Sociale werkvoorzieningen in de vrije postmarkt?
“Aanbevelingen voor toetredingsmogelijkheden”
Auteur: Eelkje Nicolai 1390589
Afstudeerperiode: maart 2005 – juli 2005
Opdrachtgever: Drs. R.J. Lamers en Drs. A.B.W. Mintjes
Organisatie: Adfundum Advies
Kennermerstraatweg 146 Heiloo
Begeleiders: Drs. A.B.W. Mintjes Dr. C.H.M. Lutz
Uitgave: Groningen, juli 2005
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit der Economische Wetenschappen Master of Science Business Administration Small Business & Entrepreneurship
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
VOORWOORD
Voor u ligt de scriptie “Sociale werkvoorzieningen in de vrije postmarkt? Aanbevelingen voor toetredingsmogelijkheden”. Deze scriptie vormt de afronding van mijn afstudeeronderzoek en de voltooiing van de Master opleiding Small Business & Entrepreneurship aan de Rijksuniversiteit Groningen. De afstudeeropdracht is in samenwerking met Marjan Hof en Marjon Prins uitgevoerd, ieder heeft een eigen deelonderzoek opgeleverd, die onderling verbonden zijn aan elkaar. De samenwerking is mij goed bevallen, het is fijn af en toe inzichten uit te wisselen.
Het zijn spannende tijden voor de diverse partijen in de postmarkt, de markt bevindt zich momenteel in een proces met volledige liberalisatie als einddoel. Doordat het monopolierecht van de huidige
houder, TPG Post N.V., komt te verdwijnen, ontstaan er nieuwe kansen voor potentiële toetreders. De sociale werkvoorzieningen in Nederland wensen op deze kansen in te spelen en hebben initiatieven genomen richting het gezamenlijk aanbieden van postdiensten. Ik hoop dat ik middels deze scriptie heb kunnen bijdragen aan het identificeren van de mogelijkheden op de postmarkt voor de sociale werkvoorzieningen. Het onderwerp en het kader waarin het onderzoek zich afspeelt past goed bij de Master opleiding, waarin ondernemerschap en startende bedrijven centraal staan.
Tijdens de uitvoering ben ik tegen enkele problemen aan gelopen. Er was geen direct contact met de doelgroep van het rapport, de sociale werkvoorzieningen. Hierdoor was het formuleren van de probleemstelling bij de start van het onderzoek moeilijk. Ook was het tijdschema nadelig. De sociale werkvoorzieningen wensten de resultaten van het praktijkgedeelte binnen drie maanden na de start van het onderzoek. Hierdoor kwam de theoretische onderbouwing in het gedrang en kon deze pas na afloop van het presenteren van de resultaten uitgewerkt worden. Ten derde bleek tijdens een
vergadering in Eindhoven met de SW bedrijven en de adviseurs dat de besluitvorming van de SW bedrijven vooruit liep op de informatie waarover wij beschikten. Zaken zoals de activiteiten, doelgroep, samenwerkingswijze en geografische spreiding waren al bepaald, onderwerpen waarover in onze drie scripties adviezen over worden gegeven. Ik betreur deze obstakels aangezien ze negatief hebben bijgedragen aan de duidelijkheid en aan mijn motivatie met betrekking tot de opdracht.
Graag wil ik Drs. Robert-Jan Lamers en Drs. Bernd Mintjes, de opdrachtgevers en tevens adviseurs voor de sociale werkvoorzieningen, bedanken voor de prettige samenwerking. De begeleidende en motiverende houding heb ik zeer op prijs gesteld. Drs. Mintjes heeft mij ook in de hoedanigheid van eerste begeleider prima en adequaat begeleid. Ook een woord van dank aan Dr. Lutz, de tweede begeleider, zijn advies voornamelijk in de opstart- en afrondingsfase was zeer nuttig en welkom.
Ik nodig u graag uit verder te lezen.
Eelkje Nicolai Groningen, juni 2005
SAMENVATTING
De Nederlandse postmarkt is in ontwikkeling. De Europese Unie heeft in de loop der jaren een aantal stappen gezet om de Europese postmarkt in 2009 volledig te hebben geliberaliseerd. De liberalisatie vindt in Nederland plaats middels een proces, het monopolie in Nederland (in handen van TPG Post N.V.) is momenteel gesteld op 100 gram en zal per 2006 waarschijnlijk worden teruggebracht tot 50 gram. Als gevolg van deze veranderingen neemt een viertal sociale werkvoorzieningen (SW bedrijven) het initiatief om hun regionale postdiensten gezamenlijk op te schalen naar landelijke dienstverlening.
De bedrijven bieden werk aan mensen die wegens een arbeidshandicap alleen in een aangepaste omgeving kunnen werken.
Dit onderzoek dient ter ondersteuning voor het businessplan, dat opgesteld wordt voor de SW bedrijven die het gezamenlijk uitvoeren van postactiviteiten initiëren, om de toekomstige organisatie van de activiteiten en strategie uit te werken. De doelstelling van dit rapport is het onderzoeken of de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt mogelijkheden biedt voor een nieuw postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven. De centrale vraag, die in dit rapport beantwoord wordt, luidt:
‘Op welke gebieden bestaan er mogelijkheden voor een nieuw postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven, als gevolg van de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt?’
Het onderstaande conceptueel model geeft de aspecten weer die aan het onderzoek ten grondslag liggen en hoe deze met elkaar samenhangen.Het bepalen of het gezamenlijk postdiensten aanbieden door SW bedrijven voldoet aan de kenmerken van een kans (opportunity), wordt bepaald door een analyse van de bedrijfsomgeving, reeds geliberaliseerde markten (benchmarking) en de interne situatie van de SW bedrijven. De uitkomst van het modelzijn de duurzame concurrentievoordelen, de gebieden waar de strategische mogelijkheden liggen. Er zijn drie deelgebieden van de strategische mogelijkheden; de aan te bieden product (groepen), de te benaderen doelgroepen en de wijze van concurreren.
Extern Intern
Figuur i Conceptueel model
De twee onderstaande definities lichten het verschil toe tussen een kans en een strategische mogelijkheid (opgemerkt moet worden dat een strategische mogelijkheid verder strekt dan een kans door het bestaan van het duurzame concurrentievoordeel, wat bij de kans ontbreekt).
• Kans/ opportunity: de mogelijkheid om iets te doen op een manier die anders en beter is dan de manier waarop het momenteel wordt uitgevoerd, het geeft de kans om klanten nieuwe waarde te bezorgen (Wickham, 1998)
• Strategische mogelijkheid/ optie: de kans die leidt tot een duurzaam concurrentievoordeel, dit ontstaat wanneer de kans aansluit bij de resources die een strategische waarde hebben.
De bedrijfsomgeving is opgenomen in het model aangezien veranderingen in de onderdelen van de omgeving kunnen leiden tot kansen voor (nieuwe) bedrijven (Dollinger, 2003). Benchmarking is het proces van het identificeren, begrijpen en aannemen van ‘best practices’ van bedrijven om de resultaten van het eigen bedrijf te verbeteren (Rechnitz, 2003). De relatie tussen de benchmarking techniek en opportunity is het verklaren doordat de techniek ondersteuning biedt bij het genereren van nieuwe ideeën (Rogers, 2005), leiden van veranderingen, verschaffen van informatie (Skogstad,
Benchmarking Bedrijfsomgeving
focus
Resources Opportunity
Strategische mogelijkheden Duurzaam concurrentievoordeel
2004). Resources beschrijven de interne situatie van een bedrijf (Barney, 1991), geen enkel bedrijf beschikt identieke resources daarom bepalen de resources het onderscheidend vermogen (Dollinger, 2003). Er bestaat een focusrelatie tussen de resources en de opportunity, omdat deze op elkaar afgestemd moeten worden. Wanneer de strategische resources consistent zijn met de kansen ontstaat een duurzaam concurrentievoordeel, wat uitgebuit kan worden door het bedrijf en een strategische mogelijkheid betekent.
