Afstudeerverslag
Afstudeeronderzoek financieel besturingsmodel voor KPN Consumentenmarkt
Chiel Boerrigter S1085050
Financieel Waardemanagement (Oude stijl/Drs. ) Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
1e Begeleider RuG: Dhr. dr. B. Crom 2e Begeleider RuG: Dhr. dr. H. Ritsema Begeleider KPN: Dhr. drs. J. Cox RC Denekamp, 30 juni 2006
Vertrouwelijk
Sturing en beheersing bij Triple Play Auteur: Chiel Boerrigter
1e Begeleider RuG: Dhr. dr. B. Crom 2e Begeleider RuG: Dhr. dr. H. Ritsema Begeleider KPN: Dhr. drs. J. Cox RC
Financieel Waardemanagement (Oude stijl/Drs. ) Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
Denekamp 30 juni 2006
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Dit onderzoek is uitgevoerd voor KPN, afdeling Business Analyse & Control van het onderdeel Consumentenmarkt. Van 1 september tot 1 maart heb ik hier stage gelopen.
Ik vond het erg interessant om te zien hoe de organisatie omging met de grote veranderingen in de omgeving. KPN maakt in de komende jaren de stap van een traditioneel telefoniebedrijf naar een multimediaal bedrijf, waarbij internettechnologie een belangrijke rol gaat spelen. Eigenlijk is deze grote stap een volgende stap in de voortschrijdende transformatie van het voormalige staatsbedrijf, dat reeds in 1852 begon als telegrafiebedrijf. In 1881 werd hier telefonie aan toegevoegd, waarna in 1886 de samensmelting met de posterijen plaatsvond. Ruim een eeuw, tot 1989, bleef deze combinatie bestaan. Opvallend is hierbij dat het bedrijf pas in 1915 officieel een staatsbedrijf werd en in 1928 de naam PTT kreeg. In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw werd de onderneming geprivatiseerd en kreeg het een notering aan de beurs. In 1998 werden de posterijen en de telecomactiviteiten gescheiden. Tegelijk deden nieuwe technieken als internet hun intrede. Hiermee bleek het ook mogelijk om totaal andere diensten te gaan leveren zoals televisie. Met de omschakeling van de traditionele telefonie naar de nieuwe diensten betreedt KPN weer een nieuwe fase.
Feit is dat het de komende jaren erg spannend gaat worden op de markt voor Triple Play, zoals de combinatie van internet, tv en telefonie genoemd wordt.
Mijn dank gaat uit naar de mensen van KPN, in het bijzonder Jeroen Cox, Fokko Dijkstra en Karel Oosterling, die mij veel hebben verteld over de onderneming en veel zaken hebben aangedragen die ik kon gebruiken voor mijn onderzoek. Verder ben ik ook mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen veel dank verschuldigd.
Zonder het commentaar en de gedegen adviezen van Ben Crom had dit verslag niet tot stand kunnen komen. Ook de opmerkingen van Henk Ritsema hebben een goede bijdrage geleverd aan het eindresultaat.
Chiel Boerrigter
Denekamp, 30 juni 2006
Managementsamenvatting
De invoering van de Triple Play-strategie bij KPN Consumentenmarkt leidt tot een convergentie van de diensten. Er is behoefte aan een allocatiemodel dat beter aansluit bij de gewijzigde structuur, strategie en doelstellingen. Hiermee moet het
management van Consumentenmarkt op basis van het rendement van de verschillende diensten betere beslissingen kunnen nemen. Bij dit model dienen
verantwoordelijkheden ten aanzien van opbrengstenverwerving en kostenbeheersing adequater aan de organisatie-eenheden te worden toegewezen.
Als doelstelling van het onderzoek geldt:
Een financieel allocatiemodel ontwikkelen dat aansluit bij de doelstellingen, structuur en strategie van Consumentenmarkt, zodat het algemeen management van
Consumentenmarkt op basis van het rendement van de verschillende diensten betere beslissingen kan nemen.
De vraagstelling luidt als volgt:
In hoeverre voldoet de huidige wijze voor sturing en beheersing voor
Consumentenmarkt en hoe kunnen verantwoordelijkheden voor verwerving van opbrengsten voor geleverde diensten en voor de beheersing van de kosten van voortbrenging ervan adequater aan de organisatie-eenheden worden toegewezen?
Door de convergentie van de diensten voldoet de wijze van sturing en beheersing niet meer. Verantwoordelijkheden ten aanzien van opbrengstenverwerving en
kostenbeheersing zijn niet langer duidelijk. De kosten, verbonden aan het voortbrengingsproces van de diensten, zijn moeilijker toe te wijzen aan de verschillende diensten en de organisatie-eenheden. Voor de voortbrenging van de verschillende diensten zal gebruik worden gemaakt van veel gemeenschappelijke onderdelen
Een aantal maatregelen wordt voorgesteld om de sturing en beheersing aan te passen aan de strategie, structuur en doelstellingen van Consumentenmarkt. Om het
management betere beslissingen te kunnen laten nemen ten aanzien van haar strategie en doelstellingen is er gekeken naar zowel de organisatiestructuur als naar technieken waarmee verantwoordelijkheden beter kunnen worden toegewezen.
Door wijzigingen in de organisatiestructuur door te voeren zijn de
verantwoordelijkheden beter af te bakenen. Een scheiding tussen enerzijds opbrengstenverwerving en anderzijds kostenbeheersing wordt aanbevolen. De managers van de productieafdelingen kennen een verantwoordelijkheid ten aanzien van de kostenbeheersing. Zij dienen te worden afgerekend op efficiency- en
prijsverschillen van de activiteiten en diensten bij de inzet van productiemiddelen. De verkoopmanagers van de centrale verkoopafdeling kunnen op bezettingsverschillen worden aangesproken daar zij de vraag naar de diensten kunnen beïnvloeden.
Daarnaast dienen zij in ieder geval op de verkoopverschillen en het rendement van het segment als geheel afgerekend te worden. De traditionele indeling naar organisatie- eenheden heeft niet langer een functie en komt te vervallen.
De kostenverbijzondering die opgesteld is laat zien dat de vaste, indirecte kosten relatief groot zijn ten opzichte van de variabele, directe kosten. Hierdoor wordt de
voorkeur gegeven aan de integrale kostprijsmethode, omdat deze methode een beter beeld geeft bij de kostprijsberekening van de verschillende diensten. Aan de hand van de kostenplaatsenmethode is een allocatiemodel ingericht. Hierbij zijn twee
hoofdkostenplaatsen ingesteld, Verkoop en Productie, met daarbij een
hulpkostenplaats Administratie. Ook bij de toewijzing van de kosten wordt dan gewerkt met een scheiding van verkoop en productie. Deze indeling is overzichtelijk en sluit aan bij de voorgestelde organisatorische verandering. Als kostendragers zijn de 7 verschillende diensten aangewezen.
