Dit werkstuk is tevens het laatste onderdeel van mijn doctoraal studie bedrijfskunde in deeltijd aan de Rijksuniversiteit Groningen.

VOORWOORD

De relatie tussen bedrijfskunde en het ontwerpen van gebouwen ligt misschien nog niet erg voor de hand, maar is wel heel boeiend om te bestuderen en te onderzoeken. Bijna anderhalf jaar nu ben ik werkzaam in een grote zorginstelling, waar beide aspecten aan de orde zijn. Er zijn grote veranderingen gaande in de zorgsector; de toenemende vergrijzing heeft de

overheid genoodzaakt om de systematiek van de ouderenzorg via de volksverzekering de awbz, grondig te wijzigen. Dat leidt tot marktwerking en concurrentie in de zorg, fenomenen waardoor de zorginstellingen zich opnieuw moeten verhouden tot elkaar, tot de klanten en tot de hele omgeving. Hoe kunnen organisaties dan gebruik maken van hun gebouwen om een aantrekkelijke aanbieder te zijn van wonen en zorg?

In dit werkstuk onderzoek ik de vraag: aan welke eisen de gebouwde omgeving zou moeten voldoen om de doelstellingen van de organisatie optimaal te ondersteunen. Het gebouw waarin gewerkt wordt kan uitdrukking geven aan de strategische visie, de organisatiecultuur en bijdragen aan een vlotlopende werkorganisatie. Als het uw belangstelling wekt, lees dan de samenvatting op pagina 6 en 7 en als het u echt interesseert lees dan vooral verder.

Dit werkstuk is tevens het laatste onderdeel van mijn doctoraal studie bedrijfskunde in deeltijd aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Op deze plaats wil ik Mark Mobach zeer hartelijk bedanken voor zijn begeleiding bij het tot stand komen van dit werkstuk en voor het beschikbaar stellen van zijn kennis en inzichten.

Het was bovendien leuk en inspirerend met hem samen te werken.

Tevens wil ik graag alle medewerkers van de Professor Heymansstichting bedanken, die hun persoonlijke bijdrage hebben geleverd aan de onderzoeken en hun tijd beschikbaar stelden.

Ook wil ik degenen bedanken, die zich beschikbaar stelden voor een interview. Hun bijdrage is eveneens van wezenlijk belang gebleken voor het onderzoek.

Tenslotte, maar niet op de laatste plaats, ben ik heel gelukkig met alle stimulerende woorden en daden van mijn vriendin en partner Ineke Kruidhof. Het was af en toe hard nodig.

Degenen die verder willen lezen, wens ik veel leesplezier. Ik houd me graag aanbevolen voor reacties en suggesties.

