Welke mogelijke strategieën zijn er voor Zorggarant om op de
toekomstige ontwikkelingen in te kunnen spelen?
Auteur: Sander Kort
Rijksuniversiteit Groningen
Titelpagina
Titel : Welke mogelijke strategieën zijn er voor Zorggarant om op de toekomstige ontwikkelingen in te kunnen spelen?
Auteur : Sander Kort
Naam Organisatie : Rijksuniversiteit Groningen Faculteit : Bedrijfskunde
Richting : Business Development
Naam bedrijf : Stichting Zorggarant Noord-Nederland Naam opdrachtgever : Boonstra, drs. K.
Samenvatting
In dit onderzoeksrapport wordt een weergave gegeven van het onderzoek dat bij Zorggarant te Heerenveen is uitgevoerd.
De aanleiding van dit onderzoek ligt in het feit dat Zorggarant op dit moment over zeer weinig externe gegevens beschikt. De organisatie heeft de laatste jaren een enorme groei
doorgemaakt gezien het aantal medewerkers en het cliëntenbestand. De interne organisatie is hierbij echter achtergebleven. Zorggarant loopt met name achter de ontwikkelingen die plaatsvinden aan. Nu is in de ogen van de opdrachtgever het moment aangebroken om een stap voorwaarts te zetten. Hiervoor zal Zorggarant echter wel een bepaalde strategie moeten gaan hanteren. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoeksverslag luidt dan ook als volgt: Welke mogelijke strategieën zijn er voor Zorggarant om op de toekomstige
ontwikkelingen in te kunnen spelen?
Om deze stap voorwaarts te zetten wil ze de balanced scorecard in gaan voeren. Met behulp van dit model wil Zorggarant meer structuur aanbrengen in de interne organisatie en vooruit lopen op ontwikkelingen op de markt. Dit onderzoek moet ook een antwoord geven op de vraag in welke mate de balanced scorecard voor Zorggarant geschikt is om toe te gaan passen binnen de organisatie.
Om tot een antwoord op deze vraag te komen is literatuuronderzoek gedaan naar de balanced scorecard. Hierbij is onderzoek gedaan naar de balanced scorecard in het algemeen, de toepassing van het model in de non-profitsector en de toepassing van het model in de zorgsector.
Mogelijke voordelen van het model binnen de zorgsector zijn dat het helpt bij het verbinden van de strategie aan de verdeling van middelen en het ondersteunt een groter
verantwoordelijkheidsgevoel bij betrokkenen binnen de totale organisatie. Mogelijke nadelen zijn dat het moeilijk is om te evalueren waar binnen de organisatie de doelstellingen zijn gerealiseerd en dat de implementatie van het model veel tijd en geld kost.
Mogelijke problemen zijn het verkrijgen van genoeg support, het verkrijgen van tijd en betrokkenheid van het uitvoerend orgaan, het onvoldoende beschikbaar zijn van informatie en het ontstaan van weerstand tegen prestatiemeting.
Het model is in principe wel geschikt om binnen Zorggarant toe te passen. Er zal echter goed moeten worden nagedacht hoe ze het model stap voor stap kan implementeren. Er zal veel tijd en geld mee gemoeid zijn en bovendien is het enorm belangrijk om binnen de organisatie brede steun te verkrijgen.
Om tot een aantal mogelijke strategieën te komen is zowel intern als extern onderzoek verricht. Intern onderzoek om de huidige sterke en zwakke punten te analyseren en om de huidige situatie in kaart te brengen. Een externe analyse is uitgevoerd om de kansen en bedreigingen voor Zorggarant te analyseren.
Met behulp van onder meer documentenanalyse, interviews onder de medewerkers en het verspreiden van een enquête onder een deel van de huidige cliënten, is invulling gegeven aan de interne analyse. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de volgende sterke punten: Vakbekwaam en oplossingsgericht; beleefd/ klantvriendelijk; flexibel; het nakomen van afspraken/ betrouwbaar en een goede werksfeer.