Om informatie te vergaren over de bovenstaande aspecten is gebruik gemaakt van een drietal bronnen; wetenschappelijke en brancheliteratuur, interviews en een enquête.
De SW bedrijven hebben op drie gebieden resources die als strategisch aangemerkt kunnen worden, aangezien ze waardevol, schaars, niet imiteerbaar en niet substitueerbaar zijn, deze gebieden zijn:
• De financiële voordelen, (loonkosten)subsidies, die verbonden zijn aan het werken met medewerkers van SW bedrijven.
• De verbondenheid van vele sociale werkvoorzieningen met de overheid, deze verbondenheid brengt een natuurlijke groep klanten met zich mee.
• De maatschappelijke voordelen van de SW bedrijven aangezien zij mensen met een arbeidshandicap een kans geven op de arbeidsmarkt in een aangepaste functie.
Gebleken is dat het gezamenlijk uitvoeren van postactiviteiten wel voldoet aan de kenmerken van een kans; aantrekkelijkheid, houdbaarheid voor een bepaalde periode en verankering in een product of een dienst dat waarde creëert voor de klant of de eindgebruiker. De onderstaande factoren spelen hierbij onder andere een rol.
• De Nederlandse postmarkt wordt binnenkort volledig geliberaliseerd. (Bron: analyse bedrijfsomgeving)
• Er wordt verwacht dat postbedrijven die al ervaring hebben in postactiviteiten een marktpositie kunnen veroveren. (Bron: analyse bedrijfsomgeving)
• Liberalisatie van andere (post)markten heeft geleid tot kansen en concurrentie. (Bron: analyse benchmarking)
• Een groot gedeelte van de SW bedrijven is ervaren met het aanbieden van post. (Bron:
analyse interne situatie)
• Naar aanleiding van de financiële problemen zijn additionele inkomsten welkom. (Bron:
interne situatie)
Als afsluitende stap van het onderzoek zijn er aanbevelingen opgesteld met betrekking tot de gebieden waar duurzame concurrentievoordelen te behalen zijn en dus de gebieden waar de strategische mogelijkheden liggen voor de SW bedrijven om als postbedrijf toe te treden tot de geliberaliseerde markt. In de onderstaande tabel worden de drie gebieden waar mogelijkheden liggen voor de SW bedrijven opgesomd.
Deelgebied strategie Toetredingsmogelijkheid Product(groepen)
De SW bedrijven dienen in hun strategie en profilering de nadruk te leggen op de lagere kosten en zodoende de kostenvoordelen voor de klanten.
Doelgroep De SW bedrijven zullen zich in de strategie moeten richten op de natuurlijke klanten, aangezien zij eenvoudig te benaderen en binnen te halen zijn door de bestaande contacten, de verbondenheid en de financiële relatie.
Concurrentiewijze
De SW bedrijven zijn uniek in de mate van de maatschappelijke voordelen van hun activiteiten. Dit dient te worden uitgebuit in de strategie en de profilering van deze SW bedrijven om klanten aan te trekken die maatschappelijk verantwoord willen ondernemen.
Tabel i Strategische toetredingsmogelijkheden SW bedrijven
Deze gebieden bieden de SW bedrijven de interessantste toetredingsmogelijkheden. De
aanbevelingen zijn op strategisch niveau, de concrete uitwerking van de marketingstrategie en het samenwerkingsconcept op tactisch niveau is reeds uitgevoerd, hiervoor wordt verwezen naar de deelonderzoeken van respectievelijk Hof (2005) en Prins (2005).
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 2
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 7
HOOFDSTUK 2 ALGEMENE ONDERZOEKSOPZET ... 9
2.1 Aanleiding van het onderzoek ... 9
2.2 Onderzoek en samenwerking... 9
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSOPZET ... 11
3.1 Probleemstelling ... 11
3.1.1 Deelvragen... 11
3.2 Randvoorwaarden ... 12
3.3 Onderzoekstype ... 13
3.4 Methodologie ... 13
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER ... 15
4.1 Bedrijfsomgeving ... 15
4.2 Benchmarking... 15
4.3 Entrepreneurial process ... 16
4.3.1 Opportunity ... 17
4.3.2 Resources... 18
4.4 Strategische mogelijkheden ... 19
4.5 Conceptueel model... 20
HOOFDSTUK 5 ANALYSE BEDRIJFSOMGEVING ... 21
5.1 De Nederlandse postmarkt... 21
5.2 Macro-omgeving... 22
5.2.1 Politieke of overheidssituatie ... 22
5.2.2 Sociaaldemografische situatie ... 23
5.2.3 Macro-economische situatie ... 23
5.3 Conclusies bedrijfsomgeving... 24
HOOFDSTUK 6 INTERNE ANALYSE SOCIALE WERKVOORZIENIGEN... 25
6.1 Sociale werkvoorzieningen... 25
6.2 Huidige postactiviteiten ... 25
6.3 Resources samenwerking sociale werkvoorzieningen... 27
6.4 Conclusies interne analyse ... 28
HOOFDSTUK 7 ERVARINGEN GELIBERALISEERDE MARKTEN ... 29
7.1 Analyse internationale voorbeelden van liberalisering ... 29
7.1.1 Nieuw-Zeelandse postmarkt ... 29
7.1.2 Zweedse postmarkt ... 30
7.2 Analyse nationaal voorbeeld van liberalisering ... 30
7.2.1 Elektriciteitmarkt ... 30
7.3 Lessen voor de Nederlandse postmarkt en de SW bedrijven ... 32
7.4 Conclusies benchmarking ... 33
HOOFDSTUK 8 MOGELIJKHEDEN VOOR SOCIALE WERKVOORZIENINGEN... 34
8.1 Kansherkenning... 34
8.2 Strategische mogelijkheden ... 36
HOOFDSTUK 9 CONCLUSIES... 39
9.1 Conclusies onderzoek ... 39
9.2 Toepassing conceptueel model... 40
GERAADPLEEGDE LITERATUUR ... 41
OVERZICHT VAN FIGUREN EN TABELLEN ... 44 NOTEN ... 45
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
De postbode komt langs.
Kijk, daar gaat een man door de straat.
Hij heeft een pet op. Hij heeft ook een tas.
Het is een volle tas. Het is een man van de post.
Je ziet hem heel vaak in de straat.
Hij doet de post in de bus.
Komt de man van de post ook bij ons?
Ja, hij heeft een kaart voor ons. Die stopt hij in de bus.
Het is een kaart van oom Wim.
Op de kaart staan een poes en een hond.
Wat lief van oom Wim.
Het gedichtje0 geeft aan hoeveel waarde er nog wordt gehecht aan ‘de post’, ondanks de opkomst van het Internet en de telefoon. Post is een dienst die zowel voor het sociaal verkeer als voor de economie en de productie van goederen en diensten een essentiële rol speelt. Op de postmarkt worden
verschillende diensten aangeboden, variërend van het collecteren, sorteren, vervoeren tot bezorgen van bijvoorbeeld brieven, geadresseerd drukwerk, pakjes, ongeadresseerd reclamedrukwerk en exprespost. De totale poststroom bestaat voor ongeveer acht procent uit post van particulieren, twintig procent vanuit het midden- en kleinbedrijf en ruim zeventig procent vanuit het grootbedrijf (Kok
e.a.,2003).