Marijke Wortel

Eelde, 26 maart 2004

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ………...3

INHOUDSOPGAVE ...4

SAMENVATTING ...6

Hoofdstuk 1 Inleiding ...7

1.1 Inleiding... 8

1.2 Introductie professor Heymansstichting ... 8

1.3 Introductie verpleeghuis ‘t Blauwbörgje... 8

1.4 Ontwikkelingen in de zorg ... 9

1.5 Visie en strategie van de Professor Heymansstichting ... 11

1.6 Conclusie ... 14

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet...15

2.1 Inleiding... 15

2.2 Aanleiding tot het onderzoek... 15

2.3 Probleemstelling ... 16

2.3.1 Doelstelling...16

2.3.2 Vraagstelling...17

2.3.3 Randvoorwaarden...17

2.4 Conceptueel model... 18

2.4 Theoretisch kader ... 20

2.5 Methode van dataverzameling ... 21

Hoofdstuk 3 Theorie ...23

3.1 Inleiding... 23

3.2 De strategische visie... 23

3.2.1 De strategische visie in relatie tot dit onderzoek ...24

3.3 De Cultuur... 25

3.3.1 De elementen van een bedrijfscultuur ...25

3.3.2 De bedrijfscultuur in relatie tot dit onderzoek ...27

3.4 De Structuur... 28

3.4.1 Ontwerpvariabelen ...28

3.4.2 De structuur in relatie tot dit onderzoek...33

3.5 Gebouwde omgeving... 33

3.5.1 Zorg en gebouwde omgeving...34

3.5.2 De gebouwde omgeving in relatie tot dit onderzoek...36

3.6 Conclusie ... 36

Hoofdstuk 4. Onderzoeksresultaten...38

4.1 Inleiding... 38

4.2 De strategische visie... 38

4.2.1 Methode van onderzoek naar de strategische visie ...39

4.2.2 Resultaten van het onderzoek naar de strategische visie ...40

4.2.3 Beoordeling en conclusie van de resultaten strategische visie ...41

4.3 De cultuuraspecten ... 42

4.3.1 Methode van onderzoek naar de waarden en normen...42

4.3.2 Resultaten van onderzoek naar de waarden en normen...44

4.3.3 Resultaten van de enquête ...48

4.3.4. Beoordeling en conclusie aan de hand van de resultaten van...50

het onderzoek naar de waarden en normen...50

4.4 De structuuraspecten... 50

4.4.1 Methode van onderzoek...51

4.4.2 Resultaten van onderzoek naar de structuuraspecten ...51

4.4.2.1 De huidige situatie...52

4.4.2.2 De toekomstige structuur ...52

4.4.2.3 Vergelijking per ontwerpvariabele ...53

4.4.2.4 Beoordeling en conclusie ...56

4.5 Totaal resultaten eerste deel onderzoek ... 58

4.6 De gebouwde omgeving ... 58

4.6.1 Methode van onderzoek naar de invloed op de gebouwde omgeving ...59

4.6.2 Resultaten interviews gebouwde omgeving...59

4.6.3 Beoordeling en conclusie...61

4.7 Conclusies ten aanzien van de resultaten van de deelonderzoeken... 62

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen ...64

5.1 Inleiding... 64

5.2 Conclusies en aanbevelingen... 64

5.2.1 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de strategische visie ...64

5.2.2 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de cultuur ...65

van de organisatie...65

5.2.3 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de structuur van de organisatie...67

5.2.4 Eindconclusie en aanbevelingen ten aanzien van de gebouwde omgeving ...68

Literatuur ………..71 Bijlagen

Bijlage 1 Toelichting op het waarden en normenspel

Bijlage 2 Enquête vragen voor de twee teams van ’t Blauwbörgje en de resultaten van de enquête

Bijlage 3 Verslagen van de bijeenkomsten over het droomconcept Bijlage 4 Verslagen van de bijeenkomsten over waarden en normen van

twee teams van ’t Blauwbörgje

Bijlage 5 Resultaten van de normen en gedragsregels van de drie groepen

Bijlage 6 Opzet van de interviews over de bouw en de verslagen van de interviews

SAMENVATTING

Na de 2

wereldoorlog heeft de zorg voor ouderen gestalte gekregen in de bouw van verzorgingshuizen en verpleeghuizen. Sindsdien kampte men in de zorg met lange wachtlijsten voor deze huizen. Die wachtlijsten zijn nu in korte tijd bijna verdwenen. Een opmerkelijke ontwikkeling omdat de vergrijzing juist nu toeneemt. De overheid heeft echter zien aankomen dat de zorg op deze manier onbetaalbaar zou worden en heeft een aantal wijzigingen doorgevoerd in de algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ), waardoor ouderen nu zelf kunnen kiezen welke zorg zij geleverd willen krijgen en van welke organisatie. De verwachting is dat de meeste ouderen met de nodige zorg het liefst zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen.

Veel verpleeg- en verzorgingshuizen worden onder invloed van deze nieuwe ontwikkelingen omgevormd tot woonzorgcomplexen, waarin zowel thuiswonende ouderen als inwonende ouderen bediend kunnen worden van de nodige zorg, levensbestendig wooncomfort en welzijn in de vorm van activiteiten en vertier. Hoe zorgen organisaties, dat zij voor de toekomstige generatie ouderen een aantrekkelijke en betrouwbare zorgaanbieder zijn? De Professor Heymansstichting in Groningen is zo’n zorgaanbieder, die vijf verzorgingshuizen exploiteert en twee verpleeghuizen. De stichting bestaat bijna 50 jaar en u kunt zich voorstellen dat zo nu en dan huizen aan renovatie toe zijn. De organisatie is bezig in samenwerking met andere organisaties in diverse wijken van de stad bij te dragen aan de ontwikkeling van woonzorgzones. Daarmee wordt bevorderd dat ouderen dichtbij huis de nodige zorg en dienstverlening kunnen betrekken die zij nodig hebben.