Voor de kosten verbonden aan het netwerk kan de equivalentiecijfermethode ingezet worden. Voor de toerekening van de overige indirecte, vaste kosten wordt activity- based costing geadviseerd. Deze methoden geven vrij secuur het gebruik van de verschillende bedrijfsmiddelen weer. Door de aanwezigheid van relatief veel indirecte, vaste kosten ten opzichte van directe, variabele kosten wordt het gebruik van de genoemde technieken aanbevolen. Hierbij kunnen managers verantwoordelijk worden gemaakt voor de kostenbeheersing bij bepaalde activiteiten. Voor de
toewijzing van de directe, variabele kosten geldt dat wanneer de diensten niet gelijktijdig worden afgenomen, er gebruik kan worden gemaakt van de incrementele kostenallocatie methode. De toewijzing van de opbrengsten zal geen problemen opleveren.
De voorgestelde wijzingen in de organisatiestructuur en de technieken waarmee inzicht kan worden verkregen in de kosten en opbrengsten van de diensten kunnen ertoe leiden dat verantwoordelijkheden adequater worden toegewezen. Het algemene management van Consumentenmarkt moet op deze manier beter in staat zijn om beslissingen te nemen ten aanzien van haar doelstellingen en strategie, op basis van het rendement van de diensten. Doordat een aantal diensten nog in ontwikkeling was en de organisatie sterk in beweging was op het moment van schrijven heeft de auteur veel met aannames moeten werken. Hierdoor kan de praktische relevantie van enkele aanbevelingen minder zijn dan beoogd.
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting...4
Hoofdstuk 1 - Achtergrond...8
1.1 Inleiding ...8
1.2 Ontwikkelingen in de markt...8
1.3 Impact op strategie vaste activiteiten...9
1.4 Structuurwijziging Consumentenmarkt ...9
1.5 Klantsturing ...10
1.6 Complicaties ...11
Hoofdstuk 2 - Onderzoeksplan ...12
2.1 Inleiding...12
2.1.1 Probleem en probleemhebber...12
2.1.2 Gevolg ...12
2.2 Doelstelling...12
2.2.1. Doel van het onderzoek ...12
2.2.2 Relevantie ...12
2.2.3 Voorwaarden ...13
2.3 Vraagstelling...13
2.3.1. Onderzoeksvraag ...13
2.3.2. Deelvragen...13
2.4 Afbakening en begrenzing ...14
2.5 Plan van aanpak ...14
Hoofdstuk 3 – Diagnose (I) ...16
3.1 Inleiding...16
3.2 Planning, sturing en beheersing ...16
3.3 Typering van de diensten...17
3.4 Typering van de organisatie-eenheden ...19
3.5 Samenvatting...21
Hoofdstuk 4 – Diagnose (II) ...23
4.1 Inleiding...23
4.2 Problemen met betrekking tot de informatievoorziening over de diensten ...23
4.3 Gevolg van de problemen voor planning, sturing en beheersing bij de organisatie-eenheden van Consumentenmarkt...24
4.4 Samenvatting...24
Hoofdstuk 5 – Ontwerp (I)...26
5.1 Inleiding...26
5.2 Algemene principes ...26
5.3 Kosten...28
5.4 Toerekening en behandeling van vaste en indirecte kosten ...29
5.5 Toerekening van common costs en joint costs...31
5.6 Opbrengsten...35
5.7 Samenvatting...36
Hoofdstuk 6 – Ontwerp (II) ...37
6.1 Inleiding...37
6.2 Kostenverdeelstaat Consumentenmarkt ...37
6.3 Organisatiestructuur en verantwoordelijkheden managers...38
6.4 Kostensoorten ...40
6.5 Kostenplaatsen...41
6.6 Definiëring kostendragers en kostentoewijzing...44
6.7 Toewijzing indirecte, variabele kosten...49
6.8 Samenvatting...50
Hoofdstuk 7 – Conclusies en aanbevelingen...52
Literatuur...54 Bijlage 1: Definities ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Wiskundige methode voor allocatie common costs .... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Reflectie ...Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1 - Achtergrond
1.1 Inleiding
Deze scriptie handelt over het onderzoek naar een financieel besturingsmodel dat verricht is voor het segment Consumentenmarkt, afdeling Business Analyse &
Control van de Divisie Vast van KPN N.V. Allereerst zal de achtergrond van het onderzoek nader worden aangeduid. Dit is van belang daar hiermee wordt aangegeven welke ontwikkelingen hebben geleid tot het probleem. Hierbij wordt een beeld
geschetst van de algemene ontwikkelingen die in de markt plaatsvinden. Deze zijn weergegeven in paragraaf 1.2. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 aangegeven in hoeverre deze ontwikkelingen van invloed zijn op de strategie voor de vaste activiteiten van KPN. In paragraaf 1.4 wordt beschreven hoe deze veranderde strategie ook ingrijpt op de structuur van de organisatie. Tenslotte wordt in paragraaf 1.5 aangegeven welke problemen deze ontwikkelingen genereren.
1.2 Ontwikkelingen in de markt
De aanleiding voor dit onderzoek vormt een sterke verandering in de markt waarin Consumentenmarkt van KPN opereert: de Nederlandse consumentenmarkt voor diensten over het vaste net. Door technologische ontwikkelingen verandert de telecomsector structureel en verschijnen nieuwe spelers ten tonele (fig.1). Diensten worden onafhankelijker van netwerken. Daarnaast verschijnt er veel laagdrempelige internettechnologie, waardoor grote spelers als Microsoft, IBM en Atos ook gaan meespelen. Afzonderlijke markten komen samen tot één markt voor multiplay, ook wel triple-play genoemd. Het vaste net wordt hierbij niet enkel voor gewone telefonie gebruikt, maar ook voor snel internet (breedband zoals ADSL), internet telefonie (Telefonie over IP) en digitale televisie. Alle diensten worden hierbij gebaseerd op internettechnologie. Dit wordt ook wel IP (Internet Protocol)-based genoemd.
Fig.1: Ontwikkeling naar één markt voor multiplay (bron: Buitelaar, M., Bakker, R.;
Presentatie CLM; KPN Consumentenmarkt; juli 2005).
Internet Service Providers: introductie VoIP en Televisie
Kabelaars: introductie VoIP
CPS aanbieders: introductie internet en TV
Impact op Segment Consumenten markt, KPN -Marktaandeel onder druk -Breedband stabiel
-PSTN (telefonie over vaste net) aansluitingen afnemend door F2M en KabelVoIP
-Verkeer stabiel -Verlies klanten Markten komen samen: Multiplay
KPN:
Consumenten trends -Gedrag verandert (gebruik PC ipv TV)
-Substitutie vast door mobiel neemt voortdurend toe
Technologische trends -Commerciële doorbraak VoIP
-Toename snelheid breedband
-Digitale TV via ADSL en ether commercieel haalbaar
Regelgeving
-Opta controleert KPN tav gebruik monopoliepositie
KPN verschaft toegang tot het internet en levert content. Volgens het framework voor internet business models van Wirtz en Lihotzky hanteert KPN derhalve een business model dat te karakteriseren is als connectie georiënteerd en content georiënteerd1. Op het moment van schrijven telt Consumentenmarkt ruim 5 miljoen klanten bij vaste telefonie, bijna 2 miljoen klanten bij Internet en ongeveer 100.000 klanten bij digitale ethertelevisie (DvB-T).
