Een online gemeenschap voor Edu’Actief

Een online gemeenschap voor Edu’Actief

Masterthesis MSc Business Administration Specialisatie: Business Development Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Afstudeerbegeleiders Dr. K.R.E. Huizingh Dr. W.G. Biemans

Voorwoord

Deze Masterthesis vormt de afsluiting van mijn Master Business Administration met als specialisatie Business Development. Het is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik in kader van deze Master deed voor Uitgeverij Edu’Actief B.V. naar de mogelijkheden om gebruik te maken van online gebruikersgemeenschappen als ondersteuning voor de lesmethoden van Edu’Actief.

Het afstudeeronderzoek dat de aanleiding vormde voor deze Masterthesis deed ik in kader van het talentproject. Een speciaal afstudeertraject waarbij een meester-gezel relatie in het leven wordt geroepen om de kennisuitwisseling tussen gezel en meester, en daarmee ook tussen universiteit en bedrijfsleven te bevorderen.

Zoals vaker het geval is, heeft deze scriptie aanzienlijk langer geduurd dan aanvankelijk gepland was. Waar ik had gehoopt in september 2008 af te studeren, schrijf ik dit voorwoord in juni 2009. De combinatie van een eerste baan en het afronden van de scriptie bleek moeilijker dan vooraf geschat. Toch ligt hier dan het eindresultaat van een lange afstudeerperiode.

Dat het eindresultaat langer op zich laten wachten dan van te voren gepland lag zeker niet aan de begeleiding die ik heb gekregen. Bij deze wil ik dan ook dr. K.R.E. Huizingh van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Ik heb veel gehad aan onze heldere afspraken en deadlines, zij hebben er zeker aan bijgedragen dat ik in de periode dat ik echt bezig was met mijn scriptie ook goede vorderingen maakte. Ik vond onze ontmoetingen nuttig en constructief en heb veel gehad aan de opbouwende feedback die ik heb gekregen. Ik wil ook Eddy Blaauwbroek van Edu’Actief bedanken. Tijdens onze wekelijkse besprekingen in kader van onze meester-gezel relatie heb ik veel geleerd. Ik heb daarbij inhoudelijk kennis opgedaan over het onderwijs, de uitgeverij industrie en marketing. Maar ik heb nog meer geleerd van onze gesprekken over het afstudeerproces, over politiek op het werk en over alle mechanismen die een rol spelen in het reilen en zeilen van een organisatie. Deze uurtjes leverden vaak veel stof tot nadenken.

Samenvatting

Uitgeverij Edu’Actief B.V. inzicht geven in de manier waarop een online gemeenschap kan worden opgezet en ingericht, in de mogelijkheden om de kans van slagen van de online gemeenschap te vergroten, in de manier waarop met een online gemeenschap waarde kan worden gecreëerd voor de gebruikers en de organisatie en in de manier waarop de online gemeenschap past binnen het bestaande business model.

Dat leidt tot de volgende hoofdvraag:

Op welke manier kan Edu’Actief een online gemeenschap opzetten en inrichten, zodat waarde wordt gecreëerd voor de gebruikers en de organisatie, waarbij de kans van slagen zo groot mogelijk is, en hoe kan deze geplaatst worden in het huidige business model?

Om deze vraag te beantwoorden is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan. Hierbij is aandacht besteed aan de definitie van business modellen, de reden waarom ze gebruikt worden en de manier waarop ze aangepast kunnen worden. Aan de definitie van online gemeenschappen, de doelen waarvoor ze worden opgezet, de succesfactoren, de manier waarop ze ontwikkeld kunnen worden en de reden waarom mensen participeren. Daarnaast is er onderzocht hoe het huidige business model van Edu’Actief eruit ziet.

Succesfactoren

Op basis van de literatuur kunnen aanbevelingen gedaan worden over de manier waarop Edu’Actief een online gemeenschap kan opzetten die voldoet aan bovenstaande voorwaarden. Er is een aantal verschillende succesfactoren te herkennen voor online gemeenschappen; het trekken van voldoende leden; het hebben van een heldere beschrijving van de doelgroep en doelstelling; het stimuleren van participatie en interactie; het hebben van een actuele website; het leveren van goede kwaliteit van informatie; een website die een integraal onderdeel is van een groter concept; het inzetten van technologie als middel en niet als doel; het hebben van een actieve gemeenschapsmanager; de regie in de handen van de participanten leggen; het duidelijk vast stellen van regels en moraal en het erkennen van het sociale aspect. Bij het opzetten van een online gemeenschap moet met deze factoren rekening worden gehouden.

Doelgroep en doelstelling

waarde creëren door een platform te bieden waar kennis en ervaring wordt uitgewisseld. Voor Edu’Actief is daarbij een faciliterende rol weggelegd.

Waarde voor de participanten

De belangrijkste succesfactor voor online gemeenschappen is de mate waarin mensen participeren en interacteren binnen de gemeenschap. Mensen zullen participeren en interacteren op het moment dat daarmee waarde wordt gecreëerd. Edu’Actief kan participatie van gebruikers binnen de gemeenschap op verschillende manieren stimuleren. Gebruikers kunnen een beloning krijgen voor participatie in de vorm van geld of materiële zaken. Beloning kan selectief worden ingezet door de eerste of meest waardevolle bijdragen te belonen, maar ook volledig willekeurig door loting. Door een duidelijk doel van de gemeenschap te kiezen voelen mensen zich verbonden met de gemeenschap en zullen ze eerder geneigd zijn te participeren. Een belangrijke bron van motivatie bij participatie is het gevoel waardering te krijgen van anderen, dat betekent dat Edu’Actief het mogelijk moet maken voor anderen om bijdragen te waarderen door middel van bijvoorbeeld reacties. Het betekent ook dat Edu’Actief zelf waardering moet uiten voor de participatie. Edu’Actief kan hierbij participatie verder stimuleren door expliciet om bepaalde soorten informatie te vragen, waardoor gebruikers het gevoel krijgen dat de eigen bijdrage van belang is voor het geheel.

Waarde voor de organisatie

Zeker in de opstartfase van de online gebruikersgemeenschap is het lastig om winst te genereren door middel van de online gebruikersgemeenschap an sich. Door de online gebruikersgemeenschap te koppelen aan een lesmethode is het wel mogelijk om andere doelen te realiseren. Daarbij moet gedacht worden aan het genereren van klantloyaliteit, het bieden van klantenservice, een informatiebron voor productverbetering en productontwikkeling, een mogelijkheid om in contact te komen met potentiële auteurs, het aandacht vragen voor betaalde evenementen die Edu’Actief organiseert en de mogelijkheid om complementaire goederen en diensten aan te bieden. Edu’Actief kan inkomsten uit de online gebruikersgemeenschap genereren door ruimte aan te bieden voor advertenties. Het is beter om geen gebruik te maken van Google AdSense of vergelijkbare programma’s maar specifiek op zoek te gaan naar adverteerders wier boodschap aansluit bij de doelgroep en doelstelling. Daarbij kan gedacht worden aan aanvullende lesmethoden van Edu’Actief zelf, de implementatie afdeling van Edu’Actief zelf en externe opleidings- en trainingsinstituten. Het zal echter moeilijk zijn om hiermee een substantiële inkomstenstroom te generen, omdat de doelgroep van beperkte omvang is. Als de informatie die op de site aangeboden wordt “need-to-know” informatie is die niet eenvoudig op een andere manier gevonden kan worden is het mogelijk om inkomsten te genereren door middel van abonnementen, de online gebruikersgemeenschap verandert hiermee in een dienstverleningssite waar gebruikers samen komen om informatie te vinden over specifieke onderwerpen. Dit zal alleen slagen als blijkt dat naar verloop van tijd waardevolle informatie op de website staat en dat deze niet elders te vinden is.

Het opzetten van een online gebruikersgemeenschap

Bij het opstarten van een online gebruikersgemeenschap is het van belang dat direct een gemeenschapsmanager wordt aangesteld. Deze draagt de verantwoordelijkheid voor het verzorgen van de initiële informatie, het levendig houden van de gemeenschap, het stimuleren van participatie en het signaleren van ontwikkelingen binnen de gemeenschap zodat de gemeenschap en eventueel zelfs de lesmethode daarop aangepast kunnen worden. In de opstartfase van de online gebruikersgemeenschap heeft deze daarnaast als belangrijke taak om mensen naar de gemeenschap te trekken.

De plaats van de online gebruikersgemeenschap binnen het business model van Edu’Actief

Een business model geeft invulling aan de strategie van de organisatie. Elke toevoeging aan en ontwikkeling binnen het business model moet dan ook aansluiten bij de strategie. Het toevoegen van een online gebruikersgemeenschap sluit aan bij de strategie van Edu’Actief als het gaat om het leveren van een bijdrage aan het onderwijs door het faciliteren van veranderingen binnen het onderwijs, als het gaat om het ontwikkelen van lesmethoden in samenspraak met het onderwijs en als het gaat om het stimuleren van zelfontwikkeling van docenten met innovatieve producten en diensten.

