Dienstenontwikkeling
- Een onderzoek over het ontwikkelen van een nieuw dienstenpakket voor de zakelijke markt voor een nieuw te bouwen Van der Valk Hotel -
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Auteur: A.W.M. Linthorst
Studentnummer: S 1272969
Instituut: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: Business Development
1
ebegeleider bedrijfskunde: Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw 2
ebegeleider bedrijfskunde: Dr. J.F.J. Vos
Begeleider Matser Beheer B.V. Dhr. Martin Matser
Plaats: Groningen
Datum: Juni 2006
2 Voorwoord
Het verslag dat voor u ligt is geschreven in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de richting Business Development gegeven aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is verricht ter ondersteuning van het beleid voor een nieuw te bouwen Van der Valk Hotel te Sneek. Tijdens mijn middelbare schooltijd kwam ik voor het eerst in aanraking met Van der Valk en via vakantiewerk op de bouw, heb ik een aantal zomers letterlijk mijn steentje bijgedragen aan de totstandkoming van Van der Valk hotels in Melle, Zwijndrecht en Eindhoven. Nu, aan het eind van mijn studie tijd, deed zich opnieuw de mogelijkheid voor om mij in te zetten voor het concern.
Ik wil langs deze weg allereerst mijn collega's bedanken voor de leerzame en gezellige tijd. Ik ben altijd met plezier naar Hotel Spier gegaan en hoop dat iedereen met een goed gevoel terugkijkt op mijn stageperiode. Tot slot wil ik mijn eerste begeleider bedanken, die mij altijd op een positieve manier heeft benadert en mij voorzag van het benodigde constructieve advies.
Bram Linthorst
Groningen, Juni 2006
3 Management samenvatting
Van der Valk gaat medio 2008 een nieuw hotel bouwen in Sneek en in dit kader is er een onderzoek uitgevoerd. Het doel is om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het toekomstige dienstenpakket voor de zakelijke markt van dit nieuw te bouwen hotel. Bij de zakelijke markt gaat het in grote lijn om afnemers die in het kader van het werk voor een bedrijf, organisatie en/of instelling gebruik willen maken van de aangeboden dienstverlening van het hotel. Om uiteindelijk aanbevelingen te kunnen doen voor het toekomstige dienstenpakket voor Van der Valk is een eigen methode ontwikkeld en gedeeltelijk toegepast.
Omdat een hotel is te typeren als een dienstverlenende organisatie, is er gekozen om NSD (ofwel: New Service Development) als theoretische kader te hanteren. NSD is een vakgebied dat gehanteerd wordt binnen Business Development en specifiek gericht is op de ontwikkeling van diensten. Uit de huidige NSD literatuur blijkt dat er geen overeenstemming is over een algemeen te volgen model dat het succes van het ontwikkelen van nieuwe diensten garandeert. Vanuit deze gedachte is met behulp van een programma van eisen en een literatuurbeschouwing van de NSD literatuur, een eigen model en methode ontworpen en gedeeltelijk toegepast. In het voorgestelde model wordt op basis van de specificatie van de opdracht, de bedrijfsspecifieke situatie en de doelstellingen voor het nieuwe dienstenpakket de concrete methodiek vastgesteld voor de ontwikkeling van nieuwe diensten voor Van der Valk Hotel Sneek. Nadat de specifieke methodiek is vastgesteld zijn er ideeën gegenereerd voor het toekomstige nieuwe dienstenpakket.
Kort samengevat zijn er 4 deelgebieden gebruikt om ideeën te genereren; het huidige dienstenpakket van Van der Valk, de concurrenten, de bedrijfstak en de regionale omgeving.
Concrete methodes die zijn toegepast waren: het brainstormen over het huidige bouwplan voor Hotel Sneek, een mogelijk watersportarrangement en de mogelijkheden voor een meerdaags verblijf; interne interviews met medewerkers van Hotel Spier en Wolvega; interviews met zakelijke afnemers; het observeren van afnemers; middels het internet en via een bezoek aan andere Valk vestigingen en een conferentieoord ideeën op doen bij concurrenten; middels internet en via het bestuderen van vakbladen en rapporten ideeën op te doen uit de bedrijfstak en de regio. Aan de hand van de verkregen inzichten en ideeën worden er aanbevelingen gedaan voor het toekomstige dienstenpakket van hotel Sneek en voor toekomstige dienstenontwikkeling voor Van der Valk.
Nu dan het resultaat. Een concrete aanbeveling is om het watersportarrangement idee verder te ontwikkelen en in de toekomst als dienst te ontwikkelen. Om als hotel in Sneek een landelijke aantrekkingskracht te hebben moet er een onderscheidende dienst worden geleverd aan de zakelijke markt. Om vaker een lucratief meerdaags verblijf te hebben van zakelijke gasten is het hebben van goede buitenactiviteiten een manier voor het hotel om klanten aan te trekken. Rekening houdend met meerdaagse verblijven en de toeristische pijler is dan ook de aanbeveling gedaan om aanvullende faciliteiten, als bijvoorbeeld een fitness ruimte, internetcorner en sauna in het hotel te creëren. Een andere aanbeveling is om bij het ontwerp van de zalenaccommodatie beter rekening te houden met de behoeften en vraag van de zakelijke markt.
Met het oog op de toekomst kan de gepresenteerde methode voor de directie als kader
dienen voor de toekomstige ontwikkeling van diensten. Het is dan ook de aanbeveling
diensten actief te blijven doorontwikkelen en continue mogelijkheden te zoeken om het
dienstenpakket van het hotel te verbeteren en om nieuwe diensten te introduceren. Technieken
die in dit onderzoek zijn gebruikt bieden een overzichtelijk aanknopingspunt voor toekomstige
dienstenontwikkeling. Concrete technieken als de observatie en het praten met gasten. Het
betrekken van het personeel, het verkennen van de mogelijkheden in de regionale omgeving,
het op de hoogte blijven van ontwikkelingen bij concurrenten en in de bedrijfstak zijn daarbij
essentieel om ideeën op te doen.
4
InhoudsopgaveHoofdstuk 1: Inleiding...5
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ...8
2.1 De probleemstelling ...8
2.2 Het theoretisch kader ...11
Hoofdstuk 3: Het zoeken naar geschikte methodes...13
3.1 Het programma van eisen ...13
3.2 Perspectieven op New Service Development ...15
3.2.1 Scheuing & Johnson ...15
3.2.2 Tax & Stuart ...20
3.2.3 Fitzsimmons & Fitzsimmons ...23
3.2.4 Gustafsson e.a. ...24
3.2.5 Edvardsson & Olsson ...26
3.3 Het te hanteren model ...27
Hoofdstuk 4: Het in kaart brengen van de NSD context ...29
4.1 Specificatie van de opdracht ...29
4.2 Bedrijfsspecifieke situatie ...29
4.3 De doelstellingen omtrent het nieuwe dienstenpakket...33
Hoofdstuk 5: De methode voor Van der Valk...36
5.1 Het model voor Van der Valk ...36
5.2 Het genereren van ideeën ...37
5.2.1 Het analyseren van het huidige dienstenpakket ...37
5.2.2 Concurrentenanalyse...41
5.2.3 Bedrijfstak analyse ...42
5.2.4 Regionale analyse ...43
5.3 Het screenen van ideeën...44
5.4 Het testen en ontwerp van het nieuwe dienstenpakket...46
5.5 Lancering en bijstellen ...47
Hoofdstuk 6: De gegenereerde ideeën...48
6.1 Behoeften, voorkeuren, verwachtingen en eisen van de zakelijke markt ...48
6.2 Ideeën van de medewerkers en eigenaren ...50
6.3 Ideeën uit de concurrentenanalyse ...51
6.4 Ideeën uit de bedrijfstakanalyse ...55
6.5 Ideeën uit de regionale analyse ...58
6.6 Brainstorming over de ruimtelijk facetten van Hotel Sneek ...59
Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen...60
Discussie...62
Literatuurlijst ...63
Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Organogram Matser Staak... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Het genereren van ideeën ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Het screenen van ideeën ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Het testen en het ontwerp van het voorlopige dienstenpakketError! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Lancering en bijstelling ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: Alle gegenereerde ideeën ... Error! Bookmark not defined.