VoIP bevindt zich in de introductiefase en staat aan een begin van een grootschalige, landelijke uitrol. IPTV zal in de zomer van 2006 leverbaar worden. Gezien het feit dat deze diensten zich nog in de ontwikkelingsfase bevinden geeft dit verslag niet zozeer de huidige stand van zaken weer, maar geeft een beeld van een mogelijke toekomstige situatie.
De concurrentie zal door nieuwe toetreders enorm toenemen. De markt voor
breedbandinternet kent momenteel zelfs al de hoogste graad van concurrentie van heel Europa, doordat veel huishoudens zowel op de kabel als het vaste telefoonnet zijn aangesloten. De breedbandpenetratie in Nederland ligt begin 2006 rond 58 % en is daarmee de op één na hoogste in de wereld. Daarbij zullen diensten met een hoge marge zoals traditionele telefonie over het vaste net vervangen worden door diensten met een veel lagere marge zoals VoIP.
De geschetste ontwikkelingen vragen om een andere aanpak. In de volgende paragraaf wordt aangegeven hoe de strategie op de ontwikkelingen is aangepast.
1.3 Impact op strategie vaste activiteiten
De migratie van traditionele naar nieuwe diensten vindt in het hele
telecommunicatiespectrum plaats. Om hierop in te spelen voert men een strategie voor de vaste activiteiten die gestoeld is op drie kernpunten.
Allereerst zoekt men de aanval op de markt voor nieuwe communicatiediensten zodat een leidende positie bereikt wordt die moet resulteren in een aantrekkelijk, lange termijn rendement. Hiertoe zullen verschillende nieuwe diensten worden
geïntroduceerd. In 2005 zullen nieuwe diensten als VoIP en Video-on-Demand over ADSL geïntroduceerd worden en daarnaast het ADSL-netwerk opwaarderen naar naar ADSL2+, zodat sneller internetverkeer mogelijk wordt. Ten tweede wil men
marktleider blijven in de krimpende markten door het verdedigen van de inkomsten uit de traditionele diensten. Hiertoe wordt bijvoorbeeld actief geprobeerd de klanten bij vaste telefonie te behouden. Ten derde wil men zowel bij de traditionele als de nieuwe diensten een kostenstructuur bereiken waarmee men een duurzaam concurrentievoordeel kan genereren. Hierbij wordt bijvoorbeeld gekeken naar het aantal fte's bij bepaalde onderdelen.
De eerste twee, extern gerichte, kernpunten zullen als uitgangspunt dienen bij de triple-play strategie. Hierbij kan men de klant een totaalpakket aanbieden voor televisie, internet en telefonie. Echter, om optimaal gebruik te maken van een dergelijke strategie is het wenselijk gebleken om ook de structuur hier op aan te passen. Dit zal nader worden toegelicht in de volgende paragraaf.
1.4 Structuurwijziging Consumentenmarkt
Tot voor kort opereerden de verschillende eenheden Telefonie, TV en Internet gescheiden van elkaar. Elke businessline werd afzonderlijk beschouwd als een
1 Wirtz, Lihotzky (2003), blz 517
zogeheten investeringscentrum: elk onderdeel werd apart afgerekend op zijn prestaties.
Per 1 april 2005 vallen de verschillende eenheden allemaal direct onder het algemene management van Consumentenmarkt. Vanaf 1 januari 2006 vormen de verschillende organisatie-eenheden clusters met elkaar (fig 2). Zo is TV verbonden met de eenheid Media en vallen Internet en Marketing onder dezelfde manager. Doel is om de
verschillende businesslines meer centraal aan te sturen, teneinde vorm te geven aan de triple-play strategie. Naar de klant toe moeten de diensten als één pakket kunnen worden aangeboden, waarbij per klant variaties kunnen worden aangeboden.
Daarnaast betekent dit dat de businesslines niet meer rechtstreeks rapporteren aan de Raad van Bestuur, maar aan het algemene management van Consumentenmarkt. De span of control van de Raad van Bestuur wordt derhalve gereduceerd.
Fig 2: Organogram KPN Divisie Vast, Consumentenmarkt, per 1-1-2006
1.5 Klantsturing
Bij Consumentenmarkt tracht men de voordelen van triple-play optimaal te benutten aan de hand van Customer Relationship Management (CRM), ook wel Customer Lifecycle Management (CLM) genoemd. CLM een multidimensionaal concept, bestaand uit verschillende methodologieën, technologieën en e-commerce capaciteiten die gebruikt worden door organisaties om klantrelaties te managen2. Op het moment van dit schrijven vindt de implementatie plaats van dit programma bij
Consumentenmarkt. Middels grote databases wordt het totale klantenbestand van Consumentenmarkt in kaart gebracht. Men werkt met microsegmentatie, waarbij
2 Panda (2003), blz 157
Consumentenmarkt
Media
Televisie
Telefonie
Verkoop
Product House Staven
Internet Marketing
Innovatie Kwaliteit
klanten worden onderscheiden naar de vraag. De CLM inspanningen zijn erop gericht om nieuwe klanten aan te trekken (acquisitie) en bestaande klanten te behouden (retentie) en hierbij up-selling of cross-selling toe te passen. Bij up-selling tracht men omzetgroei te bewerkstelligen door de klant producten van dezelfde businessline af te laten nemen met een hogere marge. Een voorbeeld hiervan is een klant die bij Internet van zijn inbelverbinding overstapt naar ADSL. Bij cross-selling wordt getracht een bestaande klant bij businessline A producten te verkopen van businessline B. Een voorbeeld hiervan is een klant bij Telefonie die ook digitale televisie gaat afnemen.
Volgens Javalgi ea. kan met behulp van CLM kan klantloyaliteit bevorderd worden door het traceren en profileren van klanten waarmee op maat gemaakte producten en diensten kunnen worden aangeboden3. Consumentenmarkt gebruikt CLM als instrument voor het vergroten van de omzet per klant. CLM valt onder de algemene afdeling Marketing van Consumentenmarkt.
De ontwikkelingen ten aanzien van de gewijzigde structuur en strategie brengen enkele complicaties met zich mee. In de volgende paragraaf zal worden aangegeven welke moeilijkheden er ontstaan.
1.6 Complicaties
De triple-play strategie en de wijziging van de structuur die daarmee gepaard gaat geeft een probleem met de wijze van sturing en beheersing. Enerzijds worden de verschillende eenheden nog steeds afgerekend op hun eigen prestaties, anderzijds gaat het om de maximalisatie van de winst van Consumentenmarkt als geheel. Het
management van Consumentenmarkt geeft aan dat zij daarbij met name onvoldoende zicht heeft in kosten die gemaakt worden aan de klantzijde. Zo heeft iedere eenheid een eigen afdeling Marketing en Sales, maar daarnaast bestaat er ook een afdeling Marketing en Sales voor het gehele Consumentenmarkt. De organisatie is dus zowel functioneel als naar productline ingericht. Het management van Consumentenmarkt wil graag inzichtelijker gemaakt zien hoe de klantgerelateerde kosten tot stand komen, met name kosten om klanten te werven of te behouden. Middels een model dat beter inzicht geeft in deze kosten kunnen adequater bepaalde sturingsmaatregelen genomen worden.
Met deze geschetste problematiek komen we derhalve tot een probleemstelling. Deze wordt weergegeven in het volgende hoofdstuk en zal als leidraad dienen bij het onderzoek.
