Onvermijdelijkheden moeten met kracht bevorderd worden.
van HvA/InterAct b.v. naar Pro Education b.v.
augustus 2003
Afstudeerverslag in het kader van de studie Bedrijfskunde Faculteit Bedrijfskunde der Rijksuniversiteit Groningen
R.I. Zwetsloot
InterAct bv
Onvermijdelijkheden moeten met kracht bevorderd worden.
van HvA/InterAct b.v. naar Pro Education b.v.
Amersfoort, augustus 2003
Afstudeerverslag in het kader van de studie Bedrijfskunde Faculteit Bedrijfskunde der Rijksuniversiteit Groningen
door R.I.Zwetsloot, studentnummer:0803383
Afstudeerbegeleiders:
eerste: De heer dr. J.J.Broekhuis (Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, cluster Strategie en Omgeving) tweede: de heer prof. dr. P.S.Zwart (Professor of Small Business en Entrepreneurship, Faculteit Economie Rijksuniversiteit Groningen)
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het
afstudeerverslag berust bij de auteur.De informatie in dit stuk is vertrouwelijk en is uitsluitend bestemd voor beoordeling in het kader van de studie van de auteur. Verstrekking aan en gebruik door anderen van dit stuk of gedeelten daarvan, waaronder begrepen doch niet uitsluitend opname van het stuk in een universiteitsbibliotheek, zonder toestemming van auteur is niet toegestaan. Roos Zwetsloot, 2003
Voorwoord
‘Onvermijdelijkheden moeten met kracht bevorderd worden.’1
In februari 2002 had ik een maand studieverlof gepland om een versie te schrijven van mijn scriptie in wording: ‘Resultaatverantwoordelijk management bij de Hogeschool van Amsterdam; Bedrijfsmatige organisatiebesturing van een professionele hoger onderwijsorganisatie’ aansluitend op de door mij verrichtte werkzaamheden vanuit mijn functie bij de Hogeschool van Amsterdam (HvA) als hoofd van de stafafdeling Planning & Control/Kwaliteit.
Op 7 februari, de 4e effectieve dag van mijn studieverlof , ging de mijn telefoon met het dringende
verzoek van een lid van het College van Bestuur van de HvA mijn verlof af te breken en de HvA te komen helpen om de ‘HBO-affaire’ die landelijk was losgebarsten vanuit de HvA in beeld te brengen en daar waar nodig onder controle te krijgen. Ondanks dat ik me realiseerde dat ik hiermee wel eens mijn (laatste) afstudeerkans zou kunnen vergooien kon ik niet veel anders dan aan dit verzoek gehoor te geven. Ten eerste vanuit loyaliteit naar de organisatie maar ook vanuit de impasse dat ik deze zelfde mensen die nu een beroep op mij deden, nodig had voor mijn afstuderen. Ik had toen nog niet kunnen beseffen dat deze beslissing los van het afstuderen ook grote consequenties zou krijgen voor mijn carrière.
Wat begon als een inventarisatie bij de afdeling Commerciële Diploma Trajecten (CDT) om de betreffende ‘trajecten’ in kaart te krijgen, breidde zich eind februari uit naar ondersteuning van en intensieve samenwerking met de toen aangetrokken directeur ad interim de heer J.J.H.W.M. Coonen van zowel CDT als het commerciële2 opleidingen bedrijf van de HvA: HvA/InterAct b.v.. Uiteindelijk heb ik in juli de formele overstap van de HvA gemaakt naar HvA/InterAct waar ik sinds september het stokje helemaal van Coonen heb overgenomen en statutair directeur van de onderneming ben geworden. Door deze drastische wijziging in mijn loopbaan is mijn voorgenomen onderwerp van mijn afstudeeropdracht gewijzigd. Ook het soort opdracht is gewijzigd3: van beleidsondersteuning naar interventie. De afgelopen maanden heb ik me bezig gehouden met het bouwen van een nieuw bedrijf: Pro Education b.v.. Het bedrijf is een juridische voortzetting van HvA/InterAct b.v. maar in alle opzichten een totaal nieuwe onderneming die door de nasleep van de ‘affaire’ en de daaruit voortkomende verplichtingen wel een nauwe relatie met het verleden heeft. Dit afstudeerverslag is een resultaat van het proces van de afgelopen 10 maanden, de bouw van Pro Education b.v. en de keuzes die daarbij gemaakt zijn. De werkzaamheden van de afgelopen periode zie ik als een perfecte match met datgene waar men binnen de opleiding Bedrijfskunde toe wordt opgeleidt. De grote complexiteit en pluriformiteit van de ontstane situatie bij het commerciële onderwijs van de Hogeschool van Amsterdam noopte tot een benadering vanuit
verschillende vakgebieden en invalshoeken; kortom een compleet bedrijfskundig perspectief.
Eindresultaten zijn een door de organisatie en stakeholders geaccepteerd Strategisch Plan en Businessplan 2002-2003 en het uiteindelijke bedrijf Pro Education. Voorliggend verslag is hier een afgeleide van.
Als bedrijfsbegeleider van deze opdracht heeft de heer Coonen opgetreden, eerst als directeur ad interim en later als lid van de Raad van Commissarissen van Pro Education. Tweede bedrijfsbegeleider is de heer dr. R.Scheerens, voorzitter College van Bestuur van de Hogeschool van Amsterdam en inmiddels
President Commissaris van Pro Education. Vanuit de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) is eerste begeleider de heer dr. J.J. Broekhuis vanuit het cluster Strategie en Omgeving.
1 J.J.H.W.M.Coonen (2002)
2 Zie voor definitie ‘commercieel onderwijs’ paragraaf 1.1
3 Bron: Handleiding Afstudeeropdracht Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Tweede begeleider is vanuit de faculteit Economie van de RuG de heer prof. dr. P.S. Zwart, Professor of Small Business and Entrepreneurship.
Mijn zeer speciale dank gaat uit naar Jos Coonen die in alle opzichten een leermeester is geweest tijdens mijn werk bij Pro Education. Hij heeft mij de kans geboden om hier aan te beginnen en mij de
gelegenheid gegeven om te delen in zijn jarenlange ervaring als (interim)-manager. Na een zeer intensieve samenwerkingsperiode heeft hij langzaam het stokje overgedragen en mij al het vertrouwen en steun gegeven (zowel intern als extern) om deze nieuwe functie in te vullen en tegelijkertijd ook mijn
afstudeeropdracht af te ronden. Gelukkig kan ik nog steeds terugvallen op je steun en ik hoop dat dat nog lang zo zal blijven! Jos , heel veel dank!
Veel dank ben ik ook Pieter Tilstra (oud-directeur Sportcentrum RuG en medebestuurder Studentensport Nederland) verschuldigd. Naast de vele steun die ik van hem kreeg gedurende mijn
(studenten)bestuursactiviteiten heeft hij mij continue gemotiveerd en extern flink de druk opgevoerd om mij er toe te bewegen mijn studie af te ronden. Ondanks dat ik zelf absoluut van de noodzaak hiervan bewust was, gaaf hij mij steeds weer die extra prikkel. Pieter, dank voor je support!
Natuurlijk bedank ik ook mijn ouders voor de steun tijdens mijn studie. Zowel tijdens mijn rugproblemen als tijdens mijn studie traject wat ik wat anders in heb gericht dan jullie je vooraf hadden voorgesteld, stonden jullie altijd klaar en hebben jullie een belangrijke bijdrage gehad in de facilitering van studie in meerdere opzichten. Hella en Pieter, dank voor alles!
Tot slot wil ik mijn vriend (we zijn immers nog steeds niet getrouwd!) Rutger Jansen bedanken. Hij heeft er voor gezorgd, vaak ook achter de schermen, dat ik de combinatie werk, studie, (bestuurlijke)
bijbaantjes, verhuizing, sport en sociaal leven een beetje kon combineren en nog steeds kan combineren.
Daarnaast heeft hij mij altijd gestimuleerd om dit traject af te ronden. Rutger, dankjewel voor ons partnership, eindelijk een feestje …enne…..ben je klaar om samen met mij de volgende stap maken??
Amersfoort, 29 augustus 2003,
Roos Zwetsloot
Samenvatting
Hoofdstuk 1: Inleiding, probleemstelling en onderzoeksopzet
HvA/InterAct b.v. (opgericht in 1998) is ontstaan vanuit een aantal commerciële activiteiten rondom bij- en nascholingstrajecten vanuit de reguliere onderwijsinstituten vanuit de Hogeschool van Amsterdam.
Ondanks het rijke verleden met goed functionerende trajecten is door de manier van inrichting en implementatie van HvA/InterAct b.v. en het management van de afgelopen jaren een logge organisatie ontstaan die niet geoutilleerd is om haar commerciële taak in te vullen. Ten tijden van de start van deze opdracht had HvA/InterAct een marketingsamenwerking met Hogeschool Brabant Bedrijfsopleidingen onder de naam Hogeschool van Amsterdam Brabant Bedrijfsopleidingen (HABB) waarbij ook sprake was van kostendeling en winstpooling. De ondanks de vele (interim-)management inspanningen van de afgelopen jaren waren de financiële resultaten van de B.V. ronduit slecht. Eind 2001 is de zogenaamde HBO-affaire gaan lopen, waarbij het ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen onderzoek startte naar oneigenlijk gebruik van rijksbekostiging. Deze onderzoeken gaven aanleiding voor de Hogeschool van Amsterdam om ook intern de zogenaamde maatwerktrajecten onder de loep te nemen.