5 Hoofdstuk 1: Inleiding
In het nu volgende hoofdstuk staat de inleiding op het onderzoek centraal. Allereerst wordt ingegaan op de achtergrond en inhoud van het onderzoek. Het doel van het onderzoek is om op een verantwoorde en gestructureerde wijze een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een nieuw dienstenpakket voor de zakelijke markt voor het nieuw te bouwen Van der Valk Hotel te Sneek.
Van der Valk is een internationale hotelketen met meer dan 70 vestigingen. Het Van der Valk concern heeft vestigingen in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk, Spanje, Curaçao, Bonaire en de Verenigde Staten. Op de Nederlandse markt is het de grootste horecaonderneming met een jaarlijkse omzet van zo’n 460 miljoen euro.
Van der Valk is een hotelketen die zich niet alleen richt op de toeristische markt, maar ook op de zakelijke markt. De zakelijke markt is binnen het hotelwezen aan het groeien en is de afgelopen 5 tot 10 jaar een steeds belangrijker wordende factor in het succes van een hotel.
De zakelijke markt zorgt er bijvoorbeeld voor dat, buiten het hoogseizoen van de toeristische markt, het hotel een betere benutting heeft van de capaciteit. Zeker nu de economie weer aantrekt biedt deze markt volop mogelijkheden voor de toekomst. Bedrijven, overheidsinstellingen en belangenverenigingen kloppen steeds vaker bij hotels aan om vergaderingen, trainingen en presentaties te faciliteren. Maar naast het vergaderen zijn er in het hotel ook vaak zakelijke gasten die komen overnachten, tijdelijk hun reis onderbreken, in het restaurant komen lunchen of dineren, of hun bedrijfsfeest en receptie houden in het hotel.
Ook voor de toekomstige locatie in Sneek wil men deze zakelijke markt bedienen.
Van der Valk is een echt familiebedrijf en bijna alle hotels worden geleid door een familielid. De hotels van Van der Valk zijn ondergebracht in verschillende holdings en dit onderzoek is in opdracht gedaan van een specifieke holding. Binnen het familiebedrijf Van der Valk spreekt men ook wel van verschillende staken. Vanuit de holdingstructuur wordt één
“staak” geleidt door de heer Martin Matser. Hotels die onder deze holding vallen zijn: Hotel Haarlem-Zuid, Hotel Purmerend, Hotel Emmeloord, Hotel Wolvega en het nieuw te bouwen Hotel Sneek (zie bijlage 1). Het onderzoek wordt gedaan in opdracht van de heer Martin Matser. De heer Matser is directeur van de Matser staak en operationeel leidinggevende van Hotel Spier. Naast deze twee functies is hij ook opdrachtgever en verantwoordelijk persoon voor het nieuwbouwproject in Sneek.
De achtergrond van het onderzoek
Dhr M. Matser, heeft het plan om in Sneek een nieuw hotel te gaan bouwen. Het is een doelstelling binnen de Matser-staak om bestaande hotels uit te breiden en nieuwe hotels op te zetten. In de zoektocht naar een geschikte locatie voor een nieuw hotel is men in Sneek terecht gekomen. Van der Valk is gesitueerd door het gehele land en met de locatie in Sneek komt er nu ook een Van der Valk hotel in West-Friesland. Geheel in navolging van de bedrijfsformule zal het hotel gebouwd worden aan een snelweg en meer specifiek aan de A-7 aan de zuidkant van Sneek. De bestaande ringweg wordt het komende jaar omgelegd en er zal een goede ontsluiting worden gecreëerd, zodat het hotel goed bereikbaar is.
Hotel Sneek komt er naar verwachting medio 2008, maar de directie is al bezig met de
nodige voorbereidingen die van invloed zijn op de uiteindelijk dienstverlening. Een eerste
aspect dat bijvoorbeeld aan de beurt zal komen is het ontwerp van de fysieke ruimte. De
ruimtes in en om het hotel worden ingedeeld en afgestemd op de diensten die men wil gaan
leveren. Als voorbeeld is te denken aan het ontwerp van de zalenaccommodatie. De directie
moet beslissen hoeveel zalen er worden gebouwd, hoe groot deze ruimtes moeten zijn en waar
rekening mee moet worden gehouden. Het architectonische ontwerp van de buitenkant van het
hotel is klaar en voor de binnenkant van het hotel zijn in grote lijnen de ruimtes bekend waar,
6 men de verschillende faciliteiten als bijvoorbeeld het restaurant en de hotelkamers wil plaatsen. Meer specifiek zijn de plaatsing van de binnenmuren en de exacte inrichting nog niet aan de orde. Ook moet er nog worden beslist over aanvullende faciliteiten zoals bijvoorbeeld;
fitness en/of ander dienstverlenende mogelijkheden.
Met de nieuwbouw in Sneek hoopt Van der Valk in de regio een hotel neer te zetten dat winstgevend kan worden geëxploiteerd. Men heeft het gevoel dat in Sneek en omgeving voldoende ruimte is voor een zakelijke locatie. De heer Matser zegt hierover: “Er zijn in Friesland wel hotels, maar niet in de opzet zoals wij die voor ogen hebben. Friesland is zeker met betrekking tot de zakelijke markt een onderschoven kindje. Met een modern en luxe hotel denken we iets te gaan aanbieden wat concurrerend zal zijn in de markt”. Maar er is toch ook enige onzekerheid. De organisatie heeft zich door de jaren heen ontwikkeld en wijzigingen in het dienstenpakket zijn voornamelijk in gang gezet vanuit de gedachten van het management en niet op basis van een gestructureerd proces en/of directe behoeften vanuit de markt. De heer Matser heeft het gevoel dat de dienstverlening beter kan worden ingericht en dat het zinvol is om te kijken of het dienstenpakket voor hotel Sneek kan worden vernieuwd. Met het oog op de nieuwbouw in Sneek heeft men in eerste instantie het plan om het bestaande dienstenpakket over te nemen van de bestaande vestigingen. Het huidige plan voor Hotel Sneek toont dan ook veel overeenkomsten met een pas geopend hotel van de Matser-staak; Hotel Wolvega.
Soort afstudeeropdracht
Binnen de faculteit bedrijfskunde onderscheidt men vier soorten afstudeeropdrachten;
beleidsondersteunend; probleemoplossend; interventie; wetenschappelijk onderzoek; en mengvormen. Het soort opdracht en type onderzoek is van invloed op de gekozen aanpak en heeft verschillende criteria ten gevolg.
Dit onderzoek is te typeren als beleidsondersteunend onderzoek. Het doel is om een bijdrage te leveren aan de praktijk middels bruikbare conclusies en aanbevelingen. De Leeuw (
2001) hanteert voor beleidsondersteunend onderzoek de volgende omschrijving:
“beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klanten(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Het begrip klant houdt in dat er afspraken zijn tussen de onderzoeker (kennisproducent) en de klant (afnemer). Het vereist en vraagt een zorgvuldige specificatie van de klanten en de specifieke kennisbehoeften waarop het onderzoek is gericht. Beleidsondersteunend onderzoek ondersteunt het beleid door middel van de productie van bruikbare kennis en het is van groot belang om duidelijk aan te geven wat precies het beoogde kennisproduct is”. Om ervoor te zorgen dat er bruikbare kennis wordt geleverd is het verstandig om de klanten en het beleid in het onderzoek te betrekken.