De Nederlandse postmarkt is in ontwikkeling. Op het gebied van de marktordening heeft de Europese Unie in de loop der jaren een aantal stappen gezet om de Europese postmarkt in 2009 volledig te hebben geliberaliseerd. Het monopolie in Nederland (in handen van TPG Post) is momenteel gesteld op 100 gram en zal per 2006 waarschijnlijk worden teruggebracht tot 50 gram (Ministerie van
Economische Zaken, 2004 (II). In Nederland zijn er momenteel diverse aanbieders van postdiensten.
TPG Post heeft verreweg het grootste marktaandeel. Andere aanbieders van postdiensten in
Nederland zijn Businesspost, Mailmerge (onderdeel van de Deutsche Post), Royal Mail Netherlands, Sandd, Selekt Mail (onderdeel van de Deutsche Post) en Swiss Post International Netherlands
(Ministerie van Economische Zaken, 2004 (I). Deze aanbieders hebben, na het vrijgeven van de markt voor brieven van 100 gram tot 350 gram en voor drukwerk in het jaar 2003, in totaal slechts 2% van de postmarkt veroverd (Kok e.a, 2003).
Naar aanleiding van de bovenbeschreven ontwikkelingen in de postmarkt overweegt een viertal Sociale Werkvoorzieningen (SW bedrijven), verbonden in de Coöperatieve Vereniging Zakenpost Nederland UA, hun regionale dienstverlening op het gebied van post gezamenlijk op te schalen naar een landelijke dienstverlening.
In 1969 werd de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) ingevoerd. De wet is bedoeld voor mensen die om verschillende redenen alleen in aangepaste omstandigheden kunnen werken, bijvoorbeeld bij een lichamelijke of verstandelijke handicap of bij een psychische stoornis1. In Nederland zijn momenteel ongeveer 93.000 mensen met een arbeidshandicap werkzaam in circa negentig SW bedrijven. Veel van deze SW bedrijven zijn uitvoeringsorganen van (gezamenlijke) gemeenten. Diverse SW bedrijven bieden momenteel al postdiensten aan, deze diensten variëren van ongeadresseerde mailings, postbezorging, koeriersdiensten tot het volledig overnemen van de postkamer. Tevens zijn er werknemers van SW bedrijven werkzaam voor onder andere TPG Post, Mailmerge en Sandd.
De vier SW bedrijven hebben adviseurs benaderd voor het ontwikkelen van een business plan, dat de organisatie rondom het gezamenlijk aanbieden van post door SW bedrijven omvat. Ter ondersteuning van het businessplan zijn drie deelonderzoeken verricht. Het deelonderzoek dat in dit rapport aan de orde komt is het formuleren van aanbevelingen voor de SW bedrijven om gezamenlijk toe te treden tot de postmarkt. De centrale vraag van dit rapport luidt:
‘Op welke gebieden bestaan er mogelijkheden voor een nieuw postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven, als gevolg van de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt?’
De informatie over de gebieden waar strategische mogelijkheden liggen voor de SW bedrijven is gebaseerd op de kenmerken van de Nederlandse postmarkt en de ontwikkelingen daarvan, de interne situatie van de SW bedrijven en informatie verkregen van reeds geliberaliseerde buitenlandse en Nederlandse markten.
De structuur van het rapport is als volgt opgebouwd: in de eerste twee hoofdstukken wordt de onderzoeksopzet uitgelegd. Hoofdstuk 2 gaat in op de algemene onderzoeksopzet van de drie deelonderzoeken en in hoofdstuk 3 wordt specifieker ingegaan op de onderzoeksopzet van de deelopdracht naar de toetredingsmogelijkheden. In hoofdstuk 4 staan de theoretische concepten centraal die het conceptueel model vormen.
De hoofdstukken 5 tot en met 8 geven een invulling aan de aspecten van het conceptueel model, de invulling is gericht op de mogelijkheden om collectief postdiensten aan te bieden door de SW
bedrijven. In hoofdstuk 5 wordt de bedrijfsomgeving, de branche en de macro-omgeving omschreven.
De interne situatie van de SW bedrijven, de huidige ervaringen en interesse in postactiviteiten en de (strategische) resources, wordt omschreven in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 staan de ervaringen van reeds geliberaliseerde markten centraal, de liberalisatie van twee buitenlandse postmarkten en de Nederlandse elektriciteitsmarkt worden omschreven, het hoofdstuk wordt afgesloten met lessen voor de SW bedrijven en de Nederlandse postmarkt. De kansherkenning en de aanbevelingen
(strategische mogelijkheden) voor het gezamenlijk postdiensten aanbieden worden omschreven in hoofdstuk 8. Het rapport sluit af met een concluderend hoofdstuk, daarin wordt ook de toepasbaarheid van het model bediscussieerd.
HOOFDSTUK 2 ALGEMENE ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek wat bestaat uit drie
deelonderzoeken. De organisatie en afbakening van deze drie onderzoeken zullen worden toegelicht.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
De Europese Unie heeft in de loop der jaren een aantal stappen gezet om de Europese postmarkt te harmoniseren en te liberaliseren, met de intentie dat de postmarkt in Europa in 2009 volledig vrij is (Ministerie van Economische Zaken, 2004 (II). De liberalisatie van de postmarkt zal gerealiseerd worden als een traject. In 1997 is in de Postrichtlijn2 het wettelijk toegestane maximale monopolie op brieven vastgesteld op 350 gram voor de monopoliehouders van de lidstaten. In de wijziging van de richtlijn van 1997 is het monopolie per 1 januari 2003 gesteld op 100 gram. De Europese regelgeving schrijft voor dat in 2006 het monopolie brievenpost tot maximaal 50 gram mag bevatten.
Naar aanleiding van de ontwikkelingen in de postmarkt overweegt een viertal Sociale
Werkvoorzieningen (SW bedrijven) hun regionale dienstverlening op het gebied van post gezamenlijk op te schalen naar een landelijke dienstverlening. Deze vier SW bedrijven (DSW Stadspark te Groningen, WNK te Alkmaar, UW Bedrijven te Utrecht en Ergon te Eindhoven) hebben hiervoor, samen met de heer R. Blom van Businesspost als vijfde founding member, een coöperatie opgericht.
2.2 Onderzoek en samenwerking
Binnen de coöperatie is er behoefte ontstaan naar een businessplan voor het opstarten van een landelijk postbedrijf. Voor het opstellen van dit businessplan zijn twee adviseurs van het bedrijf Adfundum Advies ingeschakeld, dhr. Mintjes en dhr. Lamers. Ter ondersteuning van het businessplan zijn drie studentes van de RuG door de adviseurs benaderd om, in het kader van een
afstudeerscriptie, onderzoek te verrichten naar de volgende drie deelgebieden:
• De mogelijkheden op de postmarkt,
• de te hanteren marketingstrategie en
• het te implementeren samenwerkingsconcept.
In het onderstaande model is een ordening weergegeven van deze drie deelonderzoeken.
Figuur 2.1 Ordening van de drie deelonderzoeken
Dit model is gebaseerd op het Durham-model (Gibb, 1992), een projectmatig Midden en Klein Bedrijf (MKB) model. De aanleiding van het Durham-model is een te realiseren project, in dit geval een nieuw op te zetten postbedrijf. Bij de drie deelonderzoeken wordt uitgegaan van de huidige situatie op de postmarkt en van de SW bedrijven.
• Strategische mogelijkheden; aan de hand van onder andere de verkregen informatie over reeds geliberaliseerde markten wordt bepaald of er kansen in de postmarkt bestaan voor toetreding. Naar aanleiding van deze kansen zullen een aantal strategische mogelijkheden, waar een duurzaam concurrentie voordeel ligt, benoemd worden voor het op te zetten bedrijf.