Naar aanleiding van bovenstaande is er een nieuwe interim manager (dhr. J.J.H.W.M. Coonen, Peppel Consult b.v.) aan het roer van InterAct gekomen. De onderzoeker is vanuit haar werkzaamheden voor de Hogeschool van Amsterdam ingezet bij het onderzoek naar de HBO-affaire en de doorstart van
HvA/InterAct b.v. en is uiteindelijk Algemeen Directeur van de onderneming onder de nieuwe naam Pro Education b.v. Dit afstudeerwerk is het resultaat van de concrete interventies die de onderzoeker gepleegd heeft vanuit haar rol in de organisatie. Het verslag laat de achterliggende professionele overwegingen en onderbouwingen voor de gepleegde interventies zien.
Het doel van de opdracht is omschreven als:
Het opstellen van een rapport waarin een doorstart van HvA/InterAct b.v. naar Pro Education b.v.
gelegitimeerd en gepositioneerd wordt en dat tevens de strategische uitgangspunten en operationalisatie van Pro Education b.v. bevat.
De vraagstelling luidt als volgt:
Op welke manier dient de doorstart van HvA/InterAct b.v. naar Pro Education b.v. vormgegeven te worden en welke invulling dienen de gekozen strategische uitgangspunten te krijgen ten einde Pro Education b.v. een gezond, zichzelf bedruipend en winstgenererend bedrijf te laten worden, rekening houdend met de positionering ten op zichten van de Hogeschool van Amsterdam binnen de kaders van de wet- en regelgeving op het gebied van (semi-)commercieel onderwijs?
Deze vraagstelling is uitgesplitst naar de volgende deelvragen:
• Wat is de motivatie van de HvA om zich met (semi-)commerciële opleidingstrajecten bezig te houden?
• Hoe ziet de scheiding tussen het reguliere en het commerciële onderwijs eruit?
• Hoe ziet de commerciële opleidingsmarkt eruit?
• Wat is het strategisch kader van Pro Education?
• Hoe ziet het business model van Pro Education eruit?
• Wat zijn de doelstellingen voor 2002 –2005?
• Wat is de gewenste positionering van Pro Education?
• Wat is een bijpassende organisatie-inrichting?
Dit onderzoek is te plaatsen onder een praktijkonderzoek gericht op toepassingsgerichte kennis. Het type onderzoek wat gebruikt is, is het door van der Zwaan (1995) getypeerde ‘actie-onderzoek’. Het onderzoek wordt niet vóór of na de actie uitgevoerd, maar gelijktijdig ermee. Het is daarom een mengvorm van onderzoek en actief ingrijpen in de organisatie.
Om het onderzoeksgebied te beperken is gekozen voor die activiteiten die plaatsvinden rondom het oude aandachtsgebied van HvA/InterAct en in relatie met de Hogeschool van Amstedam.
Hoewel de HBO-affaire een belangrijke aanleiding van dit onderzoek is wordt deze materie als gegeven beschouwd.
Gekozen is om met name de strategische en commerciële zaken aandacht te geven. Het aggregatieniveau is redelijk hoog. In eerste instantie zal de organisatie als geheel centraal staan. Gedurende het onderzoek zullen uiteraard ook de relaties met de omgeving (hoger aggregatieniveau) en het functioneren van verschillende afdelingen (lager aggregatieniveau) aan de orde komen. Doordat de onderzoeker in feite in het onderzoek gerold is, was vooraf geen duidelijke systematiek voor gegevensverzameling gedefinieerd.
Bronnen die geraadpleegd zijn komen doorgaans voor bij bedrijfskundig praktijkonderzoek: documenten, media, de werkelijkheid (het veld), databanken en ervaringen van de onderzoeker (Van der Zwaan, 1995).
Daarnaast is er gebruik gemaakt van interne en externe deskundigheid. Voor het schema van aanpak is gebruik gemaakt van de ruwe fase-indeling volgens Van der Zwaan:
> Diagnose, probleem ontleding
> Actieplanning, programma-ontwikkeling
> Uitvoering plan/actie
> Evaluatie
De fasenindeling Van der Zwaan laat zich het beste vertalen in de grove tijdsindeling van deze opdracht.
Rode draad is steeds completere informatie, steeds betere diagnoses en de organisatieontwikkeling richting Pro Education b.v.
Periode I: Februari - april 2002: Start opdracht, eerste diagnose en probleemontleding resulterend in een aantal strategische besluiten omtrent het voortbestaan van de organisatie. Resulterend in een beslisnotitie voor het College van Bestuur en de eerste noodinterventies.
Periode II: Mei- juli 2002: Verdergaande (externe)analyse en toetsen uitgangspunten beslisnotitie, verdergaande interventies, ontwerp Pro Education b.v. en uitvoering van strategische beslissingen (sanering). Resultaat Strategisch Plan Pro Education b.v. en transitie naar nieuwe organisatie.
Periode III: Juli - november 2002: Vaststellen IST-situatie nieuwe organisatie; concretisering strategische uitgangspunten, meer betrokkenheid medewerkers; bijstellen oorspronkelijke uitgangspunten, vaststellen doelstellingen 2002-2003. Resultaat Businessplan 2002-2003 vertaling naar concrete acties.
Dit verslag is een procesbeschrijving van deze periodes.
Hoofdstuk 2: Periode I: Voorjaar 2002
De aangetroffen situatie is zeer ernstig in het voorjaar van 2002, drastisch ingrijpen is noodzakelijk. In de huidige constellatie dienen de activiteiten gestaakt te worden en dient de vennootschap geliquideerd te worden. Sanering is nodig op de volgende gebieden:
• Opzet en inrichting van de organisatie
• Aansturing van de organisatie
• Procedures, Administratieve Organisatie, afgrenzing verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Personeel
• Aanbod van de soorten opleidingen en de organisatie en kwaliteit daarvan
Kortom: Bedrijfsmatig drastisch ingrijpen is de enige manier om liquidatie af te wenden en de verliezen te beperken.
Naast de een meer dan duidelijke motivatie van de HvA voor commerciële activiteiten gaf de HBO-affaire ook een belangrijk argument om door te gaan. Stoppen zou betekenen dat in totaal meer dan 2000
studenten (inclusief de O&O-studenten) in de kou zouden komen te staan. De Hogeschool van Amsterdam moest hierin haar verantwoordelijkheid nemen.
Aanvankelijk is gedacht aan het oprichten van een new company (Newco), waarin de goede activiteiten van InterAct en O&O zouden uitzakken. Opzet is nu om de juridische entiteit InterAct te gebruiken als nieuwe vennootschap door statuten- en naamswijziging en het bedrijf in de markt als nieuw te
positioneren. In dat bedrijf worden ook de goede opleidingstrajecten van O&O ondergebracht. Overigens blijven we in communicatie praten over een Newco. Het College van Bestuur van de Hogeschool van Amsterdam heeft een aantal besluiten genomen die een duidelijke caesuur aanbracht tussen regulier en (semi-)commercieel onderwijs binnen de HvA en de doorstart van HvA/InterAct als zelfstandige B.V.
mogelijk maakt. Deze besluiten betekenen tevens acceptatie van de bijbehorende sanerings- en investeringskosten, maar ook dat van nu af aan ‘de eigen broek opgehouden moet worden’.
Later is ook nog besloten dat de nieuwe onderneming van de HvA de opdracht kreeg de gevolgen van de affaire in kaart te brengen en zo veel als mogelijk op te lossen o.a. door het verzorgen van onderwijs aan studenten die geen onderwijs meer van O&O kregen of door het repareren van opleidingstrajecten.
Op basis van de gekozen kerncompetenties van de nieuwe vennootschap wordt hieronder een eerste aanzet gegeven voor een Missionstatement:
Pro Education biedt innovatieve en kwalitatief hoogstaande, erkende (maatwerk)opleidingen op HBO en Post HBO niveau, voor, door en met professionals, aansluitend op de functiegerichte behoeften van de (arbeids)markt en geeft advies op het gebied van het ontwikkelen van kennis, kunde en vaardigheden aan bedrijven.
Nu de contouren van de nieuwe organisatie duidelijk zijn moeten een aantal acties in gang worden gezet.
Allereerst de afwikkeling van de oude organisatie; met o.a. een administratief en OA/IC onderzoek.
Lopende verplichtingen dienen vastgesteld te worden (juridisch onderzoek).Verder moet er vooral meer zicht op de inhoud en performance van de huidige opleidingen gekregen worden en de (potentiële) markt in kaart gebracht worden. Er dient een strategisch plan opgesteld te worden en ingegrepen te worden bij de grootste ‘bleeders’. De personele reorganisatie wordt in gang gezet. De keuze wordt gemaakt om de ontwikkeling van Pro Education in eerste instantie alleen te staven op de poot Education. Services kan op een later moment opgepakt worden.
Hoofdstuk 3: Periode II: Mei-juli 2002
Eenmaal gekozen voor een doorstart van HvA/Interact b.v. in de vorm van een nieuwe onderneming dient voor deze onderneming een stevige strategische basis gelegd te worden om zelfstandig te gaan opereren en te kunnen overleven. Binnen het oude HvA/Interact was nauwelijks relevante informatie beschikbaar met betrekking tot de Nederlandse opleidingsmarkt. Om zicht te krijgen op relevante marktontwikkelingen zal begonnen moeten worden met enkele relevante omgevingsontwikkelingen in kaart te brengen.