De titel van deze scriptie luidt: renovatie in de zorg. Het gaat met name over de vraag aan welke eisen de gebouwde omgeving zou moeten voldoen om ervoor te zorgen dat de gebouwen van de Professor Heymansstichting haar strategische visie en doelstellingen optimaal ondersteunen. Onder de gebouwde omgeving wordt verstaan het gebouw, het interieur en de omgeving. Maar de titel is tevens een knipoog naar de interne gang van zaken, want het onderzoek behelst ook voor een deel de wijze waarop de organisatie nu omgaat met bouwbeslissingen en het programma van eisen.

De onderzoeker heeft de genoemde vraagstelling uitgewerkt in meerdere deelvragen. Door middel van diverse onderzoeksmethoden probeert zij vast te stellen wat er in een programma van eisen zou moeten staan. De onderzoeker is uitgegaan van een bedrijfsmatige optiek, die aangeeft dat de strategische visie en de daaruit voortvloeiende structuur en bedrijfscultuur de basis vormen voor het opstellen van een programma van eisen. Door de ontwikkelingen in de zorg is er momenteel veel in beweging en het lijkt dus van belang dat niet alleen gekeken wordt naar de huidige visie, cultuur en structuur maar ook naar de gewenste visie, bedrijfscultuur en structuur. Deze bleek bij de Professor Heymansstichting voor dit onderzoek niet duidelijk genoeg geformuleerd.

De onderzoeker heeft het onderzoek vervolgens in twee fasen verdeeld: eerst onderzoek gedaan naar de strategische visie, de huidige en gewenste cultuur en de huidige en gewenste structuur. Vervolgens heeft de onderzoeker een vertaalslag gemaakt van deze drie elementen naar een programma van eisen voor de gebouwde omgeving en tevens door middel van interviews met belangrijke beslissers in bouwzaken onderzocht, hoe deze elementen al of niet een rol hebben gespeeld in de overwegingen om te komen tot beslissingen.

In hoofdstuk 3 wordt de theoretische onderbouwing weergegeven. De belangrijkste onderwerpen zijn strategisch management en strategische visie, de bedrijfscultuur, de organisatiestructuur en de gebouwde omgeving.

Strategisch management wordt gezien als de positionering van de organisatie in de omgeving.

Het gaat daarbij over vraagstukken betreffende het voortbestaan van de organisatie:

beslissingen over product-markt-combinaties, productontwikkeling, beslissingen over

plaatsen van vestiging, samenwerkingsverbanden, beslissingen over kostleiderschap of

productdifferentiatie en tenslotte over de wijze waarop de organisatie de doelstellingen wil bereiken. Strategisch management heeft te maken met een besturingsvraagstuk en bevat niet alleen vragen over het wat maar ook over het hoe. Het heeft een instrumentele kant en een interactiekant, want het plan moet ook worden uitgevoerd. In relatie tot de gebouwde omgeving is de strategische visie van invloed, omdat die aangeeft welk zorgconcept in het gebouw, waarin gewoond en gewerkt wordt, gerealiseerd moet worden.

De bedrijfscultuur wordt besproken als “de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd.” De cultuur is een moeilijk te doorgronden fenomeen in een organisatie, zeker als de organisatie al langer bestaat. Tegelijk is de cultuur ook heel belangrijk als het gaat om veranderingen waar de organisatie mee te maken heeft. In relatie tot de gebouwde omgeving wordt besproken dat de waarden waar de organisatie voor staat uitgedrukt kunnen worden in het ontwerp van het gebouw en op die wijze een boodschap uitdragen voor alle stakeholders:

medewerkers, klanten, bewoners, leveranciers, overheid en concurrenten.

De structuur van de werkprocessen wordt opgebouwd uit negen organisatiestructuur- parameters, die tot een passende configuratie worden gekozen, afhankelijk van de aard van het productieproces en de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. De opbouw van de structuur van een schoenenfabriek zal er heel anders uitzien dan de structuur van de werkprocessen van een ziekenhuis bijvoorbeeld. In relatie tot de gebouwde omgeving is de structuur belangrijk omdat het ontwerp van het gebouw kan bijdragen de productie processen zo effectief mogelijk te laten verlopen en de medewerkers zich prettig en veilig te laten voelen in het gebouw.