Voor Edu’Actief geldt dat in de omgeving concurrenten zijn voor de online gebruikersgemeenschap, er geldt echter ook dat er nog genoeg ruimte is om te differentiëren en substantiële waarde te genereren met de gemeenschap.

Het business model kent verschillende onderdelen, een toevoeging aan het business model moet aansluiten bij al deze onderdelen. Door de toevoeging van een online gebruikersgemeenschap wordt een innovatief element toegevoegd aan het product waardoor meer waarde wordt gegenereerd, mede door een groei in de gemakscomponent. Bovendien wordt gedurende langere periode waarde gecreëerd, en niet alleen tijdens het gebruik. Het risico van gebruik van een lesmethode neemt af als er een online gebruikersgemeenschap is, omdat daar informatie en ondersteuning wordt geboden.

Intern betekent het toepassen van online gebruikersgemeenschappen dat er tijd en geld moet worden vrijgemaakt om de gemeenschap te ontwikkelen en onderhouden. Dit betekent dat de gemeenschapsmanager ook daadwerkelijk tijd krijgt om de online gebruikersgemeenschap te ondersteunen. Binnen de organisatie is de kennis en technologie aanwezig om de online gebruikersgemeenschap te ontwikkelen, de capaciteit van de ICT-afdeling is echter beperkt.

Inhoudsopgave

1.2 Aanleiding voor het onderzoek ... 8

1.3 Probleemstelling... 8

1.4 Onderzoeksopzet... 11

Hoofdstuk 2: Business Modellen ... 13

2.1 Inleiding ... 13

2.2 Definities van business modellen ... 13

2.3 Doel van het gebruik van business modellen ... 15

2.4 Componenten van een business model ... 16

2.5 Het veranderen van een business model ... 21

2.6 Deelconclusie... 22

Hoofdstuk 3: Het business model van Edu’Actief ... 24

3.1 Inleiding ... 24

3.2 De strategie van Edu’Actief ... 24

3.3 De omgeving van Edu’Actief... 25

3.4 Het business model van Edu’Actief ... 27

3.5 Deelconclusie... 31

Hoofdstuk 4: Online Gemeenschappen ... 33

4.1 Inleiding ... 33

4.2 Definitie van online gebruikersgemeenschappen ... 33

4.3 Doelen van online gebruikersgemeenschappen ... 34

4.4 Succesfactoren voor online gebruikersgemeenschappen ... 39

4.5 Ontwikkeltraject voor online gebruikersgemeenschappen ... 44

4.6 Motivatiebronnen om te participeren ... 48

4.7 Deelconclusie... 52

5.1 Inleiding ... 55

5.2 De doelgroep en de doelstellingen van de gebruikers gemeenschap ... 55

5.3 Waarde voor de doelgroep ... 57

5.4 Relevante motivatiebronnen voor de online gebruikersgemeenschap van Edu’Actief. ... 59

5.5 De waarde van de online gebruikersgemeenschap voor de organisatie ... 61

5.6 Het opstarten van de online gebruikersgemeenschap... 65

5.7 Deelconclusie... 68

Hoofdstuk 6: Het business model voor de online gebruikersgemeenschap van Edu’ Actief ... 70

6.1 Inleiding ... 70

6.2 Strategie en Omgeving... 70

6.3 Het business model ... 72

6.4 Realiseren van verandering... 74

6.5 Deelconclusie... 75

Hoofdstuk 7: Conclusie, aanbevelingen, discussie en verder onderzoek ... 76

7.1 Inleiding ... 76 7.2 Conclusie ... 76 7.3 Aanbevelingen ... 78 7.4 Discussie... 81 7.5 Verder onderzoek ... 81 Literatuur... 83 Bijlagen ... 87

Bijlage A. Componenten van het business model van Osterwalder ... 88

Bijlage B. Overzicht van geïnterviewden voor hoofdstuk 3 Het business model van Edu’Actief ... 91

Bijlage C. Missie, visie, doelstellingen en ambities van Edu’Actief ... 92

-Hoofdstuk 1:

Probleemstelling

1.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het probleemgebied in kaart gebracht. De aanleiding van het onderzoek wordt besproken net als de daarop gebaseerde probleemstelling. Deze probleemstelling bestaat uit de doelstelling, de hoofdvraag, deelvragen en de randvoorwaarden voor het onderzoek. Vervolgens wordt de onderzoeksmethodologie besproken met ondermeer de planning voor het onderzoek.

1.2

Aanleiding voor het onderzoek

Uitgeverij Edu’Actief b.v. (verder Edu’Actief) is een educatieve uitgever. Ze ontwikkelen en produceren lesmethoden. Deze lesmethoden zijn vooral gericht op het VMBO en MBO. Daarnaast maken ze ook maatwerk lesmethoden voor bijvoorbeeld de opleiding tot pianostemmer en opticien, deze worden vaak in opdracht van opleidingen of bedrijven gemaakt. Edu’Actief is een innovatieve uitgever die voorop loopt als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe concepten in lesmethoden. Zo is voor de sector Handel en Economie van het MBO de methode Schonenvaart ontwikkeld. Dit is een competentiegerichte methode die geheel digitaal wordt doorlopen. Bij deze methode komen dus in principe geen fysieke producten meer kijken. De overgrote meerderheid van het materiaal dat door Edu’Actief wordt ontwikkeld wordt geschreven door auteurs die in het onderwijs actief zijn.

1.2.2 _{Aanleiding voor het onderzoek}

Er is regelmatig contact tussen Edu’Actief en de docenten die gebruik maken van de lesmethoden van Edu’Actief. Scholen krijgen hulp bij het implementeren van de lesmethoden, er zijn gebruikersdagen, trainingen en medewerkers van Edu’Actief komen soms zomaar een kijkje nemen op een school. Docenten blijken veel waarde te hechten aan deze bezoeken. Binnen Edu’Actief heerst de mening dat dit komt doordat docenten graag erkenning willen voor het werk dat ze doen. Veel docenten hebben een passie voor het onderwijs en zijn sterk betrokken bij het onderwijs dat ze geven. In de gesprekken die medewerkers van Edu’Actief voeren komen docenten vaak met opmerkingen over de lesmethode. Ze geven aan wat volgens hen nog verbeterd moet worden, waar meer aandacht aan besteed moet worden, wat niet goed wordt uitgelegd en waar nog een foutje zit.

1.2.3 Doel van het onderzoek

Het onderzoek wordt uitgevoerd voor Uitgeverij Edu’Actief. In de contacten die zij hebben met docenten blijkt dat deze docenten vaak zelf materialen ontwikkelen die als aanvulling dienen op de bestaande lesmethoden. Daarop ontstond binnen Edu’Actief het gevoel dat het mogelijk moet zijn voor Edu’Actief om waarde te genereren met de materialen die docenten ontwikkelen. Het idee ontstond dat Edu’Actief meer klantwaarde kan genereren door het een online gebruikersgemeenschap te ontwikkelen waar docenten onderling materialen kunnen uitwisselen. Edu´Actief wil graag weten hoe met deze gebruikersgemeenschap waarde gegenereerd kan worden en weten of dergelijke gebruikersgemeenschap in de huidige organisatie geplaatst kan worden.

1.3

Probleemstelling

probleemstelling drie componenten. De doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden. De doelstelling maakt duidelijk wat met het onderzoek bereikt dient te worden. De vraagstelling is daar een invulling van en geeft antwoord op de vraag welke informatie/kennis nodig is om die doelstelling te behalen, de randvoorwaarden geven aan welke beperkende factoren daarbij van belang zijn (Verschuren, 2002).

1.3.1 Doelstelling

De doelstelling van een onderzoek legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat de uitkomsten voor hen zullen zijn en waarom dat voor hen van belang is (Verschuren, 2002). Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van Edu’Actief en geeft beleidsinformatie over het ontwikkelen van online gemeenschappen als onderdeel van het huidige business model.

Daarmee is de doelstelling van het dit onderzoek als volgt te omschrijven:

Uitgeverij Edu’Actief B.V. inzicht geven in de manier waarop een online gemeenschap kan worden opgezet en ingericht, in de mogelijkheden om de kans van slagen van de online gemeenschap te vergroten, in de manier waarop met een online gemeenschap waarde kan worden gecreëerd voor de gebruikers en de organisatie en in de manier waarop de online gemeenschap past binnen het bestaande business model.