• Marketingstrategie; naar aanleiding van de strategische mogelijkheden zal een invulling worden gegeven aan de mogelijkheden met betrekking tot marketing. Het doel van dit
deelonderzoek zal zijn het advies uitbrengen over de marketingstrategie voor het op te zetten postbedrijf.
Huidige situatie
Strategische Mogelijkheden
Samenwerkingsconcept Marketingstrategie
• Samenwerkingsconcept; naar aanleiding van de strategische mogelijkheden zal een invulling worden gegeven aan de mogelijkheden met betrekking tot samenwerking. Het doel van dit deelonderzoek zal zijn advies uitbrengen over de invulling van een samenwerkingsverband tussen de betrokken partijen.
Deze drie deelgebieden zijn onderling met elkaar verbonden. De benoemde strategische
mogelijkheden vormen de basis voor de marketingstrategie en voor het samenwerkingsconcept. Deze laatste twee deelonderzoeken kunnen worden gezien als een uitwerking van de mogelijkheden die er bestaan voor het op te zetten postbedrijf, de Coöperatieve Vereniging Zakenpost Nederland UA. Dit houdt in dat de resultaten van het deelonderzoek over de strategische mogelijkheden aangeven ‘waar’
de mogelijkheden liggen, vervolgens geven de twee andere onderzoeken een invulling op tactisch niveau, het zogenaamde ‘hoe’. De drie rapporten over de deelonderzoeken zijn in nauw verband met elkaar opgesteld en in de rapporten zullen dus ook verwijzingen naar de andere rapporten zijn opgenomen.
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSOPZET
Eén van de drie gebieden waar onderzoek naar verricht zal worden is de mogelijkheden op de
postmarkt. Kijkend naar figuur 2.1 zien we dat de mogelijkheden voortvloeien uit de huidige situatie en dat ze leiden tot een concretere invulling van het (project)plan, de te onderwerpen marketingstrategie en het samenwerkingconcept. In dit gedeelte wordt aandacht besteed aan de probleemstelling en de methodologie met betrekking tot het eerste deelonderzoek: de mogelijkheden op de postmarkt.
3.1 Probleemstelling
Volgens de Leeuw (2001, p.81) bestaat een probleemstelling uit de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.
De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:
‘Het onderzoeken of de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt mogelijkheden biedt voor een nieuw postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven.’
De vraagstelling van het onderzoek is:
‘Op welke gebieden bestaan er mogelijkheden voor een nieuw postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven, als gevolg van de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt?’
De opdrachtgever van dit onderzoek is Adfundum Advies, in paragraaf 2.2 is dit nader toegelicht.
Met behulp van de vraagstelling kan beoordeeld worden of er kansen zijn voor een nieuw postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven. Volgens Dollinger (2003) bestaan er zeven bronnen van ‘opportunities’, onder ‘opportunities’ wordt hetzelfde verstaan als de kansen waarover in dat rapport wordt geschreven. De kansen vinden hun oorsprong in verandering van de macro- omgeving, zoals veranderingen in de demografie en de marktstructuur. Ontwikkelingen moeten aan criteria voldoen om aangemerkt te kunnen worden als een ‘opportunity’. In de literatuur worden diverse methoden gebruikt om een ontwikkeling te toetsen of het voldoet aan de kenmerken van een kans (Timmons, 1994 Wickham,1998). Ook kan een kans intern het bedrijf de oorsprong vinden, de resource-based theorie geeft aan dat het interessant is voor een bedrijf om kritieke resources te bezitten en deze resources aan te sluiten bij de strategische richting van het bedrijf (Rangone, 1999).
Op deze wijze kan er een duurzaam concurrentievoordeel ontstaan, zodat het aannemen van een groeistrategie en een hoge margestrategie mogelijk is.
Daarnaast kan met behulp van de vraagstelling beoordeeld worden op welke gebieden van de postdiensten mogelijkheden aanwezig zijn. Zoals reeds beschreven, verkeerd de Nederlandse postmarkt momenteel in een proces van liberalisatie, het monopolierecht van de TPG zal naar alle waarschijnlijkheid in 2009 opgeheven zijn. Een coöperatie van vier SW bedrijven, die momenteel ook al individueel activiteiten met betrekking tot postdiensten uitvoeren, ziet dit liberalisatieproces als een kans voor alle negentig SW bedrijven om collectief postdiensten aanbieden. Postdiensten kunnen een zeer divers karakter hebben. Het postproces begint bij het collecteren en eindigt bij het bezorgen. Ook het karakter van de poststukken en de doelgroep kan zeer divers zijn.
In het onderstaande kader worden twee begrippen onderscheiden die in dit rapport een centrale positie innemen en gerelateerd zijn (opgemerkt moet worden dat een strategische mogelijkheid verder strekt dan een kans door het bestaan van het duurzame concurrentievoordeel, wat bij de kans
ontbreekt).
Tabel 3.1 Definitie kader ‘kans’ en ‘strategische mogelijkheid’
3.1.1 Deelvragen
De vraagstelling kan geoperationaliseerd worden in vier deelvragen ter bevordering van het beantwoorden van de hoofdvraag, de deelvragen van het onderzoek zijn als volgt geformuleerd:
Kans/ opportunity: de mogelijkheid om iets te doen op een manier die anders en beter is dan de manier waarop het momenteel wordt uitgevoerd, het geeft de kans om klanten nieuwe waarde te bezorgen (Wickham, 1998)
Strategische mogelijkheid/ optie: de kans die leidt tot een duurzaam concurrentievoordeel, dit ontstaat wanneer de kans aansluit bij de resources die een strategische waarde hebben.
1. Hoe ziet de huidige situatie eruit met betrekking tot de liberalisatie van de postmarkt en de SW bedrijven?
Figuur 2.1 laat zien dat het noodzakelijk is om de huidige situatie van het project te bekijken.
De huidige situatie bestaat in deze casus uit de postmarkt, die zich momenteel in een proces van liberalisatie bevindt, en de positie van de SW bedrijven. Volgens de resource-based theorie kan het bedrijf (de diverse SW bedrijven) goed omschreven worden door middel van haar resources, deze zorgen voor het concurrentievermogen (Rangone, 1999). Wickham (1998) spreekt over een focus tussen de resources van het bedrijf en de opportunity. Dit wil zeggen dat het bedrijf gefixeerd moet zijn op enkele resources die het verschil maken met concurrentie (strategische resources). Er zal dus gekeken moeten worden naar de interne resources van SW bedrijven, die kansen veroorzaken of die aansluiting vinden bij externe kansen.
2. Welke lessen zijn af te leiden uit de ervaringen van reeds geliberaliseerde buitenlandse postmarkten?
De liberalisatie van de Nederlandse postmarkt is geen op zich zelf staand initiatief. In 1997 is een richtlijn opgesteld betreffende gemeenschappelijke regels voor de ontwikkeling van de interne markt voor postdiensten in de Gemeenschap en de verbetering van de kwaliteit van de dienst. In de Europese landen Zweden en Finland en in Nieuw Zeeland is de postmarkt reeds volledig geliberaliseerd (Notitie Post, 2004). Deze landen bieden interessante informatie voor de gevolgen van liberalisatie in de branche. Volgens de literatuur is het leerzaam voor een bedrijf om zogenaamde ´best practices´ van andere bedrijven te identificeren die leiden tot concurrentievoordelen en deze practices vervolgens te repliceren (Vorhies e.a., 2005).
