Grooten Groningen, augustus 2004 De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

(1)

“Oogsten om te zaaien”,

personeelsbeleid bij het gerechtshof Leeuwarden

Gerechthof Leeuwarden

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

Auteur: H.C.M. Italiaander

Studentnummer: 1227904

Begeleidsters Gerechtshof: Mevr. C.J.F. Reijnders

Drs. T. Bijsterbosch

1^e begeleider universiteit: Dr. B.J.M. Emans 2^e begeleider universiteit: Mr. W.M.H. Grooten Groningen, augustus 2004

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

(2)

Voorwoord

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van een half jaar onderzoek naar het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden, waarmee tevens mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen is afgerond.

Bij deze wil ik het gerechtshof Leeuwarden hartelijk bedanken voor de mogelijkheid die zij mij geboden hebben, om binnen hun organisatie mijn afstudeeronderzoek uit te voeren. Met name mijn begeleidsters Toke Bijsterbosch en Karin Reijnders, wil ik bedanken voor hun inzet en luisterend oor waarmee zij mij het afgelopen half jaar hebben begeleid. Mijn dank gaat ook uit naar de overige medewerkers van het bedrijfsbureau en alle andere medewerkers van het gerechtshof Leeuwarden die bereid waren mij van informatie te voorzien, of mij op welke wijze dan ook tijdens mijn afstudeertraject ondersteund hebben.

Speciale dank gaat uit naar Jorrit en mijn ouders die telkens maar weer het geduld konden opbrengen om mijn verhaal aan te horen en mij gestimuleerd en gemotiveerd hebben tijdens dit afstudeerproces.

Tot slot gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders van de universiteit. Allereerst wil ik dr.

B.J.M. Emans bedanken voor zijn enthousiaste begeleiding en stimulerende feedback tijdens het begeleidingsproces van mijn afstuderen. Daarnaast wil ik mr. W.M.H. Grooten bedanken voor zijn bijdrage om mijn afstudeerproces tot een goed eind te brengen.

Leeuwarden, augustus 2004 Marleen Italiaander

(3)

Samenvatting

Samenvatting

De titel van deze scriptie, “Oogsten om te zaaien”, is ontleend aan de naam van een project dat binnen de rechtspraak is uitgevoerd ter versterking van de rechterlijke organisaties. De start van dit project betekende voor het eerst ruime aandacht voor personeelsbeleid binnen de gerechten. De vraag die het gerechtshof Leeuwarden zich daarbij stelde, was hoe staat het met ons eigen personeelsbeleid? Er werd geconstateerd dat de doelstellingen van het personeelsbeleid, zoals deze geformuleerd waren, niet optimaal gerealiseerd werden. Het gerechtshof Leeuwarden heeft zich voorgenomen te achterhalen waar de knelpunten ten aanzien van het personeelsbeleid zich bevinden.

Als eerste volgt er een theoretische uiteenzetting van het personeelsbeleid. Daarin zijn opgenomen de drie taakgebieden met bijbehorende personeelsinstrumenten, die het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden vormgeven. De betreffende drie taakgebieden zijn loopbaanontwikkeling, opleiding en performance management. Op basis van deze theoretische uiteenzetting is een lijst met cruciale kenmerken van het personeelsbeleid opgesteld. Deze lijst heeft als basis gediend voor verdere verzameling van data nodig voor het onderzoek en heeft geleid tot de volgende probleemstelling:

Doelstelling:

Doel van dit onderzoek is om het gerechtshof Leeuwarden een advies te geven om tot een implementatiestrategie van het personeelsbeleid te komen, waardoor de managers van het gerechtshof Leeuwarden betere handvatten krijgen om het voorgenomen personeelsbeleid ten uitvoer te kunnen brengen.

Vraagstelling:

Hoe kan het gerechtshof Leeuwarden ervoor zorg dragen dat de personeelsinstrumenten van de verschillende taakgebieden van het personeelsbeleid, bedoeld om medewerkers optimaal te laten functioneren en zodoende maximaal resultaat voor de organisatie te behalen, effectief in de organisatie geïmplementeerd worden?

Bij het onderzoek naar eventuele knelpunten in het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden is het personeelsbeleid opgedeeld in drie taakgebieden en bij weergave van gevonden knelpunten, is onderscheid gemaakt tussen drie functiegroepen. Bij de functiegroepen leden rechterlijke macht, juridische ondersteuning en ondersteuning is voor elke functiegroep afzonderlijk aangegeven waar de knelpunten zich bevinden.

De vragenlijst bestond uit 7 algemene vragen, 33 vragen voor het taakgebied loopbaanontwikkeling, 21 vragen voor het taakgebied opleiding en 20 vragen voor het taakgebied performance management. De vragenlijst is schriftelijk afgenomen. In totaal heeft 2/3 van het totale personeelsbestand meegewerkt aan het onderzoek.

De weergegeven conclusies, voortkomend uit de geconstateerde resultaten, zijn per functiegroep weergegeven.

Voor de functiegroep leden rechterlijke macht zijn er weinig knelpunten gevonden. Bij deze functiegroep zijn enkel knelpunten gevonden wat betreft de regelmaat waarmee opleidingsactiviteiten aangeboden worden, de mate waarin loopbaanontwikkeling bijdraagt aan ontwikkeling van het menselijk potentieel, de mate waarin opleidingsactiviteiten bijdragen aan beter functioneren en tot slot wat betreft de mate waarin de benodigde randvoorwaarden voor beoordelings- en functioneringsgesprekken gerealiseerd zijn.

Bij de functiegroep juridische ondersteuning zijn aanzienlijk meer knelpunten geconstateerd.

Bij deze functiegroep zijn voor het taakgebied loopbaanontwikkeling de volgende knelpunten geconstateerd: de mate van aandacht van de organisatie voor loopbaanontwikkeling, de mate van aandacht voor mobiliteit en de mate waarin de leidinggevende zich als een individuele coach opstelt. Bij het taakgebied opleiding worden de volgende punten als een

(4)

Samenvatting

knelpunt ervaren: de mate van aandacht voor beleidsmatige aspecten ten aanzien van opleidingsactiviteiten en het aanbod van te volgen opleidingsactiviteiten. Tot slot worden bij het taakgebied performance management de manier waarop beoordelings- en functioneringsgesprekken vormgegeven zijn en de mate van zorgvuldigheid daaromtrent, als knelpunten gezien.

Bij de laatste functiegroep, ondersteuning, zijn ook een aantal knelpunten geconstateerd. Bij het taakgebied loopbaanontwikkeling gaat het om de volgende knelpunten: de mate van aandacht voor ontwikkeling, de mate van aandacht voor mobiliteit en de mate waarin de leidinggevende zich opstelt als een individuele coach. Wat betreft het taakgebied opleiding geldt ook voor deze functiegroep dat de knelpunten zich bevinden in de mate van aandacht voor beleidsmatige aspecten ten aanzien van opleidingsactiviteiten en het aanbod van te volgen opleidingsactiviteiten. Afsluitend zijn de volgende knelpunten bij het taakgebied performance management gevonden: de manier waarop beoordelings- en functioneringsgesprekken vormgegeven zijn en de mate van zorgvuldigheid daaromtrent.