3 Javalgi, Radulovich, Pendleton, Scherer (2005), blz 663
Hoofdstuk 2 - Onderzoeksplan
2.1 Inleiding
In hoofdstuk wordt de probleemstelling nader uitgewerkt, waarbij een indeling wordt gehanteerd van doelstelling, vraagstelling, afbakening en plan van aanpak van het onderzoek. We hanteren hiervoor de indeling van Verschuren4. De deelvragen bij de vraagstelling zullen dienen als leidraad voor het onderzoek, waarbij ook de
hoofdstukindeling hier grofweg op gebaseerd zal zijn. We starten eerst met een aanduiding van het probleem, de probleemhebber en het gevolg van het probleem.
2.1.1 Probleem en probleemhebber
De huidige wijze voor waardesturing van Consumentenmarkt van KPN sluit onvoldoende aan bij de veranderde strategie en structuur van de organisatie.
Probleemhebber is het algemene management van Consumentenmarkt.
2.1.2 Gevolg
Men heeft weinig inzicht in de verschillende kosten en opbrengsten van de
afzonderlijke productcombinaties. Deze productcombinaties worden gevormd door de verschillende diensten. Deze diensten worden voortgebracht door de organisatie- eenheden Internet, Telefonie en TV. Ter versterking van de eenduidigheid in de terminologie zal in de rest van dit verslag de term diensten worden gebruikt voor de producten die Consumentenmarkt levert. Deze term zal tevens worden gebruikt voor de verschillende productcombinaties die aan de klant kunnen worden geleverd.
Door het ontbreken van voldoende inzicht in de kosten en opbrengsten van de verschillende diensten van Consumentenmarkt kan men niet tijdig de juiste sturingsmaatregelen treffen, wanneer dit nodig is. Dit leidt ertoe dat men mogelijk niet snel genoeg kan reageren op de veranderingen in de omgeving. De markt voor triple-play is in Nederland uitermate concurrerend, met name de deelmarkten voor breedband internet en (digitale) televisie, waardoor het ontbreken van een effectieve besturing direct schadelijk kan zijn voor de positie van KPN.
2.2 Doelstelling
2.2.1. Doel van het onderzoek
Een allocatiemodel ontwikkelen van de kosten en opbrengsten van diensten en organisatie-eenheden van Consumentenmarkt, zodat het algemeen management op basis van het rendement van de verschillende diensten en organisatie-eenheden betere beslissingen kan nemen ten aanzien van de realisatie van haar doelstellingen en strategie.
2.2.2 Relevantie
Het onderzoek moet leiden tot een kennisproduct waarmee een allocatiemodel ontwikkeld kan worden dat voldoet aan de gestelde eisen van het management van Consumentenmarkt. Met dit model kan daadwerkelijk vorm worden gegeven aan de Triple-Play strategie. Het is uiterst belangrijk om tijdig de juiste sturingsmaatregelen te kunnen treffen, wanneer bepaalde ontwikkelingen in de omgeving gaande zijn, in
4 Verschuren (1999), blz 47
een markt met hypercompetitie waarin Consumentenmarkt de komende jaren zal opereren. Uiteindelijk zal mogelijk de concurrentiepositie verstevigd kunnen worden.
Daarbij zal een hoge mate van onderbouwing vanuit bedrijfskundige theorie en management accounting en control ervoor zorgen dat het opgeleverde kennisproduct van voldoende kwaliteit is om de relevantie te waarborgen.
2.2.3 Voorwaarden
Hier onderscheiden we randvoorwaarden ten aanzien van proces en product.
Als procesvoorwaarde geldt dat het kennisproduct binnen zes maanden moet worden opgeleverd.
Bij productvoorwaarde wordt een onderscheid gemaakt naar functionele en
operationele eisen en daarnaast ontwerpbeperkingen. Deze eisen en beperkingen zijn voorwaardelijk: er kan over onderhandeld worden.
Als functionele eis geldt dat het te ontwerpen model meer inzicht biedt in opbrengsten en kosten van de verschillende diensten, zodat adequate sturingsmaatregelen getroffen kunnen worden.
Als operationele eis geldt dat het model gebruikt kan worden voor de aansturing van de toekomstige Triple Play-strategie. De huidige aansturing wordt hierbij als
uitgangsbasis genomen. Hierop worden aanpassingen aangebracht. Daarnaast moet het model eenvoudig in gebruik zijn.
2.3 Vraagstelling 2.3.1. Onderzoeksvraag
Om aan de doelstelling te kunnen voldoen zal de volgende vraag beantwoord moeten worden: in hoeverre voldoet de huidige wijze voor sturing en beheersing voor Consumentenmarkt en hoe kunnen verantwoordelijkheden voor verwerving van opbrengsten voor geleverde diensten en voor de beheersing van de kosten van voortbrenging ervan adequater aan de organisatie-eenheden worden toegewezen?
2.3.2. Deelvragen
Aan de hand van de centrale vraagstelling zijn deelvragen opgesteld, welke dienen als leidraad van dit onderzoek.
• Diagnose
1. Hoe zijn de verschillende diensten en organisatie-eenheden van
Consumentenmarkt te typeren vanuit het oogpunt van planning, sturing en beheersing?
2. Welke problemen met betrekking tot de informatievoorziening over
opbrengsten en kosten van de diensten spelen er of zullen in de toekomst een rol gaan spelen? Wat is het gevolg van deze problemen met betrekking tot de planning, sturing en beheersing bij Consumentenmarkt?
• Ontwerp
3. Welke technieken en modellen worden in de bedrijfskundige theorie
onderscheiden om meer inzicht te krijgen in de opbrengsten en kosten van de verschillende diensten?
4. Hoe ziet een mogelijke nieuwe wijze van besturing eruit; hoe zijn verantwoordelijkheden voor verwerving van opbrengsten voor geleverde diensten en voor beheersing van de kosten van de voortbrenging ervan adequaat toe te wijzen aan de organisatie-eenheden van Consumentenmarkt?
2.4 Afbakening en begrenzing
Het onderzoek zal worden uitgevoerd op een hoog aggregatieniveau. We kijken op het niveau waarop de aansturing van de organisatie-eenheden plaatsvindt door Consumentenmarkt.
2.5 Plan van aanpak
Het plan van aanpak zal beschreven worden aan de hand van het concept 'ballentent' van De Leeuw5.
1. Probleemstelling
De probleemstelling zoals deze hierboven beschreven staat zal gehanteerd worden bij als leidraad bij dit onderzoek.
2. Theoretische begrippen
Er zullen theoretische concepten en ontwerpmodellen vanuit verschillende disciplines gebruikt worden. Met name zal gebruik worden gemaakt van theorieën uit management accounting en beheersing, maar mogelijk ook van theoretische begrippen uit de marketing. Daarnaast zal bedrijfskundige theorie omtrent besturingssystemen gebruikt worden.
3. Methode
Het onderzoek is te typeren als een ontwerpend onderzoek6. Het
onderzoeksproces zal gestalte worden gegeven middels de werkwijze van Diagnose-Ontwerp-Verandering (DOV)7. Deze variant van het
probleemoplossingsproces is hier het meest nuttig, gezien het feit dat we niet alleen duidelijk moeten hebben hoe het model eruit moet komen te zien, maar ook wat exact het probleem is. Het aspect Verandering zal hierbij niet expliciet uitgewerkt worden. De implementatie wordt overgelaten aan de
gastorganisatie.