Uit dit interne onderzoek zijn tevens enkele zwakke dan wel verbeterpunten aan het licht gekomen: Het op de hoogte brengen van cliënten bij mutaties; de salarisadministratie; het ontbreken van een duidelijke visie en kritische succesfactoren; de administratie en planning en de cultuur (aanspreken, vooruit willen).
De externe analyse is opgebouwd uit verschillende onderdelen.
toetreders, de dreiging van substituutproducten, de onderhandelingspositie van kopers (zorgverzekeraars en cliënten), de onderhandelingspositie van toeleveranciers
(doorverwijzers) en tot slot de overheid door middel van wet- en regelgeving. Hierbinnen speelt de intensiteit van de concurrentie een rol. Een eenduidige conclusie over de
aantrekkelijkheid van de markt en de positie van Zorggarant op die markt is niet te trekken. Aan de ene kant zijn de toetredingsbarrières laag, aan de andere kant is bijvoorbeeld de dreiging van substituten als laag te beschouwen. Wanneer Zorggarant in staat is haar huidige cliënten een goede kwaliteit te bieden, is het niet te verwachten dat cliënten snel voor een andere aanbieder zullen kiezen.
Vervolgens is de omgevingsanalyse uitgevoerd aan de hand van de PEST analyse van Johnson en Scholes. Deze analyse is opgebouwd uit een aantal ontwikkelingen: politieke, economische, sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen. Met name op politieke- en economische ontwikkelingen is het moeilijk voor Zorggarant om invloed uit te oefenen. Deze ontwikkelingen hebben daarbij juist wel veel invloed op het functioneren en de inrichting van de organisatie. Met name de sociaal-culturele en de technologische ontwikkelingen bieden Zorggarant kansen om in de toekomst op in te spelen.
De volgende is de concurrentieanalyse. Hierbij is onderzoek gedaan naar de manier waarop Zorggarant zich wil profileren en wie de concurrenten van Zorggarant zijn. Tevens is de positie van Zorggarant tegen die van de concurrenten aangezet. Dit leidt eveneens tot enkele kansen en bedreigingen.
Tenslotte is de afnemersanalyse uitgevoerd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkelingen. De kwantitatieve ontwikkelingen zijn reeds in de omgevingsanalyse aan bod gekomen. Bij de kwalitatieve ontwikkelingen speelt het begrip ‘kritische succesfactor’ een belangrijke rol. Een positieve kritische succesfactor is een succesfactor die een voordeel kan opleveren voor organisatie ten opzichte van andere organisaties. Op een negatieve kritische succesfactor kan men zich in principe alleen in negatieve zin onderscheiden. De klant gaat zonder meer ervan uit, dat de onderneming voldoet aan een bepaalde norm van een negatieve kritische succesfactor. Binnen Zorggarant zijn überhaupt geen kritische succesfactoren geformuleerd.
Uiteindelijk leidt de externe analyse tot de volgende kansen : Technologie,
informatieverzameling en –verspreiding; cliënten werven via internet; sociaal-culturele (demografische) ontwikkelingen; het positieve imago onder huidige cliënten en de nadruk leggen op het geïnteresseerd zijn in de wensen van de klant.
De bedreigingen van Zorggarant zien er als volgt uit: Toenemend gebruik van internet door de consument; de positie t.o.v. doorverwijzers; politieke ontwikkelingen; Zorggarant is relatief duur, dit is bedreigender sinds proces van aanbesteding en de toenemende onzekerheid omtrent de omzet.
Bovengenoemde sterke en zwakke punten enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds, resulteren uiteindelijk in een SWOT matrix waarin deze vier factoren samenkomen.Door deze te confronteren ontstaan enkele strategische opties, wat tevens het antwoord is op de tweede onderzoeksvraag. Deze strategische opties liggen op vier gebieden; groeien, verbeteren, verdedigen en terugtrekken/ ombuigen.
Zorggarant kan met name als gevolg van de demografische ontwikkelingen een bepaalde groei realiseren. Er kunnen bijvoorbeeld nieuwe doelgroepen aangeboord worden.
Wat betreft de strategische opties om zich als organisatie te verbeteren, zal Zorggarant zich in eerste instantie op haar huidige zwakke punten moeten richten. Deze liggen met name op het gebied van de salarisadministratie en de administratie en planning naar de cliënten toe.