Tot slot is geconcludeerd dat ten aanzien van de meeste variabelen sterke verbanden geconstateerd zijn tussen de mate van aanwezigheid van een variabele en de mate van tevredenheid daarover en tevens ten aanzien van de mate van tevredenheid over een variabele en het gegeven rapportcijfer voor een taakgebied.

De geconstateerde conclusies hebben vervolgens geleid tot enkele aanbevelingen voor de managers van het gerechtshof Leeuwarden. Er zijn aanbevelingen gegeven voor alle functiegroepen gezamenlijk, voor de functiegroepen afzonderlijk en tot slot zijn er algemene aanbevelingen geformuleerd.

(5)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting

1. Inleiding 7

2. Beschrijving van het gerechtshof Leeuwarden 9

2.1 Raad van de Rechtspraak 9 2.2 Gerechtshof Leeuwarden 10 2.3 Cultuur 13 2.4 Omgeving 15 2.5 Personeel en organisatie bij het gerechtshof Leeuwarden 16

2.5.1 Typering van het personeelsbeleid 17

3. Onderzoeksopzet 19

3.1 Onderzoeksopdracht 19 3.2 Theoretische uiteenzetting van personeelsbeleid 19 3.3 Integraal management 20 3.3.1 Integraal management en cultuur 22 3.3.2 Integraal management en personeelsmanagement 22 3.4 Competentiemanagement 23 3.4.1 Waarom competentiemanagement? 24 3.4.2 Aandachtspunten bij competentiemanagement 24

3.4.3 Competenties als basis voor geïntegreerd personeelsbeleid 25 3.5 Taakgebied loopbaanontwikkeling 25 3.5.1 Loopbaanpaden 26 3.5.2 Mobiliteitsprogramma’s 26 3.5.3 Individuele coaching 28 3.6 Taakgebied opleiding 29 3.6.1 Opleidingsplan 29 3.6.2 Opleidingsactiviteiten 30 3.7 Taakgebied performance management 31 3.7.1 Beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken 32

3.8 Lijst met cruciale kenmerken van het personeelsbeleid 34 3.9 De probleemstelling 35

4. Dataverzameling 37

4.1 Dataverzamelingsmethode 37 4.2 Opzet vragenlijst 37 4.2.1 Algemene vragen 38 4.2.2 Vragen over het taakgebied loopbaanontwikkeling 38 4.2.3 Vragen over het taakgebied opleiding 39 4.2.4 Vragen over het taakgebied performance management 39 4.3 Samenvattend 39

5. De resultaten 40

5.1 Gegevensverwerking 40 5.2 Dataverwerking 40

5.3 Resultaten van de functiegroep leden rechterlijke macht 41 5.3.1 Taakgebied loopbaanontwikkeling 41 5.3.1.1 Resultaat open vraag 42 5.3.2 Taakgebied opleiding 42 5.3.3 Taakgebied performance management 43

(6)

Inhoudsopgave

5.4 Resultaten van de functiegroep juridische ondersteuning 45 5.4.1 Taakgebied loopbaanontwikkeling 45 5.4.1.1 Resultaat open vraag 46 5.4.2 Taakgebied opleiding 46 5.4.3 Taakgebied performance management 47 5.5 Resultaten van de functiegroep ondersteuning 49 5.5.1 Taakgebied loopbaanontwikkeling 49 5.5.1.1 Resultaat open vraag 50 5.5.2 Taakgebied opleiding 50 5.5.3 Taakgebied performance management 51 5.6 Samenhang feitelijke situatie en tevredenheid 53 5.6.1 Taakgebied loopbaanontwikkeling 53 5.6.2 Taakgebied opleiding 54 5.6.3 Taakgebied performance management 56 5.7 Resultaten samengevat 57 5.7.1 Taakgebied loopbaanontwikkeling 57 5.7.2 Taakgebied opleiding 59 5.7.3 Taakgebied performance management 60

6. Slotconclusie 62

6.1 Conclusie functiegroep leden rechterlijke macht 63 6.2 Conclusie functiegroep juridische ondersteuning 63 6.3 Conclusie functiegroep ondersteuning 64 6.4 Conclusies samengevat 64

7. Aanbevelingen 66

7.1 Aanbevelingen ten behoeve van alle functiegroepen 66 7.2 Aanbevelingen voor de functiegroep leden rechterlijke mach t 66 7.3 Aanbevelingen voor de functiegroep juridische ondersteuning en de functiegroep

ondersteuning 67 7.4 Algemene aanbevelingen 68

Literatuurlijst 70

Bijlagen 72

Bijlage 1. Het 7-S-schema

Bijlage 2. Weergave items vragenlijst

Bijlage 3. Crohnbach’s alpha’s t.a.v. de verschillende taakgebieden Bijlage 4. Statistische scores van de functiegroep leden rechterlijke macht t.a.v. de verschillende taakgebieden

Bijlage 5. Statistische scores van de functiegroep juridische ondersteuning t.a.v. de verschillende taakgebieden

Bijlage 6. Statistische scores van de functiegroep ondersteuning t.a.v. de verschillende taakgebieden

(7)

Inleiding

1. Inleiding

Het gerechtshof Leeuwarden is één van de vijf gerechtshoven die Nederland kent en houdt zich met name bezig met civiele en strafrechterlijke zaken in hoger beroep. Om deze werkzaamheden uit te voeren, zijn er bij het gerechtshof ongeveer 100 medewerkers in dienst. Voor zowel deze medewerkers als de organisatie dient een passend personeelsbeleid geformuleerd te zijn, waar beide partijen de vruchten van kunnen plukken.

Sinds 1 januari 2002 hebben er zich enkele veranderingen voorgedaan binnen de rechtspraak in Nederland. Opvallend is met name de grotere eigen verantwoordelijkheid voor beleid en beheer die is ontstaan binnen de rechtspraak. Wat daarbij vooral nieuw is, is de instelling van de Raad voor de Rechtspraak (overkoepelend orgaan voor alle gerechten) waaraan alle gerechten verantwoording moeten afleggen en de invoering van integraal management bij de gerechten. Sectorvoorzitters moeten nu hun taak als raadsheer combineren met hun taken van bestuurder en integraal sectormanager. Dit heeft ook de nodige consequenties voor de p&o-adviseurs gehad, aangezien de sectorvoorzitters zich nu ook bezig moeten houden met personeelsaangelegenheden.

Naast dat er integraal management is ingevoerd bij de gerechten, is er ook sinds 1 januari 2002 competentiemanagement ingevoerd. Dit is voortgekomen uit een landelijk project dat gestart is ter versterking van de rechterlijke organisatie onder de naam ‘Oogsten om te zaaien’. De start van dit project betekende voor het eerst ruime aandacht voor personeelsbeleid binnen de gerechten. Personeelsbeleid had tot dan toe alleen gedraaid om de beheerskant van personeelsaangelegenheden.