Omgevingsontwikkelingen
Om een analyse te maken van de indirecte omgeving van de organisatie is er gebruik gemaakt van de STEP-analyse. De STEP-variabelen: Sociale, Technologische, Economische en Politieke variabelen
bepalen de indirecte omgeving en vormen nu of in de toekomst kansen of bedreigingen voor de organisatie:
> Sociologisch: Individueel maatwerk in onderwijsaanbod steeds belangrijker
> Technologisch: Realisme is terug in E-Learning
> Economisch: Economisch klimaat vraagt om steeds beter gekwalificeerd aanbod van onderwijs
> Politiek/Juridisch: Bachelor-Master opleidingen kunnen voor verschuivingen zorgen in de markt; scheiding publiek en privaat vraagt meer aandacht Marktsegmentatie
Op basis van algemeen beschikbare gegevens kan gesteld worden dat de marktsegmenten van individuele en collectieve bachelor- en mastertrajecten voor professionals werkzaam in organisaties het meest interessant zijn voor Pro Education. Binnen het bedrijfsleven geeft de branche zakelijke dienstverlening het meeste geld uit aan externe opleidingen, gevolgd door de industrie en de financiële dienstverlening.
Qua vakgebieden van de opleidingen geldt dat op Post-bachelor en masterniveau vormen de vakgebieden management & organisatie, financiële bedrijfsvoering en ICT de top 3 van
vervolgopleidingen;Management is het sterkst groeiende vakgebied. Op bachelorniveau groeien de opleidingen op gebied van onderwijs, economie en gedrag en maatschappij.
Concurrentie
De concurrentie op de opleidingenmarkt is intensief, maar in beweging naar een volwassen markt.
Hogescholen zijn de belangrijkste aanbieders van (deeltijd) bachelor- en masteropleidingen, verder is de concurrentie ook aanzienlijk. De concurrentie is het meest intensief voor (post)bachelor- en
masteropleidingen op het gebied van management en organisatie. Een nadere analyse van de concurrentie is noodzakelijk teneinde een basis te vinden voor de uiteindelijke keuze voor de marktsegementen waarin Pro Education zich wil begeven en/of handhaven.
De kritische succesfactoren voor de opleidingsmarkt (vanuit studentperspectief en werkgeversperspectief) zijn samengevat: Content (Vak en Branche), Branding, Leerconcepten en Logistiek. Deze zijn te vertalen naar benodigde competenties en kerntaken van Pro Education.
De gewenste positionering van Pro Education is schematisch als volgt weer te geven:
Reguliere onderdelen van hogescholen
Doelgroep Individueel -
particulier
Collectief- bedrijfsgericht Opleidingsaanbod
Gespecialiseerd/
beperkt aantal vakgebieden Breed aanbod in vakgebieden
Gespecialiseerde particuliere opleidingsinstituten Aangewezen
instellingen (NTI, LOI)
Individueel - bedrijfsgericht
Internationale instituten Commerciële en reguliere onderdelen van universiteiten
Pro Education
Commerciële onderdelen van hogescholen
Positionering Pro Education uitgezet tussen het opleidingen aanbod en de doelgroep
Op basis van de huidige positionering van Pro Education is het volgende ontwikkelpad te schetsen.
Allereerst is het belangrijk het huidige aanbod te verbeteren en te consolideren op basis van interne kwaliteitseisen. In termen van de Ansoff- ofwel de ‘product-mission’-matrix kan Pro Education zich in twee richtingen ontwikkelen:
1. Inzetten van beschikbare leermodules in marktsegmenten waar de opleidingsbehoefte groot is (bepalen op basis van gedetailleerd marktonderzoek);
2. Ontwikkelen van leermodules die nauw aansluiten bij de behoefte van de huidige klanten.
Door middel van strategische allianties of overnames kan dit snel gerealiseerd worden. De beschreven groeistrategie zal uiteindelijk leiden tot een stevige marktpositie in de gekozen strategische segmenten.
Strategisch Kader Missie en visie
Op basis van de externe analyse, de positionering en als resultaat van een aantal brainstormsessies met een aantal medewerkers van Pro Education is tot de volgende missie besloten:
Missie: ’Pro Education staat garant voor de ontwikkeling van professionals’
Vanuit deze missie is op basis van de positionering en de strategische uitgangspunten tot de volgende concrete visie gekomen:
Toekomstvisie:’Pro Education behoort in 2005 tot de top 3 van toonaangevende, commerciële bachelor- en masteropleiders voor, door en met professionals, praktijkgericht, actueel en branchespecifiek.’
Voor het businessmodel zijn de benodigde competenties en kerntaken:
• Managen van externe partners;
• Accountmanagement;
• Logistiek en service management;
• Projectmanagement.
Op basis van de missie en visie en de reeds genomen beslissingen en verrichte analyses zijn de strategische uitgangspunten:
1. Pro Education is het bedrijf binnen de HvA dat de commerciële opleidingen op bachelor- en masterniveau ontwikkelt en levert.
2. Alle opleidingsmodules passen binnen de lange leerlijn van de bachelor- en mastertrajecten.
3. Pro Education richt zich met name op individuele en collectieve bachelor- en mastertrajecten voor professionals in organisaties.
4. Pro Education differentieert zich op den duur door het aanbieden van functiegerichte trajecten die aansluiten op specifieke behoeften en ontwikkelingen binnen strategische branches.
5. Pro Education formeert partnerships met externe experts om curricula te ontwikkelen en uit te voeren.
Op basis van bovenstaande is de organisatie inrichting tot en met afdelingsniveau beschreven, inclusief coördinatiemechanisme, besturing en gewenste cultuur. De huidige organisatie voldoet slechts ten dele aan dit profiel. Het herpositioneren van huidige werknemers en de instroom van nieuwe werknemers is noodzakelijk om de gewenste structuur en cultuur te realiseren. De komende tijd vergt dit veel
managementaandacht en verandercapaciteit.
Hoofdstuk 4: Periode III: Juli-november 2002
De contouren van de nieuwe organisatie worden zichtbaar. De verhuizing naar een nieuw zelfstandig pand is een feit en de nieuwe huisstijl beschikbaar. Er is meer inzicht in de financiële en opleidingsinhoudelijke
posities zijn (ad interim) benoemd. Ondanks de hectiek is er nu de mogelijkheid bij de huidige stand van zaken stil te staan en de doelstellingen op afdelingsniveau te formuleren.
De situatie eind augustus 2002 is als volgt: Pro Education is als nieuw zelfstandig bedrijf van start gegaan.
De formatie is zowel kwalitatief als kwantitatief nog niet op het gewenste niveau. Er is een eerste saneringsslag in het productaanbod gemaakt. De werving van deelnemers heeft onvoldoende aandacht gehad.
In de derde periode is een inventarisatie van de huidige doelgroepen en trajecten gemaakt, wat heel moeizaam ging omdat weinig goed is vastgelegd en omdat door de vele personele wisselingen er info verloren is gegaan. Daarnaast is er een in een aantal sessie met het Managementteam en de staf een SWOT-analyse gemaakt, waarbij de sterktes en zwaktes vanuit een interne focus zijn geformuleerd en de kansen en bedreigingen vanuit een externe focus. Aansluitend is er ten behoeve het formuleren van de doelstellingen en het opstellen van een marketing en communicatie plan een stakeholders analyse gemaakt.
Bijstellingen/aanscherpingen oorspronkelijke ontwerp.
De in de eerste en tweede periode geformuleerde uitgangspunten en gemaakte keuzes blijken werkende weg op een aantal punten bijgesteld en of aangescherpt moeten te worden. De keuzes werden gemaakt op basis van beperkte informatie en onvoldoende vooraf extern getoetst. Inmiddels is er ervaring opgedaan met de nieuwe werkwijze maar ook met externe communicatie. Ook is er betere informatie beschikbaar gekomen. Uiteraard worden met het invullen van de nieuwe organisatie dagelijks allerlei keuzes versterkt en wordt er een praktische invulling gegeven aan datgene wat op papier gesteld is. Dit komt onder andere tot uiting in de profielschetsen van de diverse functies in de organisatie. Ook bij het opstellen van proces beschrijvingen worden in detail de rollen en verantwoordelijkheden ingevuld. De belangrijkste
aanpassingen/aanscherpingen:
> Kwaliteit toevoegen als 6e strategisch uitgangpunt: Oorspronkelijk was de gedachte dat het nagestreefde integrale kwaliteitsdenken voldoende was. Inmiddels blijkt dat Pro Education dit expliciet dient uit te dragen. Dit rechtvaardigt een apart (6e ) strategisch uitgangspunt: ‘Pro Education streeft naar hoogstaande gerealiseerde en conditionele onderwijskwaliteit.’
> Rolverdeling accountmanagement en productmanagement: Hier was nog enige onduidelijkheid. De accountmanagers zijn commercieel verantwoordelijk. Zij dienen zorg te dragen voor de instroom van zowel open-inschrijvingen als in-company opdrachten. De productmanagers zijn verantwoordelijk voor de realisatie van een opleidingsproduct tegen een bepaalde kwaliteit en omvang voor een door hen bepaalde interne kostprijs. Technisch gezien onderhandelt de accountmanager met de
productmanager tegen welke prijs hij het traject kan leveren.