Opbouw
Om u als lezer alvast een inzicht te geven in wat er in dit onderzoek achtereenvolgens wordt
behandeld zal nu kort de opbouw van het vervolg van het verslag worden doorgenomen. In dit
hoofdstuk is een introductie gegeven, waarin kort is ingegaan op de achtergronden en het doel
van het onderzoek. In het tweede hoofdstuk zal middels de onderzoeksopzet een dieper inzicht
worden gegeven in de kennisbehoefte van de organisatie en wordt er verder ingegaan op de
wijze waarop het vraagstuk is onderzocht. Allereerst worden de doelstelling, de opdracht en
randvoorwaarden van het onderzoek verder gespecificeerd. Vervolgens wordt het theoretisch
kader behandeld waarmee, de opdracht is uitgevoerd. Om op een verantwoorde en
gestructureerde wijze een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een nieuw
dienstenpakket voor de zakelijke markt voor het nieuw te bouwen Van der Valk Hotel te
Sneek, wordt in het eerste gedeelte van het onderzoek de nadruk gelegd op het ontwerp van
een geschikte methode voor Van der Valk om diensten te ontwikkelen voor het toekomstige
dienstenpakket van Hotel Sneek. De ontworpen methode zal vervolgens gedeeltelijk worden
7 toegepast en op basis van de verkregen resultaten worden er conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.
Het eerste gedeelte van het verslag staat dus in het teken van het ontwerp van de
methode. Om deze eerste opdracht te kunnen uitvoeren wordt in het derde hoofdstuk allereerst
een algemeen programma van eisen opgesteld. Het programma van eisen geeft weer waaraan,
de te ontwerpen methode dient te voldoen. Zodra het algemene programma van eisen is
opgesteld wordt er met behulp van een literatuurbeschouwing gezocht naar geschikte
methodes en technieken om voor Van der Valk een nieuw dienstenpakket te ontwikkelen. Na
aanleiding van de bevindingen in hoofdstuk drie wordt in het vierde hoofdstuk dieper ingegaan
op de aanwezige context van het dienstenontwikkelingsproces. Aansluitend wordt in
hoofdstuk vijf de uiteindelijke methode gepresenteerd en wordt expliciet ingegaan op de
praktische uitvoering van de verschillende stappen. Naar aanleiding van de toepassing staan in
hoofdstuk vijf de belangrijkste ideeën weergegeven die op basis van de ontworpen methode
zijn gegenereerd. In hoofdstuk zes staan de conclusies en aanbevelingen. Deze aanbevelingen
zullen tweeledig zijn en enerzijds in gaan op toekomstige dienstenontwikkeling en het gebruik
van de methode en anderzijds op concrete aanbevelingen voor de nieuwbouw in Sneek. Tot
slot is er nog een discussie waarin, wordt teruggekeken op bepaalde aspecten uit het
onderzoek.
8 Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
Nu er enige duidelijkheid is over het onderzoek en de opbouw van het verslag wordt in dit hoofdstuk de gekozen onderzoeksopzet behandeld. Het zal een dieper inzicht geven in de kennisbehoefte van de organisatie en ingaan op de wijze waarop het vraagstuk is onderzocht.
Deze onderzoeksopzet begint met de probleemstelling van het onderzoek. Allereerst wordt de doelstelling vastgesteld aan de hand van de specifieke kennisbehoefte zoals die in het vorige hoofdstuk naar voren is gekomen. Na de gegeven doelstelling worden een aantal termen uit de doelstelling verder toegelicht en wordt vervolgens de centrale opdracht met de bijbehorende randvoorwaarden opgesteld. Tot slot zal in de tweede paragraaf het theoretisch kader aan de bod komen, dat is gekozen om de opdracht uit te voeren.
2.1 De probleemstelling
In deze paragraaf worden achtereenvolgens de doelstelling, de opdracht en de randvoorwaarden besproken van het onderzoek.
De doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen voor belang is. Het geeft een inzicht in het kennisproduct dat wordt geleverd en de relevantie van het onderzoek (de Leeuw,
2001).
Aanbevelingen doen aan Dhr M. Matser voor de ontwikkeling van een nieuw dienstenpakket voor de zakelijke markt van het nieuw te bouwen Van der Valk Hotel Sneek.
Om een beter beeld te krijgen van het specifieke kennisproduct en de uitkomsten van het onderzoek, wordt allereerst ingegaan op een aantal termen uit deze doelstelling. De rol van de heer Matser en de relevantie van het onderzoek zijn in het eerste hoofdstuk al aan de orde gekomen en de heer Matser is geïdentificeerd als belanghebbende en opdrachtgever van het onderzoek. Met betrekking tot de aanbevelingen voor de ontwikkeling van een nieuw dienstenpakket kan worden opgemerkt dat de aanbevelingen tweeledig zullen zijn. De aanbevelingen zijn tweeledig omdat, voor de ontwikkeling van een nieuw dienstenpakket allereerst een methode zal worden aangereikt. De methode kan worden gezien als een hulpmiddel of stappenplan voor de toekomstige dienstenontwikkeling. De bruikbaarheid van het geleverde kennisproduct wordt vervolgens vergroot door niet alleen een methode te leveren maar op de tweede plaats ook, praktische aanbevelingen te kunnen doen op basis van de gedeeltelijke toepassing van de methode. Ook met het oog op de toekomst kunnen inzichten uit de methode bijdragen aan toekomstige dienstenontwikkeling en op deze wijze de relevantie van het onderzoek vergroten. Voor een verbeterd inzicht in een aantal andere termen uit de doelstelling wordt er nu specifiek ingegaan op de termen “een nieuw dienstenpakket” en “de zakelijke markt”
Een nieuw dienstenpakket
Van der Valk is te classificeren als een dienstverlenende organisatie. Dienstverlenende
organisaties onderscheiden zich ten opzichte van andere organisaties, doordat men diensten
levert en niet zozeer een fysiek product. Voor het ontwikkelen van nieuwe diensten zijn in de
bedrijfskundige literatuur verschillende methodes en modellen voorhanden. De methodes en
modellen zijn erop gericht om uiteindelijk succesvolle nieuwe diensten te kunnen ontwikkelen
en introduceren. Het ontwerpproces rond de ontwikkeling van nieuwe diensten staat nog in de
kinderschoenen en wat opvalt in de literatuur is dat in het algemeen auteurs minder aandacht
9 geven aan de praktische invulling en toepassing van de modellen. Onder een nieuw dienstenpakket wordt een nieuw en/of vernieuwd aanbod van diensten bedoeld. Fitzsimmons
& Fitzsimmons (
2000, p2) typeren een nieuwe dienst als “een nieuw aanbod dat voorheen niet beschikbaar was voor de afnemers en een resultaat is van een uitbreiding van het aanbod aan diensten, radicale veranderingen in het dienstverleningsproces of incrementele verbeteringen aan het bestaande dienstenpakket of dienstverleningsproces, dat afnemers ervaren als nieuw ”.
De zakelijke markt
Een ander belangrijk element uit de doelstelling is de term zakelijke markt. Onder de term zakelijke markt wordt een aantal zaken verstaan. Het gaat in eerste instantie om: personen die in het kader van het werk voor een bedrijf, organisatie en/of instelling gebruik willen maken van de aangeboden dienstverlening van het hotel. Een element uit deze omschrijving dat vervolgens vragen kan oproepen is het genoemde “kader van het werk”. Om het een en ander te verduidelijken staan hieronder een aantal voorbeelden gegeven over de activiteiten die de personen ondernemen binnen het hotel en de diensten waarvan zij in “het kader van het werk”
gebruik van maken. Er zijn personen die gebruik maken van de zalenaccommodatie voor het beleggen van een vergadering, training, cursus, productpresentatie of seminar. Er zijn personen die kort voor, na of tijdens werktijd tijdelijk hun reis onderbreken, door het hotel te bezoeken. Personen die al dan niet met andere zakelijke gasten komen ontbijten, lunchen of dineren. Personen die overnachten in het hotel, omdat ze de volgende dag in de regio moeten zijn of een meerdaags verblijf hebben in het hotel. Ten slotte zijn er personen die hun bedrijfsfeest en/of receptie houden in het hotel.