Ook bij het gerechtshof Leeuwarden is er niet altijd even veel aandacht geweest voor personeelsbeleid. Sinds december 2001 is er een p&o-adviseur bij het gerechtshof in dienst getreden en in mei 2003 is het Organisatie- en Personeelsplan vastgesteld. In dit plan wordt aandacht besteed aan verschillende taakgebieden van personeelsbeleid, met als uiteindelijk doel stimulerend voor medewerkers te werken en optimaal functioneren van de organisatie te realiseren. Echter, de organisatie heeft geconstateerd dat deze doelstellingen nog niet optimaal gerealiseerd zijn en wil erachter komen waar de knelpunten zich bevinden.

Hiertoe is de volgende probleemstelling geformuleerd:

Doelstelling:

Doel van dit onderzoek is om het gerechtshof Leeuwarden een advies te geven om tot een implementatiestrategie van het personeelsbeleid te komen, waardoor de managers van het gerechtshof Leeuwarden betere handvatten krijgen om het voorgenomen personeelsbeleid ten uitvoer te kunnen brengen.

Vraagstelling:

Hoe kan het gerechtshof Leeuwarden ervoor zorg dragen dat de personeelsinstrumenten van de verschillende taakgebieden van het personeelsbeleid, bedoeld om medewerkers optimaal te laten functioneren en zodoende maximaal resultaat voor de organisatie te behalen, effectief in de organisatie geïmplementeerd worden?

Alvorens een antwoord te kunnen formuleren op de vraagstelling is er een theoretische uiteenzetting gegeven over de basisconcepten integraal management en competentiemanagement, waarop het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden gebaseerd is.

Vervolgens is er ook een theoretische uiteenzetting gegeven over de verschillende taakgebieden met de bijbehorende personeelsinstrumenten van het personeelsbeleid. Deze theoretische uiteenzettingen zijn uitgemond in een lijst met cruciale kenmerken van het personeelsbeleid en deze lijst heeft als basis gediend voor het verdere onderzoek. Aan de hand van deze lijst zijn namelijk de vragen voor de vragenlijst opgesteld, waarmee verdere

(8)

Inleiding

gegevens zijn verzameld. De gegevens voortkomend uit de afgenomen vragenlijsten zijn vervolgens in een statistisch programma verwerkt tot bruikbare data. Met behulp van deze data zijn resultaten geformuleerd en vervolgens zijn daaruit conclusies getrokken. Vanuit de conclusies zijn de aanbevelingen geformuleerd en is tenslotte antwoord gegeven op de vraagstelling.

(9)

Beschrijving van het gerechtshof Leeuwarden

2. Beschrijving van het gerechtshof Leeuwarden

In de inleiding is al aangeduid dat het gerechtshof Leeuwarden gebruik maakt van de concepten integraal management en competentiemanagement en daar haar beleid op afstemt. Om echter optimale resultaten met deze concepten te behalen, worden er aan een organisatie geen geringe eisen gesteld (welke in hoofdstuk 3 verder behandeld zullen worden). Duidelijk is in ieder geval dat een organisatie die zich op deze manier wil ontwikkelen, erbij gebaat is deze concepten zo voldragen mogelijk dient te hanteren. Dit hoofdstuk geeft daarom een beschrijving van het gerechtshof Leeuwarden, om aan te geven hoe de bedrijfsvoering vorm gegeven is.

Er zal onder andere ingegaan worden op de positie die het gerechtshof Leeuwarden inneemt ten opzichte van andere rechterlijke organisaties, welke taken het gerechtshof uitvoert, wat specifieke kenmerken van het gerechtshof zijn en hoe de cultuur en omgeving te typeren zijn. Tot slot wordt er dieper ingegaan op de kenmerken van het personeelsbeleid bij het gerechtshof Leeuwarden.

De eerstvolgende cassatiemogelijkheid Zeggenschap Zeggenschap

Figuur 2.1. Positie van de rechtspraak in Nederland (bron: Jaarverslag van de rechtspraak: 2002)

2.1 Raad van de Rechtspraak

In de Nederlandse rechtsstaat is de zittende magistratuur (ZM) belast met rechtspraak en het Openbaar Ministerie (OM) belast met de opsporing van strafbare feiten, de vervolging van de daders en de tenuitvoerlegging van de door de rechter opgelegde straffen en maatregelen.

De Raad van de Rechtspraak is het overkoepelende orgaan voor alle gerechten die rechtspreken. De Raad is de schakel tussen de minister van Justitie en de gerechten. De Raad heeft als opdracht te bevorderen dat de gerechten hun rechtsprekende taak goed kunnen vervullen. Zij behartigt het gemeenschappelijk belang van de gerechten naar buiten, draagt zorg voor gerechtsoverstijgende voorzieningen, houdt toezicht op bedrijfsvoering en financieel beheer en geeft voor zover nodig algemene aanwijzingen op het gebied van de bedrijfsvoering. Als zodanig vervult de Raad, al naar gelang de taak en de situatie, een coördinerende, initiërende, stimulerende, facilitaire, toezichthoudende of sturende rol. Op gebied van personeelsbeleid ondersteunt de Raad de gerechten door: specialistische kennis

Parlement

Hoge Raad

Raad van State Afdeling Bestuursrecht-

spraak College van

Beroep voor het Bedrijfsleven Centrale

Raad van Beroep

Raad van de Rechtspraak Minister van

Justitie

College van Procureurs- generaal

(OM)

Gerechts- hoven

Rechtbanken Landelijke

Diensten

(10)

ter beschikking te stellen, samenwerking te stimuleren, landelijke projecten te initiëren en landelijk beleid te ontwikkelen. De instelling van de Raad voor de Rechtspraak vond zijn beslag op 1 januari 2002 tezamen met de invoering van integraal management binnen de gerechten. Deze veranderingen maken deel uit van een omvangrijke moderniseringsoperatie binnen de rechterlijke organisatie. Deze veranderingen moeten uiteindelijk leiden tot een rechterlijke organisatie die slagvaardiger kan reageren en functioneren.

2.2 Gerechtshof Leeuwarden

Het gerechtshof Leeuwarden is één van de vijf gerechtshoven die Nederland kent. Een gerechtshof behandelt in hoofdzaak civiele en strafrechterlijke zaken in hoger beroep. Het gerechtshof Leeuwarden behandelt naast deze zaken ook belastingzaken in eerste en enige aanleg en beroepszaken in het kader van de Wet administratiefrechtelijke handhaving verkeersvoorschriften (Wahv), ook wel ‘Wet Mulder’ genoemd. Dit is het primaire proces van de organisatie.

Bij het gerechtshof Leeuwarden werken ongeveer 100 mensen. Een derde van de medewerkers behoort tot de functiegroep leden rechterlijke macht, een derde tot de functiegroep juridische ondersteuning en een derde tot de functiegroep ondersteuning.