Het probleem moet eenduidig zijn, alvorens begonnen kan worden met het opstellen van een pakket van eisen. Hierbij geschiedt specificering vanuit een systeemoptiek, de invalshoek betreft het ontwerpen van een besturend orgaan:
met het beoogde financiële besturingsmodel moet een systeem bestuurd kunnen worden.
4. Gegevensbronnen
Voor het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van gegevens uit documenten, databanken, media en de werkelijkheid:
- Interne documenten: de maandelijkse managementletter met unit- specific sets van Consumentenmarkt en het businessplan van Consumentenmarkt voor de periode 2006-2008.
5 De Leeuw (2001), blz 87
6 De Leeuw (2001), blz 98
7 De Leeuw (2000), blz 291
- Bij gegevens uit de werkelijkheid zullen betrokken individuen in de context benaderd worden. In dit geval de managers die met het
besturingsmodel zullen gaan werken en de managers die input voor het model zullen leveren.
5. Meet- en waarnemingsmethoden
De verzameling van gegevens zal plaatsvinden aan de hand van semi- gestructureerde interviews met individuen. De informatie verkregen uit deze interviews zal voornamelijk gebruikt worden om de eerste drie deelvragen te beantwoorden:
- Voor deelvraag 1, 2 en 3 wordt de manager van Consumentenmarkt, Business Analyse & Control geïnterviewd om meer inzicht te krijgen in de problematiek. Aan de orde komt hier wat het probleem is, wat de gevolgen ervan zijn en wat een (mogelijke) oorzaak is.
- Voor deelvraag 3 en 4 zullen interviews worden gehouden met controllers en managers finance van de organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie. Tevens wordt een controller geïnterviewd van Marketing & Sales en van Business Analyse & Control van
Consumentenmarkt. Aan de orde komen hier de vragen omtrent de oorzaak van de problematiek: hoe ziet de kostenstructuur er nu uit, hoe komt deze er straks uit te zien, welke kosten spelen een rol, hoe worden deze kosten gedefinieerd?
- Voor deelvraag 3 & 4 zal een interview gehouden worden met een controller van organisatie-eenheid Innovatie en Kwaliteit over de doelarchitectuur en de verbonden kosten.
- Om naast inzicht in de klantgerelateerde kosten ook inzicht te krijgen in de opbrengsten zal een interview worden gehouden met de manager van het CLM-programma.
Met behulp van onderzoek in bedrijfskundige literatuur zullen de deelvragen 4 en 5 beantwoord worden.
6. Analyse en rapportage
Verwerking en analyse zullen mede geschieden op basis van schematisering.
Rapportage zal plaatsvinden middels een schriftelijk rapport of scriptie en daarnaast een mondelinge presentatie voor het management van Business Analyse & Beheersing van Consumentenmarkt en de deelnemers aan de afstudeerworkshop 'Organisatie en Waarde' van de afstudeerrichting Financieel Waardemanagement van de Faculteit Bedrijfskunde.
Hoofdstuk 3 – Diagnose (I)
Diensten en organisatie-eenheden bekeken vanuit sturing en beheersing
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal getracht worden het eerste deel van de diagnose op te stellen van de problematiek bij Consumentenmarkt. De eerste deelvraag luidt:
Hoe zijn de verschillende diensten en organisatie-eenheden van Consumentenmarkt te typeren vanuit het oogpunt van planning, sturing en beheersing?
Hiervoor zal in paragraaf 3.2 aan worden gegeven hoe naar de materie wordt gekeken aan de hand van een definitie van sturing en beheersing. Vervolgens zal in paragraaf 3.3 een typering worden gegeven van de diensten en organisatie-eenheden van
Consumentenmarkt vanuit het oogpunt van sturing en beheersing. In paragraaf 3.4 zal de ontwikkeling geschetst worden van de convergentie van de verschillende diensten.
Ten slotte zal in paragraaf 3.5 een korte samenvatting worden gegeven van dit hoofdstuk.
3.2 Planning, sturing en beheersing
Voor de beantwoording van de deelvraag zal eerst gekeken worden naar de taken van het management van Consumentenmarkt. Management bestaat globaal uit drie hoofdactiviteiten8:
- Planning. Planning bestaat uit het selecteren van een activiteit en het specificeren hoe de activiteit geïmplementeerd dient te worden. Plannen worden vaak uitgedrukt in budgetten.
- Sturing en motivering. Sturing en motivering omvat het mobiliseren van mensen om de plannen uit te voeren en routinetaken te verrichten.
- Beheersing (controlling). Beheersing omvat het verzekeren dat het plan ook daadwerkelijk is uitgevoerd en dat het naar behoren aangepast is wanneer de omstandigheden veranderen. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van formele beheersingsystemen, zoals budgetterings- en prestatiemeetsystemen. Onder het prestatiemeetsysteem valt tevens het kostenmanagement9. Bij
budgetteringssystemen worden gebudgetteerde plannen vergeleken worden met de daadwerkelijke resultaten. Prestatiemeetsystemen geven aan welke operaties volgens plan verlopen en welke onderdelen van de organisatie extra attentie vereisen.
Om deze taken goed uit te kunnen voeren heeft het management informatie nodig vanuit de organisatie. Vanuit het oogpunt van management accounting zal deze informatie veelal relateren aan de kosten van de organisatie. Voor een adequate besturing van Consumentenmarkt is het van belang dat de kosten en opbrengsten van het voortbrengingsproces correct worden toegewezen aan de diensten en organisatie- eenheden.
8 Garrison, Noreen, Seal (2003), blz 3
9 Atkinson, Banker, Kaplan, Young (2001), blz 366
De kosten van activiteiten, bedrijfsprocessen, producten en klanten zullen zichtbaar gemaakt moeten worden voor drie verschillende soorten managementbeslissingen. Dit zijn beslissingen ten aanzien van10:
- de beheersing van producten en klanten. Hieronder vallen bijvoorbeeld beslissingen over het al dan niet aanhouden van producten in het assortiment en welke klanten men wil bedienen.
- de configuratie van de keten van dienstverlening aan de klant. Hiertoe bekijkt men welke mate van service men kan en wil verschaffen aan klanten.
- de budgettering van de aanwending van productiemiddelen
In de volgende paragraaf wordt aan de hand van deze definitie een typering gegeven van de diensten en organisatie-eenheden.
3.3 Typering van de diensten
Consumentenmarkt levert op dit moment drie verschillende diensten: telefonie (PSTN – vaste telefonie over de bestaande vaste lijn), internettoegang en digitale
ethertelevisie. Deze diensten worden momenteel nog gescheiden van elkaar geleverd aan de klant.
In de huidige situatie is sprake van drie organisatie-eenheden die beschouwd worden als winstcentra. Zij leveren diensten die in beperkte mate gemeenschappelijke kosten kennen:
-telefonie en internet maken gebruik van een deels gemeenschappelijke infrastructuur.
-telefonie, internet en tv delen kosten voor overhead, marketing, verkoop, innovatie en klantenservice.