3. Welke lessen zijn af te leiden uit de ervaringen van reeds geliberaliseerde Nederlandse markten?
Van oudsher kennen Nederland en andere naties vele staatsbedrijven. Bedrijven voor de telefonie, de elektriciteit, de spoorwegen en de post bijvoorbeeld, ze hebben geen concurrenten. Ter stimulering van de marktwerking in deze markten, worden de
staatsbedrijven geprivatiseerd en de markten geliberaliseerd. Vele markten zijn de postmarkt voorgegaan in het liberalisatieproces. De gevolgen van de liberalisatie in deze markten, zoals de energiemarkt, kunnen dienen als een indicator voor de gevolgen van de postmarkt. Een analyse van de spelers op een geliberaliseerde markt is zeer interessant voor het nieuwe postbedrijf (benchmarking). Wat maakt de spelers succesvol en welke zaken bereiken negatieve effecten.
4. Hoe kan het nieuwe postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven, inspelen op de gevolgen van de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt?
De liberalisatie van de postmarkt is een verandering en zal leiden tot kansen voor potentiële toetreders. De sociale werkvoorzieningen wensen hierop in te spelen. Er zijn diverse activiteiten te onderscheiden als postdienst. Voor het nieuwe postbedrijf is een advies nodig welke activiteiten, strategieën en doelgroepen strategische mogelijkheden/ opties zijn en leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel.
3.2 Randvoorwaarden
Het onderzoek naar de mogelijkheden voor het nieuwe postbedrijf, is gebonden aan een aantal beperkingen, de randvoorwaarden. Deze beperkingen hebben betrekking op het eindproduct, het rapport, en het proces om tot dit rapport te komen. Het resultaat van dit onderzoek is geen kant-en- klaar advies voor het opstarten van een postbedrijf, dit wil zeggen dat er geen concrete aanbevelingen volgen op tactisch en operationeel niveau. Het resultaat heeft betrekking op de kansherkenning.
Diverse buitenlandse geliberaliseerde postmarkten en Nederlandse geliberaliseerde markten zullen onder de loep genomen worden. Het aantal te onderzoeken geliberaliseerde markten is gelimiteerd in verband met de onderzoekbaarheid en overzichtelijkheid. De laatste opmerking met betrekking tot het product is het feit dat markten geanalyseerd worden om te komen tot een advies voor de sociale
werkvoorzieningen. Er moet dus worden opgemerkt dat dit een verschuiving van mesoniveau naar microniveau betreft.
De grootste belemmering met betrekking tot het proces is het gevolg van de strakke tijdsplanning. De sociale werkvoorzieningen wensen spoedig resultaat, de einddatum voor de adviseurs is gepland op 1 juni. De resultaten van dit onderzoek dienen hieraan voorafgaand verstrekt te worden.
3.3 Onderzoekstype
Het onderzoek naar de mogelijkheden als het gevolg van de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt voor een nieuw postbedrijf, is te karakteriseren als een kwalitatief onderzoek. Het doel is immers van beeldvormende aard. Volgens de Leeuw (2001) is het een beleidsondersteunend onderzoek. Dit wil zeggen dat het onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigd.
3.4 Methodologie
Er zal op een drietal manieren informatie vergaard worden:
• Het gebruiken van wetenschappelijke en brancheliteratuur;
• Het afnemen van interviews bij deskundigen;
• Het afnemen van een enquête.
Hieronder wordt per deelvraag de methodologie vastgesteld.
Deelvraag 1
Het antwoord op deze deelvraag beschrijft de huidige situatie. De liberalisatie van de postmarkt zal omschreven worden aan de hand van literatuur en onderzoeken van overheidsinstellingen over dit onderwerp. De omvang en de kenmerken van de markt zullen beschreven worden aan de hand van informatie van huidige spelers.
Het inzicht over de resources van SW bedrijven zal verkregen worden middels een enquête (zie bijlage I), welke met name gericht is op de ervaringen van SW bedrijven met postactiviteiten. Deze enquête is bestemd voor alle negentig SW bedrijven in Nederland. Eventueel kan bij gebrek aan informatie gekozen worden om enkele vertegenwoordigers van SW bedrijven te interviewen.
Deelvraag 2
Om een beeld te krijgen van de manier waarop spelers van reeds geliberaliseerde buitenlandse postmarkten opereren en zich presteren, zullen enkele landen onderzocht worden. Het aantal volledig geliberaliseerde postmarkten in de Europese Unie is klein. Alleen Zweden en Finland zijn volledig geliberaliseerd. Nieuw Zeeland is een ander voorbeeld van een land met een volledig geliberaliseerde postmarkt. In verband met de onderzoekbaarheid en de overzichtelijkheid is ervoor gekozen om de spelers van twee buitenlandse markten te onderzoeken. Zweden en Nieuw Zeeland zullen onderzocht worden. Hoewel Nieuw Zeeland geen Europees land is en wellicht daardoor minder vergelijkbaar met Nederland is, is het voordeel van Nieuw Zeeland de Engelstaligheid.
Om informatie te vergaren zal gekeken worden naar brancheliteratuur, websites van buitenlandse postbedrijven en waar nodig zullen vertegenwoordigers van het postbedrijf schriftelijk geïnterviewd worden. De informatie die gezocht wordt heeft betrekking op de onderdelen van de strategie, de aan te bieden product groep(en), de te benaderen doelgroepen en de wijze van concurreren. Voorbeelden zijn de onderwerpen van de marketingmix (product, prijs, plaats en promotie) en indien van toepassing de gekozen samenwerkingsvorm.
Deelvraag 3
Om een beeld te krijgen van de manier waarop spelers van reeds geliberaliseerde Nederlandse markten opereren en zich presteren, zal een markt onderzocht worden. Er zijn natuurlijk diverse voorbeelden van geprivatiseerde staatsbedrijven en het aantal bedrijven met een monopolierecht wordt steeds kleiner. Er is voor gekozen om de energiemarkt onder de loep te nemen. De gekozen branche is niet al te lang geleden geliberaliseerd, wat als voordeel heeft dat de informatie recent is.
Om informatie te vergaren zal gekeken worden naar brancheliteratuur en de informatie die door de bedrijven ter beschikking wordt gesteld op bijvoorbeeld websites. De informatie die gezocht wordt
heeft betrekking op de gevolgen van de liberalisatie voor de markt, zoals concurrentieniveau, prijsveranderingen en strategieën die worden nagestreefd door de spelers op de markt.
Deelvraag 4
Door middel van deze deelvraag wordt onderzocht op welke wijze het nieuwe postbedrijf kan inspelen op de gevolgen van de liberalisatie van de Nederlandse postmarkt. Bij de beantwoording van de deelvraag is de informatie uit de tweede en derde deelvraag van belang. De lessen (deelvraag 2 en 3) zullen dienen als ondersteuning bij de vraag wat de kansen zijn voor het nieuwe postbedrijf. De strategische resources (deelvraag 1) zullen het uitgangspunt zijn door ze te koppelen met de kansen om zodoende strategische mogelijkheden/ opties te identificeren, dit zijn activiteiten, doelgroepen of concurrentiewijzen waar een duurzaam concurrentievoordeel te behalen is.
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk wordt het conceptueel model gepresenteerd. De theoretische concepten, die samengevoegd zijn in het conceptueel model, zullen allereerst worden behandeld. Theoretische concepten moeten ervoor zorgen dat de problematiek werkelijk goed te begrijpen is en ze dragen bij aan de onderzoekbaarheid (De Leeuw, 2001). De concepten bieden ondersteuning voor de
beantwoording van de deelvragen van de probleemstelling.