Medewerkers die vallen onder de eerste functiegroep zijn de vice-presidenten en de raadsheren. Wat betreft het juridisch ondersteunend personeel zijn de functies stafjuristen, juridisch medewerkers en secretarissen te onderscheiden. En tot slot behoort tot de laatste functiegroep de functie van administratief medewerker. Ook de medewerkers van het bedrijfsbureau behoren tot deze laatste functiegroep. Zij verrichten taken op gebied van personeel, informatie, communicatie, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting (PICOFAH-taken).

Het bestuur wordt gevormd door de president, de sectorvoorzitters en de directeur bedrijfsvoering en wordt betiteld als een collegiaal bestuur. Samen dragen ze de verantwoordelijkheid van de algemene leiding, de organisatie en de bedrijfsvoering van het gerecht. Daarnaast heeft elk bestuurslid de eindverantwoordelijkheid van zijn sector of unit.

Sinds 1 januari 2002 is bij alle gerechten integraal management ingevoerd, zo ook bij het gerechtshof Leeuwarden. Sectorvoorzitters besteden nu 50% van hun tijd aan hun taak van raadsheer en 50% van hun tijd aan hun taken van bestuurder en integraal sectormanager.

Ook de directeur bedrijfsvoering treedt op als integraal manager.

Schematisch ziet de organisatiestructuur van het gerechtshof Leeuwarden er als volgt uit:

Figuur 2.2. Organisatieschema Gerechtshof Leeuwarden (bron: O&P-plan gerechtshof Leeuwarden: 2003)

Om tot een verdere beschrijving en typering van het gerechtshof Leeuwarden te komen, waarin verscheidene organisatiekundige aspecten aan bod zullen komen, zal hieronder aan de hand van de koppeling die de Jong (1987) heeft gemaakt tussen het 7-S-schema van

Bestuur

Controller

Sector Straf Sector Civiel

Medezeggenschap

Sector Belasting Unit Bedrijfsvoering

(11)

Pascale en Athos (1981) en de configuraties van Mintzberg (1979), deze beschrijving plaatsvinden.

Het 7-S-schema bestaat uit zeven organisatieaspecten die samen het functioneren van de organisatie bepalen. Uitgangspunt van dit schema is dat deze zeven aspecten van de organisatie met elkaar in evenwicht behoren te zijn, wil er sprake zijn van een stabiele organisatie die verzekerd is van haar continuïteit. De zeven aspecten uit het schema zijn:

strategie, structuur, staf (personeel), systemen, sleutelvaardigheden, stijl en bovenliggende doelstellingen. Bijlage 1 bevat een volledig overzicht van het 7-S-schema met daarin weergegeven hoe de verschillende aspecten zich tot elkaar verhouden.

Mintzberg (1979) heeft zeven configuraties opgesteld om tot een typering van een organisatie te komen. Te weten: de simpele structuur, de machinebureaucratie, de divisievorm, de professionele bureaucratie, de adhocratie, de missionaire organisatie en de politieke arena. Met behulp van enkele organisatieaspecten zal hieronder in beeld gebracht worden tot welk type organisatie, zoals Mintzberg (1979) deze gedefinieerd heeft, het gerechtshof Leeuwarden overwegend behoort.

Strategy: plan or course of action leading to the allocation of a firm’s scare resources, over time, to reach identified goals (Pascale en Athos, 1981: 81).

In het Organisatie- en Personeelsplan (2003) van de organisatie is de volgende doelstelling geformuleerd: Het gerechtshof Leeuwarden dient zorg te dragen voor rechtspraak op een hoog en kwalitatief niveau, waarbij wordt erkend dat het daarbij om een maatschappelijke functie en een maatschappelijke verantwoordelijkheid gaat.

Belangrijke punten die moeten bijdragen aan het realiseren van deze doelstelling zijn:

• het personeelsbeleid dient een instrument te zijn om met de gegeven personele bezetting maximaal resultaat te bereiken;

• aandacht gericht op efficiency en productiviteit;

• goede controle ten aanzien van de besteding van overheidsgeld dat met financiering van de rechterlijke organisatie gemoeid is;

• bestuur heeft een initiërende en faciliterende rol en is primair verantwoordelijk voor het eindresultaat van de organisatie.

De strategie van het gerechtshof Leeuwarden werd tot voor enkele jaren geleden doorgaans intuïtief door het bestuur bepaald. Tevens werd de strategie niet expliciet opgenomen in bijvoorbeeld een jaarplan of een strategisch plan. Hoewel de taak van het gerechtshof Leeuwarden wel duidelijk omschreven stond, werd deze niet vertaald in termen van een strategie. Deze kenmerken hebben het meeste weg van een simpele structuur. Er heeft echter een omslag plaats gevonden binnen de organisatie om meer aandacht te besteden aan strategie. De strategie wordt nu dan ook voor meerdere jaren vastgesteld aan de hand van een meerjaren beleidsplan. Belangrijke kenmerken die daarbij aandacht hebben gekregen, zijn effiency, beheersing en groei. Dit zijn meer kenmerken van een divisievorm.

Maar ook de professionals binnen de organisatie hebben de nodige inbreng ten aanzien van het bepalen van de strategie en dat duidt op een kenmerk van een professionele bureaucratie.

De geformuleerde strategie van de organisatie is ook belangrijk voor het succes van het personeelsbeleid. Het is namelijk van belang dat de doelstellingen van het personeelsbeleid zijn opgenomen in de geformuleerde strategie van de organisatie. Doordat het grootste deel van het kapitaal van de organisatie bestaat uit menselijk kapitaal, kan de strategie van de organisatie niet meer alleen in het licht staan van het primaire proces.

Staff (personnel): “demographic” discription of important personnel categories within the firm (i.e. engineers, entrepreneurs, M.B.A.’s etc.); “Staff” is not meant in line-staff terms (Pascale en Athos, 1981: 81).

De leden van de rechterlijke macht oftewel de vice-presidenten en de raadsheren, zijn de professionals van de organisatie. Deze medewerkers zijn hoog opgeleid en hebben

(12)

doorgaans al een lange loopbaan afgelegd binnen de rechterlijke organisatie voordat ze zijn benoemd in één van deze functies. Vaak zijn deze medewerkers daardoor al wat meer op leeftijd. De meeste van deze professionals hebben over het algemeen al een lang dienstverband bij de rechterlijke organisatie, stellen autonomie in hun werk zeer op prijs en werken zeer individueel en zelfstandig. De status van de professionals wordt nog eens extra versterkt door het feit dat ze, anders dan het overige personeel, voor het leven benoemd zijn door de koningin door middel van een Koninklijk Besluit. Hierdoor vallen ze ook onder een andere rechtspositie dan het overige personeel. Deze kenmerken zijn het best terug te vinden in de professionele bureaucratie.

