Hoofdstuk 7: Conclusie, aanbevelingen, discussie en verder onderzoek
7.5 Verder onderzoek
Het verkennend onderzoek wat in deze scriptie is beschreven geeft meer dan genoeg aanleiding voor verder onderzoek. Zowel op wetenschappelijk gebied als voor Edu’Actief. Edu’Actief zou baat hebben bij een empirisch onderzoek naar de toepasbaarheid van de theorie binnen de branche en voor de specifieke doelgroep. Daarnaast
zou het nuttig zijn om een onderzoek te starten waarin wordt gekeken wat de bevindingen zijn bij het ontwikkelen van de eerste gemeenschap en welke lessen daaruit geleerd kunnen worden voor andere online gebruikersgemeenschappen die eventueel opgestart worden.
Op wetenschappelijk gebied zouden bestaande onderzoeken kunnen worden uitgebreid en kan worden bekeken in welke mate ze voor verschillende branches en doelgroepen toepasbaar zijn.
Literatuur
Abner I., Bjerke, B., 1997, Methodology for creating business knowledge, Sage Publications, New York
Alt, R., Zimmerman, H., 2001, Introduction to special section business models, Electronic Markets, vol. 11, number 1, p 3-9
Armstrong, A., Hagel III, J., 1996, The Real Value of On-line Communities; business on-line can profit form the interactive culture of the Net, Harvard Business Review, May-June, p 134-141
Armstrong A., Bughin III, J., 1995, Real profits from virtual communities, The McKinsey Quarterly, 3, 126-141
Braster, J.F.A., 2000, De kern van case study’s, van Gorcum, Assen
Broekman, L., 2008, Presentatie digikring, http://www.slideshare.net/lbroekman/presentatie-digikring-019062008-def
Centers for IBM e-business innovation, 2000, Models made “e”: What businesses are you in? http://dossantos.cbpa.louisville.edu/courses/ebusiness/fall2003/Schedule/Models_made_E.pdf
Chesbrough, H, Rosenbloom, R.S., 2000, The role of the business model in capturing value from innovation evidence from XEROX corporation’s technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, vol. 11, number 3, p 529-555
Commissie Dijselbloem, 2008, Eindrapport, tijd voor onderwijs, kamerstuk 31007 006, http://www.tweedekamer.nl/images/kst113842%2E8s_tcm118-149847.PDF
Daft, R.L., 2001, Organization theory and design, South-Western College Publishing, Ohio
Derksen, M., Waarom de meeste online communities falen,
http://www.marketingfacts.nl/berichten/20080721_waarom_de_meeste_online_communities_falen/
Füller, J., 2006, Why consumers engage in virtual new product developments initiated by producers, Advances in consumer research, vol. 33. p 639-646
Goldman, R. en Gabriel, R.P., 2005, Innovation happens elsewhere; open source as business strategy, Morgan Kaufman Publishers, San Francisco
Groep Educatieve Uitgevers, 2007, http://www.nuv.nl/upload/299480_7093_1182247400560-DUO-onderzoek_nieuwe_financieringswijze_leermiddelen.pdf
Green, H., 2003, Throw out your old business model: Online business are a whole different animal, Business week online, march 22, http://www.businessweek.com/1999/99_12/b3621006.htm
Hertel, G., Niedner, S. en Herrmann, S., 2003, Motivation of software developers in open source project: an internet-based survey of contributors to the Linux kernel, Research Policy, vol. 32, p 1159-1177
Hinchcliffe, D., 2008, Twelve best practices for online customer communities, http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=190
Hofman, K.D. et al., 2005, Marketing principles & Best practices, Thomson South-Western, Mason
Huang, C., Shen, Y., Lin, H. en Chang, S., 2007, Bloggers’ motivations and behaviors: a model, Journal of advertising research, vol. 47, (4) p 472- 484
Jacobs, D., 2005, Strategie, leve de diversiteit, Pearson Education Benelux, Amsterdam
Jansen, W., Jägers, H.P.M. en Steenbakkers, G.C.A., 2000, Virtuele gemeenschappen, identiteit, innovatie en ICT, Primavera Working Paper 2000-05, Universiteit van Amsterdam
Jansen, W., Jägersma, H.P.M., Steenbakkers, G.C.A., Melger, H., 2003, Business models, ontwerpen voor de toekomst, ten Hagen & Stam uitgevers, Den Haag
Kim, A.J., 2000, Community building on the web, peach pit press, Berkeley