1.3.2 Vraagstelling

De vraagstelling van een onderzoek bestaat uit een hoofdvraagstelling en verschillende deelvragen die samen antwoord geven op de hoofdvraagstelling (De Leeuw, 2001; Braster, 2000). Het antwoord van de hoofdvraagstelling levert alle kennis op die nodig is om aan de doelstelling te kunnen voldoen (Verschuren, 2002).

Hoofdvraag

Op welke manier kan Edu’Actief een online gemeenschap opzetten en inrichten, zodat waarde wordt gecreëerd voor de gebruikers en de organisatie, waarbij de kans van slagen zo groot mogelijk is, en hoe kan deze geplaatst worden in het huidige business model?

Deelvragen

Om de hoofdvraag te beantwoorden moeten zogezegd een aantal deelvragen worden beantwoord. Deelvragen hebben als doel de centrale vraag te structureren (Verschuren, 2002). De hoofdvraag geeft aanleiding tot de volgende deelvragen:

1. _{Wat is een business model?}

a. Wat is de definitie van een business model? b. _{Waarom worden business modellen gebruikt?} c. Uit welke componenten bestaat een business model? d. _{Hoe kan een business model worden aangepast?} 2. _{Wat is het huidige business model van Edu’Actief?}

a. _{Wat is de strategie van Edu’Actief?}

3. _{Wat is een online gemeenschap?}

a. Wat is de definitie van een online gemeenschap?

b. _{Welke doelen kan een organisatie nastreven met de online gebruikersgemeenschap?} c. Welke succesfactoren zijn er te herkennen voor een online gebruikersgemeenschap? d. _{Op welke manier kan een online gebruikersgemeenschap worden opgezet?}

e. Welke motivatiebronnen zijn te identificeren voor participatie in een online gemeenschap? 4. _{Hoe kan Edu’Actief vorm geven aan een online gemeenschap?}

a. _{Welke doelgroep kan Edu’Actief kiezen voor diens online gemeenschap?} b. _{Welke waarde kan een online gemeenschap bieden voor de doelgroep?}

c. _{Welke bronnen van motivatie kan Edu’Actief aanwenden om participatie te stimuleren?} d. _{Welke waarde genereert de online gemeenschap voor Edu’Actief?}

e. _{Hoe kan de online gemeenschap van Edu’Actief worden gestart?} 5. _{Hoe past een online gemeenschap binnen het business model van Edu’Actief?}

a. _{Hoe past een online gemeenschap binnen de huidige strategie van Edu’Actief?} b. _{Hoe past de online gemeenschap binnen het huidige business model van Edu’Actief?} 1.3.3 Randvoorwaarden

De probleemstelling wordt afgerond met de randvoorwaarden. Randvoorwaarden zijn gericht op het maximaliseren van de opbrengsten van het onderzoek binnen de gestelde tijd en met de gestelde middelen. De Leeuw (1996) maakt onderscheid in product- en procesrandvoorwaarden. Voor dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden.

Productrandvoorwaarden:

• Het onderzoek moet op te leveren zijn als afstudeerwerkstuk voor de Masteropleiding Business Administration (specialisatie Business Development) van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

• Bij het omschrijven van zowel het huidige business model van Edu’Actief als de manier waarop een online gemeenschap binnen het huidige business model van Edu’Actief past worden alleen de vastgestelde componenten behandeld.

• Het daadwerkelijk ontwikkelen van een online gemeenschap en daarmee het implementeren van de onderzoeksresultaten is geen onderdeel van het onderzoek.

• Het einderverslag moet de hoofdvraag beantwoorden en daarmee moet de doelstelling worden behaald.

Procesrandvoorwaarden

• Er zal gedurende een periode van 6 maanden onderzoek worden gedaan vanuit het kantoor van Edu’Actief in Meppel.

• Het onderzoek mag geen te grote druk leggen op de organisatie.

1.4

Onderzoeksopzet

De onderzoeksopzet richt zich op de methode waarop het onderzoek uitgevoerd moet worden. Verschuren (2000) stelt dat het uit drie onderdelen bestaat. De beschrijving van de onderzoeksstrategie, de beschrijving van het onderzoeksmateriaal en de onderzoeksplanning.

1.4.1 De beschrijving van de onderzoeksstrategie

In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de DOV-methode van De Leeuw (2000), DOV staat voor Diagnose, Ontwerp en Verandering. In de diagnose fase wordt vanuit een zo breed mogelijke context naar het probleem gekeken. De diagnose omvat het pluriform bekijken beoordelen en omschrijven van het probleem en de context van het probleem. Deze fase is al doorlopen en de uitkomst ervan is beschreven in de probleemstelling zoals deze hierboven is weergegeven. In de ontwerpfase wordt vanuit het organisatieprobleem gewerkt naar een duidelijke ontwerpomschrijving. Relevante informatie wordt verzameld om meer inzicht te krijgen in het probleem en diens oorzaken. Vervolgens wordt deze informatie toegepast in een plan van aanpak om het probleem op te lossen. In de veranderfase kan nu gewerkt worden het daadwerkelijk oplossen van het probleem.

Dit onderzoek richt zich op de ontwerpfase van het onderzoek. Deze is op te delen in twee onderdelen. De eerste is het verzamelen en structureren van alle relevante informatie om het probleem op te kunnen lossen. Dit gebeurt op basis van deelvraag 1, 2 en 3. Daar wordt ingegaan op de definitie van een business model, het huidige business model van Edu’Actief wordt geanalyseerd en de definitie van een online gemeenschap wordt bepaald. Het tweede gedeelte van de ontwerpfase is het realiseren van een plan vak aanpak om het probleem op te lossen. Dit gebeurd op basis van deelvraag 4 en 5.

Elke fase in het DOV model vraagt om andere onderzoeksmethoden. Abnor en Bjerke (1997) zijn van mening dat de onderzoeksstrategie moet passen bij het doel van het onderzoek. Verschuren (2000) onderscheidt verschillende onderzoeksstrategieën, dat zijn:

• survey • experiment • casestudy

• gefundeerde theoriebenadering • bureauonderzoek

In dit onderzoek ligt de nadruk op bureauonderzoek. Het doel van bureauonderzoek is het verwerven van informatie op basis van bestaande bronnen.

1.4.2 Beschrijving van het onderzoeksmateriaal

• personen • media • werkelijkheid • documenten • literatuur

De bronnen die in dit onderzoek gebruikt worden zijn divers en verschillen per deelvraag. Om de eerste deelvraag te beantwoorden zal literatuur worden bestudeerd. De literatuur zal bestaan uit algemene bedrijfskundige handboeken en wetenschappelijke artikelen. De uitkomst van dit literatuuronderzoek kan worden gebruikt als basis voor het beantwoorden van de tweede deelvraag. Hier is het onderzoeksmateriaal de werkelijkheid. Deze wordt in kaart gebracht door middel van kwalitatieve interviews met verschillende betrokkenen. Op basis van deze gesprekken wordt bepaald hoe het business model van Edu’Actief is vormgegeven. De derde deelvraag wordt weer bepaald door middel van literatuuronderzoek van algemeen bedrijfskundige handboeken en wetenschappelijke boeken. Voor het beantwoorden van deze deelvraag zal ook gebruik worden gemaakt van materiaal wat gevonden is op het Internet. De vierde deelvraag bestaat uit het toepassen van de resultaten van het literatuuronderzoek dat hoort bij de derde deelvraag. De vijfde deelvraag combineert de informatie die boven tafel is gekomen bij het beantwoorden van de tweede deelvraag met de informatie uit de vierde deelvraag.

1.4.3

De onderzoeksplanning

Hoofdstuk 2:

Business Modellen

2.1

Inleiding

In de vraagstelling zoals die in het vorige hoofdstuk is opgesteld staat dat Edu’Actief diens business model wil uitbreiden met een online gebruikersgemeenschap. Om daar iets over te zeggen moet eerste duidelijk zijn wat een business model is. Daarom zal eerst een aantal definities van business modellen worden bekeken, op basis daarvan wordt de definitie vastgesteld zoals die in deze scriptie wordt gebruikt. Daarna zullen we kijken met welk doel business modellen worden gebruikt. Het belangrijkste onderdeel van het hoofdstuk is een inventarisatie van de componenten van een business model. Tot slot wordt besproken hoe veranderingen in business modellen tot stand komen.

2.2

Definities van business modellen

Een business model wordt gebruikt om gestructureerd na te denken over datgene wat een organisatie doet. Daarmee is nog niet duidelijk wat een business model is. Het concept business model bestaat uit twee elementen, de business en het model van die business. Een business is volgens wordnet 2.0: “de activiteit waarbij goederen of diensten worden geleverd waarbij financiële, commerciële en industriële aspecten een rol spelen.” Volgens De Leeuw (2002) is een model een systeem om andere systemen te analyseren. Modellen worden gebruikt omdat ze eenvoudiger, toegankelijker of beter hanteerbaar zijn dan het oorspronkelijke systeem en toch voldoende op gelijkenis vertonen. Osterwalder (2004) meent dat een model een versimpelde, systematische weergave van de werkelijkheid is die helpt bij het onderzoeken van iets in die werkelijkheid.

