Sdfdsf
Rustig aan?
Wil de Holding te snel groeien met haar franchiseformules?
Auteur: Tjitske Brand Afstudeerbegeleiders:
O.C.J. Lappöhn
E.M. Kneppers-Heynert 24 januari 2003 te Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het
afstudeerverslag; het auteursrecht berust bij de auteur
Inhoudsopgave
1. Inleiding en probleemstelling 3
2. Uitwerking van de probleemstelling 6
2.1. Conceptuele model 6
2.1.1.Beschrijving van het conceptuele model 6 2.1.2.Verantwoording voor de keuze van de zes factoren 8 2.2. Operationalisering van de beïnvloedende factoren in
de onderneming 9
2.2.1. Financiële positie 10
2.2.2. Volwassenheid van de franchiseorganisatie 10
2.2.3. Continuïteit relatie met nemers 11
2.2.4. Volwassenheid van de franchiseformule 15 2.3. Operationalisering van de beïnvloedende factoren in de omgeving 16
2.3.1. Intensiteit concurrentie 16
2.3.2. Groeiruimte in de markt voor waterbedden 17
2.4. Definiëring van enkele begrippen 19
2.4.1. Het begrip ‘franchising’ 19
2.4.2. Het begrip ‘groei’ 20
2.4.3. Het begrip ‘verstandig’ 21
2.4.4. De begrippen ‘onderneming’ en omgeving’ 21
3. Onderzoeksmethode 23
3.1. Onderzoekstype 23
3.2. Onderzoeksontwerp 23
3.2.1. Beschrijving en verantwoording van
de dataverzamelingsmethoden 24
3.2.2. Waarom interviewen? 25
3.2.3. Betrouwbaarheid en validiteit 26
Literatuurlijst 27
Bijlagen
Bijlage I: Organogram van de Holding
Bijlage II: Geoperationaliseerd conceptueel model Bijlage III: Observatielijst franchisenemers in Nederland Bijlage IV: Observatielijst franchisenemers in Duitsland Bijlage V: Interviewschema directeur
Bijlage VI: Interviewschema franchisemanager Bijlage VII: Interviewschema franchisenemers
Bijlage VIII: Observatielijst concurrenten in de regio van franchisewinkels
1. Inleiding en probleemstelling
In 1998 vervulde persoon X zijn wens om zelfstandig ondernemer te worden na een carrière in marketinggerichte functies in voornamelijk de genees- en genotmiddelenindustrie. Toen X had besloten om zelfstandig te worden, is hij op zoek gegaan naar een bedrijf dat te koop stond. Hij keek met name naar bedrijven die actief waren in een gefragmenteerde en ongestructureerde markt. Kennelijk ging X er vanuit dat deze eigenschappen voldoende waren om te kunnen slagen als ondernemer. Toen hij vernam dat bedrijf Y te koop stond, heeft hij besloten het bedrijf te kopen. De markt van bedrijf Y was volgens hem voldoende ongestructureerd en gefragmenteerd.
Snel heeft X de Holding opgericht, waarbij bedrijf Y werd opgenomen1. Naast het fabriceren en verkopen van het product is de holding begonnen als franchiseorganisatie in zowel Nederland als Duitsland. In de franchisewinkels worden producten van bedrijf Y verkocht. Op deze manier hoopte de organisatie een vast afzetkanaal te creëren door dealers als franchisenemers voor een bepaalde periode aan zich te binden en ze te verplichten de merken van bedrijf Y in het assortiment op te nemen.
Nu, meer dan twee jaren na de officiële start van de franchiseorganisatie, is het de vraag hoe snel er gegroeid kan worden in Nederland en in Duitsland. De start is gemaakt. Er zijn veertien zaken in Nederland en zes winkels in Duitsland. Uiteindelijk wil de holding in beide landen landelijke dekking verkrijgen. In Nederland wil men veertig à vijftig winkels, terwijl er in Duitsland driehonderd à driehonderd vijftig winkels moeten komen. Meneer X wil groot worden in beide landen. Hoe moet de weg naar dit doel gevonden worden? Hoe snel kan de franchiseorganisatie groeien in aantal franchisenemers? Het onderzoek richt zich specifiek op de franchiseorganisatie.
Het bedrijf heeft een jaar terug een antwoord op deze vraag geformuleerd in het strategische plan voor 2002. Het bedrijf wil snel groeien en wel het liefst met vijfentwintig winkels per jaar. Deze groeisnelheid haalt de organisatie op dit moment niet, waardoor men vraagtekens gaat zetten bij het groeitempo van vijfentwintig winkels per jaar. Waardoor wordt dit groeitempo belemmerd? En in hoeverre is dit gewenste groeitempo verstandig op dit moment? Zou het verstandig zijn als het bedrijf zich een lager groeitempo ten doel stelt? Moet het bedrijf het rustig aan gaan doen?
1 In Bijlage I is een organogram weergegeven van de Holding.
De vraagstelling van dit onderzoek is naar aanleiding van het voorgaande als volgt geformuleerd:
1) Is het op dit moment gezien de huidige situatie in de omgeving2 en de onderneming2 van het bedrijf verstandig2 om te groeien in aantal franchisenemers in Nederland en in Duitsland?
2a) Als er geen groei mogelijk is, is dit de tweede vraag:
Welke verbeteringen kan het bedrijf aanbrengen in de franchiseorganisatie, de formule en de relatie met franchisenemers, zodat groei later wel mogelijk is?
2b) Als er wel groei mogelijk is dan worden de twee volgende vragen beantwoord:
• Hoe snel zou de organisatie kunnen groeien in beide landen in de aankomende drie jaren?
• Welke verbeteringen kan het bedrijf aanbrengen in de franchiseorganisatie, de franchiseformule en de relatie met franchisenemers, zodat de groei wellicht later sneller kan plaatsvinden?
De vraag zal beantwoord worden door de volgende deelvragen te beantwoorden:
A) In hoeverre bevordert of belemmert de onderneming (franchiseorganisatie, formule, relatie met de franchisenemers en financiële situatie2) (snelle) groei in Nederland en in Duitsland?
B) In hoeverre bevordert of belemmert de omgeving (intensiteit van de concurrentie en de groeiruimte in de markt voor het product van bedrijf Y2) (snelle) groei in Nederland en in Duitsland?
C) Hoe kunnen de factoren in de onderneming (franchiseorganisatie, formule en de relatie met de franchisenemers) verbeterd worden, zodat de belemmeringen voor (snelle) groei zullen verminderen?
Doelstelling van dit onderzoek is het vaststellen of en hoe het bedrijf kan groeien in aantal franchisenemers met de franchiseformule in Nederland en in Duitsland.
Naast het adviseren van de directeur over groei, worden er ook aanbevelingen gedaan over het beleid wat betreft de franchiseorganisatie, de formule en de relatie met franchisenemers. Het toepassen van de aanbevelingen door de directeur moet ertoe leiden dat belemmeringen voor groei verminderen, waardoor het mogelijk wordt om in de toekomst sneller te gaan groeien dan nu mogelijk is.
Een onderzoek naar dit complexe vraagstuk is nodig. Groei is namelijk risicovol. Een goede voorbereiding is noodzakelijk om de risico’s, die aan groeien kleven, te verminderen. De risico’s voor het bedrijf worden nog extra vergroot, doordat het een jonge franchiseorganisatie is. Voor een jonge franchiseorganisatie is het van belang om voorzichtig met groei om te gaan, omdat blijkt dat meer dan driekwart van de nieuwe franchisesystemen binnen twaalf jaar faalt (Shane en Spell, 1998). Uit onderzoek (Shane, 1996) is verder gebleken dat de helft
2 Deze begrippen worden in het volgende hoofdstuk nader verklaard.
van de nieuwe franchiseorganisaties binnen vier jaar van de markt verdwijnt. Een onderzoek is nodig, zodat op basis van dit onderzoek keuzes kunnen worden gemaakt omtrent de franchiseorganisatie en het groeitempo. Zo kunnen de hoge risico’s worden verminderd.
De vraag over groeitempo met de franchiseformule is dringend voor de organisatie. Volgens de directeur liggen er op dit moment kansen in de markt. De onderneming heeft nu nog de mogelijkheid om een grote plaats in te gaan nemen in de markt, doordat de markt volgens hem gefragmenteerd en ongestructureerd is in met name Duitsland.
Het onderzoek is ook dringend, omdat de organisatie niet zo snel groeit in aantal franchisenemers als dat de directeur had gewenst. De directeur wil daarom nu weten wat de groei belemmert en hoe deze belemmeringen uit de weg kunnen worden genomen, zodat er in de toekomst wellicht (sneller) gegroeid kan worden.