4.1 Bedrijfsomgeving
De rol van de omstandigheden van de bedrijfsomgeving wordt als belangrijk beschouwd bij het opstarten van een bedrijf (Gnyawali, 1994). De omgeving van een (nieuw) bedrijf bestaat volgens Dollinger (2003) uit drie te identificeren segmenten, de kern van het nieuwe bedrijf (intern), de branche (extern) en de macro-omgeving (extern). De beide externe segmenten zullen hieronder omschreven worden, de kern van het nieuwe bedrijf, de resources, komt aan de orde in paragraaf 4.3.2.
De brancheomgeving bestaat volgens Porter (1985) uit vijf krachten, te weten:
• De onderhandelingspositie van kopers;
• De onderhandelingspositie van leveranciers;
• De dreiging van nieuwe substituten;
• De dreiging van nieuwe toetreders;
• De intensiteit van rivaliteit tussen bestaande bedrijven.
Het analyseren van deze krachten ondersteunt het formuleren van de concurrentie/ marketingstrategie aangezien de onderneming in relatie met haar branche moet worden gezien. Ten behoeve van de marketingstrategie zal er dieper ingegaan worden op de krachten van de brancheomgeving door Hof (2005). Voor dit onderzoek naar de gebieden van de strategische mogelijkheden volstaat een beperktere brancheanalyse.
De macro-omgeving heeft volgens Dollinger (2003) vijf te onderscheiden, maar deels overlapbare onderdelen. In dit rapport zal uitsluitend gekeken worden naar de onderstaande drie onderdelen aangezien deze door veranderingen en ontwikkelingen relevant zijn voor de probleemstelling.
• De politieke of overheidssituatie: gedacht kan worden aan internationale handelsafspraken, belastingwetgeving, mededingingswetgeving en patenten.
• Macro-economische situatie: cyclische of structurele veranderingen in de economie, deze kunnen zich op lokaal, nationaal of globaal afspelen.
• Sociaaldemografische situatie: de kenmerken van de populatie en de levensstijl trends van de populatie.
Veranderingen in deze onderdelen kunnen leiden tot kansen voor ondernemers. Bestaande bedrijven hebben zich vaak aangepast aan de huidige omgeving, wanneer er iets verandert kunnen nieuwe bedrijven er vaak beter op inspelen. De bronnen van kansen uit de macro-omgeving worden opgesomd in paragraaf 4.3.1.
4.2 Benchmarking
Het begrip benchmarking is als externe input variabele onderdeel van het conceptueel model. Voor bedrijven die verandering omarmen betekent dat het zoeken en aannemen van succesvolle praktijken noodzakelijk is (Skogstad, 2004). Benchmarking is het proces van het identificeren, begrijpen en aannemen van ‘best practices’ van bedrijven over de gehele wereld om de resultaten van het eigen bedrijf te verbeteren (Rechnitz, 2003), met andere woorden het kijken naar andere bedrijven om het eigen bedrijf te verbeteren. In het artikel van Vorhies e.a. (2005) wordt zelfs een stap verder gegaan door benchmarking aan te duiden als een marktgerichte manier om het concurrentievoordeel te versterken.
Bedrijven gebruiken de techniek bij het ondersteunen van strategische planning, het genereren van nieuwe ideeën, het opstellen van doelen en het kunnen maken van vergelijkingen (Rogers, 1995).
Skogstad (2004) ziet een aantal andere toepassingsgebieden, zoals het leiden van veranderingen, het verschaffen van informatie en het dienen als communicatiemiddel. In de literatuur is de meeste aandacht voor de toepassing van het maken van vergelijkingen. Zo wordt het nut van de kennis van benchmarking door Frasier- Sleymanm (1992) bijvoorbeeld aangeven als: de kennis die opgeleverd wordt door externe evaluaties stelt het bedrijf in staat om te realiseren welk prestatieniveau gehaald
kan worden en het identificeren van het verschil tussen de werkelijke prestaties en het optimale potentiële resultaat.
De techniek van het identificeren van ‘best practices’ kan op diverse gebieden toegepast worden, het is zelfs één van de meest gebruikte managementinstrumenten (Anderson, 1999). Voorbeelden van toepassingsgebieden zijn ‘total quality management’, ‘kennismanagement’, procesverbeteringen, human resource management en voorraadbeheer. Uit recentelijk onderzoek van Vorhies en Morgan (2005) is ook gebleken dat de techniek toegepast kan worden op marketinginstrumenten. De
instrumenten die in het onderzoek bijdroegen aan de prestaties van het bedrijf, en daardoor geschikt zijn voor benchmarking, zijn product (ontwikkeling), prijs, distributie, verkoop, marketing communicatie, marktinformatie management, marketing planning en marketing implementatie.
Het benchmarkingproces bestaat uit een drietal stappen (Vorhies, 2005).
• Het zoeken naar een benchmark: er moet gezocht worden naar topbedrijven en naar prestatie indicatoren en capaciteiten die vergeleken kunnen worden. Het wordt positiever geacht voor benchmarkbedrijven om een partner buiten de eigen markt te vinden, aangezien deze bedrijven eenvoudiger te benaderen zijn en de bedrijven kunnen het benchmarkbedrijf voorzien van interessante en vernieuwende inzichten (Rogers, 1995).
• Het beoordelen van de tekortkoming: de afwijkingen in de profielen van de instrumenten of capaciteiten meten en de verschillen vervolgens relateren aan bedrijfsresultaat (bijvoorbeeld winstgevendheid en klanttevredenheid).
• Het verhogen van de instrumenten of capaciteiten: middelen moeten worden toegewezen aan instrumenten of capaciteiten waar het bedrijf tekortschiet vergeleken met topbedrijven, zodat de bedrijfsprestatie zal verhogen.
In het conceptueel model is benchmarking gerelateerd aan het begrip opportunity. De link wordt verklaard doordat benchmarking ondersteuning biedt bij strategische planning, nieuwe ideeën genereert, veranderingen leidt en informatie verschaft. Benchmarking zal in dit rapport uitsluitend gericht zijn op de eerste stap van het proces dat door Vorhies (2005) omschreven wordt, het is immers niet mogelijk om het gehele proces uit te voeren met het doel om de prestatie indicatoren en
capaciteiten te vergelijken om zodoende het bedrijfsresultaat te verhogen, aangezien de SW bedrijven momenteel nog niet als een collectief postactiviteiten uitvoeren.
4.3 Entrepreneurial process
Het ontdekken van een ondernemingskans en het verzamelen van bronnen om een organisatie te creëren, wordt in de literatuur aangeduid als beginnend ondernemerschap of ‘nascent
entrepreneurship’ (Blok e.a, 2004). De fase is onderdeel van de zogenaamde ‘total entrepreneurial activity’. Het proces dat centraal staat gedurende deze activiteiten is het ‘entrepreneurial process’.
Wickham (1998) omschrijft deze fase als dynamisch, het succes van de (opstart)fase is het gevolg van de vier contingenties van de entrepreneur (team), opportunity, organisation en resources, dit zijn tevens de onderdelen van het proces. De interacties tussen de onderdelen van het proces vormen de fundamenten van de strategie die aangenomen wordt door het bedrijf.
Focus Fit
Configuration
Figuur 4.1 the Entrepreneurial Process (Wickham, 1998, p. 31)
Het model laat zien dat de onderdelen gerelateerd zijn aan elkaar, er bestaat een wederzijdse verbondenheid.
Entrepreneur
Resources Organisation
Opportunity
• Opportunity - organisation fit: de aard van de kans bepaalt de vorm die de organisatie moet aannemen. De structuur, werkprocessen, cultuur en de bedrijfsmiddelen moeten een uniform geheel vormen dat aansluit bij het gat in de markt, de kans.