Tenslotte komen we bij de gebouwde omgeving. Hiervoor werd al even aangegeven dat het ontwerp van een gebouw kan bijdragen aan de doelstellingen van een onderneming. Het gebouw hoeft niet alleen gezien te worden als een enorme kostenpost, maar kan een organisatie meerwaarde opleveren als ze in staat is om het optimaal te gebruiken ter bevordering van de organisatiedoelen.

De resultaten van het onderzoek worden in hoofdstuk 4 uitgebreid beschreven. In deze samenvatting wordt volstaan met aan te geven, dat per deelonderzoek diverse aanwijzingen zijn gevonden voor het programma van eisen van gebouwen.

Ook wordt onder andere geconstateerd, dat de sleutelfiguren, die betrokken zijn bij de diverse bouwprojecten in hun besprekingen heel weinig of geen ruimte hebben gegeven aan onderwerpen zoals de strategische visie, de cultuur en de structuur van de organisatie. Dat is heel opmerkelijk omdat uit de andere deelonderzoeken concrete suggesties worden gehaald over bijvoorbeeld de gewenste locatie van een gebouw, de waarden die in de organisatie leven en die uitgedragen zouden kunnen worden, zoals het behoud van de zelfstandigheid van ouderen. Zo’n waarde kan heel goed worden vertaald in toegankelijkheid, overzichtelijkheid, voldoende liftcapaciteit en veel bedieningsgemak van toegangsdeuren en apparatuur.

Ook blijkt bijvoorbeeld dat de toekomstige werkstructuur in kleinere wooneenheden vorm krijgt, waarin de verzorgenden met meer verantwoordelijkheid zouden kunnen werken. Dat betekent echter wel, dat extra aandacht gegeven zou moeten worden aan aspecten van veiligheid, mogelijkheden voor contact en het zichtbaar houden van de werksituatie.

De onderzoeker komt tot de conclusie dat het programma van eisen voor de gebouwde

omgeving moet worden samengesteld uit aanwijzingen die voortkomen uit de strategische

visie, de gewenste cultuur en de gewenste structuur van de arbeid. Als het gebouw aan de

hand van die aanwijzingen wordt ontworpen, dan kan het gebouw meerwaarde opleveren voor

de organisatie en concurrentievoordeel opleveren.

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk maakt de lezer kennis met de organisatie waar het onderzoek plaatsvindt. Het hoofdstuk begint met de introductie van de Professor Heymansstichting. Dat is de overkoepelende organisatie van diverse verzorgings- en verpleeghuizen, opgericht in 1956.

‘t Blauwbörgje is een begrip voor veel Groningers en is in 1975 in gebruik genomen; het verpleeghuis maakt sindsdien ook deel uit van de Professor Heymansstichting. In paragraaf 1.4 zullen de belangrijkste ontwikkelingen in de zorg worden beschreven, waarna in paragraaf 1.5 een beeld gegeven wordt van de visie en strategie van de Professor Heymansstichting en in het bijzonder ten aanzien van ‘t Blauwbörgje.

1.2 Introductie professor Heymansstichting

In de jaren na de tweede wereldoorlog groeide de behoefte voorzieningen te treffen voor ouderen en bejaarden, niet alleen op het terrein van woningbouw maar vooral op het terrein van verzorging en verpleging. Aanvankelijk verrezen er alleen verzorgingshuizen op confessionele grondslag, maar al spoedig kwamen een aantal initiatiefnemers van niet kerkelijke huize bij elkaar om te komen tot de oprichting van een algemene woon- en zorgvoorziening voor ouderen. Er werd samenwerking gezocht met het Humanistisch Verbond, dat zich ook al had beziggehouden met het bejaardenvraagstuk, evenals met de woningbouwvereniging Gruno, dat op bescheiden wijze een complex woningen had gebouwd voor bejaarden en alleenstaanden, gebaseerd op gedeeltelijke verzorging. De gemeente Groningen was eveneens bereid medewerking te verlenen en zorgde voor geschikte bouwgrond.

Op 13 november 1956 werd de Professor Heymansstichting opgericht met het doel: “zonder het beogen van winst, pension- en andere tehuizen voor bejaarden op te richten, in te richten en in stand te houden, in het bijzonder voor hen die geen behoefte gevoelen aan opneming in tehuizen op christelijke grondslag.”