Er kan op drie niveaus naar business modellen worden gekeken. Het eerste niveau zijn de meta-modellen, dit zijn theoretische modellen die omschrijven uit welke elementen het concept business model bestaat. Het volgende niveau wordt gevormd door taxonomieën van business modellen. Het gaat hier om een verzameling generieke modellen die bepaalde gemeenschappelijke eigenschappen hebben. Het laatste niveau is dat van de specifieke business modellen die beschrijven hoe het business model van een organisatie ingericht is (Osterwalder et al., 2005). In dit hoofdstuk zullen we het vooral hebben over business modellen op het hoogste niveau. In het volgende hoofdstuk zullen we met behulp van verschillende taxonomieën bepalen wat het specifieke business model van Edu’Actief er uit ziet.

Definities

kan die waarde worden gecreëerd? En hoe kunnen we die waarde leveren tegen een aantrekkelijke prijs?” Chesbrough en Rosenbloom (2002) zien een business model als een set beschrijvingen. De volgende 6 componenten moeten worden beschreven;

• De manier waarop de organisatie waarde genereert • De marktsegmenten waarop een organisatie actief is

• De partners waarmee gewerkt wordt binnen het waardecreatieproces • De kostenstructuur en winstpotentie

• De positie van de organisatie in de waardeketen • De competitieve strategie.

Chesbrough en Rosenbloom (2002) hanteren een technologisch perspectief en zien een business model als het middel om te bepalen hoe een technologie moet worden aangewend om zoveel mogelijk waarde te creëren. Green (1993) ziet het business model als de verzameling kernvaardigheden van de organisatie, dit zijn de sterke punten waarmee een organisatie zich onderscheidt van een andere organisatie. Pickard (2000) stelt de manier waarop bedrijven opereren, de fundamenten waarop ze zijn ontstaan en financiële stromen van een organisatie als uitgangspunt. Daarbij legt hij de nadruk op de plek van de organisatie in de waardeketen en welke waarde specifiek wordt bijgedragen door de organisatie.

De bovenstaande definities kennen een aantal terugkerende thema’s; het gaat om het omschrijven van een bepaalde systematiek of organisatie van bepaalde componenten van een bedrijf, die systematiek moet ervoor zorgen dat waarde wordt gegenereerd. Dat gebeurt door het toepassen van bepaalde technologie binnen een waardeketen waarin ook leveranciers, partners en klanten hun rol hebben. Osterwalder (2004) gebruikt al deze onderdelen in zijn definitie van een business model: “Een conceptueel instrument dat een set van elementen en hun relatie vastlegt waarmee kan worden uitgelegd hoe een organisatie geld verdient. Het is een omschrijving van de waarde die een organisatie levert aan één of verschillende marktsegmenten, de architectuur van de organisatie en diens netwerk van partners waarmee de waarde wordt gegenereerd, op de markt wordt gezet en wordt geleverd, om op die manier gedurende een langere periode inkomsten en winst te genereren”. Deze definitie omvat alle eerder genoemde definities. De kernvaardigheden van een organisatie, uit de definitie van green, worden niet expliciet genoemd, Osterwalder ziet deze als onderdeel van de architectuur van de organisatie.

2.2.2 _Strategie

In de definitie van Osterwalder (2004) komt daarnaast het begrip strategie niet voor. In de literatuur is een groep definities te vinden die de strategie zien als een integraal onderdeel van een business model. In de definitie van Jansen et al. (2003) wordt strategie bijvoorbeeld expliciet genoemd als onderdeel van het business model. Chesbrough en Rosenbloom (2000) interpreteren een business model als de strategische invulling van de schakel tussen de technologie en de gewenste klantwaarde. Daarnaast zijn er auteurs, zoals Osterwalder, die menen dat beide concepten nauw verwant zijn, maar dat ze los van elkaar gezien moeten worden.

manier hoe de onderdelen van een organisatie samenhangen. De strategie bepaalt hoe binnen dat samenhangende geheel met de omgeving om moet worden gegaan en daarmee ook hoe omgegaan moet worden met de concurrentie. Daarmee verklaren beiden hoe een organisatie waarde creëert in een competitieve omgeving (Osterwalder, 2004).

Als organisaties weten welke missie en visie ze hebben kunnen doelstellingen worden bepaald. Vervolgens wordt de strategie bepaald om deze doelstellingen te behalen. Het business model neemt deze strategie als uitgangspunt en probeert deze zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. Het vinden van een strategie en het bijpassende business model die goed passen bij zowel de omgeving als de organisatie kan een zeer complexe taak zijn (Centers for IBM e-business innovation, 2000). In dit hele proces van belang dat het duidelijk is welke sterktes en zwaktes en organisatie heeft en welke omgevingsinvloeden een rol kunnen spelen bij het functioneren van de organisatie. Osterwalder (2004) onderscheidt vijf verschillende externe invloeden die van belang zijn:

• de sociale omgeving • de wettelijke omgeving • de concurrentie • de klantvraag

• de technologische veranderingen

2.3

Doel van het gebruik van business modellen

Organisaties hebben steeds meer mogelijkheden hebben bij de inrichting van hun organisatie en de omgang met de omgeving, daardoor worden business modellen steeds belangrijker. Osterwalder, Pigneur en Tucci (2005) onderscheiden vijf verschillende functies van business modellen die duidelijk maken wat de toegevoegde waarde is van werken met business modellen. In tabel 1 worden deze vijf functies omschreven.

Tabel 1. Vijf functies van Business modellen volgens Osterwalder et al. 2005

Begrip Business modellen maken het mogelijk vast te leggen van wat de logica is achter de manier van werken van een organisatie. Daardoor wordt het makkelijker dit te begrijpen, te visualiseren, te communiceren en te delen. Dit is van belang omdat business modellen, mede door de ontwikkelingen in de ICT, steeds complexer worden en omdat steeds meer mogelijkheden voorhanden zijn om een business model op alternatieve manieren in te richten.

Analyseren Als het makkelijker is te begrijpen hoe een organisatie werkt, wordt het ook makkelijker om te analyseren of die manier de juiste is, en of en waar eventuele verbeterpunten te herkennen zijn. Ook wordt het mogelijk om het business model te vergelijken met de business modellen van andere organisaties.

veranderingen. Het maakt het ook makkelijker om de verschillende onderdelen van een organisatie beter op elkaar aan te laten sluiten.

Vooruit kijken Door een helder beeld te hebben van hoe de organisatie nu in elkaar steekt wordt het makkelijker om ontwikkelingen in de omgeving te relateren aan de organisatie.

Patenteren Als een business model de organisatie onderscheid van andere organisatie en deze goed beschreven is kan het mogelijk zijn om het business model te patenteren en daarmee concurrentie voordeel te behalen.

Osterwalder en Pigneur (2004) omschrijven vijf gebieden waarop een geformaliseerd business model kan helpen efficiënter en effectiever te werken. Met een geformaliseerd business model bedoelen zij een heldere omschrijving van de logica van de manier waarop de organisatie werkt waarover consensus bestaat binnen de organisatie. Deze vijf toepassingsgebieden zijn te zien als functies van het business model, in tabel 2 worden ze kort omschreven.

Tabel 2. Vijf functies van business modellen volgens Osterwalder en Pigneur (2004)

Begrip Het gebruik van business modellen helpt om te identificeren en begrijpen wat de logica is van hoe een organisatie werkt.

Communicatie Een geformaliseerd business model maakt het makkelijker om onderling te communiceren over het business model.

Veranderen Een geformaliseerd business model maakt het makkelijker om veranderingen door te voeren aangezien het duidelijk maakt hoe verschillende onderdelen van de organisatie op elkaar ingrijpen.

Meten Een geformaliseerd business model maakt duidelijk welke knelpunten bestaan en daarmee welke elementen goed in de gaten gehouden moeten worden.

Simuleren Een geformaliseerd business model maakt het mogelijk om op een theoretisch niveau na te denken over de gevolgen van veranderingen in het business model.

Bovenstaande functies hebben vooral betrekking op de manier waarop een organisatie een business model kan gebruiken om met een scherpere blik te kijken naar de eigen organisatie.