De opdracht
Nu de doelstelling van het onderzoek is vastgesteld en verduidelijkt is het normaal gesproken nu tijd om een vraag te formuleren waarmee de doelstelling kan worden beantwoord. Het is echter ook mogelijk om niet een vraag op te stellen, maar om te kiezen voor een opdrachtformulering. De doelstelling van dit onderzoek is om aanbevelingen te doen aan Dhr M. Matser voor de ontwikkeling van een nieuw dienstenpakket voor de zakelijke markt van het nieuw te bouwen Van der Valk Hotel Sneek. Naar aanleiding van deze doelstelling en het doel om relevante en bruikbare aanbevelingen te geven, is gekozen om twee opdrachten te formuleren:
A. Ontwerp een geschikte methode, om een nieuw dienstenpakket te ontwikkelen voor de zakelijke markt voor Van der Valk Hotel Sneek
B. Pas de methode toe en geef op basis van de resultaten bruikbare aanbevelingen.
Uit de bovenstaande opdracht wordt duidelijk dat de ontwikkeling van het dienstenpakket specifieke betrekking heeft op het nieuwe Van der Valk Hotel Sneek. Om het beoogde kennisproduct verder te definiëren zal hieronder kort worden ingegaan op dit aspect. Daarnaast zal er worden ingegaan op de term “geschikte methode”.
Van der Valk Hotel Sneek
Omdat het Hotel Sneek nog niet bestaat biedt dit volop mogelijkheden om hiervoor een nieuw
dienstenpakket te ontwerpen. Enerzijds heeft dit te maken met de praktische bouw en
inrichting van het hotel. De fysieke ruimte heeft in een hotel namelijk een bijzondere rol. De
fysieke ruimte is onderdeel van de beleving van de gast en heeft daarnaast een functioneel doel
om de behoeften van de gasten en gebruikers te vervullen en dienstverlening mogelijk te
maken. Anderzijds spelen naast de fysieke facetten bijvoorbeeld ook de specifieke locatie van
het nieuwe hotel een rol. Van der Valk betreedt een nieuwe regio en er liggen wellicht kansen
10 om nieuwe diensten te ontwikkelen die verband houden met de specifieke locatie en locale mogelijkheden voor nieuwe diensten. Het beoogde kennisproduct is dus direct gerelateerd aan het hotel in Sneek. Nu is het mogelijk dat bepaalde diensten en/of inzichten kunnen worden gebruikt voor andere hotels binnen of buiten de eigen holding maar, dat is geen onderwerp in het onderzoek. Wel kan worden gesteld dat de ontworpen methode als hulpmiddel kan dienen voor toekomstige dienstenontwikkeling voor Hotel Sneek.
Een geschikte methode
In de opdrachtformulering wordt gesproken over een geschikte methode. Hierin ligt de veronderstelling dat er niet een geschikte methode voorhanden is voor de ontwikkeling van een nieuw dienstenpakket voor Hotel Sneek. Deze veronderstelling wordt onderbouwd in de huidige literatuur die betrekking heeft op de ontwikkeling van diensten. Hierin komt naar voren dat bedrijven hun onderzoeksmethodes moeten aanpassen op de bedrijfsspecifieke context. In het woordenboek spreekt men van geschikt als; “met de juiste eigenschappen”. Het geschikt zijn van een methode kent zijn vertaling op verschillende fronten en houdt bijvoorbeeld verband met de opdrachtformulering, de bedrijfsspecifieke situatie en doelstellingen voor het nieuwe dienstenpakket. Het zijn allen eigenschappen waarmee rekening dient te worden gehouden. De methode moet dus in eerste instantie geschikt zijn voor de dienstenontwikkeling van een hotel en specifiek voor een Van der Valk hotel en nog meer specifiek voor een enkel hotel namelijk; Van der Valk Hotel Sneek. Een hotel heeft eigen karakteristieken en een wijze waarop de dienstverlening werkt. Daarnaast werkt Van der Valk vanuit een eigen bedrijfsformule en is er enigszins een beleid vanuit het hoofdconcern.
Samenvattend moet de methode dus aansluiten op de specificatie van de opdracht, de doelstellingen en bedrijfsspecifieke situatie van de organisatie.
Om het geheel wat te concretiseren zal het bovenstaande met een aantal voorbeelden worden verduidelijkt. Te denken is aan de mogelijke doelstelling van de directie om de behoeften van de zakelijke gast beter te vervullen en/of in te spelen op de ontwikkelingen en trends in de markt. Deze doelstelling kan gevolgen hebben voor de methode omdat het door deze doelstelling relevant wordt om te kijken naar trends in de bedrijfstak, de behoeften van de zakelijke markt, de wijze waarop in de huidige situatie de behoeften worden vervult en hoe dit beter kan. Als resultaat zou er bijvoorbeeld uit kunnen komen dat er behoefte is aan een openbare computer waar men op kan internetten en dat dit in de huidige situatie niet gerealiseerd is. Door bijvoorbeeld een internetcorner te creëren, kan aan deze trend en behoefte tegemoet worden gekomen. Ook de doelstelling om de specifieke mogelijkheden van de locatie te benutten kan gevolgen hebben voor de methode. Sneek staat bijvoorbeeld bekend als de watersportstad van Nederland en biedt zodoende mogelijkheden om bijvoorbeeld een watersportarrangement als dienst aan te bieden aan de zakelijke markt. Om een invulling te geven aan deze doelstelling is het vervolgens relevant om met behulp van de methode te kijken hoe andere ondernemingen deze diensten aanbieden. Met het oog op de bedrijfsspecifieke situatie kan het zijn dat er beperkte tijd en middelen beschikbaar zijn om nieuwe diensten te ontwikkelen of dat bijzondere kennis en kunde van het personeel kan worden betrokken in de methode. Om een geschikte methode te ontwerpen zal in het derde en vierde hoofdstuk specifieker worden ingegaan op de doelstellingen en bedrijfsspecifieke situatie van het ontwikkelingsproces.
De randvoorwaarden
Randvoorwaarden leggen voorwaarden op aan het onderzoek en zijn onder te verdelen in
proces- en productrandvoorwaarden. Het geeft de beperkingen weer waaraan de resultaten en
methodes onderhevig zijn, alsmede eisen en voorwaarden die de klant ten aanzien van de
methodes en resultaten stelt.
11 Procesrandvoorwaarden:
De gestelde termijn voor het onderzoek is ongeveer zes maanden.
Er moet rekening worden gehouden met de beperkte tijd die de opdrachtgever vrij kan maken voor het onderzoek.
Gezien de gestelde termijn van zes maanden moet tevens rekening worden gehouden met de tijdsbeperkingen van de onderzoeker zelf.
Mede ten aanzien van de bedrijfsspecifieke situatie van Van der Valk is het onderzoek grotendeels zelfstandig uitgevoerd en was het niet mogelijk de opdrachtgever intensief in het onderzoek te betrekken.
De gehanteerde methode voor de ontwikkeling van het dienstenpakket is grotendeels gebaseerd op een literatuurstudie over dienstenontwikkeling. Met betrekking tot het uiteindelijke product moet worden opgemerkt dat het geen allesomvattende uiteenzetting en beschouwing van de huidige literatuur is.
Productrandvoorwaarden:
Het onderzoek moet voldoen aan de eisen die worden gesteld vanuit de faculteit van bedrijfskunde.
Het onderzoek heeft betrekking op twee bedrijfskundige deelgebieden en sluit aan bij de bijbehorende afstudeerrichting.
Het doel is niet om het totale dienstenpakket en al zijn facetten tot in detail te ontwerpen. De aanbevelingen voor nieuwe diensten moeten worden gezien als ideeën voor vernieuwde dienstverlening ten opzichte van de initiële plannen en aanbevelingen om in de toekomst nieuwe diensten te ontwikkelen. Naast concrete ideeën voor het toekomstige dienstenpakket worden, op basis van de methode, aanbevelingen gedaan voor toekomstige dienstenontwikkeling
De concrete aanbevelingen zijn gebaseerd op de ideeën die grotendeels zelfstandig zijn gegenereerd. Met behulp van de opgestelde methode is het mogelijk om de ideeën verder te ontwikkelen. In het verslag ligt de nadruk op de methode en zijn voor de ontwikkeling ideeën gegenereerd voor Hotel Sneek.
Voor de overzichtelijkheid is gekozen om de opsomming van alle gegenereerde ideeën weer te geven in bijlage 6 en om in hoofdstuk zes alleen de belangrijkste ideeën weer te geven.