De stichting werd genoemd naar Prof. Dr. Gerard Heymans (1857 – 1930) die van 1890 tot 1927 hoogleraar in de wijsbegeerte en psychologie was aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Met deze tenaamstelling wilden de oprichters professor Heymans eren, “wiens naam indertijd een soort symbool was voor een niet dogmatische en niet confessionele levensopvatting, levenshouding en levensovertuiging” (25 Jaar Prof. Heymansstichting Groningen; 1981). Op 8 maart 1962 werd het eerste verzorgingshuis geopend: Het Heymanshuis. Daarna volgden in korte tijd diverse andere verzorgingshuizen.

De Professor Heymansstichting is nu een organisatie die zorg en diensten biedt aan ouderen in de regio Groningen. Zij verleent zorg en diensten op zeven locaties in de stad. Daar biedt de professor Heymansstichting huisvesting, verzorging, kortdurende of langdurige verpleging aan ouderen met somatische, psychogeriatrische of psycho-sociale problemen. Voor thuiswonende ouderen beschikt de Professor Heymansstichting over restauratieve voorzieningen en mogelijkheden voor dagbesteding, dagopvang en dagbehandeling.

1.3 Introductie verpleeghuis ‘t Blauwbörgje

Na de in gebruikname van het eerste verzorgingshuis van de Professor Heymansstichting, het

Heymanshuis in 1962, werd al snel duidelijk dat niet alleen voor de gezonde bejaarde gezorgd

moest worden. Bij de vele inschrijvingen bleek, dat de nood van de bejaarden die lichamelijk

of geestelijk niet meer goed functioneerden groot was. Zij kregen voorrang bij plaatsing, maar

het bleek niet genoeg. Er moest meer gebeuren. De doelstelling van de stichting werd

uitgebreid met het exploiteren van verpleeghuizen, zowel voor somatische patiënten als voor

psychogeriatrische patiënten. Het somatisch verpleeghuis Neerwolde werd in oktober 1970

geopend en op 12 mei 1976 volgde de opening van het psychogeriatrisch verpleeghuis ’t Blauwbörgje aan de Zonnelaan in Paddepoel.

Het huis is genoemd naar het huisje/boerderijtje aan het Reitdiep waar in de jaren 1918 – 1922 en later nog in 1927 de “Ploeg schilders” veelvuldig bijeenkwamen om het landschap te schilderen.

Het psychogeriatrisch verpleeghuis ’t Blauwbörgje is in 1975 in gebruik genomen en biedt plaats aan 180 psychogeriatrische patiënten.

In 1982 is het gebouwencomplex uitgebreid met een afdeling voor 24 plaatsen dagbehandeling. Ook werd kort daarna gestart met een begeleide woonvorm voor 6 bewoners in een paar woningen in de Mussengang, hartje stad.

Het hoofdgebouw telt 4 verdiepingen. Op de begane grond vindt men naast de kantoren van het management en de behandelaars: de receptie, administratie, recreatiezaal, satellietkeuken en het personeelsrestaurant. De bewoners wonen op de 3 etages; op elke etage 60 bewoners verdeeld over 4 teams van 15 personen.

Afgezien van de eerder genoemde uitbreiding hebben er nauwelijks bouwkundige of installatietechnische aanpassingen plaatsgevonden. Het gebouw is dan ook verouderd en is toe aan renovatie of vernieuwing, waarvoor op dit moment concrete plannen worden uitgewerkt.

Uit onderzoek (Adviescentrum voor Zorgvoorzieningen, 2000) is naar voren gekomen dat zich met name op de verpleegafdelingen diverse bouwkundig-functionele knelpunten voordoen. Het belangrijkste knelpunt is het grote aantal 4 persoonskamers, waardoor de mogelijkheden voor privacy gering zijn.

1.4 Ontwikkelingen in de zorg

Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen van de laatste decennia, die hun invloed hebben op de zorg, zijn de toenemende vergrijzing van de bevolking en de tendens naar individualisering.

De bevolking vergrijst; mensen worden steeds ouder. De verwachting is dat de komende 30

jaar het aantal 55 plussers met 63% zal toenemen. Ook is berekend dat tegelijkertijd de

beroepsbevolking, de 15 – 64 jarigen, zal afnemen (SCP 2001). Dat betekent onder andere dat

in ons collectieve stelsel van zorg voor ouderen er relatief minder mensen de kosten moeten

opbrengen voor de zorg voor meer ouderen. De betaalbaarheid van de zorg is daarmee in

discussie.