Margretta (2002) omschrijft maar één functie van een business model, namelijk dat van referentiekader bij het nemen van beslissingen. Dat zorgt ervoor dat de organisatie doet waar het goed in is of wil zijn en niet afdwaalt (Chesbrough en Rosenbloom, 2002)

2.4

Componenten van een business model

2.4.1 Aspecten en invalshoeken

Osterwalder en Pigneur (2004) omschrijven drie categorieën aspecten die in veel business modellen terug komen. Ten eerste de aspecten die samenhangen met inkomsten/producten, hierbij wordt omschreven op welke manier inkomsten worden gegeneerd, dus met behulp van welke producten en diensten. Ten tweede zijn er actoren/netwerk aspecten, hierbij speelt een rol wie welke activiteiten uitvoert en op welke manier dat bijdraagt aan het genereren van inkomsten. De derde categorie aspecten heeft betrekking op de marketing en omschrijft welke afzetkanalen op welke manieren worden bediend. Jansen et al. (2003) omschrijven vijf invalshoeken waarmee business modellen kunnen worden bekeken. Dit zijn de technologische, de economische, de marketing, de sociologische en de ontwerpinvalshoek. Deze aspecten en invalshoeken zeggen iets over de inhoud van een business model, maar een specifiekere omschrijving van de onderdelen van een business model geeft meer handvaten om na te denken over de mogelijkheden om een business model in te richten.

2.4.2 _Componenten

In paragraaf 2.1.2 werd al beschreven dat Chesbrough en Rosenbloom (2002) voor hun definitie van business modellen gebruik maken van de 6 aspecten die beschreven moeten worden. Centraal staat de manier waarop op waarde wordt gecreëerd voor specifieke klantgroepen door middel van een waardeketen, de kostenstructuur die daarbij hoort en de strategie waarmee dat gebeurd. Osterwalder (2004) noemt de vier onderdelen die Stähler (2001) gebruikt om een business model te omschrijven;

• de waardepropositie die omschrijft welke waarde een organisatie creëert voor diens klanten en partners, • de producten en/of diensten, datgene wat een bedrijf verkoopt aan diens klanten,

• de architectuur die omschrijft hoe en met behulp van welke configuratie de waarde wordt gecreëerd, • het inkomstenmodel dat omschrijft hoe het bedrijf geld verdient.

Alt en Zimmerman (2001) onderscheiden vijf componenten van een business model;

• de missie, die voor de gehele organisatie duidelijk maakt waarvoor het business model ontwikkelt is/bestaat

• de structuur, die omschrijft wie welke rol heeft binnen het geheel

• de processen, die omschrijven hoe elk element waarde toevoegt voor de organisatie • de inkomsten

• de rechtsomgeving, die laat zien welke wettelijke invloeden van belang zijn voor het business model • de technologie, die omschrijft op welke manier waarde wordt gecreëerd.

De meest complete omschrijving van alle onderdelen van een business model wordt gegeven door Osterwalder (2004). Hij onderscheidt vier pilaren die kunnen worden gebruikt om het concept business model verder in te vullen;

• Product
Waarmee verdient de organisatie geld, welke producten en klantwaarde wordt aangeboden op de markt?

• Infrastructuur
Hoe voert de organisatie haar processen uit, met welke partners en met welke capaciteiten?

• Financiële aspecten
Hoe worden inkomsten gegeneerd, wat is de kostenstructuur en zijn beiden duurzaam?

Deze vier pilaren zijn elk opgebouwd uit een aantal bouwstenen. En deze bouwstenen bestaan weer uit elementen, die gezamenlijk het gehele business model beschrijven. Een overzicht van de pilaren, bouwstenen en attributen is te vinden in bijlage 1.

De pilaar product

Deze pilaar omschrijft waar de organisatie geld mee verdiend en bestaat uit één bouwsteen, namelijk de waardepropositie die geleverd wordt, deze bestaat uit het geheel aan producten en diensten waarmee een organisatie waarde genereert voor specifieke klantgroepen. Het omschrijft tevens op basis waarvan dit verschilt van het aanbod van concurrenten. De waardepropositie van een organisatie kan worden beschreven door te kijken naar vier attributen:

Waardelogica
Dit attribuut beschrijft waarom een organisatie denkt dat een bepaald aanbod waarde creëert, dit kan zijn omdat het gebruik waarde oplevert omdat ze aansluiten bij klantwensen, dit kan zijn omdat het gebruik risico’s vermindert, dit kan ook zijn omdat het gebruik de moeite die gedaan moet worden om wensen te vervullen verminderd.

Waardeniveau
Dit attribuut beschrijft het niveau van de waarde dat een bepaald aanbod creëert. Dit kan op hetzelfde niveau liggen als dat van de concurrenten, het kan innovatieve elementen toevoegen aan het bestaande aanbod, het kan de hoogste waarde bieden van al het vergelijkbare aanbod bij concurrenten of het kan een geheel nieuwe waarde creëren door middel van radicale innovatie.

Prijsniveau
Dit attribuut beschrijft het prijsniveau van de organisatie met het prijsniveau van de concurrenten. Dat aanbod kan gratis zijn, omdat de organisatie op andere manieren inkomsten genereert, een organisatie kan zich proberen te onderscheiden van concurrenten door op prijs te concurreren, het kan een gemiddelde prijs aanhouden (marktconform), maar zich proberen te onderscheiden door middel van specifieke karakteristieken van het product of het kan juist proberen de bovenkant van de markt te bedienen.

Waarde leveringsmoment
De waarde die een product levert kan op meerdere momenten worden geleverd, er zijn vier momenten waarop waarde kan worden gegenereerd. De aankoop, waar waarde kan worden gecreëerd door het ontwikkelen van een “koopervaring”, het gebruik, een vernieuwing of verbetering, waar waarde wordt gecreëerd door een bestaand product te verbeteren of door de mogelijkheid te bieden een product opnieuw te hergebruiken, en het moment waarop een klant afscheid neemt van een product en eventueel nog iets kan doen met de restwaarde van een product.

Deze vier attributen geven samen een compleet beeld van de waardepropositie die een organisatie aanbiedt. De boomstructuur van dit model is terug te vinden in bijlage X1.

De pilaar klantinterface

De bouwsteen doelgroep beschrijft voor welke segmenten van de markt een organisatie waarde wil creëren. Effectieve segmentatie zorgt ervoor dat een organisatie in staat is om gericht waarde te creëren voor de meest aantrekkelijke klanten. Er zijn veel verschillende manieren waarop segmentaties gemaakt kunnen worden, waarbij het van de situatie van de organisatie afhangt welke het meest geschikt is(Hofman et al., 2005). Osterwalder (2004) noemt hier segmentatie naar demografie en geografie

De bouwsteen distributiekanalen beschrijft hoe een organisatie in contact kan komen met diens klanten. Daarbij kunnen verschillende doelgroepen via gelijksoortige kanalen worden bediend. Het distributiekanaal kan zelf ook waarde toevoegen, bijvoorbeeld doordat het gemakkelijker wordt om af te nemen bij een organisatie. Een tweetal attributen kan worden gebruikt om deze bouwsteen te omschrijven:

Waardelogica
Dit attribuut beschrijft op welke manier een distributiekanaal waarde toevoegt aan een product. Dit kan op drie gebieden zijn namelijk gebruik, risico reductie of gebruiksgemak.

Aankoopcyclus
Dit attribuut omschrijft alle contactpunten die een klant heeft met een bepaalde organisatie. Daarbij gaat het om de fase waarin een klant bewust wordt van een product/organisatie, de evaluatie van dat product om te kijken of het product een behoefte vervuld, de aankoop van een product en de nazorg van een product.

Bij het gebruik van verschillende distributiekanalen is het mogelijk dat het gebruik van het ene distributiekanaal de opbrengsten van een ander distributiekanaal negatief kan beïnvloeden.

De bouwsteen relaties omschrijft de manier waarop een band wordt ontwikkeld tussen de organisatie en klant. Hoe meer contactmomenten tussen klant en organisatie voorhanden zijn hoe sterker die band wordt, maar het van onderhouden van deze contacten brengt wel kosten met zich mee en dus moet er goed nagedacht worden over de waarde die de verschillende contacten hebben. De omvang van die kosten hangt onder andere af van het medium dat gebruikt wordt. Klantrelaties kunnen op drie manieren bijdragen aan de winsten, door acquisitie van nieuwe klanten, door verbetering van de winstgevendheid van bestaande klanten en door het verlengen van de klantrelatie (Hofman et al., 2005). De klantrelatie kan met behulp van één attribuut worden beschreven. Dat attribuut is de waarde van de relatie voor de klant, deze wordt onder andere beïnvloed, door de mate waarin de relatie gepersonaliseerd is, de mate waarin vertrouwen is in de relatie en het merkenbeleid van de organisatie.

De pilaar infrastructuur

De pilaar infrastructuur beschrijft op met welke middelen een organisatie klantwaarde creëert en welke competenties daarvoor nodig zijn en welke partners daarbij nodig zijn. De pilaar bestaat uit drie bouwstenen competenties, waardeconfiguratie en partners.