De structuur van deze rapportage is als volgt. Na deze inleiding wordt in hoofdstuk 2 de hoofdvraag over groei geconceptualiseerd en geoperationaliseerd. In het conceptuele model zijn zes factoren van invloed op groei van een franchiseorganisatie. Twee van deze zes zijn omgevingsfactoren, terwijl er in het model vier ondernemingsfactoren van invloed zijn op een groei(tempo) van een franchiseorganisatie. De laatste paragraaf van hoofdstuk 2 bestaat uit de definiëring van centrale begrippen van dit onderzoek. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de onderzoeksmethode beschreven, zodat het duidelijk wordt hoe het onderzoek is opgezet en waarom dit zo is gedaan.
2. Uitwerking van de probleemstelling
In de eerste paragraaf van dit tweede hoofdstuk wordt het conceptuele model van dit onderzoek gepresenteerd. Het model bestaat uit zes concepten, die in paragraaf 2 en 3 zullen worden geoperationaliseerd. In de vierde paragraaf worden centrale begrippen uit dit onderzoek gedefinieerd.
2.1. Conceptuele model
2.1.1. Beschrijving van het conceptuele model
In literatuur is gezocht naar theorie over groei van een franchiseorganisatie. Snel werd duidelijk dat het moeilijk was om literatuur te vinden over een combinatie van de onderwerpen groei en franchising. Er was geen model voor handen dat kon worden gebruikt.
Daarom is het conceptuele model opgebouwd met behulp van het combineren van literatuur over groei en franchising. In deze literatuur is naar antwoorden gezocht op de vragen:
- Wat zijn succes- en faalfactoren voor franchising?
- Wat zijn belemmerende en bevorderende factoren voor groei?
Zes van deze factoren zijn samengevoegd in het conceptueel model voor dit onderzoek. Het conceptuele model is opgebouwd uit factoren, die de groei in aantal franchisewinkels zowel zouden kunnen belemmeren als bevorderen.
In dit onderzoek wordt onderzocht welke invloed deze zes factoren hebben op de groei van de franchiseorganisatie van bedrijf Y. Er wordt zowel gekeken naar de omgeving als naar de onderneming van het bedrijf. In het conceptuele model staan criteria, waaraan moet worden voldaan om (snel) te kunnen groeien. Hoe meer criteria niet of niet voldoende worden gehaald, hoe onverstandiger het wordt voor het bedrijf om (snel) te gaan groeien. Hiermee wordt de eerste hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord.
Na het onderzoek naar de zes factoren wordt duidelijk welke knelpunten er zijn en waarom deze factoren belemmeringen zijn voor (snelle) groei. Er zullen aanbevelingen gedaan worden om de ondernemingsfactoren te verbeteren. De aanbevelingen hebben als doel ervoor zorgen dat de gestelde criteria (uit het conceptuele model) in de toekomst gehaald kunnen worden.
Belemmeringen in de omgeving zullen belemmeringen blijven, omdat deze onbeheersbaar zijn voor de organisatie. Hier moet de organisatie het gewoonweg mee doen. Door de aanbevelingen toe te passen in de onderneming kan het bedrijf ervoor zorgen dat de belemmeringen voor groei verminderen. Zo wordt de tweede hoofdvraag van het onderzoek beantwoord.
Figuur 2.1: Het conceptuele model voor dit onderzoek
Legenda bij figuur 2.1
= Ondernemingsfactoren
= Omgevingsfactoren
= Positieve relatie tussen factoren
= Negatieverelatie tussen factoren
Onderschrift bij figuur 2.1:
De volgende factoren in de onderneming zijn in dit onderzoek van invloed op het groeitempo:
• Financiële situatie3. Als de financiële situatie gezond is, zal deze factor (snelle) groei niet belemmeren;
• Volwassenheid franchiseorganisatie4. Als de franchiseorganisatie volwassen is, zal deze factor (snelle) groei niet belemmeren;
• Continuïteit relatie met franchisenemers5. Als de continuïteit van de relatie niet voldoende blijkt te zijn, heeft dit als gevolg dat er geen (snelle) groei kan plaatsvinden;
• Volwassenheid franchiseformule6. Als de formule nog niet volwassen is, vormt deze factor een belemmering voor (snelle) groei;
3 Voor een uitleg over de inhoud van de factor ‘Financiële situatie’ zie paragraaf 2.2.1.
4 Voor een uitleg over de inhoud van de factor ‘Volwassenheid van de franchiseorganisatie’ zie paragraaf 2.2.2.
5 Voor een uitleg over de inhoud van de factor ‘Continuïteit relatie met franchisenemers’ zie paragraaf 2.2.3.
Groei(tempo)
Groeiruimte in markt Intensiteit concurrentie
Volwassenheid franchiseformule Financiële
situatie
+ + +
- +
+
-
Continuïteit relatie met nemers
Volwassenheid franchiseorganisatie
Ondernem
ing Omgevin
g
+
De volgende factoren in de omgeving van de organisatie zijn in het conceptuele model van invloed op groei(tempo):
• Groeiruimte in de markt voor het product van bedrijf Y7. Als er groeiruimte is in de markt voor het product van bedrijf Y dan vormt deze factor geen belemmering voor (snelle) groei;
• Intensiteit concurrentie8. Een hoge intensiteit van de concurrentie zal een belemmerende factor zijn voor (snelle) groei;
2.1.2. Verantwoording voor de keuze van de zes factoren
Een groeitempo van een franchiseorganisatie is afhankelijk van veel verschillende factoren en kan worden bepaald door naar heel veel verschillende factoren te kijken. In dit onderzoek zullen zes factoren worden onderzocht. Het moet duidelijk zijn dat er meer factoren te bedenken zijn, die van invloed zijn op groei van een franchiseorganisatie. Een voorbeeld van een factor die niet wordt onderzocht, is flexibiliteit van de productie (van bedrijf Y). Als de franchiseorganisatie gaat groeien in aantal franchisenemers, moet de productie (van bedrijf Y) zich snel kunnen aanpassen aan de groeiende vraag in het product (van bedrijf Y)9.
Er is besloten om niet meer dan zes factoren te betrekken in het onderzoek, omdat het in de tijdspanne van het onderzoek onmogelijk is om op een betrouwbare manier een duidelijk inzicht te krijgen in nog meer factoren. Er moet rekening gehouden met de randvoorwaarde dat het onderzoek in zes maanden moet worden afgerond, waardoor er keuzes gemaakt moeten worden.
De organisatie heeft er daarnaast meer baat bij dat zes factoren grondig worden onderzocht dan dat er meer factoren worden onderzocht die maar oppervlakkig aan de orde komen. Bij een grondig onderzoek naar de zes factoren in zowel Duitsland als Nederland zal er duidelijk naar voren komen, welke belemmeringen er zijn voor (snelle) groei en waarom dit belemmeringen zijn voor groei. Hierdoor krijgt de organisatie door dit onderzoek een duidelijk beeld wat er precies goed gaat, wat niet en waarom niet, zodat het beleid op basis hiervan geformuleerd kan worden.
Er is in dit onderzoek een grotere nadruk gelegd op de interne factoren dan op de externe factoren. Er worden namelijk vier ondernemingsfactoren onderzocht, terwijl er maar twee omgevingsfactoren aan de orde komen. De reden hiervoor is dat bedrijf Y heel extern gericht is. Men weet wat de kansen in de markt zijn, maar kijkt minder naar de interne kant. Door de nadruk in dit onderzoek iets meer op de interne kant te leggen kan deze onbalans iets worden recht getrokken.
6 Voor een uitleg over de inhoud van de factor ‘Volwassenheid van de franchiseformule’ zie paragraaf 2.2.4.
7 Voor een uitleg over de inhoud van de factor ‘Groeiruimte in de markt’ zie paragraaf 2.3.2.
8 Voor een uitleg over de inhoud van de factor ‘Intensiteit van de concurrentie’ zie paragraaf 2.3.1.
9 In het assortiment van de franchisewinkels zitten de producten van bedrijf Y. Hoe meer franchisewinkels er geopend worden en hoe sneller dit gaat, hoe meer producten door bedrijf Y geproduceerd zullen moeten worden.