> Positionering: Omdat er steeds meer naar de markt gecommuniceerd moet worden is een heldere positionering noodzakelijk: ‘Met Pro Education creëer je groeimogelijkheden door te investeren in je ontwikkeling binnen je eigen werkgebied.’ Dit is uitgewerkt naar product en customer benefits en de kernwaarden: Innovatief, Praktisch, Slagvaardig en Hoge Kwaliteit.
> Onderscheidend vermogen bachelors: Bij de bachelor opleidingen is het belangrijk dit onderscheid goed te operationaliseren om concurrentie met het reguliere deeltijd onderwijs van de HvA te voorkomen. Pro Education zal zich richten met haar bachelor opleidingen op homogene instroom.
Op basis van de (nu) zes geformuleerde strategische doelstellingen is er vervolgens een vertaalslag gemaakt naar de implicaties voor het productaanbod, implicaties voor management en medewerkers en de individuele afdelingen. Dit vertaalt zich weer naar de strategische doelstellingen 2002-2005 (indeling op basis van Balance Score Card):
Financieel:
> Realiseren van omzetgroei in de gekozen segmenten met een winstgevendheid van 8% tot 12%.
Klanten en productaanbod:
> Uitfaseren of ombouwen van alle opleidingsmodules (inclusief practical trainingen), die niet binnen de gekozen strategische segmenten van Pro Education vallen, vóór ultimo 2005;
> Ontwikkelen van producten binnen de strategische segmenten, zodat per gekozen segment tenminste één volledige leerlijn ontstaat die voldoet aan de winst- en kwaliteitseisen;
> Ontwikkelen van relaties met (branche-)organisaties die resulteren in raamcontracten en in- companytrajecten op zowel bachelor- als masterniveau;
> Ontwikkelen van een uitgebreid netwerk met partijen, zowel binnen de HvA en als in Pro Education’s strategische branches, die betrokken zijn bij het ontwikkelen en leveren van de curricula, binnen alle contentgebieden.
Processen, mensen en organisatie:
> Realiseren van een goed functionerende organisatie, waar alle medewerkers werken volgens de nieuwe structuur en met inachtneming van de strategische uitgangspunten;
> Realiseren van cultuuromslag, zodat alle medewerkers werken volgens de nieuwe normen en waarden.
Overall:
> Realiseren hoge kwaliteit :
o Klanttevredenheid ten aanzien van gerealiseerde onderwijskwaliteit en de conditionele onderwijskwaliteit;
o Alle onderwijstrajecten zijn inhoudelijk op accreditatieniveau;
o Rendement van deelnemers die hun diploma halen;
o Kwaliteitssysteem ontwikkeld en geïmplementeerd volgens INK-niveau 3, systeemgeoriënteerd.
Deze strategische doelstellingen zijn weer vertaald naar hoofddoelstellingen voor 2002 en 2003.
De conclusie in hoofdstuk 5 geeft een korte onderbouwing van de doorstart van HvA/InterAct, de
positionering ten opzichte van de Hogeschool van Amsterdam en een samenvatting van de uitgangspunten en doelstellingen van de nieuwe organisatie: Pro Education B.V.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 4
Samenvatting... 6
Inhoudsopgave ... 13
1. Inleiding, probleemstelling en onderzoeksopzet... 15
1.1 Inleiding ... 15
1.2 Probleemstelling ... 16
1.3 Onderzoeksopzet... 17
1.4 Schema van aanpak... 20
2. Periode I: Voorjaar 2002 ... 21
2.1 Inleiding ... 21
2.2 Diagnose situatie HvA/InterAct b.v. ... 21
2.3 Doorstart HvA/InterAct b.v. ... 24
2.4 The New Company (Newco) ... 26
2.5 Vervolgstappen ... 29
3. Periode II: Mei-juli 2002... 30
3.1 Inleiding ... 30
3.2 Omgevingsontwikkelingen opleidingenmarkt in Nederland ... 30
3.3 Marktsegmentatie... 31
3.6 Positionering Pro Education ... 46
3.7 Strategisch kader... 50
3.8 Organisatie-inrichting ... 53
4. Periode III: Juli –november 2002 ... 60
4.1 Inleiding ... 60
4.2 Situatie Pro Education eind augustus 2002 ... 60
4.3 SWOT -analyse... 63
4.4 Stakeholder analyse... 65
4.5 Bijstelling/aanscherping oorspronkelijk ontwerp ... 66
4.6 Implicaties van strategische kader ... 68
4.7 Strategische doelstellingen 2002-2005... 70
4.8 Hoofddoelstellingen 2002-2003 ... 71
5. Conclusie ... 74
Bijlagen ... 78
Literatuur... 101
1. Inleiding, probleemstelling en onderzoeksopzet
1.1 Inleiding
Het eerste hoofdstuk van dit verslag bestaat uit een inleiding op de probleemstelling. De
ontstaansgeschiedenis van het centraal staande bedrijf HvA/InterAct b.v. en de achtergrond van de van invloedzijnde HBO-affaire wordt kort beschreven. Vervolgens wordt de opdracht en probleemstelling geformuleerd. In de paragraaf onderzoeksopzet komen de typering van het onderzoek, de afbakening van het onderzoeksgebied en de gegevensverzameling aan de orde. Tot slot wordt het schema van aanpak van dit onderzoek vertaald naar een grove tijdsindeling en rapportage frame voor dit afstudeerverslag.
Ontstaansgeschiedenis HvA/InterAct b.v.
HvA/InterAct b.v. (opgericht in 1998) is ontstaan vanuit een aantal commerciële activiteiten rondom bij- en nascholingstrajecten vanuit de reguliere onderwijsinstituten4 vanuit de Hogeschool van Amsterdam.
Sommige onderdelen kennen al een lange historie zoals de zogenaamde Voortgezette Opleidingen die reeds meer dan 20 jaar een onderdeel zijn van het Sociaal Agogische opleidingenaanbod van de HvA. Met de oprichting van InterAct is beoogd de commerciële krachten van diverse initiatieven te bundelen en vanuit diverse studierichtingen een bedrijf te maken. De reguliere onderwijsinstituten moesten een aantal activiteiten en daarbij ook personeel overdragen. De indruk is dat hier niet altijd het meest geschikte personeel is overgegaan. Dit had te maken met het verschil tussen de doelgroep van de HvA (meest reguliere studenten) in een niet-commerciële omgeving, maar ook een aantal onbemiddelbare personeelsleden kregen een nieuwe plek. Mede hierdoor ontstond een logge organisatie die niet geoutilleerd was om haar commerciële taak in te vullen. De integratie tussen van diverse instituten afkomstige groepen kwam niet tot stand. De laatste jaren was er een samenwerkingsverband met de Hogeschool Brabant Bedrijfsopleidingen. Beide organisaties presenteerde zich onder de gezamenlijke brandname Hogeschool van Amsterdam/Brabant Bedrijfsopleidingen (HABB). De samenwerking betrof met name gemeenschappelijke marketing en publiciteit. Er was sprake van een gemeenschappelijke kostendeling en winstpooling. Bij binnenkomst van deze directie (februari 2002) hadden de afgelopen 5,5 jaar 6 (interim)managers de leiding over InterAct gevoerd en waren de financiële resultaten ronduit slecht.
Wel had er inmiddels een kwantitatieve sanering plaatsgevonden van de +/- 90 medewerkers die InterAct op een gegeven moment telde naar +/- 50 medewerkers. Financiële slechte resultaten werden steeds gedekt door de HvA. Sinds 2,5 jaar is het management uitbesteed aan de Bredase onderneming Opleiding
& Ontwikkeling b.v. (O&O). Dit bedrijf werd gezien als een onderneming die er in slaagde Hoger
4 Onder regulier onderwijs wordt in dit verslag verstaan opleidingen die volledig door de 1e en 2e geldstroom worden gefinancierd (bekostiging O,C&W en standaard collegegelden). Commercieel onderwijs: opleidingen die
particulieren en bedrijven volledig zelf betalen of waarvoor men een additionele bijdrage betaalt bovenop de reguliere collegegelden (schematisch weergegeven in figuur 1, zie voor verder inhoudelijk onderscheidt regulier commercieel onderwijs bijlage 1)
Vooropleiding
W O B ach elo r
W O-M aster D eeltijd Voltijd
H o g esch olen B achelor
H B O- M aster P ract
M aster Voltijd
D eeltijd D eeltijd deels bekostigd V oltijd
C om m ercieel onderwijs
niet bekostigd R egulier
onderw ijs Leg end a:
Figuur 1: Scheiding regulier en commercieel onderwijs
Onderwijs wel commercieel aantrekkelijk te maken. Toen de HBO-affaire (zie volgende paragraaf) ging spelen is de management overeenkomst met O&O opgezegd en is er opnieuw een interim manager (dhr.
J.J.H.W.M. Coonen, Peppel Consult b.v.) aan het roer van InterAct gekomen.