• Resource – organisation configuratie: middelen worden ingezet om de kans na te streven, voorbeelden van middelen zijn financiële, productie en personele middelen. De organisatie is eigenlijk een verzameling van middelen. De middelen moeten aansluiten bij de structuur, werkprocessen, cultuur en bedrijfsmiddelen.
• Resource – opportunity focus: middelen moeten aangetrokken worden om toe te treden tot een markt en om concurrerend te zijn. Er dient gefixeerd te worden op de middelen die het realiseren van de kans vergroten en veiligstellen.
Het initiatief om postactiviteiten uit te voeren door SW bedrijven kan gezien worden als het opstarten van een bedrijf, vandaar dat het entrepreneurial proces centraal staat in het conceptueel model. In dit onderzoek naar de mogelijkheden voor de SW bedrijven zal de nadruk liggen op de opportunity, de resources en de onderlinge relatie. De overige elementen, entrepreneur en organisatie, worden als gegeven beschouwd aangezien Prins (2005) hierop ingaat. Onder de ‘entrepreneur’ worden de founding members van de coöperatie verstaan en de aard van de organisatie wordt omschreven in het businessplan dat geschreven wordt door de twee adviseurs en in het derde deelonderzoek van Prins (2005) over het te implementeren samenwerkingconcept. Hierdoor worden slechts de begrippen opportunity en resources en de onderlinge relatie opgenomen in het conceptueel model.
4.3.1 Opportunity
Onderdeel van het ‘entrepreneurial process’ is het begrip ‘opportunity’. In de literatuur is het begrip vaak verbonden aan ondernemerschap, door voornamelijk de creativiteit van de ondernemer (Timmons, 1994). Wickham (1998) omschrijft het als de mogelijkheid om iets te doen op een manier die anders en beter is dan de manier waarop het momenteel wordt uitgevoerd, het geeft de kans om klanten nieuwe waarde te bezorgen. Timmons (1994) geeft aan dat een opportunity moet voldoen aan drie kernmerken, het moet aantrekkelijk zijn, houdbaar voor een bepaalde periode zijn en verankerd zijn in een product of een dienst dat waarde creëert voor de klant of de eindgebruiker. De definities vertonen grote overeenkomsten. Daarnaast beschouwen beide auteurs de opportunity situationeel en afhankelijk van de bedrijfsomgeving. In deze scriptie wordt het begrip vertaald als kans.
Volgens Dollinger (2003) zijn er zeven bronnen voor een opportunity, al deze bronnen hebben met elkaar gemeen dat ze veroorzaakt worden door een verandering in de macro-omgeving van het bedrijf.
• Het onverwachte: bestaande bedrijven kunnen verrast worden door een onverwachte gebeurtenis, zoals oorlog, vaak kunnen ze hier niet snel genoeg van profiteren, zodat er kansen ontstaan voor een nieuwe toetreder.
• De inconsequentie: de afwijkingen van hoe het gaat en hoe het hoort creëert instabiliteit en kansen voor de ondernemer die hier spoedig op reageert.
• De procesbehoefte: de mogelijkheid wordt veroorzaakt doordat de bestaande technologie niet in staat is om problemen op te lossen.
• De marktstructuur: veranderingen in structuur veranderen ook de kosten, kwaliteitseisen en capaciteiten, ook kunnen veranderingen in de consumenten voorkeuren en waarden de economie naar een nieuw evenwicht doen verschuiven. Op de markten waar bedrijven zich niet aan de veranderingen aanpassen, ontstaan kansen.
• De demografie: veranderingen in de populatie, zoals leeftijd, opleidingsniveau en inkomen, beïnvloeden de markt. Er ontstaan kansen door (ver)nieuw(d)e producten of diensten op de markt te introduceren.
• De veranderingen in percepties: mensen hebben andere percepties over dezelfde werkelijkheid, deze perceptie bepaalt de vraag van consumenten. Door veranderingen ontstaan kansen.
• De nieuwe kennis: nieuwe kennis stimuleert kansen, mits het te beschermen is en dat het te verankeren is in een product of een dienst. Vaak is deze bron tijdelijk van aard.
Naar mijn mening zijn niet alle zeven bronnen een volledig gevolg van de macro-omgeving. De inconsequentie kan intern het bedrijf plaatsvinden en bijvoorbeeld veroorzaakt worden door het aanwenden van de resources op een andere wijze. Nieuwe kennis kan ook intern het bedrijf afkomstig zijn als het gevolg van bijvoorbeeld productvernieuwing, innovatie en marktonderzoeken.
De resource-based theorie geeft een andere verklaring voor het ontstaan van kansen en de
strategische richting die bedrijven inslaan. Deze theorie gaat uit van de interne situatie, de middelen waarover het bedrijf beschikt. Rangone (1999) legt in haar artikel uit dat de capaciteiten van een bedrijf kunnen leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel. Dit is mogelijk wanneer de resources, die de basis voor de capaciteiten vormen, kritiek of strategisch zijn (zie paragraaf 4.3.2) en aansluiting vinden bij de strategische focus van het bedrijf. Een duurzaam concurrentievoordeel maakt het mogelijk om de concurrentiestrijd te kunnen winnen middels onderscheiding van het bedrijf.
Er bestaat een overeenkomend patroon van de aard hoe kansen verankerd zijn (Wickham, 1998).
Nieuwe producten en diensten, die behoeftes van consumenten bevredigen, zijn wellicht de duidelijkste twee vormen. Andere vormen zijn nieuwe productieprocessen, met bijvoorbeeld lagere kosten, betere kwaliteit en meer flexibiliteit tot gevolg, nieuwe distributieroute, verbeterde service en relaties.
In de literatuur wordt de kans ook wel aangegeven met de ‘window of opportunity’ (Timmons, 1994 en Wickham, 1998). Als een ondernemer wil profiteren moet het raam open gaan, en gedurende een lange periode open blijven. De ondernemer moet, om het hoogste rendement te behalen, in de markt springen als deze voldoende groot en gestructureerd wordt, maar voordat de markt volwassen is.
Timmons (1994) besteedt in zijn artikel aandacht aan de beoordeling van kansen. Hij geeft aan dat de beste manier om een nieuw bedrijf te beoordelen het screenen van de kans is, in plaats van het analyseren van de strategie of financiën. Een kans dient volgens Timmons (1994) te voldoen aan drie kenmerken:
• Het plan is aantrekkelijk.
• Het plan is houdbaar voor een lange periode.
• Het plan kan verpakt worden in een product of dienst dat waarde creëert voor de klanten.
Concluderend kan worden gezegd dat een kans de mogelijkheid is om iets te doen op een manier die anders en beter is dan de manier waarop het momenteel wordt uitgevoerd, de kans wordt veroorzaakt en is afhankelijk van veranderingen in de bedrijfsomgeving en in de interne situatie van het bedrijf.
Daarnaast geeft de benchmarking techniek nieuwe informatie en ideeën, welke ook kunnen leiden tot kansen.
4.3.2 Resources
Het andere begrip van het ‘entrepreneurial process’, dat ook opgenomen is in het conceptueel model, is resources. De term wordt gebruikt om de interne situatie van een bedrijf te analyseren, de sterktes en zwaktes (Barney, 1991). Resources worden omschreven als alle eigendommen, processen, informatie, bedrijfsattributen, kennis, capaciteiten en dergelijke beheert door het bedrijf, die het bedrijf in staat stellen om strategieën te ontwerpen en te implementeren die efficiëntie en effectiviteit
verbeteren (Daft, 1983). Geen enkel bedrijf beschikt over identieke resources, de kenmerken van de ondernemer zijn bijvoorbeeld altijd anders. Aangezien bij het bestuderen van op te starten bedrijven gekeken wordt naar de verschillen die het bedrijf kenmerken, wordt gebruik gemaakt van het begrip resources (Dollinger, 2003).