De factoren ‘Volwassenheid van de franchiseorganisatie’, ‘Volwassenheid van de franchiseformule’ en ‘Continuïteit van de relatie met franchisenemers’ zijn uitgekozen, omdat de organisatie nog geen duidelijk beeld over deze factoren heeft. Ook is het bij deze drie factoren moeilijk om snel een duidelijk beeld hierover te vormen. Het is namelijk nodig om met franchisenemers te praten over wat hun mening is over deze drie factoren. Dit is nog niet gebeurd, omdat het veel tijd kost om een dergelijk onderzoek op te zetten en uit te voeren.
Daarnaast zal een onderzoek naar deze drie factoren betrouwbaardere resultaten opleveren als een onafhankelijke onderzoeker in plaats van een bij de organisatie betrokken persoon met de franchisenemers gaat praten. De factoren ‘Volwassenheid franchiseorganisatie’,
‘Volwassenheid franchiseformule’ en ‘Continuïteit van de relatie met nemers’ zijn ook uitgekozen, omdat ze van belang zijn voor de specifieke situatie van bedrijf Y als franchiseorganisatie.
Verder wordt de financiële situatie onderzocht, omdat deze factor een grote belemmering vormt voor groei, zoals uit veel onderzoeken is gebleken (van Engelenburg, 2001; van Engelenburg en Stam, 2000; Vervoort, 1998; Macmahon, 2001). De financiële situatie is een belangrijke factor, omdat investeerders hun oordeel van wel of niet investeren in de onderneming vooral vellen op basis van financiële gegevens.
De factoren ‘Groeiruimte in de markt’ en ‘Intensiteit van de concurrentie’ zijn de twee omgevingsfactoren die worden betrokken in het onderzoek. Door deze twee factoren ook in het onderzoek te betrekken wordt niet alleen gekeken wat er op dit moment kan in de organisatie, maar ook hoeveel ruimte de omgeving biedt voor groei. Zo wordt geprobeerd om vanuit een bredere kijk het vraagstuk op te lossen. Verschillende onderzoekers vinden
‘Groeiruimte in de markt’ en ‘Intensiteit van de concurrentie’ bepalende omgevingsfactoren voor het belemmeren of bevorderen van groei (Van Engelenburg en Stam, 2000; Vervoort, 1998).
In de paragrafen 2.2 en 2.3 wordt per factor apart uitgelegd waarom desbetreffende factor van belang is voor het vraagstuk over groei.
2.2. Operationalisering van de beïnvloedende factoren in de onderneming
In deze paragraaf worden de vier ondernemingsfactoren geoperationaliseerd. Na onderzoek van deze factoren wordt duidelijk welke aspecten in de onderneming de groei belemmeren en welke aspecten dus voor verbetering vatbaar zijn. Er kunnen vervolgens gericht aanbevelingen worden gedaan, zodat de hieronder genoemde criteria wel gehaald zullen worden.
Dit gedeelte van het onderzoek is uitgevoerd volgens een Resource Based benadering. Er wordt in dit onderzoek vastgesteld in hoeverre bepaalde ‘resources’ aanwezig zijn in de organisatie. Als deze niet of te weinig aanwezig zijn, is dit een belemmering voor (snelle) groei.
In Bijlage II is een uitgebreid conceptueel model opgenomen, waarin de operationalisering van de omgevingsfactoren gedetailleerd is geschematiseerd.
2.2.1. Financiële positie
Waarom beïnvloedt ‘Financiële positie’ het groeitempo?
Nu het bedrijf een strategie van verdere groei nastreeft, zal het noodzakelijk kunnen zijn om extra vermogen aan te trekken om hiermee de groei te financieren. In een fase van groei zal de afzet gaan groeien en zullen de uitbreidingsinvesteringen moeten toenemen om te zorgen dat de productiecapaciteit de groei kan bijhouden. Groeien kost altijd geld. Er moet geïnvesteerd worden in de franchiseorganisatie, omdat de franchisegever verantwoordelijk is voor de opbouw van de organisatie en het levend houden van de formule. Dit vereist financiële inspanningen. Kredietverschaffers zullen beoordelen of ze in het bedrijf Y willen investeren.
Onder andere aan de hand van een beoordeling van de financiële positie zal er besloten worden of het risico genomen wordt of niet.
De financiële situatie moet verder goed zijn, omdat een franchisegever in staat moet zijn verliezen op te vangen, zodat hij niet bij het eerste zuchtje tegenwind omvalt. De Wit (1998) noemt het een succesfactor voor een franchiseorganisatie, als de franchisegever een solide financiële basis heeft.
Definiëring en operationalisering van ‘Financiële positie’
De financiële positie van de organisatie wordt bepaald door kengetallen te berekenen over de volgende zaken:
• Rentabiliteit; de brutowinstmarge wordt berekend;
• Liquiditeit; de current ratio, het netto-werkkapitaal en de quick ratio worden berekend;
• Solvabiliteit; de debt ratio wordt berekend;
Deze kengetallen worden berekend vanaf 1997, zodat er een ontwikkeling zichtbaar wordt.
Naast deze ratioanalyse zal er worden gekeken in hoeverre de administratie op orde is. De administratie van een bedrijf moet in orde zijn, als er snel gegroeid gaat worden. Anders is er geen goed inzicht in de resultaten die worden behaald. Beslissingen kunnen dan niet gegrond worden genomen.
2.2.2. Volwassenheid van de franchiseorganisatie
Waarom beïnvloedt ‘Volwassenheid van de franchiseorganisatie’ het groeitempo?
Deze factor is van invloed op het tempo waarmee het bedrijf kan gaan groeien, omdat een volwassen franchiseorganisatie de basis is voor het bereiken van een verstandige groei. De franchiseorganisatie moet goed functioneren, zodat er zowel voordelen ontstaan voor de franchisenemer als de franchisegever. Deze voordelen moeten gecreëerd worden door bepaalde taken in de franchiseorganisatie goed te regelen, zoals de merkopbouw en de begeleiding. Als deze taken niet of onvoldoende worden uitgevoerd dan vormt deze eerst genoemde ondernemingsfactor een belemmering voor (snelle) groei. De franchiseorganisatie
heeft nieuwe nemers dan niet genoeg te bieden. Hierdoor kunnen de franchisenemers ontevreden raken, niet goed meewerken aan het opbouwen van het merk en het imago, waardoor uiteindelijk de hele organisatie hieronder lijdt. Daarnaast kunnen ze, doordat ze te weinig voordelen zien besluiten te stoppen als franchisenemer. Hierdoor wordt het netwerk uiteindelijk kleiner en kan dit het imago van de formule schaden.
Definiëring en operationalisering ‘Volwassenheid van de franchiseorganisatie’
In literatuur over franchise worden factoren beschreven die leiden tot een volwassen en succesvolle franchiseorganisatie (de Wit, 1998; Shane en Spell, 1998; Bezemer, 1990;
Leunissen, 1998). Ook verschillende instanties, zoals de Nederlandse Franchise Vereniging (www.NFV.nl), de IFA (International Franchise Association, www.franchise.org) en Franchiseplus (www.franchiseplus.nl), geven informatie over dergelijke factoren. In tabel 2.2 worden deze factoren samengevat.
Franchiseplus NFV S & S De Wit Bezemer Leunissen IFA
Overdracht kennis en communicatie X - X X - - -
Begeleiding nemers X X X X X X X
Exclusiviteit gebied X X - - - - X
Pilot- of eigen vestigingen X X - X - X -
Inspraakmogelijkheden - - - X X X X
Gedegenheid selectie X - X X X X X
Controle op formulebehoud - - - X - - X
Marketing en merkopbouw X - X X - - X
Tabel 2.2: Welke criteria voor een succesvolle franchiseorganisatie komen van welke onderzoeker(s) of instantie?
Legenda bij tabel 2.2
X Onderzoek/instantie geeft factor als criteria voor succesvolle franchiseorganisatie - Onderzoek/instantie noemt factor niet als criteria voor succesvolle franchiseorganisatie De acht factoren uit figuur 2.2 zijn verder geoperationaliseerd in Bijlage II.
Toevoeging algemeen aspect ‘Balans individualisme-collectiviteit’
Bovenstaande aspecten zijn criteria waaraan een volwassen franchiseorganisatie zou moeten voldoen. De factor ‘Balans individualisme-collectiviteit’ wordt toegevoegd om vanuit een hoger abstractieniveau de volwassenheid van de franchiseorganisatie te bepalen.