Op het gebied verdedigen is het met name van belang om de sterke punten wat betreft flexibiliteit en een goede werksfeer te benutten en minimaal vast te houden. Dit is zeker een vereiste gezien het feit dat Zorggarant relatief duur is. Deze prijs moet
verdedigbaar zijn.
Voorwoord
Mijn naam is Sander Kort en ik studeer Bedrijfskunde, richting Business Development, aan de Rijksuniversiteit te Groningen. In het kader van het afstuderen heb ik een onderzoek gehouden bij Zorggarant te Heerenveen.
Via familie ben ik in contact gekomen met deze organisatie. Naar aanleiding daarvan heeft een gesprek plaatsgevonden tussen de opdrachtgever in de persoon van Klaus Boonstra, de contactpersoon in de vorm van Jan Tinge, en mij. Tijdens dit gesprek is naar voren gekomen dat Zorggarant met name met het probleem zit dat er intern nauwelijks tot geen informatie met betrekking tot de markt beschikbaar is. De tijd is inmiddels aangebroken om een stap voorwaarts te zetten, zeker gezien de vele en grote veranderingen die voortdurend spelen op de markt van de thuiszorg. Om deze stap voorwaarts te kunnen zetten wil Zorggarant toe naar een vorm van werken waarbij meer ingespeeld wordt op toekomstige ontwikkelingen. De huidige manier van werken is vooral gericht op het reageren op ontwikkelingen die reeds hebben plaatsgevonden.
Hierbij bedank ik ten eerste Klaus Boonstra, directeur van Zorggarant, voor het aanbieden van dit onderzoek en voor de goede begeleiding. We hebben op een open en prettige manier samen kunnen werken. Dit heeft me erg veel informatie en contacten opgeleverd die een wezenlijke bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. Ten tweede bedank ik hierbij Reezigt, dr. C. voor de begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit. We hebben regelmatig gesprekken gevoerd waarbij ik bruikbare tips heb mogen ontvangen over denkrichtingen, mogelijke literatuur et cetera. De derde persoon die ik hierbij bedank is de heer Jan Tinge. Hij heeft het contact tussen Zorggarant en mij uiteindelijk tot stand gebracht. Tevens heeft hij me waardevolle informatie aangeleverd.
Vervolgens bedank ik alle medewerkers van Zorggarant voor de prettige sfeer en het
verschaffen van informatie. In het bijzonder bedank ik de medewerkers die hun medewerking hebben verleend aan de interviews. Dit heeft veel zicht opgeleverd op de interne organisatie. Tevens bedank ik hierbij de medewerkers van de receptie voor het opvangen en in bewaring nemen van de vele binnengekomen enquêtes. Ten slotte bedank ik alle cliënten die hebben meegewerkt aan het invullen van de enquête voor hun medewerking. Dit heeft een schat aan gegevens opgeleverd.
Ik wens u veel plezier bij het lezen van dit onderzoeksverslag.