Koning, J, 2008, Vijf succesfactoren van het virtuele café de Liefde (en Landrood); of: hoe maak ik mijn Ning-community tot een succes, http://weblogs.vpro.nl/kenniscentrum/2008/07/21/vijf-succesfactoren-van-het-virtuele-cafe-de-liefde-en-landroof/
De Leeuw, A.C.J., 2002, Bedrijfskundige management, primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van Gorcum, Assen
De Leeuw, A.C.J., 1996, Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek, Koninklijke van Gorcum BV, Amsterdam
Lin, H.F., Lee, G.G, 2006, Determinants for success for online communities: an empirical study, Behavior & Information Technology, vol. 25, number 6, 479-488
Linder J.C., Cantrell, S., 2001, Changing Business Models: Surveying the Landscape, Working paper, Institute for strategic change, Accenture
Ludford, P.J., Cosley, D., Frankowski, D., Terveen, L., 2004, Think different: Increasing online community participation using uniqueness and group dissimilarity, Proceedings of the SIGCHI conference on Human factors in computing systems
Margretta, J., 2002, Why business models matter, Harvard Business Review, vol. 80, number, 5 p. 86-92
MBO 2010, 2008, Op weg naar 2010 … met vertrouwen, MBO 2010, Ede
McWilliam, G., 2000, Building Stronger Brands through Online Communities, Sloan Management Review, Spring, p 43-54
Millen, D.R., Patterson, J.F., 2002, Stimulating Social Engagement in a Community Network, Proceedings of the 2002 ACM conference on computer supported cooperative work
Ministerie van onderwijs, cultuur en wetenschap, 2008, kamerstuk 53827, http://www.minocw.nl/documenten/53827.pdf
Mintzberg, H., 1980, Structures in 5’s: A synthesis of the research on organization design, Management Science, vol. 26, (3), pagina 322-341
Nardie, B.A., Schiano, D.J., Gumbrecht, M. en Swartz, L., 2004, Why we Blog, Communications of the ACM, vol. 47, nummer 12, p 41-46
Noordhoff Uitgevers, 2008, De atlas van het onderwijs, Noordhoff Uitgevers, Groningen
Osterwalder, A., 2004, The business model ontology, a proposition in a design science approach, L’Ecole des Hautes Etudes Commerciales, de l’université de Lausanne
Osterwalder A., Pigneur, Y., 2004, An ontology for E-business models, in Value Creation from E-business models W Currie, Butterworth-Heinemann.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, C.L., 2005, Clarifying business models: origins present, and future of the concept, Communications of the association for information systems, vol. 16, p.1-25
Pickard, R.G., 2000, Changing business models for online content services. Their implications for multimedia and other content producers, Journal of Media Management, vol. 2, number 2
Preece, J., Maloney-Krichmar, D., 2003, online communities, focusing on sociability and usability. In Jacko, J., and Sears, A., Handbook of Human-Computer interaction, Lawrence Erlbaum Associates Inc. Publishers Mahwah p 596-620
Rappa, M., 2007, Business models on the web, http://digitalenterprise.org/models/models.thm#brokerage
Stevens, E., van den Berg, A., 2007, Online uitgeven onderzocht; kenmerken van succesvolle Internet business models, stimuleringsfonds voor de pers, Den Haag
Stevens, E. Berg, A., van den, 2008, What’s their secret, Businesses models for successful web publications: 10 Dutch cases, http://En.oreily.com/toc2008/public/schedule/detail/157
Tapscott, D., Lowi, A., 2000, Digital Capital, Harnessing the power of business webs, Harvard Business School Press, Boston
Tapscott, D. en Williams, A.D., 2007, Wikinomics; how mass collaboration changes everything, Penguin group (USA), New York.
De Valck, K., 2005, Virtual communities of consumption; networks of consumer knowledge and companionship, Erasmus Research Institute of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam
Verschuren, P.J.M., De probleemstelling van een onderzoek, Uitgeverij Het spectrum, Utrecht, 2002
Vries, Marc, de, 2008, Social Media, http://www.slideshare.net/marcdevries/social-media-webmanagers-net-150508
Weggeman, M., 1992, Leidinggeven aan professionals, Kluwer, Deventer
Weil, P. en Vitale, M.R., 2001, Place to Space, Migrating to eBusiness models, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts.