Naast de bovengenoemde randvoorwaarden wordt er in het vierde hoofdstuk nadrukkelijker ingegaan op de voorwaarden en eisen die van invloed zijn op de methode. Met name de bedrijfsspecifieke situatie en de doelstellingen van Van der Valk leggen daar een aantal randvoorwaarden en eisen op die vertaald kunnen worden naar de methode.
2.2 Het theoretisch kader
Het theoretische kader geeft een specifieker antwoord over hoe het onderzoek is opgezet en welke theoretische kaders zijn gekozen. Bij de keuze voor theoretische concepten spelen twee factoren een belangrijke rol. Op de eerste plaats moeten ze in staat zijn de problematiek werkelijk goed te grijpen. Ten tweede moeten de concepten bijdragen aan de onderzoekbaarheid (de Leeuw,
2001, p91).
Business Development
Zoals al eerder vermeld is het doel van het onderzoek om aanbevelingen te doen voor de ontwikkeling van het toekomstige dienstenpakket voor de zakelijke markt voor Hotel Sneek.
Een bedrijfskundige methode die hierop aansluit is het proces van Business Development: het
12 geïntegreerd ontwikkelen van (nieuwe) producten, diensten en/of markten. Nu gaat het in dit onderzoek niet om de ontwikkeling van fysieke producten of markten, maar om de ontwikkeling van diensten. Om als dienstverlenende organisatie te overleven kan Business Development een belangrijke rol spelen. De maatschappij is constant in beweging, de consument is beter geïnformeerd en wordt steeds kritischer ten opzichte van de dienstverlening die men ontvangt. Ook vanuit de bedrijfskundige literatuur benadrukt men het belang van Business Development. Fitzsimmons
(2000)stelt bijvoorbeeld dat het constant ontwikkelen van nieuwe producten en diensten een kritieke factor is in het verkrijgen van een competitief voordeel. Kelly and Storey
(2001)stellen dat dienstverlenende organisaties niet kunnen hopen om te overleven op basis van successen uit het verleden en continue moeten innoveren en zoeken naar nieuwe ideeën en producten.
New Service Development
NSD (New Service Development) is een vakgebied dat gehanteerd wordt binnen Business Development en is specifiek gericht op de ontwikkeling van diensten. Het doel is om het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten te structureren om uiteindelijk een succesvolle lancering van nieuwe diensten te bewerkstelligen. Succesvolle nieuwe diensten komen niet uit de lucht vallen en voordat een nieuwe dienst beschikbaar is voor de markt heeft het vaak een heel traject doorlopen. Bernstein (
1990,p84) definieert NSD als “het proces dat een set activiteiten bevat om een nieuw en/of vernieuwde dienstverlening te creëren”. Cooper e.a.
(1994,
p3
)noemt het “een formele blauwdruk, routekaart, of gedachtegang, om nieuwe
diensten te ontwikkelen, van het initiële idee tot de lancering en verder”
Na een eerste verkenning van de beschikbare litteratuur over dienstenontwikkeling blijkt dat dienstenontwikkeling een zekere achterstand heeft op de bestaande kennis over productontwikkeling. Scheuing (
1989) stelt dan ook dat dienstverlenende organisaties gelijkwaardige procedures moeten ontwikkelen om gebruik te maken van de mogelijkheden in de markt. Hij doelt hiermee op het verschil in het kennisbestand tussen de ontwikkeling van diensten en het kennisbestand over de ontwikkeling fysieke producten. Fitzsimmons
(2000)stelt bijvoorbeeld in zijn boek New Service Development dat het NSD proces nog in de kinderschoenen staat en dat veel modellen zijn afgeleid van het bekende NPD (New Product Development) model van Booz, Allen, & Hamilton. Dit laatste model wordt veel gebruikt voor het ontwikkelen van fysieke producten, maar het is in zijn ogen minder geschikt voor het de ontwikkeling van nieuwe diensten. “Op de eerste plaats is er een wezenlijk verschil tussen de productie van goederen en het leveren van diensten. Een dienst is vaak niet tastbaar, en de rol die het klantcontact speelt is veel groter”(Fitzsimmons & Fitszimmons, 2000, p2).
Nu zijn er verschillende factoren van invloed op het uiteindelijke succes van het
ontwikkelen van een nieuw dienstenpakket. De eerste opdracht van het onderzoek is om een
geschikte methode te ontwerpen voor de ontwikkeling van het dienstenpakket voor de
zakelijke markt van Hotel Sneek. Om deze geschikte methode te ontwerpen en bruikbare
aanbevelingen te kunnen doen wordt in het nu volgende hoofdstuk verder ingegaan op de
algemene eisen voor de methode en de inzichten uit de literatuur over de ontwikkeling van
diensten.
13 Hoofdstuk 3: Het zoeken naar geschikte methodes
Nu duidelijk in het vorige hoofdstuk is vastgesteld wat de specifieke kennisbehoefte is en welk theoretisch kader gehanteerd wordt om nieuwe diensten te ontwikkelen zal, in dit hoofdstuk gezocht worden naar elementen uit bestaande modellen die gebruikt kunnen worden voor de te ontwerpen methode.
Het ontwikkelen van een geschikte methode omvat een aantal stappen die moeten worden uitgevoerd. Het ontwerp van een methode kan op verschillende wijze plaatsvinden en om dit proces doelmatig te structureren en een succesvolle methode te ontwikkelen wordt in dit hoofdstuk allereerst een algemeen programma van eisen opgesteld waaraan de methode dient te voldoen. Een programma van eisen is een lijst van eisen waarmee met de ontwikkeling van de methode rekening moet worden gehouden. Om inzicht te krijgen in methodes en technieken die gebruikt kunnen worden, wordt na het programma van eisen een blik geworpen op een aantal gangbare perspectieven uit de NSD literatuur. Allereerst wordt er een samenvatting gegeven van een aantal modellen, methodes en inzichten uit de literatuur. Aansluitend worden deze gespiegeld aan het algemene programma van eisen en kritisch beschouwd. De plussen en minnen van de methodes worden besproken en er wordt vastgesteld welke elementen uit de literatuur worden overgenomen. Op basis van het algemene programma van eisen en de perspectieven uit de NSD literatuur wordt in de laatste paragraaf het te hanteren model gepresenteerd dat gebruikt kan worden voor het ontwikkelen van diensten. Door de eerste fase van het te hanteren model toe te passen wordt in het vijfde hoofdstuk de concrete methode gepresenteerd voor dienstenontwikkeling voor Van der Valk.
3.1 Het programma van eisen
Met de nieuwbouw van Hotel Sneek is er een uitgelezen mogelijkheid om te werken aan een nieuw dienstenpakket. Om dit proces gestructureerd te laten verlopen en tot bruikbare aanbevelingen te komen wordt in deze paragraaf een algemeen programma van eisen opgesteld, waaraan de methode dient te voldoen. Om op een overzichtelijk wijze een programma van eisen op te stellen, wordt allereerst even de eerste opdracht van het onderzoek herhaalt.
Ontwerp een geschikte methode, om een nieuw dienstenpakket te ontwikkelen voor de zakelijke markt voor Van der Valk Hotel Sneek
Een methode is een hulpmiddel om een bepaalde opdracht gestructureerd en inhoudelijk vorm te geven. Het heeft doorgaans een planmatig karakter waarin stappen worden behandeld die gezet moeten worden om een opdracht te vervullen of een vraagstuk aan te pakken. Een belangrijk aspect van een methode is dat de methode geschikt is. De geschiktheid van de methode komt via allerlei aspecten naar voren en deze zijn op meerdere wijze te groeperen.
Voor het vaststellen van de geschiktheid van de methode is het mogelijk om gebruik te maken
van de eisen die doorgaans aan een probleemstelling worden gesteld, zoals doelmatigheid,
relevantie en deugdelijkheid. Om dit te bewerkstellingen is het in eerste instantie belangrijk
dat de methode aansluit op de opdracht die is geformuleerd. Vervolgens is het noodzakelijk
om te kijken hoe de bedrijfsspecifieke situatie van invloed is of kan zijn op de methode. Tot
slot is het van belang om de methode dusdanig vorm te geven dat het rekening houdt met de
doelstellingen voor het nieuwe dienstenpakket. De genoemde eisen staan hieronder
puntsgewijs weergegeven en worden vervolgens per punt behandelt. Gekozen is om de punten
eerst in zijn algemeenheid te behandelen en voor de specifieke invulling verwijs ik u naar het
vierde hoofdstuk waarin de drie eisen zijn uitgediept en geconcretiseerd.