Naast de vergrijzing is een tendens van toenemende individualisering waar te nemen. Het SCP (2001) beschrijft individualisering als een groeiende autonomie van het individu ten opzichte van zijn omgeving. Deze tendens is zichtbaar in de benadering van mensen als individu en niet meer in de eerste plaats als deel van een gezin of een gemeenschap. Ook in de arbeid is individualisering waar te nemen door de ruimte die collectieve arbeidsovereenkomsten bieden voor individuele keuzemogelijkheden: bijvoorbeeld ten aanzien van voorzieningen in vrije tijd, kinderopvang, zorgverlof, etc. In de zorg voor ouderen en gehandicapten herkennen we een toename van keuzemogelijkheden via de introductie van het persoonsgebonden budget.

Deze maatschappelijke ontwikkelingen hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan recente ontwikkelingen in de zorg, zoals de modernisering van de AWBZ (algemene wet bijzondere ziektekosten 1968), de ontwikkeling naar vraaggestuurde zorg, de extramuralisering en de ontwikkeling van woonzorgzones.

Modernisering van de AWBZ

De AWBZ is in 1968 van kracht geworden. Sindsdien wordt de zorg voor ouderen in verzorgings- en verpleeghuizen bekostigd via deze volksverzekering. Op basis van een erkenning als zorginstelling wordt aan zorginstellingen een budget verleend voor het aantal bedden.

De toewijzing van een plaats in een verzorgings- of verpleeghuis gebeurt via een indicatiestelling, uitgevoerd door het Regionaal Indicatie Orgaan (RIO).

Deze wet was toe aan modernisering en de vernieuwde AWBZ is per 1 april 2003 ingegaan.

De kern van de verandering is dat het principe van instellingsbudgetten (aanbodfinanciering) is vervangen door de invoering van bekostiging via de vraagzijde (vraagfinanciering). De bedoeling daarvan is, de keuzevrijheid voor de gebruikers te vergroten en de zorginstellingen meer mogelijkheden te bieden vraaggericht te werken. Tevens heeft de overheid het erkenningenbeleid voor zorginstellingen verruimd, zodat er meerdere zorgaanbieders komen en de concurrentie zal toenemen. Tussen 1 januari 2003 en 1 januari 2005 worden deze veranderingen geleidelijk doorgevoerd.

Dit heeft voor de zorginstellingen grote gevolgen. Zij zijn voor hun inkomsten niet langer verzekerd van budgetten maar afhankelijk van de beslissingen van de klant om de gewenste zorg bij hen in te kopen. Dit betekent dat de zorgaanbieders zich moeten profileren en met hun aanbod moeten inspelen op de vraag van de klanten.

Marktontwikkelingen

Eigenlijk was er tot aan de modernisering van de AWBZ niet echt sprake van concurrentie tussen zorginstellingen. Dat had enerzijds te maken met een continue tekort aan verzorgingshuisplaatsen en aan verpleeghuisplaatsen. Anderzijds had het te maken met de zekerheid van de budgettering. Iedere organisatie werd bekostigd op basis van de beschikbare capaciteit en er was geen betalingsafspraak naar prestatie. Dat betekende dat eventuele leegstand werd betaald door de overheid. Met name de verruiming van het erkenningenbeleid in combinatie met de functiegerichte indicering zorgen voor een omslag in de markt.

Aan de hand van het vijf krachten model van Porter (2000) wordt duidelijk dat de markt van zorginstellingen drastisch is veranderd.

Porter onderscheidt vijf krachten, die bepalend zijn voor de concurrentiekracht in een bedrijfstak.

Dreiging van nieuwe toetreders: door het verruimen van het erkenningenbeleid én de

invoering van functiegerichte indicering is de toetredingsdrempel voor nieuwe aanbieders

verlaagd. Zowel bestaande als nieuwe aanbieders hebben de vrijheid zorg te gaan leveren die

eerder voorbehouden was aan bepaalde organisaties. Dit betekent voor de huidige zorgaanbieders dat zij elkaars concurrent zijn geworden en dat de marktwerking zijn intrede heeft gedaan.