Wiertz, C., en De Ruyter, K., 2007, Beyond the call of duty: Why customers contribute to firm-hosted commercial online communities, Organizations Studies, 28 (3), p 349-378
Bijlagen
Bijlage A: Componenten van het business model van Osterwalder
Bijlage B: Overzicht van geïnterviewden voor hoofdstuk 3 Het business model van Edu’Actief
Bijlage C: Missie, visie, doelstellingen en ambities van Edu’Actief
Bijlage A. Componenten van het business model van Osterwalder
• Product o Waardepopositie/aanbod Waardelogica • Gebruik • Risicoreductie • Gemak o WaardeniveauGelijkwaardig aan concurrenten Gebruik van innovatieve elementen Excellent kwaliteitsniveau
Radicale innovatie
o Prijsniveau Gratis
Prijsconcurrentie
Marktconform (onderscheiden op productattributen) Differentiatie van het product
o Waardeleveringscyclus Aankoop Gebruik Hergebruik Restwaarde • Klantinterface o Doelgroep o Distributiekanalen
Waardelogica (zie waardepropositie/aanbod) Aankoopcyclus
• Bewustzijn • Evaluatie • Aankoop • Nazorg
o Relaties
Waarde van de relatie (nieuwe klanten, winstgevendheid bestaande klanten, verlengen klantrelatie) • Personaliseren • Vertrouwen • Merkenbeleid • Infrastructuur o Partners Samenwerkingslogica • Optimalisatie • Risico reductie
• Acquisitie van middelen Strategisch belang
Mate van competitie Mate van integratie
Mate van substitueerbaarheid
o Competenties Capaciteittype • Tastbaar • Ontastbaar • Menselijk o Waardeconfiguraties Configuraties • Waardeketen • Waardewinkel • Waardenetwerk Activiteiten • Primair • Secundair Aard van de activiteiten
• Divers
o Technologie o Cultuur
• Financiële aspecten o Inkomstenmodel Soort inkomsten • Verkoop • Lenen • Leasen • Transactiepercentage • Advertenties Percentage Prijsbepaling • Vast • Gedifferentieerd
• Vastgesteld door de markt
Bijlage B. Overzicht van geïnterviewden voor hoofdstuk 3 Het business
model van Edu’Actief
Om de informatie voor het derde hoofdstuk te verzamelen heeft een aantal gesprekken plaatsgevonden met de volgende medewerkers van Edu’Actief;
Naam Functie
Eddy Blaauwbroek Marketingmanager
Izaak Buwalda Directeur
Mike Nikkels Implementatieadviseur
Peter Stokvisch Uitgever
Simon Uithol Marketingcoordinator
Marjolien Visser Marketingcoordinator
Na afloop van deze gesprekken is een verslag gemaakt wat aangeboden is aan de gesprekspartner. Deze kreeg daarmee de gelegenheid enige aanvullingen te doen op het geen op papier stond.
Bijlage C. Missie, visie, doelstellingen en ambities van Edu’Actief
VisieGoed onderwijs, zowel regulier als in het kader van ‘levenlang leren’, helpt mensen hun leven op eigen wijze in te richten, maakt ze weerbaar, stelt ze in staat zich te ontwikkelen en biedt keuzes.
Educatieve uitgevers leveren met hun leermiddelen een bijdrage aan bij het in gang zetten en faciliteren van veranderingen en bij de continuïteit van dat onderwijs, maar dienen zich te realiseren dat zij toch slechts een beperkte rol spelen in het onderwijs/leerproces.
Missie
Edu’Actief richt zich in eerste instantie op de onderwijs- en opleidingsmarkt vanaf 12+, vooral op het (voorbereidend) beroepsonderwijs, met competentiegerichte producten en rekening houdend met doorlopende leerlijnen.
Het behoud van bestaande markten en de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten vraagt om groei en een omzettoename van minimaal 10% per jaar.
Edu’Actief wil in samenspel met het onderwijsveld in Nederland op geheel eigen wijze leermiddelen ontwikkelen, produceren, vermarkten en distribueren. Natuurlijk dienen die leermiddelen te voldoen aan de formele eisen. Leermiddelen die op onze eigen wijze ontwikkeld worden, moeten ook uitdagend, motiverend en verrassend voor leerlingen en docenten zijn met specifieke aandacht voor ict- en audiovisuele elementen.