De bouwsteen competenties omschrijft een herhaalbaar patroon van activiteiten die samen de waardepropositie verzorgen. Het attribuut competentietype omschrijft welke eigenschappen deze competenties kunnen hebben, ze kunnen voortkomen uit tastbare productiemiddelen, ze kunnen voortkomen uit ontastbare middelen zoals patenten en ze kunnen voortkomen uit de capaciteiten van de medewerkers van de organisatie.

De configuraties
Dit attribuut omschrijft de manier waarop de activiteiten samenhangen. De activiteiten kunnen intern altijd op dezelfde manier worden georganiseerd, ook kunnen de activiteiten afhankelijk van de opdracht op andere manieren worden georganiseerd. Ten slotte kan ook gebruik worden gemaakt van externe partners.

De activiteiten
Dit attribuut omschrijft of een activiteit primair of secundair is.

De aard van de activiteiten
Dit attribuut omschrijft wat voor soort activiteit het is, voorbeelden daarvan zijn logistieke activiteit, marketingactiviteiten en controleactiviteiten

De bouwsteen partners omschrijft het netwerk van partners van een bepaalde organisatie. Daarbij is specifiek aandacht voor het verdelen van activiteiten en resources. Er zijn vijf attributen die een rol spelen bij de manier waarop organisaties samenwerken met anderen:

Samenwerkingslogica
Dit attribuut omschrijft de reden waarom een organisatie samenwerkt met anderen. Dit kan zijn om dat het helpt het proces te optimaliseren of om “economies of scale” te behalen. Het kan ook zijn dat het helpt risico’s en onzekerheid te verkleinen. Ten slotte kan het ook toegang verschaffen tot bepaalde (schaarse) goederen en andere grondstoffen.

Strategisch belang
Dit attribuut omschrijft het strategische belang van een relatie met een partner voor een organisatie.

Mate van competitie
Dit attribuut omschrijft de mate waarin de partner ook concurrent is (eventueel op andere gebieden die niet in het partnerschap betrokken zijn).

Mate van integratie
Dit attribuut omschrijft de intensiteit van de relatie tussen de twee partners.

Mate van substitueerbaarheid
Dit attribuut omschrijft de mate waarin het mogelijk zou zijn om een andere partner te vinden om een gelijksoortig partnerschap mee aan te gaan.

De pilaar financiële aspecten

De laatste pilaar in het model van Osterwalder (2004) heeft betrekking op de financiële aspecten van een business model. Deze pilaar wordt beïnvloed door alle andere bouwstenen van het business model. Deze pilaar kent zelf twee bouwstenen, het inkomstenmodel en de kostenstructuur.

De bouwsteen inkomstenmodel omschrijft hoe een organisatie de klantwaarde die gegenereerd wordt omgezet in inkomsten. Daarbij zijn 3 attributen van belang:

Soort inkomsten
Dit attribuut omschrijft met welke methode een organisatie inkomsten genereert. Mogelijkheden hierbij zijn verkoop van producten of diensten, de organisatie kan producten uitlenen en daar inkomsten uit genereren, een organisatie kan ook anderen de licentie verstrekken om gebruik te maken van (intellectueel) eigendom van de organisatie, in sommige gevallen faciliteert een organisatie een transactie tussen andere partijen in ruil voor een gedeelte van de transactiewaarde. Tot slot is het mogelijk om inkomsten te generen door middel van advertenties.

Prijsbepaling
Dit attribuut omschrijft welk prijsmechanisme gebruikt wordt. Het kan hier gaan om vaste prijzen, gedifferentieerde prijzen, prijzen die afhankelijk zijn van productkarakteristieken, klantkarakteristieken of afnamehoeveelheden, daarnaast is het nog mogelijk om prijzen te laten ontstaan op een actieve markt.

De laatste bouwsteen is de kostenstructuur van een organisatie, het omschrijft alle kosten die binnen een organisatie worden gemaakt om klantwaarde te genereren.

2.4.3 _Vergelijking

Elk van de auteurs die eerder genoemd is heeft een eigen indeling in componenten. Deze indelingen hebben allemaal een ander uitgangspunt en leggen de nadruk op verschillende accenten. De verschillende indelingen leggen ook allemaal nadruk op verschillende relaties tussen de genoemde componenten.

De indeling van Osterwalder (2004) met de vier pilaren en 9 bouwstenen zal in deze scriptie worden gebruikt. In vergelijking met de indeling die Alt en Zimmerman (2001) maken mist het model van Osterwalder aandacht voor de missie en voor de rechtsomgeving. Volgens Osterwalder is deze eerste echter het uitgangspunt van een business model en valt de tweede onder de omgeving van een organisatie. Volgens Osterwalder zijn omgevingsinvloeden voornamelijk van belang tijdens het bepalen van de strategie, dus deze componenten hoeven niet te worden toegevoegd aan het model. Verder zien Alt en Zimmerman (2001) technologie als één van de belangrijke componenten van een business model, terwijl Osterwalder deze term niet expliciet noemt.

Ten opzicht van de indeling van Jansen et al. (2003) mist de indeling van Osterwalder aandacht voor de technologische en sociologische invalshoek. Deze technologische invalshoek komt bij Osterwalder terug als ondersteunend aspect in de waardeconfiguratie maar wordt niet expliciet genoemd. Dit kan problematisch zijn wanneer de (toepassing van) technologie datgene is wat een business model onderscheidt van andere business modellen. In het model van Osterwalder is ook geen aandacht voor de sociologische invalshoek, dat wil zeggen de cultuur die in een bepaalde organisatie aanwezig is. Het is echter wel verstandig hier aandacht aan te besteden aangezien een op massaproductie gericht business model vraagt om een andere cultuur dan een op innovatie gericht business model.

Het model van Osterwalder wordt in deze scriptie gecomplementeerd met twee bouwstenen. Ten eerste de bouwsteen technologie, deze bouwsteen komt op twee plaatsen terug in het model. Als het gaat om de mogelijkheden die er zijn qua technologische ontwikkelingen dan valt dit onder de omgeving. De technologische mogelijkheden van de organisatie zelf vormen een onderdeel van de pilaar infrastructuur. Ook de bouwsteen cultuur is onderdeel van deze pilaar.

2.5

Het veranderen van een business model

Met behulp van de bovenstaande definities, doelen en componenten van business modellen moet het dus mogelijk zijn om een goed beeld te krijgen van een business model. Dat beeld is echter een momentopname en zowel intern als extern kunnen veranderingen optreden die het nodig maken om het business model aan te passen. Een helder beeld hebben van een business model is ook daarbij van belang (Linder en Cantrell, 2000). Een veranderingsmodel omschrijft hoe een organisatie zich in de toekomst zal aanpassen om te kunnen overleven in een veranderende omgeving.

dan om geografische- of productlijnuitbreidingen, of bijvoorbeeld over incrementele innovaties in producten of diensten. Het vernieuwingsmodel is een model waarbij een vorig business model wordt achter gelaten en met een nieuw aanbod of nieuwe merken, op een nieuwe markt of met behulp van nieuwe distributiekanalen een nieuw business model wordt ontwikkeld. Het uitbreidingsmodel richt zich op horizontale uitbreiding, de organisatie neemt taken over van diens leveranciers of van diens afnemers. Het reismodel ten slotte verandert de strategie van een organisatie, waarbij de stap wordt gemaakt om van prijsconcurrentie naar differentiatie te gaan, of juist andersom.

Tapscott en Lowi (2000) merken op dat elke verandering begint met een duidelijk beeld van het huidige business model, vervolgens moet nagedacht worden of er creatieve manieren zijn waarop het business model kan worden aangepast en hoe die verschillende veranderingen invloed hebben op elkaar. Dan pas moet gekeken worden hoe het nieuwe business model kan worden gerealiseerd. Osterwalder (2004) voegt hieraan toe dat hierbij goed gekeken moet worden naar ontwikkelingen in de omgeving.

Er bestaat geen vast recept voor wat een goed of succesvol business model is. Of een bepaald business model succesvol is zal voor een groot deel afhangen van de mate waarin het geschikt is voor diens omgeving (Jansen et al., 2003). Wel kan een aantal voorwaarden worden herkend waar een business model aan moet voldoen om succesvol te kunnen zijn. Succesvolle business modellen zijn business modellen waarbij alle onderdelen op elkaar aansluiten en in elkaar passen. Ze realiseren een duidelijk herkenbare waarde voor de klant en ze kennen een duidelijke logica (Margretta 2002). Die waarde weet het bedrijf op een logische manier om te zetten in inkomsten (Jansen et al. 2003). Hamel (2000) voegt daaraan toe dat de klantwaarde op een efficiënte manier moet worden gerealiseerd. Daarbij helpt het als het concept waarop het business model gebaseerd is uniek is, omdat dat meer kansen biedt om bovengemiddelde winsten te genereren. Ook hij geeft aan dat de onderdelen van een business model goed bij elkaar moeten passen. Ook als rekening wordt gehouden met al deze factoren is dat geen garantie voor succes. Het is namelijk nog altijd zo dat een “goed” business model dat slecht gemanaged wordt geen resultaten oplevert, terwijl een “slecht” business model in goede handen nog altijd veel winst op kan leveren (Osterwalder et al., 2005).