Daarnaast heeft het gerechtshof ten aanzien van het overige personeel enigszins iets weg van een simpele structuur, aangezien deze medewerker over het algemeen loyaal en volgzaam zijn. Het geformuleerde beleid wordt door de medewerkers uitgevoerd zoals dat van hen gevraagd wordt.

De (potentiële) kwaliteiten die medewerkers bezitten zijn van belang voor invulling en vormgeving van het personeelsbeleid. Het geeft aan wat de mogelijkheden en beperkingen voor de organisatie zijn op gebied van personeelsbeleid.

Skills: distinctive capabilities of key personnel or the firm as a whole (Pascale en Athos, 1981: 81).

Het gerechtshof heeft zeer kundige medewerkers in dienst. Zij beheersen hun vakgebied zeer goed en leveren kwalitatief goed werk af. De autonomie die de professional binnen de organisatie heeft, stelt hem of haar in staat om zijn/ haar kennis en vaardigheden te perfectioneren. Tevens worden de professionals getraind om met complexe rechtszaken om te kunnen gaan.

Style: characterization of how key managers behave in achieving the organization’s goals:

also the cultural style of the organization (Pascale en Athos, 1981: 81).

Zoals eerder aangegeven is er sinds januari 2002 een organisatorisch systeem binnen de gerechten, waarbij de managers ook professionals zijn, met uitzondering van de directeur bedrijfsvoering. De machtspositie van deze managers wordt dan ook met name aan dat feit ontleend. Tevens is er sinds 1 januari 2002 competentiemanagement ingevoerd en heeft dat gevolgen gehad voor de stijl van leidinggeven. Managers dienen nu namelijk enerzijds coachend leiderschap te geven en anderzijds gedrags- en resultaatgericht leiderschap, gericht op persoonlijke ontwikkeling en sturing van de medewerker. Tevens dient de stijl van leiding geven bij te dragen aan de ondersteuning van de professionals. Ook de managementstijl die gehanteerd wordt, heeft het meeste weg van een professionele bureaucratie.

De manier waarop de managers omgaan met en invulling geven aan personeelsbeleid is van belang voor succesvol personeelsbeleid. Hoe meer een manager het geformuleerde personeelsbeleid ondersteund en onderstreept, hoe meer het personeelsbeleid zijn vruchten voor zowel organisatie als medewerker af zal werpen.

Superordinate Goals: the significant meanings or guiding concepts that an organization imbues in its members (Pascale en Athos, 1981: 81).

Bovenliggende doelstelling van het gerechtshof Leeuwarden is om zorg te dragen voor goede kwantitatieve en kwalitatieve rechtspraak. Bij het gerechtshof wordt de bovenliggende doelstelling, net als in een professionele bureaucratie, sterk ingegeven door de professionals die er werken.

Door middel van de koppeling van het 7-S-schema en de configuraties van Mintzberg kan gesteld worden dat het gerechtshof Leeuwarden met name te karakteriseren is als een professionele bureaucratie. De organisatie vertoont daarnaast tevens enkele aspecten van een simpele structuur, maar in hoofdzaak is het te beschrijven als een professionele bureaucratie.

(13)

2.3 Cultuur

Om tot een volledige beschrijving en typering van een organisatie te komen, kan niet volstaan worden met alleen een beschrijving van enkele organisatieaspecten. Ook het aspect cultuur is van belang om een duidelijk beeld van de organisatie te krijgen. Het aspect cultuur is echter niet erg duidelijk naar voren gekomen uit bovenstaande beschrijving.

Daarom zal met behulp van de zes dimensies die Hofstede e.a. (1990) hebben onderscheidden, hieronder de bedrijfscultuur van het gerechtshof Leeuwarden getypeerd worden. Het belang van deze typering is om voldoende achtergrondinformatie over de organisatie te verzamelen om zo de waarden en veronderstellingen die zich in de organisatie bevinden inzichtelijk te krijgen. Deze inzichten zijn van belang om de dagelijkse gang van zaken in de organisatie te begrijpen en spelen een rol bij pogingen om veranderings- processen succesvol te laten verlopen. Met behulp van gesprekken die gehouden zijn met diverse medewerkers van het gerechtshof Leeuwarden en door eigen observaties, is deze typering tot stand gekomen.

De eerste dimensie is procesgericht tegenover resultaatgericht.

Het gerechtshof is niet een organisatie dat graag risico’s opzoekt. Het liefst ziet de organisatie dat alles zo z’n gangetje gaat en er niet te veel veranderingen plaatsvinden.

Nieuwe medewerkers komen vaak fris en vol nieuwe ideeën de organisatie binnen. Echter kan het soms gebeuren dat deze medewerkers getemperd worden in hun enthousiasme en inspanning, wanneer hun ideeën bijvoorbeeld niet verder vorm gegeven worden. Dit geldt echter niet voor alle medewerkers, want met name de professionals binnen de organisatie doen erg hun best om kwalitatief en kwantitatief goed werk neer te zetten. Met name kijkend naar het primaire proces en de professionals daarbinnen werkzaam, wordt er overwegend meer belang gehecht aan resultaat behalen.

Procesgericht Resultaatgericht

De tweede dimensie is mensgericht tegenover werkgericht.

De organisatie heeft de laatste jaren steeds meer aandacht moeten besteden aan productiviteit. Naast kwaliteit wordt er steeds meer nadruk gelegd op bijvoorbeeld de kwantiteit van de uitspraken en zittingen. Binnen de organisatie is er ook zeker aandacht voor het wel en wee van een medewerker wanneer deze bijvoorbeeld ziek is, maar in hoofdzaak draait het toch om hoe hoog de productiviteit in concrete cijfers is. De organisatie zit bij deze dimensie overwegend aan de rechterkant. Opmerking die daarbij gemaakt moet worden, is dat mede met de komst van wetten zoals de wet Poortwachter, de organisatie steeds meer aandacht besteedt aan de persoonlijke dilemma’s van haar werknemers.

Mensgericht Werkgericht

De derde dimensie is organisatiegebonden tegenover professioneel.

De werknemers bij het gerechtshof identificeren zich in eerste instantie met hun beroep en in tweede instantie met hun organisatie. Nieuwe werknemers worden ook met name geselecteerd op bekwaamheid van juridisch kennis. Het wordt in principe niet belangrijk geacht welke achtergrond een medewerker heeft (zolang er maar geen crimineel verleden is) als er maar over juridisch bekwaamheid wordt beschikt. Werknemers bij het gerechtshof zijn echter niet erg ingesteld op jaren vooruit denken. Dit uit zich vooral in het feit dat er niet veel beleidsplannen voor meerdere jaren binnen de organisatie te bekennen zijn en ook doordat er niet veel aandacht wordt geschonken aan de strategie van de organisatie. Het draait met name om de werkzaamheden van dit moment. Er is echter wel een verandering gaande om

(14)

meer aandacht te besteden aan net genoemde onderwerpen, maar het zal nog enige tijd duren eer dit volledig in de organisatie opgenomen is.

Overwegend kan gesteld worden dat de organisatie zich met name voordoet als een professionele organisatie.