Deze gemeenschappelijke kosten worden op basis van een verdeelsleutel aan de organisatie-eenheden en vervolgens aan de diensten doorberekend. Elke dienst kent specifieke klantgerelateerde kosten. Dit zijn variabele, directe kosten die aan een specifieke klant te koppelen zijn. Hieronder vallen de kosten van klantacquisitie, distributie, serviceverlening en retentie. Deze worden ook wel aangeduid als de kosten van de downstream functies. Momenteel worden deze kosten per organisatie- eenheid berekend.
Convergentie diensten
In de nieuwe opzet van Consumentenmarkt convergeren telefonie, internet en digitale televisie. Als gevolg van technologische ontwikkelingen zullen deze diensten in de nabij toekomst in elkaar schuiven. De diensten zullen allemaal worden doorgegeven op IP-basis. Dit betekent dat alle diensten digitaal over dezelfde lijn zullen worden geleverd. Men gebruikt hiervoor het ADSL 2+ netwerk. We kunnen hierbij drie diensten of productgroepen onderscheiden vanuit het oogpunt van sturing en beheersing: een reeds bestaande dienst en twee nieuwe diensten (figuur 3).
10 Kaplan, Cooper (2004), blz 197
Fig. 3: Triple play vanuit één IP infrastructuur
In deze toekomstige situatie worden de volgende diensten onderscheiden:
- Breedband-internettoegang (hierna: Internet): dit is een reeds bestaande dienst waarbij de klant toegang verschaft wordt tot breedband internet. Hierbij kan men data downloaden en uploaden vanaf de computer van de klant.
- VoIP (Telefonie over IP): dit is een nieuwe dienst waarbij men kan bellen over het internet. VoIP is een technologie waarbij spraakverkeer over een op IP-gebaseerd netwerk wordt getransporteerd. Spraak wordt hierbij omgezet in digitale pakketjes die verstuurd worden over het netwerk.
- IPTV: dit is een nieuwe dienst waarbij televisiesignalen over het ADSL 2+ netwerk worden doorgegeven naar de eindgebruiker. KPN levert hierbij content over haar netwerk aan de eindgebruiker. Deze content bestaat onder meer uit televisiezenders, speelfilms en games.
De klant zal deze drie diensten in de toekomst ontvangen middels één kastje in huis.
Dit is de Residential Gateway (RG), ook wel Routing Gateway genoemd. Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 zouden de diensten naar de klant als één pakket moeten kunnen worden aangeboden, waarbij per klant variaties kunnen worden aangeboden.
Dit betekent dat er in theorie zeven varianten mogelijk zijn (figuur 4). Men kan dan bijvoorbeeld een pakket nemen met enkel VoIP en internet (variant D), maar bijvoorbeeld ook een pakket met IPTV in combinatie met internet (variant F).
Fig. 4: Zeven varianten mogelijk (Variant Y van het pakket bevat onderdeel X)
Variant Y(A,..,G) VoIP Internet IPTV
A X
B X
C X
D X X
E X X
F X X
G X X X
Huidige situatie
Telefonie (PSTN)
Internet/IP (ADSL)
Digitale televisie (DvB-T)
Toekomstige situatie (IP-based)
VoIP Internet IPTV
toegang PSTN
DvB-T
Waarschijnlijk zullen slechts combinaties aangeboden worden waarbij altijd een internetabonnement zit. Dit betekent dat in de praktijk enkel de combinaties B, D, F en G worden aangeboden. Voor dit onderzoek gaan we echter uit van de theoretische mogelijkheden.
De drie diensten VoIP, Internet en IPTV die men kan aanbieden binnen dit pakket kennen ieder een eigen voortbrengingsproces en ondersteunende diensten. Omdat het drie diensten betreft die over een IP-infrastructuur geleverd worden zijn hieraan veelal gelijksoortige kosten verbonden. De belangrijkste processen en middelen die
benodigd zijn voor levering van de triple-play diensten zijn weergegeven in figuur 5.
De dienst IPTV onderscheidt zich voornamelijk van de andere twee diensten door de verschaffing van content en de standaard levering van een digitale videorecorder (PVR).
Fig. 5: Voortbrengingsproces Internet, IPTV en VoIP.
Proces Diensten Onderdelen
Primair Alle diensten Aansluiting op het netwerk (eenmalig) Alle diensten Gebruik netwerk (continue)
Internet Software: Value Added Services (spamfilter, virusscanner etc)
VoIP Software: specifieke VoIP-software
IPTV Content
Klantgerelateerd Alle diensten Hardware: modem/RG Alle diensten Installatie: monteurs Alle diensten Distributie: kanalen
Alle diensten Levering
IPTV Hardware: PVR
Ondersteunend Alle diensten Marketing
Alle diensten Overhead
Alle diensten Klantenservice
Alle diensten Facturering
Alle diensten Innovatie
Alle diensten Finance
In de volgende paragraaf wordt de typering van de organisatie-eenheden behandeld.
3.4 Typering van de organisatie-eenheden
De diensten worden geleverd door verschillende businesslines ofwel organisatie- eenheden. De typering van deze organisatie-eenheden geschiedt aan de hand van de hoofdtaken van het management, namelijk planning, sturing en beheersing.
Op dit moment vinden deze taken voornamelijk plaats op gedecentraliseerd niveau:
- Planning: de eenheden TV, Internet en Telefonie zijn zelf verantwoordelijk voor de selectie van activiteiten en de specificatie ten aanzien van de implementatie van deze activiteiten. Zij kennen ieder ook een eigen verantwoordelijkheid voor de budgettering. In een budget worden de
werkzaamheden omschreven, die door de verschillende afdelingen van een onderneming in een toekomstige periode verricht moeten gaan worden.
Daarbij wordt aangegeven welke kosten daarvoor toegestaan zijn. Een budget is in principe een vertaling van de plannen en beslissingen die door het management genomen zijn naar financiële gegevens voor de verschillende afdelingen. Wanneer de periode ten einde is wordt een vergelijking gemaakt tussen de budgetten en de gerealiseerde cijfers. Hiertoe wordt tevens een analyse van de geconstateerde verschillen opgesteld. De analyse kan een aanleiding vormen voor het management om bepaalde stuurmaatregelen te treffen.
- Sturing en motivering: de organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie zijn verantwoordelijk voor de aansturing en motivering van de mensen die onder hun respectievelijke eenheden vallen om de plannen uit te voeren en
routinetaken te verrichten.
- Beheersing: De organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie zijn verantwoordelijk voor de verzekering dat het plan ook daadwerkelijk is uitgevoerd en dat het plan naar behoren aangepast is wanneer de
omstandigheden veranderd mochten zijn. Zij dienen hierbij tevens aan te geven welke operaties volgens plan verlopen en welke onderdelen van de organisatie extra attentie vereisen. Consumentenmarkt heeft een eigen financiële afdeling ten behoeve van de algemene kosten die worden gemaakt en de consolidatie van de gegevens van de eenheden TV, Internet en
Telefonie.
Consumentenmarkt hanteert dus een gedecentraliseerd systeem voor de aansturing van de eenheden. Hierbij is tevens een indeling te maken naar verantwoordelijkheden van de manager van een bepaalde eenheid ten aanzien van de kosten en opbrengsten.