2.6

Deelconclusie

In deze scriptie gebruiken we de definitie voor een business model zoals Osterwalder (2004) deze heeft opgesteld. We zien business modellen als: “Een conceptueel instrument dat een set van elementen en hun relatie vast legt waarmee kan worden uitgelegd hoe een organisatie geld verdient. Het is een omschrijving van de waarde die een organisatie levert aan één of verschillende marktsegmenten, de architectuur van de organisatie en diens netwerk van partners waarmee de waarde wordt gegenereerd, op de markt wordt gezet en wordt geleverd, om op die manier gedurende een langere periode inkomsten en winst te genereren.” We maken gebruik van deze definitie omdat het de meest brede en complete definitie is. Dit zorgt ervoor dat we in de loop van dit onderzoek een duidelijk en compleet beeld hebben van het business model.

Hoofdstuk 3:

Het business model van Edu’Actief

3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de tweede deelvraag van het onderzoek beantwoord. Door die vraag te beantwoorden wordt duidelijk wat het huidige business model van Edu´Actief is. Om antwoord op die vraag te krijgen wordt gebruik gemaakt van het model van Osterwalder (2004) dat uitgebreid omschreven is in het vorige hoofdstuk. Het business model omschrijft op welke manier invulling gegeven wordt aan de strategie en hoe omgegaan wordt met de omgeving, daarom wordt begonnen met deze beide kort te omschrijven. Daarna zullen de verschillende componenten van het business model van Edu’Actief worden besproken.

De informatie uit dit hoofdstuk is grotendeels verzameld door gesprekken te voeren met verschillende werknemers van Edu’Actief. Een overzicht van deze personen is terug te vinden in bijlage 2. Daarnaast zijn ook andere bronnen geraadpleegd, deze staan in de tekst vermeld.

In de inleiding is al omschreven dat Edu’Actief een uitgeverij is die zich richt op het ontwikkelen, creëren en produceren van lesmethoden voor het voortgezet onderwijs. Daarbij ligt de nadruk op de beroepsgerichte onderwijsrichtingen. De manier waarop binnen Edu’Actief deze lesmethoden tot stand komen wordt in dit hoofdstuk omschreven.

3.2

De strategie van Edu’Actief

In paragraaf 2.1.3 werd strategie beschreven als een plan om in te spelen op de competitieve omgeving om op een optimale manier organisatorische doelstellingen te behalen (Daft, 2001). De strategie van Edu’Actief wordt omschreven in de visie en de missie van het bedrijf. Deze zijn terug te vinden in bijlage 3.

3.2.1 Missie en Visie

De manier waarop Edu’Actief omgaat met de omgeving en optimaal gebruik probeert te maken van de sterke en zwakke punten worden omschreven in de visie en missie van Edu’Actief. De visie van Edu’Actief is dat Edu’Actief wil bijdragen aan het onderwijs zodat mensen hun leven op hun eigen manier kunnen inrichten en daarbij hun eigen keuzes maken. Op die manier kunnen mensen zich ontwikkelen tot weerbare personen. Om dat te realiseren wil Edu’Actief leermiddelen leveren die een bijdrage vormen aan de ontwikkelingen in het onderwijs.

In de missie staat omschreven dat Edu’Actief dit wil doen door uitdagende, motiverende en verrassende leermiddelen te ontwikkelen met specifieke aandacht voor ICT- en audiovisuele elementen. Met deze leermiddelen wil Edu’Actief de ontwikkelingen van leerlingen, docenten en bedrijven stimuleren. Ook de ontwikkeling van de eigen werknemers wil Edu’Actief stimuleren zodat optimaal gebruik gemaakt kan worden van de competenties en talententen van die werknemers.

Dat betekende dat de lesmethoden op verschillende niveaus naadloos op elkaar aansluiten zodat de ontwikkeling van leerlingen zoveel mogelijk wordt ondersteund.

3.2.2 Doelstellingen

De visie en missie van Edu’Actief zijn vertaald naar concrete doelstellingen. De doelstellingen van Edu’Actief zijn vooral gericht op het behalen van bedrijfseconomische resultaten. Zo zijn er doelstellingen die betrekking hebben op de groei en de manier waarop die groei gerealiseerd wordt (zowel binnen bestaande fondsen als op basis van nieuw te ontwikkelen fondsen), doelstellingen die betrekking hebben op het gewenste rendement en doelstellingen die betrekking hebben op de gewenste omzetten. Daarnaast is er binnen de doelstellingen ook aandacht voor de tevredenheid van klanten en medewerkers van Edu’Actief.

3.3

De omgeving van Edu’Actief

Osterwalder (2004) onderscheidt vijf verschillende invloedsgebieden die meebepalen wat de strategie van een organisatie is en daarmee ook bepalen hoe het business model er uit ziet, namelijk de rechtsomgeving, de sociale omgeving, de concurrentie, de klantvraag en de technologische ontwikkelingen. De vijf invloedsgebieden worden hieronder kort behandeld.

3.3.1 De rechtsomgeving

De rechtsomgeving omschrijft alle invloeden op de organisatie die worden opgelegd door de overheid. Het gaat hier dus om wetten, richtlijnen en voorschriften die door de overheid worden uitgevaardigd en die gevolgen hebben voor de manier waarop een organisatie functioneert (Osterwalder, 2004). Edu’Actief produceert lesmethoden voor het middelbaar en voortgezet onderwijs. De overheid is sterk betrokken bij het onderwijs en dit invloedsgebied is voor Edu’Actief dan ook erg belangrijk. De belangrijkste ontwikkelingen van de afgelopen jaren zijn de gratis schoolboeken voor het voorgezet onderwijs en het competentiegericht onderwijs.

In februari 2007 is in het coalitieakkoord opgenomen dat voor het schooljaar 2008/2009 binnen het voortgezet onderwijs (VO) de lesmiddelen gratis aan de leerlingen worden verstrekt. Deze maatregel zal getrapt worden ingevoerd, dat wil zeggen dat in het schooljaar 2008/2009 een eenmalige uitkering gedaan is aan alle ouders met kinderen op het voortgezet onderwijs van 308 euro. Volgens de overheid de gemiddelde prijs van het boekenpakket. Vanaf schooljaar 2009/2010 zullen de scholen een bijdrage van de overheid ontvangen en vervolgens de schoolboeken gratis aan de leerlingen verstrekken. Deze maatregel wordt getrapt ingevoerd omdat scholen moeite hadden om het bovenstaande op korte termijn toe te passen. Dat komt voornamelijk doordat scholen aanbestedingsplichtig zijn, opdrachten die het drempelbedrag van 206.000 euro overschrijden moeten Europees worden aanbesteden. Dit brengt veel administratieve rompslomp met zich mee (Ministerie van onderwijs, cultuur en wetenschap, 2008). De laatste ontwikkelingen op dit gebied zijn dat het binnen de Europese aanbesteding mogelijk is om op ISBN niveau aan te geven welke titels gewenst zijn, dit betekent feitelijk dat er weinig veranderd aan de huidige situatie waarbij scholen afnemen van de uitgevers of van centrale boekenhuizen.

Een andere belangrijke ontwikkelingen vanuit de overheid is de invoering van het competentiegericht onderwijs (CGO) in het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (VMBO) en het middelbaar beroepsonderwijs (MBO). CGO is onderwijs waarbij de nadruk niet ligt op het ontwikkelen van kennis, maar op het ontwikkelen van vaardigheden die in praktijksituaties gebruikt kunnen worden. Er was een aantal omstandigheden die deze omslag hebben beïnvloed. Het bedrijfsleven vraagt om afgestudeerden die niet alleen beschikken over kennis, maar ook over de juiste vaardigheden en de juiste houding. De overheid wil voortijdige schooluitval terugdringen. De deelnemers willen dat het onderwijs interessanter wordt en dat er meer ruimte is voor hun specifieke individuele wensen (MBO 2010, 2008).

Oorspronkelijk zou het CGO voor het MBO worden ingevoerd in het schooljaar 2008/2009. De overgang blijkt echter zo complex te zijn dat de scholen uitstel hebben gekregen en dat de invoering voor het MBO nu op rol staat voor het schooljaar 2010/2011. De VMBO scholen zullen hierna ook de overstap maken naar het CGO. Ondertussen zijn veel scholen, zowel op MBO niveau als op VMBO niveau, al wel begonnen met de invoering van het competentiegericht onderwijs. Het CGO vraagt om een aantal wezenlijke veranderingen, zie tabel 3.