HBO-affaire
Zonder de details van deze affaire te behandelen worden hieronder de voor InterAct belangrijkste feiten en gebeurtenissen op een rij gezet. Eind 2001 is het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (O,C&W) een onderzoek gestart naar maatwerktrajecten in het Hoger Onderwijs en het vermeende oneigenlijk gebruik van rijksbekostiging en het handelen in strijd met de Wet op het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW). Deze onderzoeken gaven aanleiding voor de Hogeschool van Amsterdam om ook intern de zogenaamde maatwerktrajecten onder de loep te nemen.
De maatwerktrajecten die onder de accountantsonderzoeken vielen bevonden zich op twee plaatsen binnen de HvA. De eerste plaats was via de afdeling Commerciële Diploma Trajecten rechtstreeks bij het instituut Deeltijd HEAO. Studenten kwamen binnen via O&O en deze onderneming verzorgde het onderwijs voor het grootste deel. Tweede plaats was via InterAct. Hier voerde InterAct het onderwijs uit en werden de wettelijke getuigschriften via het instituut deeltijd HEAO verstrekt. In de loop van het voorjaar zijn er diverse onderzoeken in gang gezet door de accountantsdienst van O,C&W; op verzoek van de Minister door de instellingen zelf (het ‘Zelfreinigend Onderzoek’, wat zich ook uitstrekte over WO en BVE veld);
door het Openbaar Ministerie en door de Algemene Rekenkamer. Uitkomsten van deze onderzoeken zijn nog niet definitief, deels omdat op veel zaken een fundamenteel verweer ligt, deels omdat de onderzoeken nog niet afgerond zijn. Zonder hier nu te diep op deze materie in te gaan, zijn een aantal conclusies wel te trekken:
• Op sommige plaatsen is door de het in grote getale in en uitschrijven van studenten aan verschillen instellingen een bekostigingsmaximalisatie ontstaan.
• Een aantal opleidingstrajecten waren van onvoldoende omvang en/of hadden niet de intentie op te leiden tot een volwaardig HBO-getuigschrift. Hier werd wel bekostiging voor ontvangen.
• De kwaliteitsborging van een aantal maatwerktrajecten is tekortgeschoten.
Ten gevolge van deze affaire en de golf van negatieve publiciteit zag O&O zich genoodzaakt haar activiteiten te staken, waardoor een grote groep studenten ingeschreven aan de Hogeschool van
Amsterdam in de kou dreigde te komen staan. De Hogeschool van Amsterdam vond dat ze niet anders kon dan haar verantwoordelijkheid nemen en een oplossing te zoeken/aan te dragen voor deze studenten.
Uiteraard binnen de geldende wet- en regelgeving.
1.2 Probleemstelling
Opdracht
Kort geformuleerd kan de opdracht vanuit de onderzoeker als volgt geformuleerd5 worden: ‘U bent (mede- )directeur geworden van HvA/InterAct, een bedrijf in grote problemen. Uw opdracht is dit bedrijf uit de problemen te halen’. Een nadere uitwerking; dit afstudeerwerk is het resultaat van de concrete interventies die de onderzoeker gepleegd heeft vanuit haar rol in de organisatie. Het verslag laat de achterliggende professionele overwegingen en onderbouwingen voor de gepleegde interventies zien.
5 Afstudeerbegeleider de heer J.J.Broekhuis tijdens eerste gesprek met auteur
Probleemstelling
De probleemstelling vormt de basis van dit onderzoek en bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling.
Met de doelstelling wordt het kennisbelang aangegeven (Van der Zwaan, 1995). Het ‘waarom’van het onderzoek komt naar voren. Bij de vraagstelling gaat het om het ‘wat’ van het onderzoek.
Het doel van de opdracht is omschreven als:
Het opstellen van een rapport waarin een doorstart van HvA/InterAct b.v. naar Pro Education b.v.
gelegitimeerd en gepositioneerd wordt en dat tevens de strategische uitgangspunten en operationalisatie van Pro Education b.v. bevat.
De vraagstelling luidt als volgt:
Op welke manier dient de doorstart van HvA/InterAct b.v. naar Pro Education b.v. vormgegeven te worden en welke invulling dienen de gekozen strategische uitgangspunten te krijgen ten einde Pro Education b.v. een gezond, zichzelf bedruipend en winstgenererend bedrijf te laten worden,
rekening houdend met de positionering ten op zichten van de Hogeschool van Amsterdam binnen de kaders van de wet- en regelgeving op het gebied van (semi-)commercieel onderwijs?
Deze vraagstelling is uitgesplitst naar de volgende deelvragen:
• Wat is de motivatie van de HvA om zich met (semi-)commerciële opleidingstrajecten bezig te houden?
• Hoe ziet de scheiding tussen het reguliere en het commerciële onderwijs eruit?
• Hoe ziet de commerciële opleidingsmarkt eruit?
• Wat is het strategisch kader van Pro Education?
• Hoe ziet het business model van Pro Education eruit?
• Wat zijn de doelstellingen voor 2002 –2005?
• Wat is de gewenste positionering van Pro Education?
• Wat is een bijpassende organisatie-inrichting?
1.3 Onderzoeksopzet
Typering van het onderzoek
Een onderzoek is een productieproces ter voortbrenging van (een) kennis(product) (De Leeuw, 1990). De variëteit aan kennisproducten wordt weerspiegeld in een verscheidenheid aan productieprocessen: dit is een diversiteit aan vormen, typen en methoden van onderzoek. Een grof onderscheid kan zo worden aangebracht tussen het wetenschappelijk en het praktijkgerichte onderzoek. Dit onderzoek is te plaatsen onder een praktijkonderzoek gericht op toepassingsgerichte kennis. Deze kennis is op een stelselmatige manier verkregen. Het type onderzoek wat gebruikt is, is het door van der Zwaan (1995) getypeerde
‘actie-onderzoek’. Het onderzoek wordt niet vóór of na de actie uitgevoerd, maar gelijktijdig ermee. Het is daarom een mengvorm van onderzoek en actief ingrijpen in de organisatie. Dit maakt het tot een zeer gecompliceerd type.
Afbakening van het onderzoeksgebied
In afbakeningsbeslissingen ten aanzien van het onderzoeksgebied worden een aantal beperkingen opgesomd. Daarmee wordt de algemene geldigheid van het onderzoek beperkt.
• Binnen de Hogeschool van Amsterdam en haar fusiepartner Universiteit van Amsterdam bevinden
onderzoeksgebied te beperken is gekozen voor die activiteiten die plaatsvinden rondom het oude aandachtsgebied van HvA/InterAct.
• Hoewel er in het hoger onderwijs in Nederland op diverse plaatsen vergelijkbare problemen en initiatieven zijn beperkt dit onderzoek zich tot de HvA. Naast de reden om het onderzoeksgebied te beperken komt dit ook voort uit zowel de gevoeligheid rondom de HBO-affaire en de
concurrentiegevoeligheid van de informatie.
• Hoewel de HBO-affaire een belangrijke aanleiding van dit onderzoek is wordt deze materie als gegeven beschouwd. De complexiteit en omvang hiervan past niet bij de reikwijdte en omvang van dit onderzoek. Een aantal vervelende consequenties worden omwille van vertrouwelijkheid niet
behandeld.
Gedurende deze opdracht is de onderzoeker vanuit haar functie (in het begin samen met de interim- manager) bezig geweest met het in de hand houden van de HBO-affaire, het in de lucht houden van het bedrijf en de bouw van een totaal nieuwe onderneming. Onder het mom van ‘tijdens de crisis en de verbouwing gaat de verkoop door’ is er afgelopen maanden op alle gebieden zeer veel voorgevallen. Te veel om in dit verslag te vermelden. Gekozen is om met name de strategische en commerciële zaken aandacht te geven. Hierdoor wordt bijvoorbeeld geen aandacht geschonken aan het forensisch onderzoek en het onderzoek naar de Administratieve Organisatie/Interne Controle dat is uitgevoerd. Qua personeel is er ook zeer veel voorgevallen. Alle medewerkers van het bedrijf O&O en HvA/InterAct hebben de mogelijkheid gekregen aan te geven en te motiveren of ze voor de nieuwe organisatie wilden kiezen en welke rol ze dan wilden aannemen. Deze selectie (ruim 80! gesprekken gevoerd door de heer Coonen en de onderzoeker) wordt hier niet nader beschreven. Uiteindelijk zijn slechts 4 personen van O&O in Amsterdam komen werken en zijn medewerkers teruggeplaatst naar de HvA en hebben (peildatum december 2002) personen al dan niet in goed overleg de organisatie verlaten.
Omwille van de vertrouwelijkheid wordt in dit verslag niet exact in gegaan op de financiële aspecten. Het spreekt voor zich dat hier gedurende de periode wel degelijk uitgebreid op in is gegaan en er een
financiële toetsing heeft plaatsgevonden.
Het aggregatieniveau (de Leeuw, 1990) zal redelijk hoog zijn. In eerste instantie zal de organisatie als geheel centraal staan. Gedurende het onderzoek zullen uiteraard ook de relaties met de omgeving (hoger aggregatieniveau) en het functioneren van verschillende afdelingen (lager aggregatieniveau) aan de orde komen.