Onderhandelingsmacht van Toeleveranciers: de indicatieorganen waren de belangrijkste toeleveranciers voor de zorginstellingen. Zij bepaalden tot voor kort een indicatie voor verblijf en zorgden voor de toelevering van klanten voor de zorginstellingen. Die macht neemt af naarmate de ouderen meer in staat zijn zelf te kiezen bij welke zorgaanbieder zij de zorg willen inkopen. De input voor de zorginstellingen is niet meer geconcentreerd maar verspreid.

Onderhandelingsmacht van de afnemers: het is de bedoeling van de overheid de keuzevrijheid van de ouderen te vergroten. Het persoonsgebonden budget geeft hen daarvoor het instrument. Daarmee neemt de onderhandelingsmacht van de afnemer toe. Daar komt bij dat de ouderen die in de komende decennia een beroep zullen doen op de zorg een veel mondiger generatie zal zijn, die beter in staat is eisen te formuleren. Bovendien zal het feit dat de afnemer thuis zorg kan ontvangen zijn onderhandelingsmacht ook vergroten; dit is meer een psychologisch effect van de verandering van de positie van de afnemer.

Dreiging van substituutproducten: in tegenstelling tot vóór de modernisering van de AWBZ staat het iedere aanbieder nu vrij om nieuwe producten en zorgarrangementen te ontwikkelen, die een alternatief kunnen zijn voor de klanten.

Felheid van de onderlinge concurrentie: de vergrijzing zorgt ervoor dat de vraag voorlopig eerst zal toenemen. Dat is van invloed op de felheid van de onderlinge concurrentie tussen de zorgaanbieders; die zal niet erg sterk zijn, totdat de vraag stabiliseert. Hier speelt ook mee in welke mate de zorginstellingen in staat zijn om een omschakeling te maken van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde organisatie.

Uit deze analyse blijkt dat de markt op alle vijf terreinen verandert en dat de zorginstellingen zich anders zullen gaan verhouden tot hun klanten en tot hun concurrenten.

Extramuralisering en de ontwikkeling van woonzorgzones

In de 2

helft van de vorige eeuw zijn vele verzorgings- en verpleeghuizen gebouwd om de zorg voor ouderen vorm te geven. De toenemende vergrijzing riep wel de vraag op of die zorg op de lange termijn nog wel betaalbaar zou zijn. Bovendien werd duidelijk dat een groot aantal ouderen als zij het zelf voor het zeggen zouden hebben, liever zo lang mogelijk thuis blijft wonen met de nodige zorg aan huis. In Scandinavië is men eerder overgegaan tot een model van community care, wat inhoudt dat ouderen in hun woongemeenschap kunnen blijven wonen, waar in de buurt of wijk een goede infrastructuur van zorg en dienstverlening aanwezig is. Dat vraagt wel een woningbeleid dat afgestemd is op ouderen die met de nodige hulp(middelen) in daarvoor toegeruste woningen kunnen blijven wonen. Men spreekt dan van woonzorgzones. De vernieuwde AWBZ geeft de ouderen meer keuzevrijheid; zo ontstaat de mogelijkheid om de benodigde zorg thuis te krijgen. Deze ontwikkeling betekent voor de zorginstellingen dat zij op die behoefte moeten inspelen en de zorg extramuraliseren, letterlijk buiten de muren brengen van het verzorgings- en verpleeghuis. In 2000 is door het NIZW (Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn) een onderzoek gepubliceerd waaruit blijkt dat op diverse plaatsen succesvol verzorgingshuiszorg wordt geboden, die uitsluitend extramuraal is georganiseerd. In dit verband spreekt men wel over scheiding van wonen en zorg.

1.5 Visie en strategie van de Professor Heymansstichting

De Professor Heymansstichting sluit in haar visie en strategie aan op bovengenoemde

maatschappelijke ontwikkelingen en heeft besloten tot extramuralisering naast en in

combinatie met intramurale zorg. De bestaande huizen worden niet uitgebreid. Vernieuwing

van gebouwen vindt plaats in het licht van de ontwikkeling naar woonzorgzones en woonzorgcomplexen.