De stelling is dat een franchiseorganisatie volwassen is, als die een balans heeft gevonden tussen individualisme en collectiviteit. Morris e.a. (1993; 1994) zeggen dat deze balans er moet zijn in een organisatie, omdat mensen niet alleen moeten werken voor hun eigen belang, maar dat zij ook het belang van het grotere geheel in de gaten moeten houden. De franchisenemers zijn allen zelfstandig ondernemer. Zij moeten hun zaak runnen, maar omdat zij franchisenemers zijn, zijn zij ook onderdeel van een groter geheel: de franchiseorganisatie.
Voor het slagen van de franchiseorganisatie is het nodig dat franchisenemers individueel
werken voor hun zaak, maar ook dat zij samen werken in het belang van de franchiseorganisatie. In het belang van de franchiseorganisatie zouden franchisenemers er bijvoorbeeld voor moeten zorgen dat hun winkel voldoet aan de voorgeschreven richtlijnen wat betreft inrichting. Als alle franchisenemers dit doen, krijgen de winkels een uniforme uitstraling. Het is in het belang van de franchiseorganisatie dat de winkels er hetzelfde uitzien.
Zo ontstaat er geen verwarring voor de consument en kan er een merk opgebouwd worden.
De franchisenemer denkt dan niet alleen aan zijn eigen zaak, maar ook aan het grotere geheel.
Dan pas is er een effectieve organisatie. Er is een balans tussen collectiviteit en individualisme.
Operationalisering ‘Balans individualisme en collectiviteit’.
Om te bepalen of er een balans is tussen individualisme en collectiviteit zal er worden gekeken hoeveel collectieve uitingen en hoeveel individuele uitingen er zijn. Er zal gelet worden op de volgende punten:
• Uniformiteit van de winkels. Als alle franchisenemers de winkel uniform hebben aangekleed, is dit een uiting van een goede balans;
• Meewerking aan reclamecampagnes. Als weinig franchisenemers meewerken aan reclamecampagnes, laat dit zien dat ze met name hun eigen belangen nastreven. Ze doen niet mee en daardoor gaan kostenvoordelen verloren. Wat is dan het voordeel van een franchiseorganisatie?
2.2.3. Continuïteit relatie met nemers
Waarom beïnvloedt ‘Continuïteit relatie met nemers’ het groeitempo?
De franchiseorganisatie streeft naar een langdurige relatie met de franchisenemers. Maar in hoeverre is dit wederzijds? Alleen als er een langdurige samenwerking ontstaat tussen de franchiseorganisatie en de nemers, heeft de franchiseorganisatie baat bij deze relaties. De franchiseorganisatie heeft niets aan kortdurende relaties, omdat er dan voor niets geïnvesteerd is in desbetreffende franchisewinkels en franchisenemers. Als de continuïteit van de relaties niet voldoende blijkt te zijn, moet er eerst gewerkt worden aan deze relaties. Het werkt zeer nadelig als franchisenemers zich niet volledig inzetten. Uiteindelijk hangt het succes van de formule voor een groot gedeelte af van de inzet van de nemers. Groei is pas mogelijk als de relaties met nemers goed en stevig zijn.
Definiëring en operationalisering ‘Continuïteit van de relatie met nemers’
De continuïteit van de relatie wordt bepaald door te kijken naar drie aspecten, namelijk de afhankelijkheid van de franchisenemers, de tevredenheid van de franchisenemers en het vertrouwen van de franchisenemers in de franchisegever. Deze drie aspecten worden hieronder stuk voor stuk geoperationaliseerd:
1) Afhankelijkheid franchisenemers van franchisegever;
De afhankelijkheid van franchisenemers wordt bekeken door de transactiekostentheorie (Nooteboom, 1998) toe te passen op de franchiserelatie tussen de franchisegever en de franchisenemers. Als de nemers niet zo afhankelijk zijn van de franchisegever, is er een grotere kans dat franchisenemers misbruik gaan maken van de franchiseorganisatie. Ze
volgen bijvoorbeeld de richtlijnen op het gebied van inrichting niet op of nemen een heel ander assortiment. De afhankelijkheid van de franchisenemers wordt bepaald door te kijken naar de volgende vier factoren:
• Omschakelingskosten nemers. Als veel investeringen verloren zouden gaan, als een franchisenemers zouden (moeten) stoppen als franchisenemer, zullen ze minder snel geneigd zijn om misbruik te maken van de organisatie. Ze zullen minder snel stoppen als franchisenemer. Bij afloop van het contract zullen zij het eerder verlengen.
De hoogte van de omschakelingskosten wordt gemeten door te kijken naar de volgende aspecten:
° Hebben ze een clausule in hun contract dat ze, als ze stoppen als franchisenemer, het eerste jaar op dezelfde plek geen zelfde soort zaak mogen hebben?
° Specifieke investeringen. Als er veel specifieke investeringen zijn gemaakt om franchisenemer te worden dan zullen ze minder snel stoppen, minder snel misbruik maken, maar ook sneller het contract weer verlengen;
• Waarde van gever voor nemers. Hoe meer het de franchisenemers oplevert om verbonden te zijn aan de franchisegever en de franchiseorganisatie, hoe minder snel ze misbruik zullen maken of zullen stoppen als franchisenemers. Er zal gekeken worden naar de volgende factoren:
° Wat zijn volgens de franchisenemers voordelen van het aangesloten zijn bij de franchiseorganisatie in plaats van het zijn van een meer zelfstandige dealer?
° Hoe tevreden zijn ze over het merk van bedrijf Y? Dit merk is in Nederland een heel belangrijk onderdeel van het assortiment. Iedereen moet het in het assortiment hebben. In Duitsland vormt het zelfs de rest van het hoofdassortiment. Hoe meer tevreden ze zijn over het merk van bedrijf Y, hoe meer waarde het voor ze heeft om franchisenemer te blijven. Het is wordt twijfelachtig of ze dit merk kunnen blijven verkopen, als ze misbruik maken van de organisatie of als ze stoppen als franchisenemer;
• Neiging tot opportunisme nemers. De neiging van de franchisenemers om misbruik te maken van de franchiseorganisatie hangt natuurlijk af van het karakter, de sociale normen en de gewoonte. Dit zijn moeilijk meetbare aspecten.
De volgende aspecten zijn beter te meten en worden daarom gehanteerd om te bepalen wat de neiging tot opportunisme van de nemers is:
° In hoeverre vertrouwen de franchisenemers de franchisegever? Als dit vertrouwen er is, leidt dit tot een goed contact en stevigere banden dan als er geen vertrouwen is. Hierdoor zullen franchisenemers minder snel opportunistisch gedrag vertonen;
° In hoeverre zijn er naast de band franchisegever en franchisenemer andere banden, zoals vriendschapsbanden, die ervoor zorgen dat de franchisenemers minder snel opportunistisch gedrag zullen gaan vertonen;
• Ruimte voor opportunisme nemers. Franchisenemers hebben meer ruimte voor opportunisme, als er weinig richtlijnen en juridische beperkingen zijn. Dit aspect zal als volgt worden gemeten:
° De ruimte voor opportunisme voor de franchisenemers wordt belemmerd door juridische beperkingen, zoals het concurrentiebeding en de lengte van het contract;
° Hoe vrijblijvend is de formule in Nederland en in Duitsland. Oftewel is het een softe of een harde formule? Zijn er veel richtlijnen, die de franchisenemers moeten nakomen? Wordt er strikt gecontroleerd of de regels worden nageleefd?
2) Tevredenheid van franchisenemers;
Tevreden franchisenemers zullen minder snel de franchiserelatie, waardoor de continuïteit van de relatie tussen gever en nemers beter is. Een andere reden voor het meten van de tevredenheid van de franchisenemers is dat het volgens Leunissen (1998) een belangrijke factor is aan de hand waarvan het succes van een franchiseketen kan worden beoordeeld.
Er wordt hier op een algemene manier de tevredenheid gemeten. Deze factor meet in hoeverre de nemers erover denken om te stoppen.
• Tevredenheid met het besluit om franchisenemer te worden;
Nemers, die tevreden zijn met de genomen beslissing, zullen beter kunnen samenwerken met hun franchisegever en beter gemotiveerd zijn om hard te werken. Daarnaast zullen tevreden franchisenemers minder snel stoppen als franchisenemer, minder snel het contract vrijwillig beëindigen en minder snel juridische acties ondernemen tegen de franchisegever (Hunt en Nevin, 1974;
Lewis en Lambert, 1991).