Uiteraard kunnen niet alle resources bijdragen aan de na te streven strategie, sommige resources hebben zelfs een negatieve invloed op de efficiëntie en effectiviteit (Barney, 1991). Deze resources worden uitgesloten volgens de resource-based theory, de theorie richt zich met name op de resources die bijdragen aan het duurzame concurrentie-voordeel van het bedrijf. Om hier aan bij te dragen moet de resource voldoen aan vier kenmerken (Barney, 1991 en Dollinger, 2003).
• Waardevol: een resource is waardevol wanneer het bijdraagt aan het efficiënt en effectief implementeren van de strategie. Dit betekent dat ze kansen maximaliseren en bedreigingen minimaliseren in de bedrijfsomgeving.
• Schaars: er moeten onvoldoende middelen zijn voor alle concurrenten, zodat het in bezit zijn van dergelijke resources bijzonder is en bijdraagt aan het concurrentievermogen.
• Moeilijk imiteerbaar: wanneer het dupliceren van de resource niet mogelijk is tegen een concurrerende prijs, draagt de resource bij aan het concurrentievermogen.
• Niet-substitueerbaar: een resource heeft strategische waarde als het niet te vervangen is door een andere resource.
Rangone (1999) voegt in haar artikel een vijfde element toe waar een resource aan moet voldoen, de duur. De voordelen van de resource moeten voor een langere termijn merkbaar en te gebruiken zijn
Er zijn twee onderliggende concepten aan de resource-based theory (Barney, 1991). De resources moeten heterogeen van aard zijn en er moet sprake zijn van imperfecte mobiliteit van de resources.
Bij homogene resources die perfect te distribueren zijn tussen branches, zijn geen concurrentievoordelen3 te behalen omdat het bedrijf zich niet kan onderscheiden.
In de theorie worden de resources vaak opgesplitst in verschillende categorieën. Zo wordt in het artikel van Barney (1991) bijvoorbeeld gebruik gemaakt van de categorieën fysiek kapitaal, menselijk kapitaal en organisatie kapitaal. In dit rapport worden de zes typen strategische resources van
Dollinger (2003) gebruikt. Niet alle zes soorten resources hebben hetzelfde potentieel om bij te dragen aan het concurrentievoordeel, hieronder volgt een overzicht van de beoordeling volgens Dollinger (2003).
Resource Voorbeelden Waardevol Schaars Imiteren Substitueren Fysiek Locatie, pand, machines Ja Soms Zelden Soms
Reputatie Loyaliteit, imago Ja Ja Ja Ja
Organisatie Structuur, routines Ja Ja Ja Ja Financieel EV, ratios, groeicapaciteit Ja Soms Nee Nee Intellectueel Kennis, training,
creativiteit
Ja Ja Meestal Soms
Technologisch Processen, licenties Ja Soms Soms Soms Tabel 4.1 Typen strategische resources gebaseerd op Dollinger (2003)
Uit de tabel komt naar voren dat bedrijven de grootste kans maken om zich te onderscheiden middels resources door zich te richten op organisatorische, reputatie en intellectuele middelen.
Gezegd kan worden dat resources de interne situatie van het bedrijf beschrijven en omdat de resources van ieder bedrijf verschillend zijn, ook het onderscheidend vermogen. Er bestaat een wederzijds verband tussen de resources van het bedrijf en de kans. Middels de zogenaamde focus moeten de middelen en de kans op elkaar afgestemd worden om een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren.
4.4 Strategische mogelijkheden
Volgens Wickham (1998) vormen de interacties tussen de onderdelen van het ‘entrepreneurial
process’ de fundamenten van de strategie, die aangenomen wordt door het bedrijf. Dit verklaart de link van het proces met de strategische mogelijkheden in het conceptueel model.
De essentie van strategie is het omgaan met concurrentie (Porter, 1991). De strategie kent drie te onderscheiden bestandsdelen, welke zich met het bedrijf mee zullen ontwikkelen (Wickham, 1998), te weten:
• De aan te bieden product groep(en),
• de te benaderen doelgroepen en
• de wijze van concurreren.
In zijn boek omschrijft Porter (1985) drie strategieën om de concurrentiestrijd aan te gaan en bovengemiddelde winsten te behalen. De lage kosten strategie (1) is bruikbaar voor bedrijven die geen onderscheidende producten aanbieden, maar die wel tegen een aantrekkelijke kostenstructuur kunnen produceren. De differentiatie strategie (2) is aantrekkelijk voor bedrijven die een
onderscheidend product aanbieden, zodat de klanten meer voor het product willen betalen. De focus strategie (3) is aan te raden voor bedrijven die toegelegd zijn op een bepaald segment, ze kunnen zowel de lage kosten strategie of de differentiatie strategie combineren met de segmentatiestrategie.
Een nauwere uitwerking van strategie wordt gevonden in de theorie van Lowes e.a. (1994). De auteur stelt dat ieder bedrijf een aantal ‘marketing-mix’ instrumenten kan gebruiken om zich te onderscheiden of differentiëren van de concurrentie. De instrumenten, product, prijs, promotie en plaats, zijn
gekoppeld aan een eigen strategie. De productstrategie bepaalt de kwaliteit, vormgeving, service en ontwikkeling met betrekking tot het product. De inhoud van de prijsstrategie is de te hanteren prijzen.
Reclame, public relations, (persoonlijke) verkoop en sponsoring zijn de bestanddelen van de promotiestrategie. De distributiewijze is gelijk aan de plaatsstrategie. Naar mijn mening komen de onderdelen van strategie, zoals Wickham (1998) deze noemt, onvoldoende naar voren. De benoeming van doelgroep wordt achterwege gelaten. Daarnaast wordt de wijze van concurreren
voornamelijk extern gericht. Interne concurrentiemethodes, zoals een samenwerkingsstrategie, komen niet aan de orde bij een strategie, die gebaseerd is op de ‘marketing-mix’.
Het conceptueel model geeft aan dat het resultaat van het toepassen van het model de strategische mogelijkheden zijn. Het is niet de opzet om de strategie te bepalen, wel om adviezen of handreikingen over de drie onderdelen van te hanteren strategie (Wickham, 1998) te geven.
4.5 Conceptueel model
Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt, het geeft aan hoe diverse aspecten uit het onderzoek met elkaar samenhangen (De Leeuw, 2001). Het model dat ten grondslag ligt van dit onderzoek heeft als kern een gedeelte van het zogenaamde ‘entrepreneurial process’, zoals Wickham (1998) omschrijft. Benchmarking en een omgevingsanalyse dienen als externe input van het proces. De gebieden waar de strategische mogelijkheden liggen voor de samenwerking van SW bedrijven is de output.
Extern Intern
Figuur 4.2 Conceptueel model
Benchmarking
• Zoeken van benchmark:
prestatie indicatoren en capaciteiten
Bedrijfsomgeving
• Brancheanalyse
• Macro-omgeving analyse
- Politiek/ overheid
- Sociaal demografisch
- Macro-economisch
Focus/ consistentie
Strategische Resources Opportunity
• Fysiek
• Reputatie
• Organisatorisch
• Financieel
• Intellectueel
• Technologisch
1. Waardevol 2. Schaars 3. Niet imiteerbaar 4. Niet substitueerbaar
Strategische mogelijkheden/ opties
• Doelgroep
• Product (groep)
• Concurrentiewijze
• Aantrekkelijk
• Houdbaar
• Verbonden in product (dienst) dat waarde creëert voor klanten
Duurzaam concurrentievoordeel