Inhoudsopgave
Samenvatting Inhoudsopgave
Inleiding 8
Hoofdstuk De balanced scorecard in de zorgsector 11
§ 1.1 De balanced scorecard 11
§ 1.1.1 Financiën 12
§ 1.1.2 Cliënt 12
§ 1.1.3 Leren en groeien 12
§ 1.1.4 Het businessproces 12
§ 1.2 De voordelen van de balanced scorecard in het algemeen 13 § 1.3 De nadelen van de balanced scorecard in het algemeen 14
§ 1.4 De geschiktheid van het model 14
§ 1.4.1 Geschiktheid van het model voor de non-profit sector 14 § 1.4.2 Redenen om met het model te gaan werken in de
non-profit sector 16
§1.4.3 Geschiktheid van het model in de zorgsector 17
§ 1.4.4 Redenen om met het model te gaan werken in
de zorgsector 17
§ 1.4.5 Nadelen van het model voor de toepassing in
de zorgsector 19
§ 1.5 Het ontwikkelen en implementeren van het model 19
§ 1.6 Mogelijke problemen 21 § 1.7 Conclusie 22 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 24 § 2.1 Onderzoeksthema en onderzoekssetting 24 § 2.2 Het onderzoeksvoorstel 24 § 2.2.1 Achtergrondschets 25 § 2.2.2 Doel- en vraagstelling 25 § 2.2.3 Onderzoeksmethoden 26
§ 2.2.4.1 Onderzoeksmethoden interne analyse 27
§ 2.2.4.2 Onderzoeksmethoden externe analyse 28
§ 2.3 Rapporteren en afsluiten 29
Hoofdstuk 3 Zorggarant algemeen 30
§ 3.1 De organisatie 30 § 3.2 Missie 30 § 3.3 Visie 31 § 3.4 Doelstellingen 31 § 3.5 De producten 31 § 3.6 De markt 33 § 3.7 Conclusie 33
Hoofdstuk 4 Interne analyse Zorggarant 34
§ 4.1 Missie en visie 34
§ 4.2 Financiën 34
§ 4.3 Cliënten 35
§ 4.4 Leren en groeien 36
§ 4.5.1 Het innovatieproces 38
§ 4.5.2 Het operations proces 38
§ 4.5.3 Het proces van after sales service 39
§ 4.6 Conclusie 40
Hoofdstuk 5 Bedrijfstakanalyse 42
§ 5.1 Model van Porter 42
§ 5.2 Waarom dit model? 44
§ 5.3 Beperkingen vijf krachten model van Porter 45
§ 5.4 Dreiging van nieuwe toetreders 45
§ 5.5 De onderhandelingspositie van de cliënten/ zorgverzekeraars 46
§ 5.5.1 De onderhandelingspositie van de cliënten 46
§ 5.5.2 De onderhandelingspositie van de zorgverzekeraars 47
§ 5.6 Dreiging van substituten 48
§ 5.7 De overheid 49
§ 5.8 De onderhandelingspositie van toeleveranciers 50
§ 5.9 Conclusie 52
Hoofdstuk 6 Onderbouwing omgevingsanalyse 53
§ 6.1 Politieke ontwikkelingen 53 § 6.2 Economische ontwikkelingen 53 § 6.3 Sociaal-culturele ontwikkelingen 54 § 6.4 Technologische ontwikkelingen 54 § 6.5 Conclusie 55 Hoofdstuk 7 Omgevingsanalyse 56 § 7.1 Politieke ontwikkelingen 56 § 7.2 Economische ontwikkelingen 57 § 7.3 Sociaal-culturele ontwikkelingen 58 § 7.4 Technologische ontwikkelingen 60 § 7.5 Conclusie 61 Hoofdstuk 8 Concurrentieanalyse 63
§ 8.1 Wie vormen de concurrenten? 63
§ 8.2 De positie van Zorggarant 64
§ 8.2.1 Zorggarant vanuit de interne organisatie gezien 64
§ 8.2.2 Zorggarant in de ogen van de cliënt 64
§ 8.3 De positie van Zorggarant ten opzichte van de concurrentie 65
§ 8.4 Conclusie 66 Hoofdstuk 9 Afnemersanalyse 67 § 9.1 Kwantitatieve ontwikkelingen 67 § 9.2 Kwalitatieve ontwikkelingen 67 § 9.3 Kritische succesfactoren 68 § 9.4 Conclusie 68
Hoofdstuk 10 De SWOT matrix 70
§ 10.1 Sterktes en zwaktes Zorggarant 70
§ 10.2 Kansen en bedreigingen Zorggarant 70
§ 10.3 De SWOT matrix 73
§ 10.4 Strategische opties algemeen 74
§ 10.5 Strategische opties Zorggarant 74
Hoofdstuk 11 Conclusies en aanbevelingen 77 § 11.1 Conclusies 77 § 11.2 Aanbevelingen 78 Hoofdstuk 12 Discussie 80 Literatuurlijst 81 Bijlagen
Bijlage 1 Interviewschema medewerkers Zorggarant 84
Bijlage 2 Samenvatting interviews 87
Bijlage 3 Resultaten enquête 92
Bijlage 4 Organogram Zorggarant 104
Bijlage 5 Productiecijfers 105