3) Vertrouwen van nemers in gever;
De basis voor het kunnen slagen van strategische allianties, waarvan franchise een vorm is, is vertrouwen. Sommigen stellen dat vertrouwen tussen partijen van groot belang is voor het slagen van strategische allianties (Spekman, 1988; Sherman, 1992). Volgens deze groep is een gebrek aan vertrouwen tussen partners de belangrijkste faalfactor voor strategische allianties. Juist de relaties die gekenmerkt worden door vertrouwen, worden zo enorm belangrijk gevonden door de betrokken partijen dat de betrokken partijen koste wat het kost de relatie willen bewaren en onderhouden.
De factor vertrouwen is geoperationaliseerd door gebruik te maken van de operationalisatie van Larzelere en Huston (1980). Larzelere en Huston meten de volgende twee aspecten van vertrouwen:
• Het geloof dat de partner ook opkomt en handelt naar jouw belang;
• Het geloof dat de partner eerlijk en betrouwbaar is (en dus zijn afspraken nakomt);
De operationalisatie van Larzelere en Huston (1980) is aangepast om vertrouwen tussen franchisenemers en franchisegevers te kunnen meten.
2.2.4. Volwassenheid van de franchiseformule
Waarom beïnvloedt ‘Volwassenheid van de franchiseformule’ het groeitempo?
De volwassenheid van de franchiseformule is een invloedrijke factor voor het bepalen van het groeitempo dat het bedrijf aankan, omdat het bedrijf wil groeien met haar formule. Een voorwaarde voor een verstandige groei is dat de formule volwassen moet zijn. De formule wordt immers in de markt gezet. De formule moet zo volwassen zijn, dat er geld mee te verdienen is. Als de formule niet goed (genoeg) is dan is het gevaarlijk om voortijdig te gaan groeien (Scherjon en Thurik, 1998).
Definiëring en operationalisering ‘Volwassenheid van de franchiseformule’
In literatuur over franchising zijn een aantal eigenschappen gedestilleerd (De Wit, 1998;
Leunissen 1998). Ook is informatie gebruikt van de Nederlandse Franchise Vereniging (www.NFV.nl), de IFA (International Franchise Association, www.franchise.org) en Franchiseplus (www.franchiseplus.nl). Deze instanties geven informatie over aspecten, waarop een formule kan worden beoordeeld. In tabel 2.3 is samengevat in welke literatuur welke succesfactoren worden genoemd.
Franchiseplus NFV IFA De Wit Leunissen
Onderscheidendheid formule X - X - X
Merkbekendheid formule - - - X -
Bescherming merknaam X X X - -
Hoogte omzet franchisenemers X - - - X
Tabel 2.3: Welke criteria voor een succesvolle franchiseformule worden genoemd door welke onderzoeker(s) of instanties?
Legenda bij Tabel 2.3
X Onderzoek/instantie noemt factor als criteria voor succesvolle formule - Onderzoek/instantie noemt factor niet als criteria voor succesvolle formule
Het aspect ‘Onderscheidendheid van de formule’ is een lastig aspect om te meten. Hoe bepaal je of een formule onderscheidend is? Een formule wordt hier gezien als onderscheidend als de formule ten eerste verschilt van de formule van andere concurrenten en ten tweede een gat in de markt is (Bezemer, 1990). De formule moet dus zeldzaam zijn (Barney, 1991) Een onderscheidende formule moet ook onderscheidend blijven op de langere termijn. In de Resource Based stroming is de term hiervoor houdbaarheid. De onderscheidendheid van de formule kan alleen maar houdbaar blijven, als de formule niet gemakkelijk te kopiëren is door concurrenten en dus complex in elkaar zit.
Het aspect ‘Hoogte omzet nemers’ wordt geoperationaliseerd door te kijken naar de volgende zaken:
• Tevredenheid van de franchisenemers over hun omzet;
• Positieve omzetontwikkeling?
• Aantal gesloten winkels om financiële redenen;
De verdere operationalisering is te vinden in Bijlage II.
2.3. Operationalisering van de beïnvloedende factoren in de omgeving
De hieronder geoperationaliseerde factoren zijn omgevingsfactoren. Deze factoren zijn toegevoegd om te kunnen bepalen in hoeverre de omgeving de groei van de franchiseorganisatie belemmert of juist bevordert. Na onderzoek van deze factoren wordt duidelijk welke markt (Nederland of Duitsland) meer mogelijkheden biedt om sneller te groeien, zodat de organisatie kan worden geadviseerd op welke markt de nadruk moet worden gelegd. Er wordt op twee manieren de groeiruimte bepaald. Ten eerste wordt gekeken hoeveel groeiruimte er is door de concurrentiekracht. Ten tweede wordt de groeiruimte bepaald voor de formule door te kijken of er groeiruimte is voor het centrale product van de formule. Dit gedeelte van het onderzoek wordt geanalyseerd met theorie uit de ‘Industrial organization’
stroming, oftewel de ‘Externe Organisatiekunde’.
2.3.1. Intensiteit concurrentie
Waarom is ‘intensiteit van de concurrentie’ van invloed op groeitempo?
De concurrentiestructuur bepaalt de groeiruimte van een onderneming (Vervoort, 1998). Hoe intenser de concurrentie is, hoe moeilijker het is voor een onderneming om te groeien, omdat de strijd om marktaandeel veel harder is. Kemp en Verhoeven (2001) concluderen dat de groeisnelheid van een onderneming afhankelijk is van de intensiteit van de concurrentie.
Definiëring en operationalisering ‘Intensiteit van de concurrentie’
De factor ‘Intensiteit van de concurrentie’ is geoperationaliseerd door gebruik te maken van Porter (1980). Porter (1980) adviseert de concurrentiestructuur te bepalen door te kijken naar vijf krachten in de omgeving van een bedrijf. Hij modelleert dit in het bekende vijf- krachtenmodel (1980). Er wordt hier naar de volgende aspecten gekeken:
1) Bedreiging vanuit leveranciers. Leveranciers kunnen macht uitoefenen op deelnemers in een bedrijfstak door te dreigen hun prijzen te verhogen of de kwaliteit van hun goederen en service te verlagen;
2) Bedreiging vanuit klanten. Klanten concurreren met de bedrijfstak door de prijzen omlaag te brengen, te onderhandelen over betere kwaliteit en meer service. Klanten kunnen bedrijfsconcurrenten tegen elkaar uit spelen. Dit gaat allemaal ten koste van de winstgevendheid in de bedrijfstak;
3) Bedreiging vanuit substituten. Alle bedrijven in een bedrijfstak concurreren in brede zin met bedrijfstakken, waar substituten worden vervaardigd. Substituten beperken de potentiële opbrengsten van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen die de bedrijven in die sector kunnen vragen. Hoe aantrekkelijker de prijsstelling van substituten is, des te beperkter worden de winsten in de bedrijfstak;
4) Bedreiging vanuit toetreders. Nieuwkomers in een bedrijfstak betekenen nieuwe capaciteit en het streven naar aanzienlijke marktaandelen. De prijzen kunnen hierdoor dalen of de kosten van de gevestigde bedrijven kunnen worden opgedreven, waardoor de winstgevendheid daalt. De bedreiging van sectortoetreding hangt af van de bestaande toetredingsbarrières gekoppeld aan de reactie of tegenmaatregelen van de bestaande concurrentie;
5) Bedreiging vanuit zittende concurrenten. De mededinging onder bestaande concurrenten heeft de vorm van manoeuvreren voor het innemen van een gunstige positie, waarbij gebruik gemaakt wordt van tactieken als prijzenoorlog, reclamecampagnes, introductie van nieuwe producten en verbeterde klantenservice of garantie. Mededinging vindt plaats, omdat een of meer concurrenten de druk voelen of de kans zien om hun positie te verbeteren. Sommige concurrentievormen, zoals prijsconcurrentie, zijn zeer labiel en kunnen de winstgevendheid van de bedrijfstak als geheel nadelig beïnvloeden.
Prijsdalingen kunnen snel en makkelijk door de concurrentie geëvenaard worden en als dat eenmaal gebeurd is, zijn de inkomsten voor alle bedrijven minder geworden;
Bij het vijfde aspect ‘Bedreiging vanuit zittende concurrenten’ wordt gekeken naar strategische groepen. Een bedrijfstak bestaat uit verschillende clusters bedrijven, waarbij elke groep bestaat uit bedrijven die vergelijkbare strategieën volgen. De industrie kan bekeken worden door te kijken naar de intensiteit van de concurrentie binnen een strategische groep en tussen strategische groepen.
