Samenvatting en conclusies: Een procesbeschrijving van de Kanteling

De Kanteling begon in 2009 toen besloten werd om de Wmo anders te gaan uitvoeren.

Voortaan zou de gemeentemedewerker niet meer aanbodgericht denken, er was namelijk ‘een fundamentele verandering’ nodig. De gemeentemedewerker zou moeten gaan denken in termen van kansen en mogelijkheden en moest meer gericht zijn op samenwerking, aldus het Wmo-rapport van de gemeente.

Naast het uitvoeren van deze visie, hadden de gemeentemedewerkers ook de opdracht om te voldoen aan bepaalde normtijden die gehanteerd werden. Het management voorzag

moeilijkheden omdat niet aan beide eisen gelijktijdig voldaan kon worden en besloot vervolgens om een gedeeltelijke Kanteling in te voeren door middel van een pilot en een multidisciplinair team. De professionals kregen vier uur in de week voor hun werkzaamheden in de pilot. De pilot werd dus uitgevoerd naast de reguliere werkzaamheden en de

gemeentemedewerkers moesten voortdurend heen en weer bewegen tussen verschillende vormen van dienstverlening. Het reguliere werk was met name gericht op kortdurende contactmomenten met de burgers en efficiënte taakuitvoering.

Vanuit deze achtergrond kreeg het eerste Team Zelfregie de opdracht om door middel van samenwerking in een multidisciplinair team ‘de posities van burgers te verbeteren en ontplooiingskansen te creëren’. De wijze waarop dit bereikt zou kunnen worden is door de projectleider aangeduid als empowerment. Hiermee zou men loskomen van

doelgroepenbeleid of behoefteprofielen - keuzes van andere kantelgemeenten - zodat de persoonlijke vraag van de burger centraal zou komen te staan. Abstracte begrippen als uniciteit van de burger, uniforme kaders en empowerment werden concreet gemaakt door de kennis en kunde van de professionals. Door de casuïstiekbesprekingen werd iedereen

uitgenodigd om deze kennis en kunde te delen. Daarnaast werden ook verschillende interventies ingezet. Later zouden die het materiële en immateriële pad genoemd worden. De professionals van het eerste team Zelfregie zochten met elkaar naar de juiste

probleemformulering, dat wil zeggen, naar ‘het kernprobleem’ in de casus. In sommige gevallen bleek het team op hetzelfde spoor te zitten als de burger, maar het kwam ook voor dat men – achteraf gezien – te veel had gezocht op het psychosociale domein en de burger alleen een voorziening wenste. Opvallend is de grote aandacht voor mogelijke psychosociale problemen. De invloed van de projectleider; de aanwezigheid van professionals uit

welzijnsorganisaties en de wens om het ‘anders’ te doen, hebben hieraan waarschijnlijk bijgedragen. De teamleden waren tevreden met de Kanteling. De professionals van het eerste Team Zelfregie hadden geleerd om op een andere manier te kijken naar de burger en zijn problematiek. Ook waren zij van mening dat de burger hierdoor beter geholpen werd. Zo werd het bespreekbaar maken van gevoelens of de ruimte bieden om emoties te tonen ook als een Kanteling ervaren. Tegelijkertijd vond het team ook dat deze emoties geen doel op zich waren, maar het liet wel zien dat er een mogelijk onuitgesproken hulpvraag was. De casuïstiekbesprekingen van het eerste Team Zelfregie kregen in de loop van de tijd steeds meer intervisie-elementen. Men bevroeg elkaar, legde uit, verklaarde hoe men had gehandeld en vroeg advies aan elkaar. De adviezen gingen bijvoorbeeld over het sociaal netwerk

inzetten; het wel of niet blijven proberen contact te zoeken of over een professionele attitude naar de burger. Hierdoor ontstaat een beeld van een veilig team waarin ruimte is voor een persoonlijke inbreng. Het vertrek van een professional en haar uitleg dat het te dichtbij kwam, roept tegelijkertijd vragen op over het (gebrek aan het) hanteerbaar houden van persoonlijke grenzen.

Het management was tijdens de beginperiode van de pilot vooral bezig met faciliteiten te regelen omdat de Kanteling buiten de reguliere werkprocessen plaatsvond. Daarnaast wilde het management zo goed mogelijk anticiperen op risicovolle situaties die zich mogelijk zouden voordoen. Achteraf bleef het vaak bij theoretische discussies. Ook het oprekken van de grens van passende ondersteuning in de Wmo had geen juridische consequenties. Anders gezegd: het Team Zelfregie bleef werken binnen de gemeentelijke Wmo-verordening. De kosten van de Kanteling waren een belangrijk onderwerp en kwam veelvuldig terug op de agenda van het management. Het management gaf de professionals de ruimte om te

experimenteren, hoewel het wel wees op het behoud van onderscheid tussen hulpverlenen en dienstverlenen. Het was de wens van het Team Zelfregie om het management zo veel