Gegevensverzameling
Doordat de onderzoeker in feite in het onderzoek gerold is, was vooraf geen duidelijke systematiek gedefinieerd. Gezien het type onderzoek, actie-onderzoek, leidde dit niet tot beperkingen. Bronnen die geraadpleegd zijn komen doorgaans voor bij bedrijfskundig praktijkonderzoek: documenten, media, de werkelijkheid (het veld), databanken en ervaringen van de onderzoeker (Van der Zwaan, 1995). Tijdens diverse onderdelen zijn er onder leiding van externe deskundigen strategische sessies georganiseerd.
Vanuit de achtergrond en persoonlijke interesses was de onderzoeker reeds in het bezit van aanzienlijke kennis op het gebied van ontwikkelingen in het hoger onderwijs, de situatie bij de HvA,
beleidsontwikkelingen rondom scheiding publiek en privaat, de inhoud van onderwijs en de organisatie van onderwijs. Via het bijhouden van (kranten)publicaties en het internet bleef deze kennis up to date en heeft zich verder uit kunnen breiden.
De belangrijkste bronnen gebruikt voor dit onderzoek:
• Publicaties van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Zowel de geschetste beleidslijnen als de rapportages (soms vertrouwelijk) rondom de ‘affaire’ gaven belangrijke input voor de kaders waarbinnen de organisatie kon opereren.
• Documenten vanuit het verleden zowel van de HvA als van HvA/InterAct b.v.
• Vrij toegankelijke informatie via internet met betrekking tot de markt.
Daarnaast is er gebruik gemaakt van interne en externe deskundigheid;
Intern
• Interviews en gesprekken met belangrijke personen uit de organisatie en de HvA. In de loop van de tijd werden dit de mensen die nu het Management Team vormen en de staffuncties bekleden.
Extern
• PWC Consulting (inmiddels IBM Consulting) onder projectleiding van drs. M.Bos MBA heeft de directie ondersteund bij het opstellen van het strategische plan en businessplan van Pro Education.
Daar waar specifieke kennis of deskundigheid ontbrak hebben zij deze opgespoord en ingezet (o.a.
financieel)
• Interviews en gesprekken met externe deskundigen (o.a. HvA)
1.4 Schema van aanpak
Het stramien dat dikwijls in schema’s en teksten van actie-onderzoek wordt gegeven houdt in dat in zo’n project het actie-element en het onderzoekselement elkaar fasegewijs afwisselen, elkaar beurtelings beïnvloeden (‘bevruchten’). Een ruwe fasen-indeling ziet er daarom meestal als volgt uit (Van der Zwaan, 1995):
De fasenindeling Van der Zwaan laat zich het beste vertalen in de grove tijdsindeling van deze opdracht.
Rode draad is steeds completere informatie, steeds betere diagnoses en de organisatieontwikkeling richting Pro Education b.v.
Periode I: Februari - april 2002: Start opdracht, eerste diagnose en probleemontleding resulterend in een aantal strategische besluiten omtrent het voortbestaan van de organisatie. Resulterend in een beslisnotitie voor het College van Bestuur en de eerste noodinterventies.
Periode II: Mei- juli 2002: Verdergaande (externe)analyse en toetsen uitgangspunten beslisnotitie, verdergaande interventies, ontwerp Pro Education b.v. en uitvoering van strategische beslissingen (sanering). Resultaat Strategisch Plan Pro Education b.v. en transitie naar nieuwe organisatie.
Periode III: Juli - november 2002: Vaststellen IST-situatie nieuwe organisatie; concretisering strategische uitgangspunten, meer betrokkenheid medewerkers; bijstellen oorspronkelijke uitgangspunten, vaststellen doelstellingen 2002-2003. Resultaat Businessplan 2002-2003 vertaling naar concrete acties.
Dit verslag zal een procesbeschrijving van deze periodes zijn.
diagnose, probleem ontleding
uitvoering plan/actie
evaluatie
nieuwe diagnose actieplanning,
programma- ontwikkeling
Figuur 2: Fasenindeling volgens van der Zwaan
2. Periode I: Voorjaar 2002
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk beschrijft de situatie zoals aangetroffen bij het bedrijf HvA/InterAct b.v. in het voorjaar van 2002. De conclusies die getrokken worden uit de deze situatie leveren de basis voor de afweging om een doorstart met HvA/InterAct te maken. Na deze onderbouwing zal er een eerste schets van de zogenaamde New Company (Newco) worden gemaakt en de vervolgstappen beschreven worden.
2.2 Diagnose situatie HvA/InterAct b.v.
De Leeuw6 (1986) stelde al dat ‘een methodiek waarmee men met zekerheid en spoed tot de juiste diagnose komt bestaat niet.’ Een diagnose onderzoek kent in grote lijnen de volgende aanpak : Keuzes moeten worden gemaakt ten aanzien van de volgende aspecten (zie ook Leijten, 1989, Frowein & Postma, 1992): een conceptueel diagnosemodel; het diagnosesysteem; de diagnosetechnieken en diagnoseproces.
Het te diagnosticeren probleemveld richt zich met name op de organisatie als entiteit in haar omgeving en niet op een integrale diagnose. In deze zogenaamde partiële diagnose is er minder aandacht voor de productenkant. Ten eerste omdat deze op het eerste oog niet het grootste probleemveld zijn en ten tweede omdat dit een veel diepgaandere diagnose vraagt dan nu mogelijk is om uit te voeren. Er wordt gebruik gemaakt van kwantitatieve (voor zover betrouwbaar en beschikbaar) en kwalitatieve organisatie- onderzoektechnieken. Doormiddel van een quick scan gebaseerd op vele gesprekken, eigen waarnemingen, algemeen levende opvattingen binnen de organisatie en feitelijke constateringen en schriftelijke stukken van de directie kan een globale diagnose van de situatie van HvA/InterAct worden opgesteld. Het diagnoseproces zou de onderzoeksstappen die worden doorlopen (aanleiding diagnose -->
voorbereiding diagnose--> opzet diagnose-onderzoek --> uitvoering diagnose-onderzoek -->analyse en beoordeling resultaten-->rapportage conclusie en aanbevelingen) (Postma en Kok 7(2001)). Maar enige relativering met betrekking tot de fasering van dergelijk onderzoek is op zijn plaats. Zo heeft Wichard (1994) in haar onderzoek naar de werkwijze van interimmanagers geconstateerd dat zij meestal
diagnostisch onderzoek doen zonder een duidelijke fasering. Dit sluit voor dit actie-onderzoek ook weer aan op de in paragraaf 1.3 gestelde typering. Er is gekozen voor de volgende partitiële diagnoses:
organisatie(ontstaans)geschiedenis (De Leeuw, 1986), kwaliteit, financien, juridische zaken, markt en omgeving en voor deze organisatie zeer belangrijke relatie tussen de Hogeschool van Amsterdam en InterAct. b.v.
Organisatie
Onder de leiding van de zes directies van afgelopen 5,5 jaar heeft de organisatie steeds wisselende structuren gekend. De unit-structuur werd samen met Hogeschool Brabant Bedrijfsopleidingen in het samenwerkingsverband HABB als volgt gevormd en verdeeld:
Unit Verantwoordelijkheid Management Brabant
Finance & Control Brabant Personal Finance Brabant
6 Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering: een systeemvisie/ A.C.J. de Leeuw.- Assen (etc.): Van
E-business & ICT Amsterdam
Techniek Amsterdam Zorg en Welzijn Amsterdam
De marketingactiviteiten van het samenwerkingsverband worden vanuit Brabant gecoördineerd. Met het wegvallen van HABB valt dus een lucratief deel van de organisatie weg en was ook alle kennis rondom marketing kwijt. Een unit is een cluster verwante opleidingen onderleiding van een unit-hoofd met een beoogde eigen verantwoordelijkheid. De unit-structuur is nog niet voldoende doorgevoerd8. De organisatie kent geen duidelijke regeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werknemers gaan zonder een voor iedereen duidelijke en aanvaarde missie, visie en doelstellingen hun eigen weg, zonder een duidelijke leiding. Afspraken worden bijna stelselmatig niet nagekomen en het bedrijf mist slagkracht. Door het verleden van InterAct en de personele bezetting (veel mensen die de HvA niet meer wilde of kon inzetten) heerst er een slechte sfeer en een cultuur van animositeit, sarcasme en cynisme. Er is weerstand tegen de
‘zoveelste veranderingen’. Tussen de units maar ook binnen de units wordt nauwelijks samengewerkt en is ook frictie. Er is een groot verschil tussen gewenste en gerealiseerde bemensing. Er is geen HRM-
functionaris. Er is een hoog ziekteverzuim met enkele langdurig zieken waar niets mee gedaan is.
Personeelsdossiers zijn niet op orde en arbeidsvoorwaardelijk worden vreemde constructies/afspraken aangetroffen.
Kwaliteit
Zoals hierboven al aangegeven moet getwijfeld worden aan de deskundigheid van medewerkers. Leiding is tot nu toe volstrekt onvoldoende. Er is onvoldoende materiedeskundigheid en geen vaardigheid op het gebied van projectmanagement. Commerciële vaardigheden zijn absoluut niet in het bedrijf verinnerlijkt.
Voor de kwaliteit van het onderwijs zijn geen heldere criteria en uitgangspunten gedefinieerd en er vindt geen systematische evaluatie en controle plaats. Studentendossiers zijn niet uniform en slecht op orde. De studentenadministratie is ver beneden peil. Inzicht in aantallen deelnemers is niet voorhanden. Het bedrijf kent geen deugdelijk archief en documentatie. De kwaliteit van de dienstverlening is onder de maat (projectmanagement, communicatie, het managen van wisselend samengestelde groepen en het de
klantenrelaties). Hierdoor dreigen en zijn een aantal grote trajecten/opdrachten verloren gegaan. Er zijn nu te veel versnipperde en niet-kostendekkende opleidingen/trainingen.