De intensiteit van concurrentie binnen de strategische groep hangt volgens Porter (1980) onder andere af van het aantal concurrenten binnen de groep en van de verschillen in grootte tussen concurrenten. Hoe meer concurrenten er zijn, hoe minder het mogelijk is om onderling afspraken te maken en hoe intenser de concurrentie is. Een groter verschil tussen de grootte van concurrenten leidt vaak tot een nadeel voor kleinere organisatie in de groep, waardoor zij een fellere concurrentie ervaren.
De intensiteit van concurrenten tussen groepen hangt volgens Porter (1980) allereerst af van het aantal strategische groepen en de grootte van deze groepen. Hoe groter het aantal strategische groepen is en hoe meer deze groepen gelijk zijn qua grootte, hoe groter de intensiteit van de concurrentie is.
2.3.2. Groeiruimte in de markt
De markt voor het product van bedrijf Y is onderwerp bij dit gedeelte van het onderzoek. Er wordt ingezoomd op deze markt, omdat dit product een heel belangrijk onderdeel is van het assortiment van de formule. In Duitsland bestaat het assortiment naast de randproducten zelfs alleen uit het product van bedrijf Y.
Waarom beïnvloedt ‘Groeiruimte in de markt’ het groeitempo?
Afhankelijk van de fase, waarin de markt verkeert, kunnen er meer of minder mogelijkheden zijn voor groei. Een markt kan verkeren in een opkomende, groei-, verzadigde of een vervalfase (Porter, 1980). Er is groeiruimte voor een bedrijf, voordat de markt verzadigd raakt.
Als de markt nog niet verzadigd is, is er groeiruimte voor de onderneming en is het gemakkelijker om te groeien. In een markt die aan het verzadigen is, wordt het voor een organisatie veel moeilijker om te groeien, omdat er nu marktaandeel van concurrenten weg gepakt moet worden. Van Engelenburg en Stam (2000) zeggen in hun onderzoek dat de marktvraag een belemmerende factor kan zijn voor bedrijven die willen groeien. In een onderzoek van Kemp en Verhoeven (2001) wordt geconcludeerd dat marktgroei de groei van een bedrijf positief beïnvloedt.
Definiëring en operationalisering ‘Groeiruimte in de markt’
In dit deel van het onderzoek wordt vastgesteld of de bedrijfstak al aan het verzadigen is. Als dit het geval is, is de levensfase van de product/markt-combinatie een belemmerende factor voor het groeitempo. De beoordeling of de verzadiging in de bedrijfstak zich al heeft ingezet wordt gedaan op basis van de onderstaande factoren. Porter (1980) noemt onder andere deze factoren, die veranderen als de markt aan het verzadigen is:
• Omzetontwikkeling in de bedrijfstak. Als de omzetontwikkeling stabiliseert of zelfs vermindert, kan dit een teken zijn van verzadiging van de markt;
• Mate van concurrentie om marktaandeel. Als er een grote concurrentie is om marktaandeel dan kan dit een teken zijn van verzadiging van de markt. Er moet immers hard gevochten worden voor een plaats in de markt. Er is geen ruimte te over voor alle spelers;
• Ontwikkeling in de ervarenheid van kopers. Hoe meer ervaren de kopers zijn, hoe langer het product op de markt is, waardoor het een teken kan zijn dat een markt verzadigd is of aan het verzadigen is;
• Nadruk van de concurrentie op service en kosten. Een concurrentiestrijd met de nadruk op service en kosten, is een teken dat een markt aan het verzadigen is. Er zijn prijsvechters op de markt gekomen. De niet-prijsvechters gaan zich onderscheiden door hun service;
• Intensiteit internationale concurrentie. Hoe meer internationale concurrentie er is, hoe meer het erop lijkt dat de markt verzadigd is;
2.4. Definiëring van enkele begrippen
In de vraagstelling, deelvragen en doelstelling staan de begrippen ‘groei’, ‘onderneming’,
‘omgeving’, ‘verstandig’ en ‘Duitsland’ en ‘Nederland’. Deze begrippen zullen worden gedefinieerd. Als eerste zal het begrip ‘franchising’ nader worden verklaard.
2.4.1. Het begrip ‘franchising’
In de verschillende soorten van distributievormen kan men het continuüm tussen markt en volledige integratie herkennen. Als dit continuüm ingevuld wordt voor de detailhandel, staan aan het ene uiterste de niet-geïntegreerde detaillisten. Deze groep omvat alle detaillisten zonder formele bindingen met elkaar of met specifieke groothandelaren. Deze detaillisten zijn zelfstandig. Zij zijn niet bij een commerciële organisatie aangesloten. Aan het andere eind van het continuüm staan de geïntegreerde detaillisten. De detailhandelsvestingen van deze detaillisten behoren tot een grootfiliaalbedrijf. Tussen deze geïntegreerde en niet- geïntegreerde detaillisten zitten allerlei vormen van commerciële samenwerking, waaronder ook franchising (Kneppers-Heynert, 1988).
In dit rapport wordt de volgende definitie van franchising gehanteerd:
‘Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers, waarbij de ene partij, de franchisor of franchisegever, aan één of meer anderen, de franchisee of de franchisenemer, het recht geeft om zijn handelsnaam en/of merk en eventueel andere onderscheidingsmiddelen te gebruiken bij de verkoop van producten c.q. het verrichten van diensten, welke verkoop respectievelijk levering plaatsvindt, op basis van een door de franchisegever ontwikkeld exclusief marketingconcept (-systeem, - formule) en in ruil waarvoor de franchisegever een vergoeding ontvangt; het gebruik van de rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme presentatie ten opzicht van het publiek, alsmede een gelijkwaardige presentatie ten opzicht van het publiek, alsmede een gelijkwaardige kwaliteit van de goederen en/of dienstverlening te waarborgen’.
(Kneppers-Heynert, 1984: p.252)
Met franchising wordt in dit rapport business format franchising bedoeld, waarbij een franchisegever zijn marketingsysteem of -formule aan de franchisenemer ter beschikking stelt.
Niet alleen stelt de gever zijn know-how ter beschikking, maar geeft ook zijn handelsnaam en/of merk in gebruik. De franchisegever controleert of het concept op de juiste manier wordt gebruikt, zodat uniformiteit van het product of de dienst kan worden gewaarborgd.
Franchisenemers worden op veel terreinen van de bedrijfsvoering bijgestaan door de franchisegever. De franchisenemers handelen onder een gemeenschappelijke handelsnaam.
De franchisenemers worden beschouwd te behoren tot een bepaalde keten (Kneppers-Heynert, 1988).
Franchiseorganisaties verschillen in intensiteit van de samenwerking tussen franchisegever en franchisenemer. Meestal wordt een tweedeling gehanteerd: hard franchising tegenover soft franchising. Bij hard franchising legt de franchisegever een groot aantal verplichtingen op aan de franchisenemer in termen van assortiment, winkeluitrusting, marketingactiviteiten en dergelijke. De rechten en plichten van beide partijen zijn gedetailleerd in een franchisecontract neergelegd. Bij soft franchising is de samenwerking minder strak gereglementeerd en hebben de franchisenemers meer vrijheid in het nemen van beleidsbeslissingen in zoverre dit de uniformiteit van het netwerk niet schaadt. De formule wordt gezamenlijk opgezet, geëxploiteerd en beheerd. Dit in tegenstelling tot hard franchising, waarbij de formule min of meer van bovenaf wordt opgelegd (Vrolijk, 2002;
Kneppers-Heynert, 1988).
Er is geen duidelijke overgang waar hard franchising overgaat in soft franchising. De verschillende vormen van franchising moeten op een continuüm worden gezet, met aan het ene uiterste hard franchising en aan het andere einde soft franchising. In figuur 2.4 wordt franchising geplaatst op het continuüm van de intensiteit van samenwerking.
Figuur 2.4. Het continuüm van de intensiteit van samenwerking in de detailhandel
2.4.2. Het begrip ‘groei’
Één van de centrale begrippen van dit onderzoek is het begrip ‘groei’. Wanneer groeit het bedrijf? Groei heeft namelijk verschillende verschijningsvormen. Een organisatie kan groeien in ondernemingsgrootte, winstgevendheid, waarde, kwaliteit of een combinatie van deze vier (Crijns en Ooghe, 1997). In dit onderzoek is er groei als er meer franchisenemers bijkomen.
Natuurlijk heeft de groei in aantal franchisenemers ook het gevolg dat de hele holding op andere manieren gaat groeien. De omzet van het bedrijf kan groeien, omdat er meer vaste
Niet-
geïntegreerde detaillisten
Geïntegreerde detaillisten
Soft Hard
Franchising
afzetpunten zijn waar de producten van het bedrijf worden verkocht. Ook kan het zijn dat er meer personeel nodig is bij de productietak, omdat er meer producten voor de franchiseformule geproduceerd moeten worden.