mogelijk buiten de uitvoering te houden, waardoor een zekere mate van status aparte in stand werd gehouden. Anderzijds kreeg het team ook te maken met onverwachte (en ongevraagde) inmenging van managers waardoor dit een zichzelf versterkend proces kan zijn geweest. Ondanks de tevredenheid besloten de teamleden hun plek in het Team Zelfregie over te dragen aan collega’s die uiteindelijk het tweede Team Zelfregie zouden vormen. Men hoopte hiermee dat een implementatie doorgezet kon worden. In het tweede Team Zelfregie leken sommige processen zich te herhalen. Ook voor de gemeentemedewerkers in dit team was het nieuw om burgers te bevragen in het psychosociaal domein. Anders dan in het eerste Team Zelfregie stonden deze gemeentemedewerkers hier gereserveerder in. Het tweede team

kenmerkte zich door een duidelijke(re) scheiding tussen dienstverleners en hulpverleners. Wat wel overeen kwam was de ruimte voor intervisie: men stelde elkaar vragen, gaf openheid over dilemma’s, vroeg advies enzovoorts. Het tweede Team Zelfregie was niet tevreden met de cliëntengroep die door de frontoffice en externe organisaties werd aangedragen. De

professionals vonden deze problematiek te zwaar voor de Kanteling en men had het idee dat de pilot werd ingeschakeld als laatste redmiddel voor burgers (en professionals). Daarbij had het tweede team ook twijfels over het gelijkheidsbeginsel omdat sommige burgers bepaalde privileges leken te krijgen.

Halverwege de pilot werd gestart met de voorbereidingen op een implementatie van de Kanteling. De Wmo-coördinator zag de pilot als een goede voorbereiding op de nog komende decentralisaties van de begeleiding uit de AWBZ. De wens om één integraal Wmo-loket te organiseren met een soortgelijke werkwijze als de pilot, werd geuit. In 2011 werd duidelijk wat de transities voor de professionals zouden betekenen. Er zou een toestroom ontstaan van cliënten uit de geestelijke gezondheidszorg, verstandelijk gehandicapten en kwetsbare senioren. De aanbeveling was om de hele organisatie te kantelen en één centraal Wmo-loket te organiseren. Er werd getwijfeld aan de competenties van de professionals in de reguliere dienstverlening. De kwaliteit van de dienstverlening moest daarom verbeterd worden zodat burgers ‘in hun kracht werden gezet’. Het voorstel om een tweede Team Zelfregie te vormen werd daarom vrij snel aangenomen. Door de decentralisaties zouden professionals voortaan de ruimte krijgen om maatwerk te leveren zodat ‘integrale oplossingen aangeboden kon worden’. De Kanteling en de decentralisaties lagen dus in elkaars verlengde.

Een knelpunt was dat de implementatie van de Kanteling bedacht werd door de afdeling Beleid maar uitgevoerd moest worden in een ander cluster, want daar werkten namelijk de uitvoerende professionals van de Wmo en Werk & Inkomen. Het gevolg was dat er een situatie kon ontstaan waarin twee verschillende koersen werden gevolgd: één was gericht op een volledige implementatie van de Kanteling (door Beleid en Sociaal Domein) terwijl voor het andere cluster (Sociale Dienstverlening) andere prioriteiten golden. Het cluster lag inmiddels onder vuur. Het management zou geen visie en leiderschap tonen, politieke sensitiviteit ontbrak, cijfers bleken niet te kloppen met als gevolg onduidelijkheid en chaotische oplossingen op de werkvloer. De gemeentemedewerkers zouden worden ingezet om de basis op orde te krijgen, dit kwam neer op het zo snel mogelijk inhalen van

achterstanden. De taken werden opgesplitst en de gemeentemedewerkers kregen deeltaken toegewezen. Het uitstel van de transities in het Sociaal Domein als gevolg van de val van het eerste kabinet Rutte heeft wellicht de keuze in prioriteit versneld.

Deze twee koersen zouden tot het einde van de pilot naast elkaar bestaan. Heldere

gezagsstructuren leken te ontbreken; dit werd nog eens versterkt toen de clustermanager werd geschorst nadat publiekelijk bekend werd gemaakt dat de afdeling Werk & Inkomen niet goed functioneerde. De consequentie was dat vanuit Beleid de opdracht kwam om een volledig implementatievoorstel te maken inclusief berekeningen door een adviesbureau, terwijl SDV inmiddels de volledige aandacht gaf aan het oplossen van een politiek gevoelig dossier. Uiteindelijk zou dit de beëindiging van de Kanteling betekenen omdat de wethouder besloot om eerst SDV de tijd te geven om ‘orde op zaken’ te krijgen.

Voor het tweede Team Zelfregie betekende het stopzetten dat afspraken omtrent de Kanteling, zoals over de doelgroep en het zelfonderzoek naar de persoonlijke draagkracht, niet in de praktijk gebracht konden worden. Ondanks de maandenlange voorbereidingen op de

implementatie vond er, tot teleurstelling van de professionals, geen doorontwikkeling van de Kanteling plaats.