Organisatiegebonden Professioneel

De vierde dimensie is open systeem tegenover gesloten systeem.

De organisatie is in hoofdzaak te typeren als een gesloten systeem. Nieuwe medewerkers die binnen komen, moeten over het algemeen wennen aan de organisatie. Met name de niet juridische medewerkers moeten wennen aan de heersende cultuur, welke in hoofdzaak draait om de professionals. Gezien de lange levensduur van de organisatie zijn er in de loop van de tijd allerlei ongeschreven wetten en regels ontstaan, die voor een nieuwe medewerker/ buitenstaander in eerste instantie moeilijk te doorgronden zijn en waar de organisatie ook niet erg open over is.

Open Gesloten

De vijfde dimensie is strakke controle tegenover losse controle.

Op deze dimensie is de organisatie ergens in het midden te plaatsen. Aan de ene kant probeert men zo bewust mogelijk om te gaan met budgetten, ze zijn op dat gebied ook erg afhankelijk van wat de Raad van de Rechtspraak hen toebedeelt. Aan de andere kant wordt dit bewustzijn soms tenietgedaan door bijvoorbeeld omslachtige procedures en trage verwerking van genomen besluiten. Dit geldt met name voor de PICOFAH-taken, in tegenstelling tot het primaire proces. Het primaire proces is onderworpen aan een strakkere controle.

Vergadertijden worden over het algemeen wel zo strikt mogelijk gehanteerd en nageleefd, mede omdat iedere deelnemende leidinggevende zelf ook een strikte agenda heeft. Over het werk en de organisatie wordt in principe serieus gepraat, aangezien men ook vindt dat men met serieus en belangrijk werk bezig is. Neemt niet weg dat de medewerkers op z’n tijd ook de humor van bepaalde gebeurtenissen in de organisatie en in hun werk kunnen inzien.

Strakke controle Losse controle

De zesde dimensie is pragmatisch tegenover normatief.

Wat binnen het gerechtshof als zeer belangrijk wordt gezien, is het correct toepassen van procedures. Hier is het gerechtshof ook aan gebonden, gezien het feit dat hun werk voorvloeit uit wetgeving en de daarbij behorende procedures en regels. Het resultaat van het primaire proces is een belangrijk punt, maar het is ook zeer belangrijk dat de procedures en dergelijke goed en correct worden toegepast op de rechtszaak die plaatsvindt. Daarnaast worden er bij het gerechtshof ook hoge normen van ethiek gehanteerd. Het wordt erg belangrijk geacht dat men zelf ook de regels van de wet naleeft. Tot slot kan gesteld worden dat de organisatie vindt dat ze een nuttige bijdrage levert aan de samenleving. Er wordt geprobeerd bij te dragen aan een rechtvaardige en veilige samenleving.

Pragmatisch Normatief

Kort samengevat kan de bedrijfscultuur van het gerechtshof Leeuwarden weergegeven worden als een cultuur waarbij het gaat om resultaten, het werk voorop staat, men zich professioneel opstelt, men een gesloten eenheid vormt, waarbij overwegend strakke controle

(15)

is en men een normatieve instelling heeft. Met name de eerste drie dimensies van de cultuur die beschreven zijn, zijn van belang voor het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden. Ze geven namelijk aan welke bijdrage van het personeelsbeleid gewenst wordt en waar verwacht wordt dat het personeelsbeleid ondersteuning geeft en mogelijkheden biedt.

2.4 Omgeving

Naast het aspect cultuur zou voor een volledige beschrijving en typering van een organisatie ook het aspect omgeving meegenomen moeten worden. Net als bij het aspect cultuur geldt ook hier dat het aspect omgeving uitvoeriger aan bod zou mogen komen dan gebeurd is bij de beschrijving van de organisatie in paragraaf 2.2. Ook bij het aspect omgeving is het van belang om voldoende achtergrondinformatie te verzamelen. Door inzichtelijk te krijgen wat de gevaren en kansen zijn aangaande de omgeving van de organisatie, wordt duidelijk waar de organisatie (ten aanzien van de omgeving) rekening mee dient te houden bij beslissingen en acties die ondernomen worden. Vandaar dat hieronder aan de hand van de omgevingsaspecten die Paul e.a. (1994) gebruiken, de omgeving verder wordt beschreven.

Het gaat hier om drie omgevingsaspecten, namelijk dynamiek, complexiteit en vijandigheid.

Deze zullen hieronder verder uitgewerkt worden met betrekking tot het gerechtshof Leeuwarden. Ook deze beschrijving is tot stand gekomen met behulp van gesprekken met verschillende medewerkers, eigen observaties en naslagwerken.

Dynamiek is de term waarmee aangeduid wordt in hoeverre er sprake is van snelle veranderingen in omgevingscomponenten (Paul e.a., 1994: 121).

Het gerechtshof heeft een redelijke stabiele omgeving. Het product dat van de organisatie verlangd wordt, is voorspelbaar. Er is met grote zekerheid te voorspellen dat het product van de organisatie ook in de loop van de tijd niet zal veranderen. Daarnaast hoeft de organisatie zich ook niet te bekommeren over haar concurrentiepositie, aangezien zij een monopolie positie bekleedt. Iedereen in het Noorden van het land die een vonnis in hoger beroep wil aanvechten, moet zich wenden tot het gerechtshof in Leeuwarden. Ook hoeft de organisatie niet te vrezen voor grote technologische veranderingen, gezien het soort product dat het gerechtshof Leeuwarden levert. De meeste dynamiek zal te verwachten zijn ten aanzien van overheidsbeleid. Wanneer er bijvoorbeeld nieuwe wetgeving ontstaat, dient de organisatie daar kennis van te nemen en er zorg voor te dragen dat dit binnen de organisatie bekend wordt. Gezien de huidige ontwikkelingen in de maatschappij (bijvoorbeeld meer aandacht voor internationale betrekkingen en veiligheid) is het goed mogelijk dat er meer of nieuwe wetgeving ontstaat. Echter, de overheid schrijft in grote lijnen het beleid voor waar het gerechtshof zich aan dient te houden. Al naar gelang de maatschappij verandert, zal dat van invloed zijn op het beleid dat gevoerd wordt. De verwachting is dat deze veranderingen redelijk goed zijn in te schatten voor de organisatie.

Complexiteit is een maat voor de ingewikkeldheid van de opbouw van de omgeving waarin een organisatie opereert (Paul e.a., 1994: 122).

Het gerechtshof heeft een relatief complexe omgeving. De markt waarop het gerechtshof actief is omvat het Noorden van het land en de afnemersgroepen beslaan alle lagen van de bevolking. In principe levert de organisatie één dienst, namelijk een uitspraak over een rechtszaak in hoger beroep. Uitzonderingen hierbij zijn de belastingzaken en zaken in het kader van de Wet administratiefrechtelijke handhaving verkeersvoorschriften (Wahv). De geleverde input voor het primaire proces bij het gerechtshof is redelijk complex. Er dient zeer veel kennis in de organisatie aanwezig te zijn en er wordt gewerkt aan de hand van zeer veel wetten en regelgeving. Het gerechtshof heeft daarnaast ook met verschillende stakeholders te maken die elk zo hun eigen belangen hebben: de maatschappij, de overheid, de belanghebbenden bij een zaak en tot slot de medewerkers zelf.