Financiën
Ook voor de financiën bestaat geen strakke aansturing. Er is een hoofd boekhouding maar geen controller.
Er wordt wel geadministreerd maar er bestaat geen begrotingsdiscipline. Jaarverslag van 2000 werd pas in feb. 2002 vastgelegd en er zijn een aantal posten en facturen die nadere verklaring vergen. Rapportages zijn er nauwelijks. Er is geen goed inzicht in de financiële performance van bedrijfsonderdelen en
opleidingen. In de laatste twee jaar leek de financiële performance van InterAct onder leiding van O&O te verbeteren. Na verbreken van het contract met O&O worden de gevolgen van de tot nu gevolgde
werkwijzen pijnlijk duidelijk. Ook in financieel opzicht. Het verlies over 2001 stevende, inclusief de noodzakelijke voorzieningen, af op een omvang van ruim 400.000,- EURO. Gecumuleerd over de afgelopen boekjaren bedraagt het verlies derhalve ruim 3,6 mio EURO. Bij het eventueel staken van de bedrijfsactiviteiten van InterAct b.v. dient in financieel opzicht rekening gehouden te worden met het niet meer kunnen uitnutten van een fiscaal compensabel verlies en met accumulerende verliezen door de kosten van sanering en liquidatie.
8 Bron: “Eerste indrukken organisaties InterAct en CDT” vertrouwelijke notitie voor het College van Bestuur opgesteld door J.Coonen.
Juridische zaken
Overeenkomsten zijn zeer slecht op orde. Er is geen goed overzicht terwijl er contracten zijn met veel wisselende partijen. Veel overeenkomsten zijn niet schriftelijk vastgelegd. Contracten zijn vaak niet gedateerd zodat niet duidelijk is welke versie nu bindend is. HABB is geen juridische entiteit maar heeft wel overeenkomsten afgesloten. Contracten zijn vaak ondertekend door niet bevoegde personen.
Overeenkomsten met docenten en freelancers zijn niet op orde. Bij een eventuele controle zal dit grote problemen opleveren rondom verkapte dienstverbanden en afdrachten die niet geregeld zijn.
Markt & Omgeving
Op dit moment biedt HvA InterAct post-hbo opleidingen in de sectoren zorg, welzijn en arbeid, E- business & ICT, Techniek. De opleidingen variëren van de in het kader van de verplichte bij- en
nascholing korte opleidingen voor logopedie, fysiotherapie etc. tot en met maatwerk voor de welzijnsector en 2-jarige masteropleidingen in o.a. de techniek. In het kader van maatwerk HBO-opleidingen kent HvA InterAct zelf een aantal trajecten rondom HEAO-MER, BI en Technische Bedrijfskunde. Ook heeft HvA InterAct een bi-diplomeringtraject lopen in Tsjechië en een samenwerking met de University of Lincoln.
Alle trajecten op post-HBO gebied rondom Management, Finance & Control en Personal Finance zijn door het verbreken van de samenwerking Hogeschool Brabant Bedrijfsopleidingen weggevallen.
De markt is de commerciële poot van de HvA kwijt geraakt na alle naams- en structuurwijzigingen. Met name reeds lang bestaande opleidingen zoals de Voortgezette Opleidingen (VO) met een lange HvA traditie zijn onder de naam HABB niet meer terug te vinden voor de markt. Door de slechte performance (uitzonderingen daargelaten) zijn een paar grote opdrachtgevers ontevreden (Defensie, Essent) en dreigen op te stappen. Er is geen goed relatiebeheer/accountmanagement behalve daar waar dit leunt op enkele individuen met een goed netwerk. De negatieve publiciteit rondom de HBO-affaire zorgt voor zowel binnen de HvA als daarbuiten voor een verdere verslechtering van de naam HvA/InterAct.
Relatie Hogeschool van Amsterdam en InterAct b.v.
InterAct is vanaf haar start een zelfstandige besloten vennootschap geweest waarvan de aandelen voor honderd procent in eigendom zijn van de Stichting Hogeschool van Amsterdam. Echter deze zelfstandige positie wordt niet als zodanig ingenomen. InterAct wordt in veel zaken hetzelfde behandeld/liet zich hetzelfde behandelen als een van de reguliere onderwijsinstituten (die formeel geen eigenstandige positie hebben). Dit komt onder andere tot uiting in de financiële gang van zaken. Er wordt gewerkt met een grote rekening courant via welke de HvA en InterAct interne doorbelastingen verrekenen. De jaarrekening wordt niet met aparte aandacht behandeld, deze wordt immers “toch met de HvA geconsolideerd”en derhalve niet materieel gevonden. Ook vindt er geen Algemene Vergadering voor Aandeelhouders plaats en is er geen Raad van Commissarissen belast met het toezicht op de b.v.. Er zijn geen zakelijke
overeenkomsten rondom inhuur personeel (detacheringen, inleenovereenkomsten), huur en gebruik van locaties en andere facilitaire zaken. Ook zijn de risico’s van gezamenlijke activiteiten niet duidelijk belegd. InterAct is de laatste jaren een schip van bijleg geweest voor de Hogeschool van Amsterdam.
Binnen de HvA bestaat er geen duidelijke caesuur rondom de (semi-)commerciële activiteiten. Hierdoor is de situatie ontstaan dat gelijksoortige activiteiten (bijvoorbeeld korte bij- en nascholingstrajecten) op verschillende plaatsen binnen de HvA of binnenHvA gerelateerde organisaties (InterAct of andere deelnemingen of stichtingen) plaatsvinden.
Interact is er niet in geslaagd de bij de oprichting geformuleerde ambities te realiseren en de HvA worstelt met de positionering, stimulering en aansturing van haar (semi-)commerciële activiteiten. Een van de oorzaken is het ontbreken van een heldere keus en beleid van het College van Bestuur (CvB) van de HvA over vrijheden en positionering met betrekking tot (semi-) commerciële activiteiten van de reguliere
duidelijke caesuur aanbrengt tussen regulier en (semi-)commercieel onderwijs. Daarnaast moeten er duidelijke spelregels en omgangsnormen zijn tussen de commerciële tak en de reguliere instituten met betrekking tot het gebruik van curricula en onderwijsinnovaties, uitgifte van diploma’s en uitvoering van (semi-)commerciële activiteiten.
Door de onscherpe afbakening tussen Interact en de HvA en de inmenging van rijksbekostigingsgelden is een vermenging van publieke en private gelden ontstaan die ongewenst is. Dit is pijnlijk duidelijk naar voren gekomen tijdens de HBO-affaire.
Conclusie situatie voorjaar 2002
De aangetroffen situatie is zeer ernstig in het voorjaar van 2002, drastisch ingrijpen is noodzakelijk. In de huidige constellatie dienen de activiteiten gestaakt te worden en dient de vennootschap geliquideerd te worden. Sanering is nodig op de volgende gebieden9:
• Opzet en inrichting van de organisatie
• Aansturing van de organisatie
• Procedures, Administratieve Organisatie, afgrenzing verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Financieel
• Personeel
• Aanbod van de soorten opleidingen en de organisatie en kwaliteit daarvan
Kortom: Bedrijfsmatig drastisch ingrijpen is de enige manier om liquidatie af te wenden en de verliezen te beperken.
2.3 Doorstart HvA/InterAct b.v.
Motivatie HvA rondom (semi-)commerciële opleidingstrajecten
Alvorens een beslissing over een mogelijke doorstart van InterAct te kunnen nemen dient eerst gekeken te worden naar mogelijke motivatie van de Hogeschool van Amsterdam om zich met niet-reguliere trajecten bezig te houden.
Algemene ontwikkelingen die hogescholen doormaken:
- Ontwikkeling van school tot kennisinstellingen;
- Ontwikkeling van onderwijs dat past in de wens tot een leven lang leren;
- Onderwijs dat leidt naar een bachelor- en mastergraad;
- Onderwijs dat nieuwe doelgroepen van potentiële studenten aanboort10.
De HvA11 streeft naar een sterke positie in de (internationale)regio en een goede aansluiting van onderwijsprogramma’s en onderwijspraktijk. Aanbieder van toonaangevend hoger onderwijs voor een breed scala van beroepen en functies. In de missie van de HvA is het aanbieden van na-initiële opleidingen, bestemd voor zowel individuele personen als voor organisaties die om maatwerk vragen, verankerd. Ter realisatie van deze missie heeft het CvB in 1997 besloten tot de oprichting van Interact om (semi-)commerciële en maatwerk activiteiten een plaats te geven. Commerciële kracht zou worden gebundeld en de scheiding tussen publiek en privaat zou transparanter zijn.