Deze definitie is gekozen voor dit onderzoek, omdat dit de definitie van groei is, die wordt gehanteerd door het bedrijf Y. Het bedrijf Y geeft een kwantitatieve betekenis aan het begrip
‘groei’.
2.4.3. Het begrip ‘verstandig’
In de eerste hoofdvraag evenals in de doelstelling staat het begrip ‘verstandig’. Wanneer is het groeitempo verstandig voor het bedrijf? Een verstandige groei is in dit onderzoek zo groeien, dat de continuïteit van de organisatie niet in gevaar wordt gebracht. Het bedrijf wil landelijke dekking in Duitsland en Nederland en wil uiteindelijk groot worden in Europa. Het is dus niet een korte-termijn project, waarbij in korte tijd zoveel mogelijk geld moet worden verdiend. De continuïteit van de organisatie zal op de lange termijn behouden moeten blijven, want alleen zo zou landelijke dekking bereikt kunnen worden en de lange weg hiernaartoe gevonden kunnen worden. Verstandig groeien betekent niet groeien zonder risico’s te nemen, maar houdt wel in dat (snel) groeien pas kan als de organisatie het aan kan en er klaar voor is.
2.4.4. De begrippen ‘onderneming’ en ‘omgeving’
Naast het begrip verstandig moeten de begrippen ‘onderneming’ en ‘omgeving’ worden gedefinieerd. Deze begrippen kunnen in één keer worden verklaard door duidelijk te maken waar de grens ligt tussen de onderneming en zijn omgeving. De omgeving begint daar waar de organisatie ophoudt.
De grens wordt om de hele holding gelegd. Onder het begrip onderneming wordt in dit onderzoek dus meer verstaan dan alleen de franchiseorganisatie (de franchise B.V. van de holding). De grens wordt ruimer gelegd dan alleen om de franchiseorganisatie, omdat de franchiseorganisatie veel banden heeft met het productiebedrijf van de holding en de bedrijven veel met elkaar te maken hebben. Hoe groter de franchisetak wordt, hoe meer er geproduceerd moet worden door de productietak van de holding. De productietak moet de groei dus ook aankunnen.
De vraag rijst nu of de franchisenemers tot de onderneming (oftewel het kernsysteem) behoren. Aan de éne kant zijn er stevige samenwerkingsverbanden tussen de franchisenemers en de franchisegever, zodat de franchisenemers wel tot de onderneming behoren. Ze zijn in economisch opzicht afhankelijk van de franchisegever. Aan de andere kant blijven de nemers in juridisch opzicht zelfstandig ondernemer. In dit onderzoek worden de franchisenemers toch niet als onderdeel van het kernsysteem beschouwd, omdat het onderzoek binnen zes maanden afgerond moet zijn. Een kernsysteem met daarin naast de holding ook de franchisenemers is te complex voor een onderzoek van zes maanden.
De relatie die de franchiseorganisatie heeft met de franchisenemers, wordt beschouwd als behorend tot de ondernemingsgedeelte van het onderzoek. Deze keuze is gemaakt, omdat de relatie met franchisenemers wordt bekeken vanuit de franchiseorganisatie. Uiteindelijk gaat het erom te bepalen wat het bedrijf er aan kan doen om de relatie te versterken, als dit nodig blijkt te zijn.
In Figuur 2.5. wordt inzichtelijk gemaakt waar de grens wordt geplaatst. De grens ligt om de holding heen en komt heel dicht tegen de franchisenemers aan te liggen.
Holding
Franchise- nemer Franchise-
nemer
Franchise- nemer
Franchise- nemer
Legenda bij figuur 2.5:
Binnen deze rechthoek = Onderneming Buiten deze rechhoek = Omgeving
=
Figuur 2.5.: Grens tussen omgeving en onderneming
3. Onderzoeksmethode
Nu de vraagstelling is uitgewerkt, komt in dit hoofdstuk de onderzoeksmethode aan de orde.
Allereerst wordt het onderzoek getypeerd, waarna in de tweede paragraaf wordt beschreven welke methoden van worden gebruikt en worden keuzes voor deze methoden verantwoord. In de derde paragraaf wordt besproken hoe geprobeerd wordt de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te verhogen.
3.1. Onderzoekstype
Het onderzoek over groei(tempo) is beleidsondersteunend onderzoek (de Leeuw, 1996). De regulatieve cyclus (de Leeuw, 1996) wordt toegepast. Er is een probleem waargenomen in de praktijk, waarna op zoek is gegaan naar hulp in het kennisbestand over de onderwerpen groei en franchising. Met deze en andere hulpmiddelen wordt geprobeerd een oplossing te bedenken om die tenslotte terug in de werkelijke situatie te voeren. Bij dit praktijkonderzoek is de directeur van de holding de klant, omdat hij informatie wil weten of en hoe de franchiseorganisatie kan gaan groeien.
3.2. Onderzoeksontwerp
De nadruk wordt gelegd op het verzamelen van kwalitatieve gegevens. Er moeten aanbevelingen worden gegeven over hoe de organisatie kan worden verbeterd zodat (snellere) groei uiteindelijk mogelijk zal blijken te zijn. Hiervoor zijn kwalitatieve gegevens nodig over wat, waar en waarom iets niet goed gaat.
Kwalitatief onderzoek is eveneens nodig om inzicht te krijgen in de beleving en mening van franchisenemers en medewerkers van het bedrijf over de franchiseorganisatie.
Met kwalitatief onderzoek kan er diep in worden gegaan op de verschillende concepten uit het conceptuele model. Een voorbeeld is de ‘Volwassenheid van de franchiseorganisatie’, die bestaat uit verschillende aspecten, zoals de mate van begeleiding. Alleen kwalitatief onderzoek geeft de mogelijkheid om een volledig inzicht te krijgen in de begeleiding van de franchisenemers, deze uit te diepen en er zodoende rijke informatie over te verzamelen. Waar bestaat de begeleiding uit? Wat gaat er goed en wat gaat er niet goed? Wat is er aan begeleiding afgesproken en wat wordt er wel en wat wordt er niet nagekomen? Waarom zijn franchisenemers wel of niet tevreden over de begeleiding?
3.2.1. Beschrijving en verantwoording van de dataverzamelingsmethoden
De methoden van dataverzameling
De methoden van dataverzameling in dit onderzoek zijn de volgende:
• Bureauonderzoek
Voor het bureauonderzoek worden verschillende databronnen gebruikt. Internet is een bron van informatie over concurrenten en de markt. Daarnaast worden jaarverslagen van concurrenten, verslagen van brancheorganisaties, banken en andere instanties gebruikt als databronnen. Documenten van het bedrijf worden verzameld, zoals financiële verslagen van de afgelopen jaren en het ondernemingsplan voor het jaar 2002.
• Observaties
Er worden observaties uitgevoerd bij Duitse concurrenten, omdat het moeilijk blijkt informatie te vinden over concurrenten op de Duitse markt. Een aantal winkels worden bezocht om te kijken welke merken in deze winkels verkocht worden. Ook kan er worden bepaald hoe deze zaken zich positioneren op de markt. Hiervoor is een observatieformulier opgesteld. Dit formulier zit in Bijlage VIII.
Met behulp van de internetsite Dino (www.dino-online.de) zijn adressen van concurrenten van de formule gevonden. Alleen zaken binnen een straal van 50 km van de zes winkels worden betrokken in het onderzoek, omdat consumenten naar alle waarschijnlijkheid niet verder rijden voor het product. De onderzoeker bezoekt alle zaken in dit gebied. Daarnaast wordt de franchisenemers gevraagd wat hun grootste concurrenten zijn. Ook deze zaken worden bezocht.
Er worden observaties uitgevoerd bij de franchisewinkels van de holding om de uniformiteit van de franchisewinkels te bepalen. Bij het bezoeken van alle zaken let de onderzoeker op het uiterlijk, de inrichting en het assortiment van de winkels. Hiervoor is een observatieformulier opgesteld. Het formulier voor Nederland zit in Bijlage III en die voor Duitsland is in Bijlage IV geplaatst.