14 Vanuit een hoger aggregatieniveau wordt dus gesteld dat het gekozen model en aansluitende methodes rekening moeten houden met en aansluiten op:
1. De specificaties van de opdracht
2. De bedrijfsspecifieke situatie van Van der Valk en de nieuwbouw in Sneek 3. De doelstellingen voor het nieuwe dienstenpakket
1. De specificatie van de opdracht
Op de eerste plaats is de keuze voor een model en bijbehorende methode afhankelijk van de specificatie van de opdracht die voorhanden is. De mate waarin de opdracht bijvoorbeeld is gespecificeerd kan van invloed zijn op de wijze waarop de methode wordt ingericht. Als voorbeeld is te denken aan een andere dienstverlenende organisatie als bijvoorbeeld een bank.
Door twee verschillende opdrachten te vergelijken wordt al snel duidelijk dat de specificatie van de opdracht van invloed is op de inrichting van de methode. 1. Een bank formuleert de opdracht om een dienst te ontwikkelen zodat, de 60 plussers niet meer zo vaak voor betalingshandelingen een vestiging bezoeken. Of 2. De bank formuleert de opdracht om diensten te ontwikkelen die een kostenbesparing voor de (ruraal gelegen) vestigingen moet opleveren. Door de twee verschillende opdrachten naast elkaar te leggen wordt duidelijk dat bij opdracht 1 de oplossingsrichting veel nadrukkelijker is aangegeven in de formulering en dat de methode om de opdracht te vervullen in beide gevallen een andere invulling kan krijgen. Bij 1 zijn de 60 plusser en de betalingshandelingen belangrijke afgebakende variabelen en bij 2 is het onderzoeksgebied veel breder en staan kostenbesparingen centraal.
De specificatie van de opdracht geeft dus inzicht in de specifieke kennisbehoefte die vervult dient te worden en is van invloed op de methodiek.
2. De bedrijfsspecifieke situatie
Een tweede eis is dat het model en de methode rekening dienen te houden met de bedrijfsspecifieke situatie waarin de desbetreffende ondernemingen zich begeeft. In de NSD literatuur stelt Bowers (
1985) dat een NSD model rekening moet houden met de omgeving en moet inspelen op de specifieke situatie waarin de innovatie van diensten plaatsvindt. Vanuit deze gedachte is te denken is aan de beleidsmatig aspecten, zoals bijvoorbeeld politieke gevoeligheden of de positie van de onderneming ten opzichte van een hoofdconcern. Maar deze eis gaat veel verder. De bedrijfsspecifieke situatie is zeer ruim op te vatten en heeft bijvoorbeeld ook te maken met de karakteristieken van de desbetreffende bedrijfstak. Hiermee wordt bedoeld dat een hotel bijvoorbeeld een ander soort dienstverleningspakket heeft ten opzichte van andere dienstverleners. Als voorbeeld is te denken aan het verschil tussen een pretpark en een chirurg. Het zijn beide dienstverlenende entiteiten, maar voor de ontwikkeling van nieuwe diensten is het logisch dat op zekere hoogte wordt gekozen voor een verschillende methodiek. Beide dienstverleners hebben een dienstenpakket dat gerelateerd is aan de behoeften en activiteiten die kenmerkend zijn voor zijn beroep. Voor de ontwikkeling van nieuwe diensten is het vervolgens voor een pretpark wellicht interessant om diensten te analyseren die in de entertainment branche worden aangeboden en voor de chirurg zijn de ontwikkeling in de wetenschap een belangrijker bestandsdeel. Het verschil heeft in mijn ogen gevolgen voor het inhoudelijk inrichten van de methode. Het pretpark kan bijvoorbeeld een dienstenontwikkelingsproces ingang zetten om de beleving van de gast te verrijken en de chirurg zal wellicht eerder gaan kijken hoe hij een bepaalde toepassing beter kan uitvoeren.
Gezien de verschillen in de diensten, activiteiten en behoeften van de afnemers worden door
de verschillende dienstverleners verschillende deelgebieden onderzocht. Een ander aspect uit
de bedrijfsspecifieke situatie is bijvoorbeeld de beschikbare tijd en middelen voor het
ontwikkelingsproces. Met veel tijd en middelen kan men immers meer onderzoeken.
15 3. De doelstellingen voor het nieuwe dienstenpakket
Een derde eis is dat er bij het ontwerp van een methode rekening moet worden gehouden met de doelstellingen voor het nieuwe dienstenpakket. De doelstellingen zijn namelijk van invloed op de geschiktheid en invulling van een methode. Net als bij de specificatie van de opdracht geven de doelstellingen aan in welke richting het proces dient op te gaan en welk specifiek kennisproduct dient te worden geleverd. Een doelstelling voor het nieuwe dienstenpakket kan bijvoorbeeld zijn dat het moet aansluiten op de bestaande kerncompetenties en verder moet bouwen op de sterke punten van de onderneming. Deze doelstelling kan gevolgen hebben voor de gehanteerde methodiek. In een beoordelingsfase van nieuwe ideeën, moet namelijk specifiek worden getoetst of het aansluit op de kerncompetenties. En wellicht is het in eerste instantie zelfs relevant om vooraf duidelijk in kaart te brengen wat deze kerncompetenties zijn.
Een ander voorbeeld is dat het een doelstelling van een bepaalde dienstverlener kan zijn om alleen direct winstgevende diensten te ontwikkelen. In de methodiek zal dan vanzelfsprekend rekening moeten worden gehouden met deze doelstelling. Het gevolg kan zijn dat er een zeer gerichte financiële evaluatie plaatsvindt van de voorgestelde ideeën.
3.2 Perspectieven op New Service Development
Nu er een beeld is van de algemene eisen die betrekking hebben op de methode wordt, voor het ontwerp van de methode gekeken welke modellen, methodes en inzichten er zijn in de huidige NSD literatuur. Uit een eerste verkenning van de huidige NSD literatuur blijkt dat er geen overeenstemming is over een algemeen te volgen model dat het succes van het ontwikkelen van nieuwe diensten garandeert. In de literatuur zijn er verschillende auteurs die allen een eigen perspectief hanteren om het NSD proces vorm te geven. In deze paragraaf worden een drietal modellen behandeld die allen het doel hebben om nieuwe diensten te ontwikkelen, maar in aanpak van elkaar verschillen. Het zijn gangbare modellen uit de literatuur en er wordt in veel artikelen gerefereerd aan deze modellen. Elk model zal allereerst samengevat worden weergegeven en de verschillende stappen uit de modellen zullen worden toegelicht. Zodra de inhoud van de modellen is behandeld, wordt er vermeld welke elementen worden gebruikt voor de methode. Tevens wordt er kritisch ingegaan op de plus en minpunten voor het gebruik van bepaalde methodes en technieken. Na de behandeling van de drie modellen is er aandacht voor twee aanvullende perspectieven uit de NSD literatuur die verband houden met de ontwikkeling van diensten en een relevante aanvulling zijn op de behandelde modellen. Elementen uit deze twee perspectieven worden eveneens geëvalueerd en er wordt aangegeven welke elementen zullen worden gebruikt..
3.2.1 Scheuing & Johnson
Het eerste perspectief dat zal worden behandeld is het model van Scheuing en Johnson
(1989)dat zij presenteren in hun artikel: A proposed model for new service development.