Bij deze indeling wordt een onderscheidt gemaakt naar kosten-, winst- en investeringscentra11.
Een kostencentrum is een onderdeel waar de manager slechts de controle heeft over de kosten en niet over opbrengsten of investeringen. Serviceverlenende eenheden zoals accounting, corporate finance, algehele administratie en human resources worden vaak beschouwd als kostencentra. Managers van deze centra worden verondersteld de kosten te minimaliseren, waarbij wel voldaan moet worden aan de eisen die gesteld worden door andere eenheden van de organisatie ten aanzien van het niveau van de service of de hoeveelheid producten.
Bij een winstcentrum heeft een manager de controle over zowel de kosten als de opbrengsten, maar niet over investeringen. De prestaties van een manager van een winstcentrum worden vaak beoordeeld door het vergelijken van actuele winst met winsttargets of gebudgetteerde waarden. Een investeringscentrum is een onderdeel waarvan de manager de controle heeft over kosten, opbrengsten en investeringen in assets. Bij een manager van zo’n centrum worden de prestaties veelal geëvalueerd aan de hand van berekeningen zoals de Return on Investment (ROI), de resterende
inkomsten of de toegevoegde economische waarde (Economic Value Added – EVA).
De organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie van Consumentenmarkt worden tot op heden beschouwd als winstcentrum. Men is zelf verantwoordelijk voor kosten en opbrengsten en wordt ook afgerekend op de prestaties die geleverd worden. De
11 Garrison, Noreen, Seal (2003), blz 594
managers van deze eenheden hebben targets ten aanzien van kostenbeheersing en de te behalen omzet en winst. De organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie stellen een eigen winst- en verliesrekening op. Met deze winst- en verliesrekening kunnen de prestaties van deze eenheden geëvalueerd kunnen worden. Hierbij wordt een
alternatieve kostencalculatie opgesteld, waarbij kosten die aan verschillende eenheden kunnen worden toegerekend gesegregeerd worden van kosten waarvoor dit niet geldt.
Innovatie wordt beschouwd als investeringscentrum, hoewel zij enkel
verantwoordelijk is voor investeringen in productgedreven innovatie. Verder worden binnen Consumentenmarkt nog kostencentra onderscheiden, zoals Marketing en Sales. Zij leveren diensten aan de winstcentra. Deze kostencentra richten zich enkel op kostenbeheersing.
Zoals hierboven aangegeven dient er een segregatie aangebracht te worden naar kosten die toegerekend kunnen worden aan specifieke eenheden en kosten waarvoor dit niet mogelijk is. Kaplan en Atkinson maken bij deze toerekening aan eenheden een onderscheid naar attributie en allocatie12. Attributie is het proces waarbij kosten ondubbelzinnig kunnen worden verbonden met bepaalde kostobjecten. Allocatie is het proces waarbij kosten worden toegewezen aan een afdeling of een product waarbij een directe meting van het gebruik van bepaalde middelen door die afdeling of dat product ontbreekt. In de oude situatie leverde de allocatie van de kosten geen problemen op volgens het management. Hierdoor kan het systeem met de verschillende verantwoordelijkheidscentra in stand worden gehouden. Een voorwaarde is de kosten waarvoor men verantwoordelijk kan worden gehouden gescheiden kunnen worden van de kosten waarvoor dat niet geldt.
In de nieuwe situatie, met de convergentie van de diensten, zal de scheiding van de kosten problemen op gaan leveren. We gaan hierbij uit van de levering van 7 diensten.
De huidige organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie leveren deze diensten.
Deze 7 diensten beschouwen we als zelfstandige elementen. Daarbij wordt
aangenomen dat de huidige organisatie-eenheden enkele nog verantwoordelijk zijn voor de beheersing van de kosten bij de voortbrenging van de diensten. We laten dus de term winstcentra weg in de nieuwe situatie. De organisatie-eenheden zijn dan te beschouwen als kostencentra. Enerzijds is er dan de verantwoordelijkheid voor de beheersing van de kosten bij de organisatie-eenheden. Anderzijds ligt er de verantwoordelijkheid voor de verwerving van de opbrengsten bij de verschillende diensten. In het volgende hoofdstuk zal aan worden gegeven welke problemen er spelen ten aanzien van de informatievoorziening over de kosten en opbrengsten.
3.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk is een typering gegeven van de verschillende diensten en organisatie- eenheden van Consumentenmarkt vanuit het oogpunt van planning, sturing en beheersing. Door technologische ontwikkelingen convergeren de verschillende diensten die Consumentenmarkt momenteel aanbiedt. Consumentenmarkt zal de diensten Internet, VoIP en IPTV gaan leveren. Deze worden als losstaande dienst en in combinaties aangeboden. In totaal zullen 7 varianten van de diensten leverbaar zijn.
In dit verslag zullen de varianten aangeduid worden met de term diensten.
12 Kaplan, Atkinson (1998), blz 64
Diensten (A,…, G) bij Consumentenmarkt na invoering van de Triple Play-strategie.
Diensten(A,..,G) VoIP Internet IPTV
A X
B X
C X
D X X
E X X
F X X
G X X X
De convergentie van de diensten heeft ook gevolgen voor de onderliggende structuur van de organisatie. Bij de beschrijving van de verschillende organisatie-eenheden binnen Consumentenmarkt wordt gekeken naar de hoofdactiviteiten van het management. In de oude situatie zijn de verantwoordelijkheden ten aanzien van planning, sturing en beheersing in hoge mate neergelegd bij de organisatie-eenheden.
De organisatie-eenheden Telefonie, Internet en TV worden tot op heden beschouwd als winstcentra, waarbij ze allemaal een eigen winst- en verliesrekening opstellen.
Hierbij is een correcte toerekening vereist van de kosten waarvoor men verantwoordelijk gesteld kan worden.
In de nieuwe situatie, met de uitvoering van de Triple Play-strategie, gaan we uit van de vorming van 7 zelfstandige diensten. De organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie, die deze diensten moeten leveren, zijn dan louter verantwoordelijk voor de beheersing van de kosten en worden dan beschouwd als kostencentra. De diensten zijn daarbij verantwoordelijk voor de opbrengstenverwerving en daarnaast zijn de organisatie-eenheden verantwoordelijk voor de kostenbeheersing bij de voortbrenging van deze diensten. Doordat het voortbrengingsproces verandert en de diensten
convergeren ontstaan er problemen met de informatieverschaffing over kosten en opbrengsten. Kostenbeheersing wordt lastiger in de nieuwe situatie. De problemen ten aanzien van de informatievoorziening over de opbrengstenverwerving en de
kostenbeheersing zullen in hoofdstuk 4 behandeld worden.
Hoofdstuk 4 – Diagnose (II)
Problematiek ten aanzien van informatievoorziening over opbrengsten en kosten van diensten
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal in worden gegaan op de problematiek. Deelvraag 2 zal hier behandeld worden:
Welke problemen met betrekking tot de informatievoorziening over opbrengsten en kosten van de verschillende diensten spelen er? Wat is het gevolg van deze problemen met betrekking tot de planning, sturing en beheersing van Consumentenmarkt?
