland het laagste was van alle landen die een transformatie ondergaan. De cijfers van de Statistical Agency of Rusland geven een verbetering aan in bepaalde levensmaatstaven, maar de levensverwachting blijft op hetzelfde, lage, niveau. De levensverwachting van de vrouw lag onlangs nog op 71.1 jaar en die van de man op 60.2 jaar (nog lager dan pensioengerechtigde leeftijd). Het is onbekend in hoeverre de economische condities (en de stress van verandering, werkloosheid en
armoede) en in hoeverre de milieuproblemen daaraan schuldig zijn. De enige negatieve sociale indicatoren waren anders een lager geboortecijfer en een afname in het aantal huwelijken.
De bovenstaande criteria suggereren dat Rusland inmiddels al een markteconomie is, of bijna is. De economie is groeiende. Inflatiecijfers zijn hoog maar niet buitengewoon. De micro-economische herstructurering scoort gemiddeld. De privatisering is tot nu toe beperkt. Er is, door de
onafhankelijkheid, nog altijd een groot verschil in inkomsten. Werkloosheid en underemployment blijven hoog. Russische bedrijven trekken niet veel FDI aan; de FDI is voornamelijk geconcentreerd in
de olie en gassector. De sociale indicatoren zijn bijna allemaal verbeterd. De levensverwachting blijft in Rusland echter laag. Rusland voldoet niet helemaal aan de criteria van Svejnar, maar het lijkt erop dat dit op de korte termijn toch gebeurt.
Hieruit kan geconcludeerd worden dat, aangezien Rusland tegen een markteconomie aanhikt, het gebruik van marketingtheorieën geoorloofd is. Er moet echter rekening gehouden worden met het feit dat Rusland nog geen markteconomie is en hierdoor zijn er misschien enkele aanpassingen nodig en moet expliciet naar de situatie gekeken worden.
§ 2.4 Conceptueel model, deelvragen en theorieën.
Een conceptueel model geeft een overzichtelijk beeld van het onderzoek weer. Het maakt het verband tussen de concepten en de uitslag duidelijk. Conceptuele modellen worden omschreven als
pragmatische instrumenten om de werkelijkheid te bezien en te ordenen (De Leeuw, 1996). Hieronder volgt een beschrijving van het conceptueel model.
Figuur 3: Conceptueel model Het conceptueel model geeft ook het stappenplan aan om te komen tot een marketingstrategie voor Bedrijf A Afdeling X. Bij elke stap wordt ingegaan op een of meerdere deelvragen. Deze deelvragen worden beantwoord aan de hand van de theorieën.
Hierna zullen de stappen een voor een uitgebreid worden besproken.
Stap 1: Huidige strategisch profiel
Het doel van het vaststellen van het huidige strategische profiel is kort de belangrijkste kenmerken van de huidige situatie weer te geven; dit wordt ook wel situatieanalyse genoemd (Kotler, 2003). In de praktijk is het nuttig gebleken in dit verband aandacht te besteden aan:
Huidige strategisch profiel
Missie, visie, waardestrategie, marktafbakening, resultatenanalyse
Externe analyse Concurrentenanalyse Marktanalyse
Omgevingsanalyse Afnemeranalyse
Analyse van de interne omgeving
Confrontatie SWOT Gegevens en
informatie
Strategie selectie Competitief voordeel Sterke(re)
marktpositie
1
2
3 4
5
6 7
A. De missie van de organisatie.
Een missie definieert de reden van bestaan van een organisatie. De missie kan gedefinieerd worden rond de huidige activiteiten van de organisatie of rond de toekomstige activiteiten.
Een marktgerichte definitie valt echter te prefereren (Kotler, 2003). Deze geeft antwoord op de volgende vier vragen:
1. Wat is precies ons activiteitenterrein op de markt?
2. Wie zijn onze klanten?
3. Waarom zijn we eigenlijk als organisatie actief?
4. Wat voor soort bedrijf zijn we?
Verder definieert Waalewijn de missie van een organisatie met behulp van de volgende drie onderdelen: doelstelling van de organisatie, waarden van de organisatie en de kracht van de organisatie.
B. De visie die in de organisatie de basis vormt voor het nemen van beslissingen.
De beste missies worden ingegeven door een visie. De geformuleerde missie van een bedrijf moet een visie en een koers voor de komende 10 à 20 jaar bieden.
C. De waardestrategie die men gekozen heeft.
Bedrijven kunnen diverse strategieën volgen om waarde te creëren voor hun klanten. Hoewel iedere strategie unieke elementen bezit kunnen we drie basisstrategieën onderscheiden (Treacy en
Wiersema):
1. Uitmuntende operationele prestaties; een bedrijf dat kiest voor het realiseren van uitmuntende operationele prestaties, legt de nadruk op het optimaliseren van primaire processen.
2. Productleiderschap; bij productleiderschap creëert men waarde voor afnemers door voortdurend nieuwe producten te introduceren.
3. Klantenintimiteit; bedrijven die kiezen voor de strategie van klantenintimiteit, ontwikkelen hechte relaties met individuele klanten.
D. Marktafbakening
De reden van bestaan van een organisatie wordt omschreven in de missie. Van tijd tot tijd zal elke onderneming zich moeten bezinnen op de gekozen missie, alsmede op de daarmee samenhangende huidige en toekomstige activiteiten. Samenvattend kunnen we stellen dat markten gedefinieerd kunnen worden in termen van (Kotler):
• Producten, ook wel afnemerstechnologieën genoemd;
• Afnemersgroepen (segmenten);
• Afnemersbehoeften.
Producten, afnemersgroepen en afnemersbehoeften geven de begrenzing van het veld van strategische activiteiten van een organisatie aan. Dit veld wordt ook wel de scope van activiteiten genoemd.
E. De resultaten die men behaald heeft.
Het laatste element dat het huidige strategische profiel bepaalt, wordt gevormd door de (evaluatie van de) resultaten. Deze resultaten in termen van omzet, kosten, resultaat en winst geven een indicatie van de toestanden waarin Bedrijf A Afdeling X in de verschillende product markt combinaties verkeert.
Het bovenstaande leidt tot de volgende 5 deelvragen 1. Wat is de missie van Bedrijf A Afdeling X?
2. Wat is de visie van Bedrijf A Afdeling X?
3. Voor welk waardestrategie heeft Bedrijf A Afdeling X gekozen?
4. Voor welke marktafbakening heeft Bedrijf A Afdeling X gekozen?
5. Wat zijn de financiële resultaten geweest in de markt?