Scheuing en Johnson baseren hun model grotendeels op de literatuur rond de ontwikkeling van
nieuwe fysieke producten en houden in deze benadering tevens rekening met de
karakteristieken van de dienstverlenende sector. Het voorgestelde model voor
dienstenontwikkeling telt 15 stappen en is op de volgende pagina weergegeven:
16 1. Het formuleren van doelstellingen en strategie
2. Het genereren van ideeën richting
3. Het screenen van ideeën
4. Concept ontwikkeling 5. Concept testen 6. Business analyse
7. Project autorisatie ontwerp
8. Dienst ontwerp en testen
9. Proces en systeem ontwerp en testen
10. Het ontwerpen en testen van het marketingprogramma 11. Het trainen van het personeel
12. Diensten testen en pilot run testen 13. Test marketing
14. Volledige lancering introductie
15. Evaluatie op lancering
Figuur 1: Model of New Service Development (Scheuing en Johnson,
1989,p30).
1. Het formuleren van de doelstellingen en de strategie
Scheuing (
1989) stelt vast dat een goed overdacht en zorgvuldig geformuleerd NSD proces dient te beginnen met een precieze formulering van de doelen en de strategie. Het management moet richting geven aan het proces en duidelijkheid creëren. Gedreven om tot een snelle oplossing te komen worden veel managers verleid om meteen te beginnen met het genereren van ideeën. De auteurs zien dit als het ophalen van het anker zonder dat de koers is bepaald.
Het gevolg is dat de koers van het schip bepaald wordt door toevalligheden en geluk. De doelstellingen en strategie zijn een voortvloeisel van de bedrijfsstrategie en de afgeleide marketingdoelstellingen. Als gevolg stuurt de strategie voor het nieuwe dienstenpakket het totale innovatieproces en draagt het bij aan de effectiviteit en efficiency. Belangrijk aspect is dat duidelijk wordt wat de kernactiviteiten van het bedrijf zijn, zodat er richting aan het ontwikkelingsproces kan worden gegeven. Scheuing en Johnson presenteren vervolgens 4 strategische opties die op dienstontwikkeling van toepassing kunnen zijn en bepalend zijn voor de richting van het ontwikkelingsproces. Een eerste strategische optie kan zijn om meer bestaande diensten te verkopen aan bestaande afnemers. Een tweede optie is om bestaande diensten aan meer klanten te verkopen, door marktsegmenten te bedienen die men voorheen niet bedienden. Een derde mogelijkheid is om het pakket van diensten uit te breiden met nieuwe diensten voor het bestaande marktsegment. De vierde mogelijkheid is het meest risicovol, waarin men nieuwe diensten gaat ontwikkelen voor een nieuw marktsegment
2. Het genereren van ideeën
Het doel van deze tweede fase van het model is om ideeën te genereren. Scheuing benoemt in
dit proces een aantal goede externe informatiebronnen: Leveranciers van diensten en
producten; tussenpersonen; concurrenten; en afnemers. Voor de interne zoektocht naar nieuwe
ideeën zijn brainstorming en consultatie goede methodes.
17 3. Het screenen van ideeën
De derde fase in het NSD proces behelst het screenen van ideeën. De verzamelde ruwe ideeën worden allereerst onderworpen aan een eerste sorteringsmethode waarin, de meest belovende ideeën worden gescheiden van de minder belovende ideeën. Hoewel de haalbaarheid en winstgevendheid de meest doorslaggevende factoren zijn in deze fase kunnen ook andere factoren op basis van de gegeven omstandigheden een rol spelen.
4. Concept ontwikkeling
Volgens Scheuing en Johnson staat in deze fase het ontwerp centraal. Het behelst het ontwerpen en aanscherpen van de nieuwe diensten en het ontwerp van het leveringssysteem en marketingprogramma. De ideeën die de beoordelingsfase hebben overleefd kunnen met behulp van het frontline personeel worden uitgewerkt tot uitvoerbare concepten. Het concept kan bijvoorbeeld ingaan op de redenen waarom de nieuwe dienst aangeboden moet worden, een uiteenzetting van mogelijke voor en nadelen en de argumentatie voor de aankoop door de afnemers.
5. Concept testen
Dit is een onderzoeksmethode om te evalueren of een potentiële gebruiker: 1. het idee begrijpt van een voorgestelde dienst. 2. positief reageert op de dienst 3. voelt dat de dienst een antwoord is op onvervulde behoeften. De fase is bedoeld om ideeën te elimineren waarvoor weinig interesse van de afnemers is.
6. Business analysis
In deze fase volgt een complete marktanalyse en wordt een budget opgesteld voor de ontwikkeling van elk van de afzonderlijke diensten. Het doel is om aanbevelingen te kunnen geven aan het topmanagement welke diensten er dienen te worden ontwikkeld.
7. Project autorisatie
In deze fase wordt er een eventueel groen licht gegeven en verbindt het management tijd en middelen aan de projecten.
8. Dienst ontwerp en testen
Het ontwerp van de operationele activiteiten om de dienst mogelijk te maken.
9. Proces en systeem ontwerp en testen
Verbonden met het ontwerp van de dienst is het ontwerp van het proces en het bijbehorende systeem. Het leveringsmechanisme houdt verband met de aard van de dienst en moet worden geïnstalleerd en aangescherpt om een soepel verloop van de dienstverlening te bewerkstelligen.
10. Het ontwerpen en testen van het marketingprogramma
In deze fase van het proces dient het marketing programma te worden geformuleerd en getest.
11. Het trainen van het personeel
Het personeel wordt getraind om de dienst te verkopen en te leveren.
12. Diensten testen en pilot run
Het doel is om op basis van de reactie van de afnemers noodzakelijke aanpassingen te doen op
de dienst en de marketingmix.
18 13. Test marketing
In deze fase wordt het marketing programma nogmaals bijgesteld op basis van reacties van afnemers en kunnen alternatieven worden geformuleerd voor de marketingmix.
14. Volledige lancering
Nu de dienst en het marketingprogramma uitvoerig getest zijn wordt de dienst geïntroduceerd voor de gehele markt.
15. Evaluatie op lancering
De laatste stap is om te kijken of de doelstellingen worden gehaald en er noodzakelijke aanpassingen zijn op de dienst.
Elementen die gebruikt worden:
Het formuleren van de doelstellingen
De eerste fase van het model gaat over de richting van het nieuwe dienstenpakket en/of de nieuwe diensten. De eerste stap die volgens Scheuing en Johnson moet worden gezet is om de doelstellingen vast te stellen voor het nieuwe dienstenpakket. Het is een stap die direct terugkomt in het opgestelde programma van eisen. In het programma van eisen kwam al naar voren dat het voor de keuzes van bepaalde methodes en technieken van belang is dat vooraf duidelijk is wat de doelstellingen zijn voor het nieuwe dienstenpakket. Het is een element dat zal worden overgenomen uit het model. De stelling van Scheuing en Johnson dat het vaststellen van de doelstellingen een positieve bijdrage levert aan de effectiviteit en efficiency van het ontwikkelingsproces is de voornaamste reden dat het belangrijk is om de doelstellingen te formuleren en de zoekrichting voor de nieuwe diensten vast te stellen. Als kritiek op deze fase van Scheuing en Johnson kan worden opgemerkt dat zij niet concreet ingaan op de gevolgen die de doelstellingen hebben voor het verloop van de opvolgende fases uit het model. De auteurs zien het ontwikkelingsproces als een lineair proces en hebben te weinig aandacht voor de iteratieve aspecten bij het ontwikkelen van diensten. Met betrekking tot de 4 strategische opties van Scheuing en Johnson kan worden opgemerkt dat niet duidelijk wordt gemaakt wat de gevolgen zijn voor de methodiek van het ontwikkelingsproces.
Daarnaast is het zo dat de strategische opties ook niet voortvloeien uit de specificatie van de opdracht en de bedrijfsspecifieke situatie.
Het genereren van ideeën
Het tweede element dat zal worden overgenomen uit de benadering van Scheuing en Johnson is het genereren van ideeën. In deze tweede fase gaat het om het genereren van ideeën voor nieuwe diensten. Om deze kennisbehoefte te bevredigen noemen Scheuing en Johnson als externe informatiebronnen de leveranciers van diensten en producten; tussenpersonen;
concurrenten; en afnemers. Voor de interne zoektocht naar nieuwe ideeën zijn brainstorming en consultatie goede methodes. Met betrekking tot het programma van eisen kan worden gesteld dat via de bedrijfsspecifieke situatie, de specifieke bronnen kunne worden benoemt.