(16)

Vijandigheid is de term waarmee wordt aangeduid in hoeverre de omgeving de verwerving van voldoende (financiële) hulpbronnen bemoeilijkt (Paul e.a., 1994: 123).

Het gerechtshof heeft een redelijk onvijandige omgeving, maar er is wel een lichte verschuiving te zien naar een meer vijandige omgeving. Het gerechtshof is bij het verwerven van voldoende hulpbronnen afhankelijk van de overheid. De overheid/ de Raad van de Rechtspraak stelt het budget van de organisatie vast en daarmee moet de organisatie het doen. Nu heeft de organisatie een redelijk zeker bestaansrecht en zal zij de komende jaren ook verzekerd zijn van een toegewezen budget, maar ook de rechterlijke organisaties hebben te maken met bezuinigingen en dus ook het gerechtshof Leeuwarden. Hierdoor zal de organisatie steeds efficiënter om moeten gaan met de door haar verworven hulpbronnen.

Kort samengevat kan gesteld worden dat het gerechtshof Leeuwarden zich in een relatief complexe, maar ondynamische en onvijandige omgeving bevindt. Met name het omgevings- aspect complexiteit is van belang voor personeelsbeleid. Door optimale uitvoering van het personeelsbeleid, zorgen voor competente medewerkers, wordt namelijk gerealiseerd dat de organisatie deze complexe omgeving de baas kan zijn.

2.5 Personeel en organisatie bij het gerechtshof Leeuwarden

Omdat dit een onderzoek betreft naar personeelsbeleid, zal in deze laatste paragraaf beschreven worden hoe personeelsaangelegenheden georganiseerd zijn bij het gerechtshof Leeuwarden. Tevens zal een beeld geschetst worden van het type personeelsbeleid dat het gerechtshof voert. Ondanks dat met deze beschrijving al een eerste aanwijzing wordt gegeven wat betreft de stand van zaken omtrent het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden, wordt verder onderzoek naar het personeelsbeleid als nuttig beschouwd. Deze beschrijving geeft immers niet weer of het personeelsbeleid op deze manier optimaal is vormgegeven of dat er zich knelpunten in bevinden die voor verbetering vatbaar zijn.

De typering van de organisatie en de bedrijfscultuur zijn van invloed op de manier waarop het personeelsbeleid van de organisatie is vormgegeven en wordt uitgevoerd. De verwachting is namelijk dat het personeelsbeleid correspondeert met de karakteristieken van de organisatie. Met onderstaande tekst kan tevens worden nagegaan of dit het geval is bij het gerechtshof Leeuwarden.

Bij het gerechtshof Leeuwarden is één senior p&o-adviseur in dienst. Deze adviseur valt onder de unit bedrijfsvoering, welke wordt aangestuurd door de directeur bedrijfsvoering.

Onder de unit bedrijfsvoering vallen naast de functie van p&o-adviseur ook de functies van adviseur planning en verantwoording, medewerker communicatie, beheerders applicatie, management assistenten en medewerker administratieve organisatie/ interne controle/

interne zaken. In figuur 2.3 is dit schematisch weergegeven.

De p&o-adviseur wordt door een managementassistente ondersteund. De managementassistente zorgt namelijk voor een schifting in de vragen omtrent personeelsaangelegenheden. Op deze manier worden de adviesvragen doorgestuurd naar de p&o- adviseur en de administratieve vragen naar de personeelsadministratie. De personeelsadministratie van het gerechtshof Leeuwarden is ondergebracht bij de rechtbank Leeuwarden. Het gerechtshof en de rechtbank zijn bestuurlijk gezien beide geheel zelfstandig. Het gerechtshof huurt dan ook de diensten van de personeelsadministratie bij de rechtbank in. Tevens maakt de p&o-adviseur van het gerechtshof gebruik van de diensten van een junior p&o-adviseur bij de rechtbank, welke zich met name bezig houdt met rechtspositionele vragen.

(17)

Figuur 2.3. Organisatieschema unit Bedrijfsvoering (bron: O&P-plan, gerechtshof Leeuwarden: 2003)

Zoals eerder in dit hoofdstuk vermeld is, is sinds 1 januari 2002 integraal management ingevoerd. Tevens is op dat moment competentiemanagement bij de gerechten ingevoerd en samen vormen deze twee concepten de basis van het Organisatie- en Personeelsplan van het gerechtshof Leeuwarden. In 1999 is het ‘Programma Versterking Rechterlijke Organisatie’ (PVRO) van start gegaan met de titel ‘Oogsten om te zaaien’. In dit programma is een landelijk project personeelsbeleid opgenomen, waarbij veel aandacht is besteed aan competentiemanagement. Naar aanleiding van dit landelijke project heeft het gerechtshof Leeuwarden zelf een lokale projectgroep personeelsbeleid opgericht. Ook in deze projectgroep is veel aandacht besteedt aan competentiemanagement. Het gerechtshof Leeuwarden is namelijk van mening dat personeelsbeleid, gebaseerd op competentiemanagement, moet leiden tot maximaal resultaat van haar medewerkers (Organisatie- en Personeelsplan gerechtshof Leeuwarden, 2003).

Naast de twee basisconcepten integraal management en competentiemanagement is het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden op te delen in drie taakgebieden, namelijk loopbaanontwikkeling, opleiding en performance management. Binnen elk van deze taakgebieden zijn enkele personeelsinstrumenten te onderscheiden die vorm geven aan het betreffende taakgebied. Wat betreft loopbaanontwikkeling spelen de personeelsinstrumenten loopbaanpaden, mobiliteitsprogramma’s en individuele coaching een grote rol. Bij opleiding zijn dat opleidingsplan en opleidingsactiviteiten en tot slot bij performance management beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken.

2.5.1 Typering van het personeelsbeleid

Om aan te geven welke rol de p&o-adviseur in de organisatie inneemt, zal hier aan de hand van de drie vormen van rolverdeling die de Baas (1994) onderscheidt, duidelijkheid worden gegeven. De Baas (1994) legt met name de nadruk op welke rol de manager (M) kan vervullen en welke rol de personeelsfunctionaris (P).

Vorm A

Bij vorm A speelt de lijnmanager de hoofdrol. De lijnmanager signaleert een probleem op gebied van personeelsaangelegenheden en bedenkt daar vervolgens zelf een oplossing voor. Maakt vervolgens zijn besluit aan de betrokkenen bekend en/ of neemt de nodige maatregelen. Meestal wordt bij de uitvoering de personeelsfunctionaris betrokken, maar dit is niet altijd het geval. De personeelsfunctionaris ontvangt ook niet noodzakelijkerwijs alle informatie omtrent het genomen besluit.