Tabel 3, de vier belangrijkste elementen die veranderen bij de overgang van

“traditioneel onderwijs” naar CGO (op basis van MBO 2010, 2008).

Van Naar

Eindtermenonderwijs Competentiegericht beroepsonderwijs

Exclusief klassikaal georganiseerd onderwijs Onderwijs met variëteit in het weekprogramma Beperkte inzet van informatietechnologie Beperkte inzet van informatietechnologie Beperkte inzet van informatietechnologie

Docenten met focus op vak en groep

Docenten met focus op vak, groep en loopbaan individuele leerling

Om goed aan de slag te kunnen met het competentiegericht onderwijs moeten docenten en scholen een hele omslag maken. Dat begint al bij het schoolgebouw, in plaats van traditionele klaslokalen vraagt CGO om open ruimtes waar verschillende werkplekken gesimuleerd kunnen worden. Daarnaast verandert de rol van de docent aanzienlijk, in het CGO zijn de specifieke vakgebieden nauwelijks te herkennen, de praktijkopdrachten van het CGO zijn vakoverschrijdend. Bovendien is kennis ondergeschikt aan vaardigheden, leerlingen maken opdrachten om vaardigheden te leren, de eventuele kennis die ze daarbij opdoen wordt veel meer gezien als een nuttig bijproduct. Leerlingen leren gebruik te maken van bronnen die de benodigde kennis bevatten. De rol van de docent verandert daarmee van vakleerkracht naar een coach die leerlingen helpt bij het zelfstandig uitvoeren van opdrachten.

Voor Edu’Actief betekent dit dat alle lesmethoden voor het MBO en in de toekomst ook het VMBO zullen moeten worden aangepast aan het competentiegericht onderwijs. Aangezien het didactische idee achter het competentiegericht onderwijs significant verschilt van het traditionele onderwijs en omdat de huidige eindtermen worden vervangen door een kwalificatie dossier heeft dit nogal wat voeten in de aarde.

3.3.2 De sociale omgeving

(MBO 2010, 2008). Dat past bij de algemene ontwikkeling van de maatschappij die steeds meer gericht is op individuen.

Een andere belangrijke ontwikkeling is dat de leerlingen die nu VMBO en MBO onderwijs volgen zijn opgegroeid met het gebruik van computers en het Internet. Lesmethoden die willen aansluiten bij de belevingswereld van de leerlingen zullen dus ook gebruik moeten maken van de mogelijkheden die er zijn op dit gebied.

Recentelijk is het rapport verschenen van de commissie Dijselbloem over de onderwijsvernieuwingen van de afgelopen jaren. In dit rapport worden de verschillende onderwijsvernieuwingen van de afgelopen jaren geanalyseerd. Het gaat dan om de basisvorming, de tweedefase en de invoering van het VMBO (Commissie Dijselbloem, 2008). In de media is naar aanleiding van dit rapport voornamelijk aandacht besteed aan de conclusie dat de onderwijsvernieuwingen van de jaren negentig veelal zijn ingevoerd zonder wetenschappelijk bewijs. Dit heeft de maatschappelijke steun voor de invoering van de gratis schoolboeken voor het voortgezet onderwijs en de invoering van het competentiegericht onderwijs aanzienlijk verlaagd.

3.3.3 De concurrentie

Er is een aantal andere uitgevers die lesmateriaal leveren. Niet alle uitgevers richten zich op het VMBO en MBO. Er zijn ook uitgevers die zich richten op het basisonderwijs, of juist of op het hogere voortgezet onderwijs (HAVO, VWO, HBO en WO). De grootste zijn Noordhoff (voormalige Wolters-Noordhoff), Thieme, Malmberg en Meulenhof. Naast deze grote uitgeverijen die zich vaak op veel verschillende deelmarkten richten zijn er ook kleine uitgeverijen die zich meer richten op één of meer specifieke deelmarkten. Edu’Actief is één van de grotere kleinere uitgevers.

Op sommige deelmarkten is Edu’Actief de enige aanbieder van lesmethoden, dit geldt bijvoorbeeld voor de lesmethode kr8 die speciaal ontwikkeld is voor het laagste niveau van het MBO, de assistentenopleiding. Ook zijn er deelmarkten waarop veel verschillende aanbieders zijn, dit geldt bijvoorbeeld op het MBO voor de sector handel en economie.

Ten opzichte van concurrenten wil Edu’Actief zich onderscheiden door innovatieve, creatieve lesmethoden aan te bieden die actueel zijn en aansluiten bij de belevingswereld van de leerlingen.

3.3.4 _{De klantvraag}

Klanten verwachten van Edu’Actief dat ze lesmethoden aanbieden die geschikt zijn voor het competentiegericht onderwijs, die actueel zijn en die gebruik maken van de mogelijkheden die er zijn op digitaal gebied.

3.3.5 De technologische ontwikkelingen

De technologische ontwikkelingen die van belang zijn voor Edu’Actief zijn vooral ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatie technologie. Het gebruik van computers en het Internet in het onderwijs is steeds meer geaccepteerd en wordt ook steeds meer geïntegreerd in het dagelijkse onderwijs en de verschillende lesmethoden.

3.4

Het business model van Edu’Actief

weer uit een aantal bouwstenen. Het gaat om de pilaren, product, klanteninterface, infrastructuur en financiële aspecten.

3.4.1 De pilaar product

De eerste pilaar is het product. Deze pilaar wordt opgebouwd doormiddel van de bouwsteen waardepropositie. De waardepropositie is het geheel aan producten en diensten waarmee een organisatie waarde genereert voor specifieke klantgroepen. Het belangrijkste onderdeel van deze bouwsteen in de waardelogica die beschrijft waarom een organisatie denkt dat een bepaald product of dienst waarde creëert.

Het belangrijkste product van Edu’Actief zijn de lesmethoden. Daarnaast heeft Edu’Actief ook de afdeling Edu’Assist. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het begeleiden van scholen bij invoering van bijvoorbeeld het competentiegericht leren. We zullen hier voornamelijk kijken naar de waardepropositie van de lesmethoden.

De lesmethoden van Edu’Actief bestaan uit bronnenboeken, werkboeken, leermiddelensystemen, DVD’s, CD’s en docentenhandleidingen. Gezamenlijk vormen deze een complete lesmethode. De lesmethoden leveren op verschillende manieren waarde aan de docenten die deze lesmethoden gebruiken. Een belangrijke waarde is dat de lesmethoden de zekerheid bieden dat alle eindtermen of alle termen uit het kwalificatiedossier door middel van de lesmethode worden afgedekt. Scholen moeten verantwoording afleggen aan de inspectiedienst en een onderdeel daarvan is dat ze moeten bewijzen dat alle eindtermen zijn behandeld. Door middel van de lesmethoden van Edu’Actief is dit makkelijk te bereiken. Daarnaast wordt waarde gegenereerd doordat het gebruik van Edu’Actief gemak biedt aan de docent, dit gemak kent twee aspecten, ten eerste biedt de lesmethode houvast op didactisch gebied waardoor de leerlingen zich de stof makkelijker eigen kunnen maken. Ten tweede bieden de lesmethoden van Edu’Actief gemak doordat ze voorzien zijn van een uitgebreide docentenhandleiding en per onderdeel een aantal (voorbeeld)toetsen. De lesmethoden van Edu’Actief bieden ook waarde omdat ze actueel zijn, aansluiten bij de belevingswereld van de leerling, verrassend en creatief zijn. Ze zijn innovatief en maken gebruik van de mogelijkheden die de computer leerlingen tegenwoordig biedt. De lesmethoden zijn praktijkgericht en sluiten aan op de beroepspraktijk.

Het waardeniveau van de producten van Edu’Actief is vergelijkbaar met dat van de concurrenten, maar zal zich onderscheiden door actueler en innovatiever te zijn, bovendien wordt er meer gebruik gemaakt van ICT-componenten. Ook het prijsniveau van de lesmethoden van Edu’Actief is vergelijkbaar met dat van concurrenten. De waarde wordt met name gecreëerd in het gebruik van de producten van Edu’Actief.

3.4.2 _{De pilaar klantinterface}

De pilaar klantinterface beschrijft welke doelgroepen een organisatie heeft, op welke manier aan deze klanten wordt geleverd en op welke manier een relatie met ze wordt opgebouwd. Deze pilaar bestaat uit drie bouwstenen, namelijk de doelgroepen, de distributiekanalen en de klantrelatie.

De bouwsteen doelgroep

Het Nederlandse onderwijssysteem kent veel verschillende niveaus met allerlei verschillende doorstroommogelijkheden. Een schematisch overzicht van het Nederlandse onderwijssysteem is te vinden in bijlage 4.