9 Bron: “(Semi-)Commerciele opleidingsactiviteiten bij de Hogeschool van Amsterdam, een beslisnotitie voor het College van Bestuur” opgesteld door J.Coonen en R.Zwetsloot, 29 april 2002
10 Convenant: ‘Hogescholen, sterke schakel in de Nederlandse Kenniseconomie’, sociale partners in het HBO, 04- 2002
11 Missie HvA, 02-1994
Argumentatie voor de HvA om zich te richten op (semi-)commerciële activiteiten en deze apart te positioneren:
• Realisatie missie
• Nieuwe doelgroepen van potentiële studenten
• Aansluiting op de vraag naar een leven lang leren
• Ontwikkeling van school naar kennisinstelling
• Reguliere onderwijsinstituten kunnen zich focussen op hun ‘core-business’; initieel hoger beroepsonderwijs
• Mogelijkheden tot win win situaties en versterking van het initieel onderwijs. De omvang van de organisatie maakt het ook mogelijk om op kleine/beschermde schaal pilots uit te voeren. Win win situaties en pilots op het gebied van:
o onderwijsontwikkeling (o.a. combinaties van werken en leren, evc’s)
o human resources (docenten: onderwijs op ander niveau en als carrièreperspectief) o ict (distance learning)
o organisatiebesturing en ontwikkeling (procescontrol) o financiën (maatschappelijk ondernemen).
• Binding met alumni
• Binding met het beroepenveld
• Versterking van het kwaliteitsmerk ‘HvA’, want een sterke commerciële poot heeft een positieve invloed op het initiële onderwijs.
Naast de een meer dan duidelijke motivatie van de HvA voor commerciële activiteiten gaf de HBO-affaire ook een belangrijk argument om door te gaan. Stoppen zou betekenen dat in totaal meer dan 2000
studenten (inclusief de O&O-studenten) in de kou zouden komen te staan. De Hogeschool van Amsterdam moest hierin haar verantwoordelijkheid nemen.
Een nieuw bedrijf?
Aanvankelijk is gedacht aan het oprichten van een new company (Newco), waarin de goede activiteiten van InterAct en O&O zouden uitzakken. Daarmee bleven twee bestaande vennootschappen over met claims, vorderingen, personeel etc. Deze methode levert bij nader inzien een aantal nadelen: Het
opgebouwde fiscaal compensabele verlies is door een Newco niet uit te nutten. Een sterfhuisconstructie is in het kader van bestuurlijke zorgvuldigheid van de HvA (ook in publicitair opzicht) niet aan te bevelen.
Het laten inzakken van grote delen van O&O in de Newco heeft op zijn minst de schadelijke schijn van overname van (delen van) O&O. Vermeden moet worden dat de identiteit van O&O of te identificeren onderdelen van O&O worden opgenomen in de Newco. Een structurele sanering van de personele bezetting is überhaupt nodig. Daarvoor is niet een sterfhuisconstructie nodig. Beter is het de koninklijke weg te bewandelen en met de nieuwe vennootschap deze actie uit te voeren.
Opzet is nu om de juridische entiteit InterAct te gebruiken als nieuwe vennootschap door statuten- en naamswijziging en het bedrijf in de markt als nieuw te positioneren. In dat bedrijf worden ook de goede opleidingstrajecten van O&O ondergebracht, eventueel met bijbehorende goede medewerkers, mits deze bereidt zijn naar Amsterdam af te reizen.
Overigens zullen we in onze communicatie blijven spreken over een Newco; de technische uitwerking is immers niet interessant en kan zelfs schadelijk zijn voor het bereiken van het beoogde psychologische resultaat.
Besluit College van Bestuur doorstart HvA InterAct b.v.
Op basis van de beslisnotitie zoals deze12 opgesteld is voor het College van Bestuur van de Hogeschool van Amsterdam heeft het CvB in haar vergadering van 8 mei 2002 de volgende besluiten genomen13:
• (Semi-)commerciële opleidingsactiviteiten worden uitgevoerd in een besloten vennootschap, waarin de huidige activiteiten van HvA/InterAct, de goed bevonden opleidingstrajecten van Opleiding &
Ontwikkeling Breda en de bij de Instituten thans nog bestaande (semi-) commerciële
opleidingstrajecten --te denken valt aan de maatwerktrajecten die thans lopen bij het instituut voor deeltijd HEAO en HTO (Techniek)-- worden ondergebracht.
• Binnen de HvA wordt een voor ieder duidelijke caesuur aangebracht tussen regulier en (semi- )commercieel onderwijs. De Instituten van de HvA kunnen zich daarmee concentreren op hun core- business (het binnen een vastgestelde begroting leveren van kwalitatief zeer hoogstaande opleidingen, erkend als de beste in Nederland) en laat aan de commerciële vennootschap de mogelijkheid om met specifieke tools op basis van marktvraag met een voldoende volume en marge opleidingen te vermarkten, ook ten behoeve en in naam van de Instituten.
• Er wordt door de HvA een nieuw bedrijf gestart, met een nieuwe naam en huisstijl, een andere organisatievorm, met een nieuwe personele bezetting (maximaal mogelijk met thans in dienst zijnde werknemers), een eigen huisvesting en facilitair bedrijf, staforganen en een eigen statutaire directie die verantwoording verschuldigd is aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (lees: HvA) en waarop toezicht wordt gehouden door een RvC (Voorzitter CvB, Directeur Instituut en een onafhankelijke derde). Goedkeuring is gegeven voor het opzetten van de nieuwe onderneming op basis van de in de beslisnotitie beschreven uitgangspunten.
Deze besluiten betekenen tevens acceptatie van de bijbehorende sanerings- en investeringkosten.
Duidelijk is wel dat dit de laatste keer is dat de HvA dit bedrijf een kans geeft en dat van nu af aan ‘de eigen broek opgehouden moet worden’.
Later is ook nog besloten dat de nieuwe onderneming van de HvA de opdracht kreeg de gevolgen van de affaire in kaart te brengen en zo veel als mogelijk op te lossen o.a. door het verzorgen van onderwijs aan studenten die geen onderwijs meer van O&O kregen of door het repareren van opleidingstrajecten. Deze verplichting loopt tot 2005, pas dan zal het laatste cohort ‘affaire’-studenten afstuderen.
2.4 The New Company (Newco)
Producten, kwaliteit en productontwikkeling
Huidige trajecten Interact en CDT
Tot op heden was er geen systematisch overzicht van de inhoud en kwaliteit van de lopende trajecten. De eerste periode is er hard gewerkt in samenwerking met O&O om dit inzicht wel te krijgen. Ondanks dat het lastig was om op basis van het bestaande materiaal met beperkte tools en tijd te werken is er toch een inventarisatie gereed gekomen. Er zijn drie groepen te onderkennen: goede trajecten, trajecten waarin verbeteringen noodzakelijk (en realiseerbaar) zijn en trajecten die beëindigd dienen te worden.
Productgroepen Newco
De Newco kent twee hoofddivisies uit te splitsen in kleinere productgroepen. Deze productgroepen vallen weer uiteen in een variëteit van product-markt-combinaties. De nadruk zal in eerste instantie liggen op de divisie education.
12 Bron: “(Semi-)Commerciele opleidingsactiviteiten bij de Hogeschool van Amsterdam, een beslisnotitie voor het College van Bestuur” opgesteld door J.Coonen en R.Zwetsloot, 29 april 2002
13 Bron: Verslag CvB-vergadering 08-04-2002.
Voorlopige schematische weergave (zegt niets over organisatorische inbedding):
Uitwerking productgroepen
• Masterclasses & Practical Training. Korte vaardigheidscursussen en verdiepingstrajecten op (post- )bachelors niveau onder andere aansluitend op verplichte bijscholingsvraag van bijvoorbeeld fysiotherapeuten.
• (Associate) Bachelors. Maatwerk (kort) HBO opleidingen met de intentie om tot het eindcertificaat (2/4 jaar, 84/168 stp.) te komen.
• Post-bachelors and Masters. Post-HBO (diverse omvang) en gevalideerde masteropleidingen (2 jaar)
• Consultancy. Consultancy voor bedrijfsleven inzake opleidingsvraagstukken.
• Validation. Validering van (bedrijfs)opleidingen, eventueel als zogenaamde VVI (Visiterende en Validerende Instellling)
• Special products. Het vermarkten van zelf of binnen de HvA ontwikkelde instrumenten, zoals EVC- systematieken, Spiegel etc..
Kwaliteit centraal
Mede gezien het verleden moet Newco synoniem zijn voor kwaliteit. Externen zullen dit moeten bevestigingen. Dit zal tot uiting komen in geaccrediteerde bachelors en masters, certificering door CEDEO en ISO en het keurmerk Investors in People. De kwaliteitsborging vanuit drie fasen:
1. Activiteit georiënteerd 2. Proceskwaliteit 3. Systeemkwaliteit
De kwaliteitsfunctie wordt gepositioneerd als stafafdeling: Quality Assurance met als takenpakket:
1. Intermediair: Newco, liaison HvA, Derden
2. Assurantie functie: Systeem ontwerp,implementatie en continue beoordelen van het functioneren van het systeem.
3. Borgende functie: In proces en/of over het proces heen meten, controleren, beoordelen en vrijgeven.
4. Ondersteunen, coördineren, adviseren en coachen van medewerkers op kwaliteitsonderwerpen.
5. Beherende functie. Beheer van planningen,bestanden, informatie en documenten 6. Administratieve en archiverende functie
EDUCATION
Masterclasses, Practical training (associate) bachelors post-bachelorsand masters consultancy validation special products
SERVICES
Figuur 3: Schematisch weergave productgroepen Newco