In paragraaf 4.2 zal worden ingegaan op de vraag welke problemen er spelen met betrekking tot de informatievoorziening over de opbrengsten en kosten van de verschillende diensten. In paragraaf 4.3 zal het gevolg van deze problematiek behandeld worden voor planning, sturing en beheersing bij Consumentenmarkt.
Paragraaf 4.4 geeft een samenvatting.
4.2 Problemen met betrekking tot de informatievoorziening over de diensten Met de invoering van de nieuwe diensten ontstaan er problemen met de
informatievoorziening over de kosten van deze diensten. De diensten moeten in verschillende combinaties kunnen worden aangeboden. De diensten zullen gebruik maken van een gemeenschappelijke infrastructuur en gebruik maken van
gemeenschappelijke onderdelen als marketing, verkoop, innovatie en distributie. Uit de interviews komt naar voren dat de toewijzing van de kosten aan de (toekomstige) diensten problemen geeft. De diensten kennen verschillende voortbrengingsprocessen, maar maken tegelijkertijd gebruikt van gemeenschappelijke onderdelen. Per
verschillende dienst wisselt het gebruik van de gemeenschappelijke onderdelen.
Wanneer een klant bijvoorbeeld variant G bestelt van het pakket uit figuur 4, dus een pakket met zowel Internet, VoIP als IPTV, dan zullen kosten ten aanzien van
klantacquisitie, distributie, service en retentie gemeenschappelijk zijn voor de genoemde diensten.
Door de convergentie van de diensten internet, tv en telefonie zullen de kosten van de diensten lastiger toe te wijzen zijn aan de verschillende organisatie-eenheden. De toewijzing van de gemeenschappelijke kosten vormt een probleem.
Een tweede aspect is de verantwoordelijkheid ten aanzien van verwerving van opbrengsten. De managers van de organisatie-eenheden kenden in de oude situatie targets ten aanzien van opbrengstenverwerving. Wie is in de nieuwe situatie hiervoor verantwoordelijk?
Bij bundeling van diensten kan soms een probleem ontstaan ten aanzien van de allocatie van de opbrengsten. We werken in dit onderzoek met de veronderstelling dat de diensten, die bij Consumentenmarkt in verschillende combinaties worden
aangeboden, allemaal een eigen prijs hebben. De combinaties van de diensten worden dan ook niet gezien als bundelingen, maar zelfstandige producten. Voor het
allocatiemodel laten we de huidige structuur met de zelfstandige organisatie-eenheden los. Er wordt louter gekeken naar de toekomstige situatie, waarvoor het meest ideale model opgesteld zal worden. Er hoeft dan geen allocatie van opbrengsten naar
organisatie-eenheden plaats te vinden. Dus problematiek ten aanzien van allocatie van opbrengsten speelt hier verder niet.
4.3 Gevolg van de problemen voor planning, sturing en beheersing bij de organisatie- eenheden van Consumentenmarkt
Door in paragraaf 4.2 geschetste ontwikkelingen met betrekking tot de convergentie van de diensten leiden tot problemen voor het management van Consumentenmarkt.
Het is nu voor het management zeer lastig te achterhalen welke kosten gemaakt worden om de diensten te leveren en daarnaast om de klanten van een dienst binnen te halen en te behouden. Met de convergentie van de diensten wordt steeds moeilijker om kosten toe te wijzen aan afzonderlijke organisatie-eenheden. Naarmate er meer sprake is van 'triple play', dus naarmate er meer verschillende combinaties worden afgenomen, zullen kosten van de verschillende diensten meer door elkaar gaan lopen en zal het lastiger worden deze te differentiëren.
Naast het gebrek aan inzicht in de kosten verbonden aan het voortbrengingsproces is het ook onduidelijk wie er verantwoordelijk is voor de opbrengstenverwerving bij de nieuwe diensten. In de oude situatie waren de organisatie-eenheden TV, Internet en Telefonie verantwoordelijk voor de opbrengstenverwerving. Deze organisatie- eenheden hadden hun eigen marketingafdelingen. In de nieuwe situatie heeft Consumentenmarkt een aparte afdeling Marketing. In hoeverre wordt deze centrale marketingafdeling verantwoordelijk voor de verwerving van de opbrengsten?
Met de introductie van de 7 nieuwe diensten rijst de vraag wie verantwoordelijk is voor de voortbrenging van deze diensten en de beheersing van de kosten hierbij en daarnaast wie verantwoordelijk is voor de verwerving van de opbrengsten.
De gebrekkige informatie heeft gevolgen voor de aansturing van de verschillende organisatie-eenheden. Doordat onduidelijk is waar de verantwoordelijkheden liggen ten aanzien van opbrengsten en kosten van de diensten kunnen organisatie-eenheden niet goed op deze verantwoordelijkheden aangestuurd worden. De decentrale
structuur vereist dat enkel die kosten en opbrengsten worden toegerekend, waarvoor men verantwoordelijk gesteld kan worden.
De genoemde ontwikkelingen hebben gevolgen voor de besturing van
Consumentenmarkt. Door het ontbreken van informatie over kosten en opbrengsten van de diensten kunnen de verkeerde beslissingen genomen worden ten aanzien van investeringen in bijvoorbeeld klantrelaties, marketingcampagnes en producten. Door onvoldoende inzicht in kosten en opbrengsten is het mogelijk dat het management van Consumentenmarkt de verkeerde stuurmaatregelen treft. De besturing is derhalve niet effectief.
Doordat men mogelijk niet tijdig de juiste stuurmaatregelen kan nemen dreigt het gevaar dat kansen om waarde te creëren voor de onderneming gemist worden of dat zelfs waarde vernietigd wordt. Uiteindelijk zal dit uiteraard een negatieve uitwerking hebben op de aandeelhouderswaarde.
4.4 Samenvatting
In dit hoofdstuk is getracht aan te geven welke problemen er spelen ten aanzien van de informatievoorziening over opbrengsten en kosten. In de oude situatie zijn de organistie-eenheden Internet, Telefonie en TV verantwoordelijk voor zowel opbrengsten als kosten. Door de convergentie van de diensten als gevolg van het nastreven van een triple-play strategie zullen de kosten, verbonden aan het voortbrengingsproces van de diensten, moeilijker toe te wijzen zijn aan de
verschillende diensten en de organisatie-eenheden. Voor de voortbrenging van de verschillende diensten zal gebruik worden gemaakt van veel gemeenschappelijke onderdelen Ook is onduidelijk wie in de nieuwe situatie verantwoordelijk is voor de verwerving van opbrengsten.
Door onvoldoende inzicht in kostenbeheersing en onduidelijkheden ten aanzien van opbrengstenverwerving bij de verschillende diensten is het mogelijk dat het
management van Consumentenmarkt niet tijdig de juiste sturingsmaatregelen kan treffen. Door een ineffectieve besturing wordt mogelijk onvoldoende waarde geschapen.
Om te voldoen aan de voorwaarden voor effectieve besturing zal voldoende inzicht moeten bestaan in de kosten en opbrengsten van de verschillende diensten. In het volgende hoofdstuk zal in worden gegaan op de verschillende technieken en modellen die hiervoor gebruikt kunnen worden.