Edu’Actief stimuleert vernieuwing en (zelf)ontwikkeling van leerlingen, docenten en bedrijven met innovatieve producten en diensten; met leermiddelen die boeiende en interessante onderwijs- en leerprocessen mogelijk maken en met een servicegerichte aanpak door klantvriendelijke benadering en implementatieaanbod.
Edu’Actief stimuleert groei en ontwikkeling van de eigen medewerkers, zodat optimaal gebruik gemaakt kan worden van de aanwezige en nog te verwerven competenties en talenten. Van essentieel belang daarbij zijn de bedrijfscultuur, het werkplezier, de betrokkenheid, het nemen en krijgen van verantwoordelijkheden, de onderlinge interactie en synergie.
Doelstellingen
De volgende concrete doelstellingen worden nagestreefd voor de periode 2008 - 2011:
- De onderneming als een krachtig, stabiel bedrijf uitbouwen, dat zich blijft onderscheiden in de markt en dat alert reageert op veranderingen in de markt
- een jaarlijkse toename van de bruto-omzet met minimaal 10%
- realiseren van deze toename op basis van autonome groei binnen bestaande en nieuw te ontwikkelen fondsen
- uitgevers opereren als ondernemers die naast structurele uitbouw oog houden voor voorbij komende uitgeefkansen en deze weten te integreren in hun fonds
- een netto - rendement van minimaal 14 % voor VPB behalen
- naast wederkerende omzet uit bestaande fondsen dienen ook innovatieve aanvullingen/vervangers./nieuwe producten een substantiële bijdrage te leveren om omzet en marge.
- Met grote regelmaat de speerpunten klanttevredenheid en medewerkertevredenheid op de agenda van het MT plaatsen en zoeken naar alternatieve, betrouwbare, verantwoorde en toekomstgerichte meetmethoden.
Ambities
Deze ambities zijn gebaseerd op de veronderstelling dat er mogelijkheden liggen op terreinen die nog te weinig onderzocht zijn om al concrete doelstellingen te worden:
Met de huidige onderwijsleerconcepten een breed scala aan nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Producten die zowel een bijdrage leveren aan de omzetgroei als aan een stijgende omzet per medewerker.
Een database (doen) ontwikkelen of aanschaffen, waarin alle door ons ontwikkelde leereenheden zodanig worden opgeslagen dat ze snel herinzetbaar zijn voor de eerste ambitie
één van de grootste aanbieders van leermiddelen in ons land zijn en een vooraanstaande positie innemen als aanbieder van onderwijsmiddelen.
Bijlage D. Schematische weergave van het Nederlandse onderwijssysteem
Schematische weergave van het onderwijssysteem in Nederland (Noordhoff, 2008)
Binnen het VMBO zijn op alle vier niveaus (theoretische leerweg, gemengde leerweg, kaderberoepsgerichte leerweg, basisberoepsgerichte leerweg) vier sectoren te herkennen, deze sectoren zijn;
• Sector techniek • Sector zorg en welzijn • Sector Economie • Sector Landbouw
De sector landbouw heeft hierbij een speciale positie omdat deze niet onder verantwoordelijkheid van het ministerie van onderwijs, cultuur en wetenschap valt, maar onder het ministerie van landbouw.
Deze sectoren hebben een gezamenlijke theoretische component. Alle leerlingen krijgen onderwijs in:
• Nederlandse taal • Engelse taal • Maatschappijleer • Lichamelijke opvoeding
Tenminste één van de vakken behorende tot de beeldende vorming, muziek, dans of drama
Daarnaast heeft elke sector zijn eigen verplichte theoretische vakken en is het voor leerlingen mogelijk om keuze vakken te volgen.
Ook op het MBO wordt onderscheidt gemaakt in de vier sectoren;
• Sector techniek • Sector zorg en welzijn • Sector economie • Sector landbouw
Alle MBO opleidingen worden in twee vormen gegeven:
Beroepsbegeleidende leerweg (BBL) hierbij combineert de leerling school met werken. De leerling heeft een dienstverband van minstens 20 uur bij een erkend leerbedrijf en gaat daarnaast één dag per week naar school.
Beroepsopleidende leerweg (BOL) De leerling heeft geen vast dienstverband en gaat fulltime naar school. Een deel van de opleiding bestaat uit stage.