Directeur bedrijfsvoering

lid van bestuur

Management ondersteuning

management assistenten Communicatie

medewerker communicatie Personeel en

Organisatie senior P&O-

adviseur

Planning en verantwoording adviseur planning en verantwoording

Applicatie- beheer beheerders

applicatie

Administratieve organisatie / interne controle /

interne zaken medewerker

AO/IC/IZ

(18)

Vorm B

Bij deze vorm spelen zowel de manager als de personeelsfunctionaris een hoofdrol. Er wordt een probleem gesignaleerd dat of één van beide niet aanstaat of beide niet bevalt.

Vervolgens wordt er gezamenlijk gezocht naar een aanpak om het probleem op te lossen.

Deze vorm is in twee varianten op te splitzen. Bij de eerste variant (vorm B1) is de lijnmanager verantwoordelijk voor het personeelsmanagement maar roept daarbij de deskundigheid in van de personeelsfunctionaris, die daarbij de rol van personeels- managementadviseur aanneemt. Bij de tweede variant (vorm B2) zijn de manager en de personeelsfunctionaris beide verantwoordelijk voor het personeelsmanagement en beslissen samen over personeelsaangelegenheden, waarbij de personeelsfunctionaris de rol van personeelsmanager heeft aangenomen.

Vorm C

Bij vorm C speelt de personeelsfunctionaris een hoofdrol. Ditmaal signaleert de personeelsfunctionaris dus een probleem op gebied van personeelsaangelegenheden en gaat op zoek naar een oplossing voor het probleem. Vervolgens maakt hij/ zij de oplossing bekent aan de betrokkenen en/ of neemt de nodige maatregelen. De manager wordt niet noodzakelijkerwijs geïnformeerd of gevraagd de bedachte maatregelen (mee) uit te voeren.

De belangrijkste aspecten van bovengenoemde vormen zijn samengevat in onderstaand figuur.

wie beslist wie heeft daarbij inbreng

vorm A M beslist P is afwezig

vorm B1 M beslist P adviseert M daarbij

vorm B2 M en P samen M en P samen

vorm C P beslist M is afwezig

figuur 2.4. Rolverdeling manager en personeelsfunctionaris (bron: De Baas: 1994)

Omdat er in de praktijk vele mengvormen en overgangen tussen de verschillende vormen bestaan, is het niet eenvoudig om eenduidig vast te stellen welke rol de p&o-adviseur van het gerechtshof aanneemt. Echter de rolverdeling die weergeven wordt bij vorm B1, komt het dichts bij de dagelijkse gang van zaken binnen het gerechtshof Leeuwarden. De p&o- adviseur heeft alleen adviesbevoegdheden en geen beslissingsbevoegdheden. Van de p&o- adviseur wordt verwacht dat deze een ondersteunende bijdrage levert aan de integraal manager, met name gericht op beleidsvraagstukken aangaande personeelsmanagement.

Zowel de integraal manager als de adviseur kunnen ideeën aandragen op gebied van personeelsaangelegenheden, maar de integraal manager beslist uiteindelijk of er ook wat gebeurt en zo ja, hoe dat dan vormgegeven wordt.

(19)

Onderzoeksopzet

3. Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal eerst de onderzoeksopdracht aan bod komen. Vervolgens zal een theoretische uiteenzetting gegeven worden van het personeelsbeleid. Zoals in paragraaf 2.6

al is aangegeven zijn de concepten integraal management en competentiemanagement van grote invloed op het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden. Tevens spelen de

taakgebieden loopbaanontwikkeling, opleiding en performance management een grote rol bij de vormgeving van het personeelsbeleid. Om duidelijk voor ogen te krijgen wat onder deze concepten en taakgebieden wordt verstaan en welke kenmerken een cruciale rol spelen voor een goed functionerend personeelsbeleid, zijn ze allen opgenomen in de theoretische uiteenzetting.

De theoretische uiteenzetting mondt tenslotte uit in een lijst met cruciale kenmerken van het personeelsbeleid en een probleemstelling. Met behulp van netgenoemde lijst kan onderzocht worden of er zich knelpunten bevinden in het personeelsbeleid van het gerechtshof Leeuwarden. De lijst met cruciale kenmerken zal dan ook als basis dienen voor de verdere verzameling van data voor het onderzoek.

3.1 Onderzoeksopdracht

In mei 2003 is het ‘Organisatie- en Personeelsplan Gerechtshof Leeuwarden’ vastgesteld, met als achterliggend doel versterking van de organisatie. Het daarin geformuleerde personeelsbeleid moet bijdragen aan de ontwikkeling van de medewerkers om hen optimaal te laten functioneren om zodoende maximaal resultaat voor de organisatie te realiseren. Het gerechtshof Leeuwarden acht het dan ook wenselijk een goed personeelsbeleid te hebben dat daaraan bij kan dragen, aangezien zij van mening is dat haar medewerkers het kapitaal van de organisatie zijn en dus veel aandacht verdienen.

Naar aanleiding van gesprekken tussen het bestuur en de p&o-adviseur èn naar aanleiding van geluiden van de medewerkers zelf, heeft het gerechtshof Leeuwarden echter geconstateerd dat het geformuleerde personeelsbeleid in de praktijk niet optimaal tot uiting komt.

Tevens is uit eigen vooronderzoek gebleken dat de leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het personeelsbeleid, ieder zo hun eigen ideeën en opvattingen hebben over wat er op gebied van personeelsbeleid moet gebeuren. Om deze reden wil het gerechtshof Leeuwarden onderzocht hebben waar de knelpunten ten aanzien van het personeelsbeleid zich bevinden en moet dit onderzoek inzicht verschaffen in de stappen die ondernomen kunnen worden om tot een beter functionerend personeelsbeleid te komen.

3.2 Theoretische uiteenzetting van personeelsbeleid

Personeelsmanagement is een omvangrijk begrip, het beslaat tal van aspecten. Vaak is het niet expliciet in de organisatie aan te duiden, maar speelt het bij veel beslissingen die genomen worden een rol. In de literatuur is een veelheid aan omschrijvingen te vinden over wat personeelsmanagement inhoudt. Kluytmans (2001) hanteert de volgende omschrijving:

personeelsmanagement is dat aspect van management dat is gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn.

Personeelsmanagement is dus omvangrijk en kent vele taakgebieden. Hieronder zullen de drie taakgebieden loopbaanontwikkeling, opleiding en performance management uiteengezet worden. Tevens zullen voor elk taakgebied de personeelsinstrumenten besproken worden die vorm geven aan het betreffende taakgebied, te weten loopbaanpaden, mobiliteitsprogramma’s, individuele coaching, opleidingsplan, opleidingsactiviteiten en beoordelings- en functioneringsgesprekken. De genoemde taakgebieden zijn alle drie verweven met de concepten integraal management en competentiemanagement, welke dan ook eerst aan bod zullen komen.