Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP)

Al enige jaren is het instrument POP gemeengoed geworden in het personeels-beleid in vele organisaties. Het doel van persoonlijke ontwikkelingsplannen is dat werknemers en werkgevers gezamenlijke inspanningsverplichtingen en soms ook resultaatverplichtingen overeenkomen rond de verdere ontwikkeling van de betreffende medewerker. Daarbij kan worden aangegeven welke instrumenten en middelen zullen worden ingezet, en hoe de onderlinge verhoudingen daarbinnen dienen te zijn. In het kader van pro-actief handelen en het vergroten van

competenties en daarmee employability van medewerkers is een dergelijke POP een handige en handzame wijze om te komen tot volwassen arbeidsrelaties.

Strikt genomen bestaan er geen formele eisen waaraan een POP zou moeten voldoen, evenmin als voor een gesprek dat de basis hiervan vormt. POP-gesprekken kunnen worden geïntegreerd in een functioneringsgesprek of kennen een afzonderlijke cyclus. In het vraagpanel is gevraagd of er medewerkers zijn die een POP hebben, en zo ja, om welk deel van de werknemers het dan gaat. In Tabel 5.7 staan de resultaten weergegeven.

In een op de drie organisaties is sprake van een POP. In de sectoren overheid en onderwijs in meer dan de helft van de organisaties, in de zakelijke dienstverlening ruim 40 procent. Daarentegen komt het instrument slechts sporadisch voor in de bouwnijverheid, en in de industrie en landbouw. POP’s komen ook vooral voor in grotere organisaties, waarbij organisaties met meer dan 500 werknemers er duidelijk uitspringen (ruim 80%). We mogen constateren dat het instrument POP een wijd verbreid instrument is geworden in grotere organisaties, toch slechts enkele jaren na de eerste introductie van het begrip.

Of toch niet? Het blijkt dat we dit beeld wel moeten nuanceren. In de drie laatste kolommen van Tabel 5.7 wordt duidelijk waarom. We zien dat in de meeste gevallen (bijna 60 procent van de organisaties) de POP slechts voor enkele medewerkers wordt gebruikt. Alleen in het onderwijs, bij de overheid en in de zakelijke dienstverlening is er een substantieel aandeel organisaties waarbij een POP voor alle medewerkers aanwezig is. Een voorzichtige conclusie is dan ook dat het POP-instrument als zodanig herkenbaarder is geworden, maar dat van een algemene verbreiding nog lang geen sprake is. Het is zelfs denkbaar dat in de situatie dat een POP slechts enkele medewerkers betreft, het POP instrument niet meer is dan wat al decennia lang wordt vastgelegd in het kader van management development, en dan vaak ook alleen betrekking heeft op de hoger opgeleide medewerkers.

Tabel 5.7: Aandeel organisaties met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en mate van gebruik, naar sector en grootteklasse, najaar 2005 (in % organisaties)

Aandeel werknemers met een POP

% organisaties

met POP Allen Velen Enkelen

Totale economie 31 26 16 58

Industrie en landbouw 23 19 13 68

Bouwnijverheid 18 18 13 69

Handel, horeca en reparatie 24 17 15 68

Transport 24 23 15 62

Zakelijke dienstverlening 42 32 15 53

Zorg en welzijn 36 20 17 63

Overige dienstverlening 37 23 17 60

Overheid 77 39 13 49

Onderwijs 65 47 22 32

5-9 werknemers 20 30 14 55

10-19 werknemers 29 30 14 56

20-49 werknemers 45 27 15 58

50-99 werknemers 51 17 21 62

100-499 werknemers 70 18 21 61

500 en meer werknemers 81 16 30 54

Ook is bezien hoe vaak de POP-gesprekken plaatsvinden. Uit de resultaten zien we weinig verrassende beelden. Modaal gezien gebeurt het meerdere keren per jaar (61%), en anders vrijwel zeker elk jaar (36%). Dit spoort met de in paragraaf 5.3.1 aangeduide frequentie van functioneringsgesprekken. Bij de overheid, het onderwijs en in zorg en welzijn is het relatief vaak eens per jaar, in de handel, horeca en reparatie, transport en zakelijke dienstverlening meerdere keren per jaar. Ook hier zien we dat kleinere organisaties een hogere POP-gesprek-frequentie kennen dan grotere organisaties.