Wie worden er in de bedrijfsspecifieke situatie bedoelt met leveranciers van producten en
diensten? Wie zijn de concurrenten en afnemers? Tot slot benoemen Scheuing en Johnson
brainstorming en consultatie als goede methodes om de genoemde interne en externe bronnen
te activeren. Het zijn methodes die in de bedrijfskunde vaker worden aangedragen om ideeën
te genereren of om op een creatieve wijze problemen op te lossen. Beide methodes en de
benoemde bronnen zullen dan ook worden opgenomen in de methode.
19
Het screenen van ideeën.
Het derde element dat zal worden overgenomen is het screenen van ideeën. Het idee achter deze fase is om ideeën te evalueren en om uiteindelijk ideeën over te houden die verder in het ontwikkelingsproces worden meegenomen. Scheuing en Johnson stellen voor dat de verzamelde ruwe ideeën allereerst moeten worden onderworpen aan een eerste sorteringsmethode waarin, de meest belovende ideeën worden gescheiden van de minder belovende ideeën. Als criteria stellen zij dat de haalbaarheid en winstgevendheid de meest doorslaggevende factoren zijn in deze fase maar, dat ook andere factoren op basis van de gegeven omstandigheden een rol spelen. Terugkijkend op het programma van eisen is het bijvoorbeeld mogelijk om in deze fase een terugkoppeling te hebben op de geformuleerde doelstellingen voor het nieuwe dienstenpakket. Met het formuleren van de doelstellingen is de richting van het onderzoeksmodel aangegeven en in deze fase is het verstandig om terug te koppelen en kijken hoe de ideeën er aansluiten op deze gekozen richting. Concreet kan de vraag worden gesteld of de nieuwe dienst aansluit op de vooraf gestelde doelstellingen. Met het oog op de aangedragen criteria kan worden gesteld dat in zijn algemeenheid de haalbaarheid en winstgevendheid belangrijke evaluatiecriteria zijn. Maar de notitie dat er andere factoren op basis van de gegeven omstandigheden een rol kunnen spelen, is in mijn ogen een stelling die niet uit het oog dient te worden verloren. Het is een stelling die aansluit op het geformuleerd programma van eisen. Met het evalueren van ideeën is het namelijk belangrijk dat rekening wordt gehouden met de bedrijfsspecifieke situatie (bijvoorbeeld de beschikbare tijd en middelen, of de beleidsvorming) en de specifieke criteria die passen bij de evaluatie van een bepaald idee.
Het ontwerp van het concept.
Het vierde element dat zal worden overgenomen uit het model van Scheuing en Johnson is de stap die belast is met het ontwerp van het concept van de nieuwe diensten. Op basis van de bedrijfsspecifieke situatie en de aard van het idee kan ervoor worden gekozen het leveringssysteem en het bijbehorende marketingprogramma te ontwerpen. De aard van het idee is hierbij van belang omdat veranderingen in het proces wellicht geen marketingprogramma nodig hebben, terwijl het groot opzetten van een meerdaags verblijf juist meer onder de aandacht moet worden gebracht. Een ander punt dat aan de orde wordt gesteld is dat de ideeën met behulp van het front-line personeel moeten worden uitgewerkt tot uitvoerbare concepten. Ook deze stap is afhankelijk van de bedrijfsspecifieke situatie en de aard van de dienst. Een ander aspect is de uiteenzetting van de mogelijke voor en nadelen van de dienst en de argumentatie voor de aankoop door de afnemers. In mijn ogen moeten deze aspecten niet worden opgenomen in het ontwerp van het concept, maar als evaluatie criteria dienen in de screeningsfase.
Concept testen
Het vijfde element dat zal worden overgenomen uit het model van Scheuing en Johnson is het testen van het voorlopige concept. Het doel in deze fase is om de overgebleven diensten te testen bij de uiteindelijke afnemers en diensten waarvoor geen interesse bestaat te elimineren.
De voorgestelde methode om hier een invulling aan te geven is om te evalueren of een
potentiële gebruiker: 1. het idee begrijpt van een voorgestelde dienst. 2. positief reageert op de
dienst 3. voelt dat de dienst een antwoord is op onvervulde behoeften. Alle drie de vragen
zullen worden meegenomen in de methode en het is in mijn ogen ook mogelijk om de diensten
op basis van deze test ronde opnieuw aan te scherpen en eventueel beter te laten aansluiten op
de wensen en behoeften van de afnemers. Gezien de beschikbare tijd en middelen is het de
verwachting dat dit niet mogelijk is om op een grote schaal te doen. Om deze fase toch te
kunnen uitvoeren is het de bedoeling om alleen speciaal geselecteerde diensten voor te leggen
aan een aantal bestaande afnemers.
20
Overige elementen
Naast de genoemde vijf fases zijn er overige elementen die kunnen worden gebruikt in de methode. Op de eerste plaats kan het voor de ontwikkeling van een dienst relevant zijn om in kaart brengen welke operationele activiteiten moeten worden uitgevoerd om de dienst mogelijk te maken. Daarnaast kan het van belang zijn om na te denken over een eventueel marketingprogramma en de veranderingen die de dienst zal hebben voor het personeel. Tot slot wordt er in de methode een feedback moment ingesteld waarin teruggekeken wordt op de werking van de diensten en het marketingprogramma.
Elementen die niet gebruikt worden:
Met betrekking tot het programma van eisen kan worden gesteld dat het op de eerste plaats niet haalbaar is om alle stappen uit het model van Scheuing en Johnson uit te voeren. Het model behelst in totaal 15 stappen en gezien de beperking van de tijd en middelen worden een aantal stappen niet in de methode opgenomen. Het belangrijkste argument is dus de beperkte tijd en middelen. Met het oog op het toepassen van de methode kan worden opgemerkt dat de aspecten die onder de overige elementen worden genoemd pas kunnen worden uitgevoerd als de diensten in werking zijn. Aangezien het hotel pas in 2008 de deuren opent zal dit nog op zich laten wachten.
3.2.2 Tax & Stuart
Een model dat het geheel anders aanpakt is het model van Tax and Stuart (
1997). In hun artikel Designing and implementing new services, stellen zij dat het bijvoorbeeld erg waardevol is om het huidige dienstenpakket te analyseren en te kijken hoe hier nieuwe diensten op aan kunnen sluiten. In deze benadering wordt tevens extra aandacht geschonken aan de intergratie van nieuwe diensten in een bestaand dienstenpakket en houdt men rekening met drie ontwerpvariabelen die worden beïnvloed door een dienst namelijk; de processen, de participanten en de fysieke facetten. Tax en Stuart stellen dat het belangrijk is om rekening te houden met complexiteiten en risico`s die verbonden zijn aan het wijzigen van een bestaand dienstenpakket. Veranderingen in de rol van participanten, de werking van processen of de keuze voor fysieke facetten kunnen weer gevolgen hebben voor elk van de genoemde variabelen. Het model van Tax en Stuart is vooral erg geschikt voor procesgerichte dienstverleners, zoals bijvoorbeeld een postkantoor. Het model moet volgens Tax en Stuart expliciet rekening houden met de a) iteratieve aspecten van het ontwikkelingsproces, b) de interrelationele aspecten tussen de ontwerpelementen, c) de impact van nieuwe diensten op het bestaande dienstenpakket.
2. Ontwerp het nieuwe dienstenpakket 7. Bepaal de interne
competenties om verandering te bewerkstelligen
6. Bepaal de impact het integreren van het
dienstenpakket
1. Analyseer het huidige dienstenpakket
5. Definieer de fysieke facetten van het nieuwe dienstenpakket en bepaal de
mate van verandering
3. Definieer de processen van het nieuwe dienstenpakket en bepaal de
mate van verandering
4. Definieer de participanten van het nieuwe dienstenpakket
en bepaal de mate van verandering
Figuur 2: New Service Design; an intergrative process (Tax and Stuart, 1997, p122)