• Interviews
Er worden interviews gehouden met medewerkers van het bedrijf, zoals de franchisemanagers, de bedrijfsleidster van een eigen winkel, vertegenwoordigers, verkoopbinnendienst-medewerkers, de boekhouder en de directeur. Deze medewerkers kunnen inzicht verschaffen in allerlei factoren, zoals de intensiteit van de concurrentie, het functioneren van de franchiseketen en de relatie met de franchisenemers. Deze interviews zijn semi-gestructureerd. De topics en subtopics zijn nauwkeurig uitgewerkt en staan in de interviewschema´s, die worden gebruikt tijdens het interviewen. Voorbeelden van interviewschema’s voor de interviews met de directeur en de franchisemanager zijn bijgevoegd in de Bijlagen V en VI.
Naast interviews met medewerkers van het bedrijf worden interviews gehouden met alle franchisenemers in Duitsland en alle franchisenemers in Nederland. Deze interviews zijn semi-gestructureerd van aard, zodat er zo goed mogelijk gewaarborgd wordt dat alle
onderwerpen aan de orde komen bij ieder interview. Alle topics en subtopics zijn uitgewerkt en liggen vast in de interviewschema’s (zie Bijlage VII).
De franchisenemers worden niet alleen benaderd als respondent, maar ook als informant over de concurrentie in de markt.
3.2.2. Waarom interviewen?
Een interview als methode voor dataverzameling ligt hier voor de hand, omdat de meningen, opinies en attitudes ten opzichte van de franchiseketen worden onderzocht.
Er is besloten om de interviews mondeling te voeren in plaats van schriftelijke enquêtes te versturen naar respondenten. Deze keuze is gemaakt om de volgende redenen:
• Als onderzoeker ben je verzekerd dat de franchisenemer de vragen beantwoordt in plaats van een medewerker uit de winkel;
• Mondeling interviewen is een goede methode, omdat er veel vragen gesteld moeten worden aan de franchisenemers en medewerkers van de franchiseorganisatie. Het mondeling beantwoorden van vragen is voor geïnterviewden minder vermoeiend dan het schriftelijk beantwoorden van vragen;
De interviews worden op een redelijk gestructureerde manier uitgevoerd om de volgende redenen:
• Een semi-gestructureerd interview geeft een grotere garantie dat de franchisenemers in grote lijnen hun mening geven over dezelfde onderwerpen;
• Bepaalde onderwerpen kunnen heel gestructureerd worden behandeld, omdat hier veel theorie over is. Het onderzoek is niet exploratief van aard;
Er worden een aantal punten benadrukt, voordat aan een interview begonnen wordt:
• De onderzoeker voert onafhankelijk onderzoek uit. Dit punt kwam ook in interviews met medewerkers van het bedrijf naar voren;
• De resultaten worden anoniem en vertrouwelijk behandeld. Het is van belang dat de geïnterviewden zich ervan verzekerd voelen dat zij zich niet later zouden hoeven te verantwoorden over hun antwoorden;
• Ook wordt de geïnterviewden gevraagd om andere nemers niet op de hoogte te brengen van de vragen in het interview. Nemers zouden elkaars mening zo kunnen beïnvloeden, waardoor de betrouwbaarheid van de resultaten zou kunnen verminderen;
De interviews zijn niet opgenomen op een bandrecorder, omdat de franchisenemers het gevoel moesten hebben vrijuit te kunnen praten.
3.2.3. Betrouwbaarheid en validiteit
Op verschillende manieren wordt geprobeerd de betrouwbaarheid en validiteit van de onderzoeksresultaten te vergroten.
De keuze voor een meer gestructureerde vorm van interviewen verhoogt bijvoorbeeld de betrouwbaarheid en validiteit van de resultaten. Bij open interviews zouden de betrouwbaarheid en validiteit van de onderzoeksresultaten onder druk komen te staan vanwege de onervarenheid van de onderzoeker als interviewer.
De betrouwbaarheid en validiteit werden eveneens verhoogd door drie proefinterviews te houden. Deze proefinterviews dienen als training voor de onderzoeker, maar ook om de interviewvragen te verbeteren. Onduidelijke vragen en vage begrippen kunnen zo tijdig aangepast worden.
De betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten wordt ook beter gewaarborgd door gebruik te maken van verschillende onderzoeksmethoden om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. Een voorbeeld is de factor ´Intensiteit van de concurrentie`. Naast het uitvoeren van bureauonderzoek worden interviews gehouden met franchisenemers en medewerkers over de concurrentie. In Duitsland worden een aantal zaken van concurrenten bezocht. Daarnaast werd er bij het uitvoeren van bureauonderzoek zoveel mogelijk gebruik gemaakt van meerdere gegevensbronnen om zodoende de betrouwbaarheid van de resultaten te verhogen.
Een andere manier om de betrouwbaarheid en validiteit te verhogen tijdens het interviewen is om steeds te blijven checken of zowel de vragen als antwoorden juist worden geïnterpreteerd.
Literatuurlijst
Boeken, onderzoeksrapporten en tijdschriften
• Bezemer, J.C., Praktijkboek voor franchising en commerciële samenwerking, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1990.
• Crijns, H. en H. Ooghe, Groeimanagement, lessen van dynamische ondernemers, Lannoo, Tiel, 1997.
• Engelenburg, van R.F.C. en E. Stam, Gazellen in het vizier, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap, Den Haag, 2000.
• Engelenburg, van R.F.C., Grip op groei, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap, Den Haag, 2001.
• Hunt, S.D. en J.R. Nevin, Power in a channel of distribution: sources and consequences, Journal of Marketing Research, Vol.11, Mei, 1974, pp.186-193.
• Kemp, R.G.M. en W.H.J. Verhoeven, Growth patterns of mediumsized high growth firms, the optimal resource bundles for organizational growth and performance, EIM, Zoetermeer, 2001.
• Kneppers-Heynert, E.M., Een economische en juridische analyse van franchising tegen de achtergrond van een property rights- en transactiekostenbenadering, Drukkerij van Denderen, Groningen, 1988.
• Larzelere, R.E. en T.L. Huston, The dyadic trust scale: toward understanding interpersonal trust in close relationships, Journal of Marriage and the family, 42, Augustus, 1980, pp.595-604.
• Leeuw, A.C.J, de, Bedrijfskundige Methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 1996.
• Leunissen, P.J.J., Feiten over franchising, EIM, Zoetermeer, 1998.
• Lewis, C.M. en D.M. Lambert, A model of channel member performance, dependence and satisfaction, Journal of retailing, Vol. 67, No.2, 1991, pp.205-225.
• MacMahon, R.G.P., Growth and performance of manufacturing SMEs: the influence of financial management characteristics, International Small Business Journal, Vol.19, Issue 3, 2001, pp.10-29.
• Morris, M.H., R.A. Avila en J.A. Allen, Individualism and the modern corporation:
implications for innovation and entrepreneurship, Journal of Management, Vol.19, No. 3, 1993, pp.595-612.
• Morris, M.H., D.L. Davis en J.W. Allen, Fostering corporate entrepreneurship: cross- cultural comparisons of the importance of individualism versus collectivism, Journal of International Business Studies, First Quarter, 1994, pp.65-89.
• Nooteboom, B., Management van Partnerships, over allianties tussen bedrijven, Academic Service, Schoonhoven, 1998.
• Porter, M.E., Competitive strategy, Free Press, New York, 1980.
• Shane, S., (1996) Differences between succesful and unsuccesful franchisors, report producted for the office of advocacy US Small Business Administration, cited in:
Franchise versus conventional small business failure rates in the US and the UK: more similarities than differences, Stanworth, J. en D. Purdy, International Small Business Journal, Apr/Jun 1998, Vol.16, Issue 3, pp.56-70.
• Shane, S. en C. Spell, Factors for new franchise success, Sloan Management Review, Vol. 39, Issue 3, 1998, pp.43-51.
• Sherman, S., Are strategic alliances working, Fortune, September, 1992, pp.77-78.
• Spekman, R.E., Strategic supplier selection: understandinglong-term buyer relationships, Business Horizons, Juli/Augustus, 1988, pp.75-81.
• Vrolijk, H., Efficiënte contracten? Institutioneel-economische beschouwingen over franchising, Labyrint Publication, Capelle aan de IJssel, 2002.
• Wit, de T.M., Franchising, In: Handboek ondernemers en adviseurs in het MKB, Scherjon, D.P. en A.R. Thurik, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 1998.
• Vervoort, T.A., Het belang van participatie voor dynamische ondernemingen, In:
Handboek ondernemers en adviseurs in het MKB, Scherjon, D.P. en A.R. Thurik, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 1998.
Internetsites
• www.dino-online.de
• www.franchiseplus.nl
• www.franchise.org
• www.NFV.nl