5.3.3 Competentiemanagement

Het concept van competentiemanagement bestaat al enkele decennia, en heeft verhoudingsgewijs veel aandacht getrokken in het personeelsbeleid in Nederland.

Competentiemanagement onderscheidt cognitieve elementen (kennis),

vaardigheidselementen (skills) en gedragselementen (attitudes) die elk relevant zijn voor een goede uitoefening van een functie. Is competentiemanagement een hype, of iets blijvends? In het vraagpanel is onderzocht of er gebruik wordt gemaakt van competentiemanagement, en zo ja voor welke functies

(uitvoerenden, leidinggevenden) dit wordt toegepast en voor welke doeleinden

(werving en selectie, beoordeling, loopbaanontwikkeling, opleiden en scholing, beloning). De resultaten zijn weergegeven in Tabel 5.8.

Tabel 5.8: Aandeel organisaties dat gebruik maakt van competentiemanagement, naar functies en doeleinden, naar sector en grootteklasse, najaar 2005 (in % organisaties)

Competentie-management Voor uitvoerend personeel Voor leidinggevend personeel Werving en selectie Beoordeling medewerkers Loopbaanontwikkeling en mobiliteit Opleidingen en scholing Beloning van competenties

Totale economie 19 85 91 72 90 79 85 55

Industrie en landbouw 11 85 87 82 89 80 86 68

Bouwnijverheid 10 77 84 68 95 74 81 79

Handel, horeca en reparatie 14 88 94 68 87 74 91 59

Transport 13 57 94 48 87 84 74 66

Zakelijke dienstverlening 27 88 88 63 93 83 78 61

Zorg en welzijn 25 70 91 83 90 73 85 36

Overige dienstverlening 23 85 87 81 92 79 87 58

Overheid 48 92 100 87 98 90 91 59

Onderwijs 42 95 94 80 89 85 90 30

5-9 werknemers 11 86 89 70 85 79 85 48

10-19 werknemers 17 94 87 68 97 81 83 69

20-49 werknemers 30 86 90 76 94 78 89 47

50-99 werknemers 35 78 97 71 91 78 82 56

100-499 werknemers 41 75 98 81 90 84 85 50

500 en meer werknemers 46 74 99 85 90 90 85 41

Allereerst is duidelijk dat het gebruik van competentiemanagement over de brede linie bescheiden is. Slechts 19 procent van de organisaties past competentie-management toe, en zelfs in het geval van de grootste organisaties geldt dat het om minder dan de helft van de organisaties gaat. Naar verhouding komt

competentiemanagement het meest voor bij de overheid en het onderwijs, gevolgd door de zakelijke dienstverlening en zorg en welzijn. In de bouwnijverheid wordt het amper toegepast. Naarmate de schaal van organisaties toeneemt wordt

competentiemanagement duidelijk vaker gebruikt. De introductie van

competentiemanagement bij overheid en onderwijs is vaak het gevolg geweest van afspraken die mede in cao-verband tot stand zijn gebracht. Ook de hoge mate

van institutionalisering in deze sectoren kan aan de populariteit van competentie-management hebben bijgedragen.

Wanneer sprake is van competentiemanagement, dan blijkt dat dit instrument vrijwel altijd meer voor leidinggevenden wordt toegepast dan voor uitvoerende medewerkers. Dat hoeft geen verwondering te wekken.

Als het gaat om doeleinden en thema’s van personeelsbeleid, dan zien we dat het instrument van competentiemanagement vrijwel overal het meest wordt toegepast bij beoordeling, opleiden en scholing en loopbaanontwikkeling. We zien geen noemenswaardige verschillen tussen sectoren en grootteklassen. Duidelijk minder vaak wordt competentiemanagement gebruikt als het gaat om werving en selectie.

Competentiegericht selecteren is wel in grotere organisaties aan de orde, maar relatief minder vaak in kleinere organisaties. Competentiegericht belonen komt nog minder vaak voor. In het algemeen ziet iets meer dan de helft van de organisaties die aan competentiemanagement doet, hierin een mogelijkheid.

Opmerkelijk genoeg zijn het juist de sectoren waar competentiemanagement vaak gebruikt wordt (overheid, onderwijs, zorg en welzijn) waar een dergelijke

beloningstoepassing juist heel weinig wordt gezien.

5.4 Organisatiestructuur: hiërarchie, taaksystemen, taakgebieden en