Het ligt in de lijn van de genoemde ontwikkelingen dat de opnamebehoefte in verzorgingshuizen zal afnemen en dat de verpleeghuiszorg noodzakelijk zal blijven maar mogelijk wel langer zal worden uitgesteld. Verwacht kan worden dat de verblijfsduur in verzorgings- en verpleeghuizen daardoor in de toekomst korter zal zijn en dat de zorgzwaarte zal toenemen.

Tegelijkertijd worden woningcorporaties geconfronteerd met ouder wordende huurders, die zich afvragen hoe het moet als zij hulpbehoevend worden, terwijl hun woningen en woonomgeving nog niet voldoende zijn ingericht op zorgverlening thuis.

Woningcorporaties en zorgaanbieders kunnen veel voor elkaar betekenen en werken inmiddels samen aan het realiseren van woonzorgzones in diverse wijken in de stad.

De strategie is erop gericht in de diverse woonwijken in samenwerking met andere zorgaanbieders, woningcorporaties, gemeentelijke overheid en welzijnsorganisaties een volledig en aansluitend voorzieningenpakket voor wonen, zorg en welzijn te bieden.

Visie en strategie ten aanzien van ’t Blauwbörgje

De Professor Heymansstichting heeft als slogan “sterk in zorg”. Voor het merendeel gaat het in de verzorgings- en verpleeghuizen om care (verpleging en verzorging), maar in toenemende mate ook om cure (medisch technische behandeling). In de verzorgingshuizen is een toenemende behoefte aan een multidisciplinaire inbreng waarneembaar.

In de verpleeghuizen is die inbreng standaard aanwezig; daar werken naast de verzorgenden, multidisciplinaire behandelteams, bestaande uit verpleeghuisartsen, psychologen, maatschappelijk werk(st)ers, fysio- en ergotherapeuten, logopedisten en diëtisten.

De verzorgingshuizen van de Professor Heymansstichting zijn de laatste jaren door de toenemende vergrijzing beter ingericht op verpleging van dementerende ouderen, zodat oudere bewoners niet meer hoeven te verhuizen. Dat sluit ook aan bij de visie om in de eigen woonomgeving te komen tot een sluitend aanbod van wonen, zorg en welzijn.

Kwaliteit van leven

Centraal in de visie van de professor Heymansstichting staat de zorg voor kwaliteit van leven.

Dat geldt zeker voor de bewoners van ‘t Blauwbörgje, die allen geconfronteerd zijn met een ziekteproces dat geen verbetering kent. Zeker is dat functies geleidelijk afnemen en dat uiteindelijk, bij de een sneller dan bij de ander, overlijden volgt.

Om de zorg voor kwaliteit van leven voor dementerenden gestalte te geven kiest de Professor Heymansstichting voor kleinschalige woonvormen. Op verschillende plaatsen in de stad Groningen zijn groepswooneenheden gerealiseerd voor 6 of 8 bewoners met begeleiding van verzorgenden, ondersteund door een multifunctioneel team bestaande uit een verpleeghuisarts, een psycholoog en een fysio- of ergotherapeut.

Daarnaast biedt de Professor Heymansstichting een breed aanbod van zorg en diensten aan ouderen in de regio Groningen om hen in staat te stellen in lichamelijk, geestelijk en sociaal opzicht zo veel als mogelijk hun zelfstandigheid te behouden. De zorg en dienstverlening moet optimaal aansluiten bij de individuele behoefte van de cliënt, zodat zelfstandigheid wordt aangemoedigd en afhankelijkheid waar mogelijk wordt vermeden.

Deconcentratie

Voor ‘t Blauwbörgje moest rond het jaar 2000 worden besloten tot nieuwbouw of renovatie

en in welke omvang. Het management van de stichting heeft gekozen voor deconcentratie; dat

wil zeggen dat ongeveer de helft van het aantal verpleegplaatsen zal worden verspreid over de

stad en ofwel zal worden gerealiseerd in kleinschalige begeleide woonvormen ofwel zal worden aangehaakt bij bestaande verzorgingshuizen, die ontwikkeld worden tot woonzorgcomplexen. ‘t Blauwbörgje wordt gerenoveerd; er zal een capaciteit overblijven van 96 verpleegplaatsen, verdeeld over woongroepen van 7 of 8 bewoners; de meeste bewoners krijgen een eigen kamer, er zullen echter ook enkele 2 persoonskamers zijn.

84 verpleegplaatsen worden elders in de stad gerealiseerd, waarvoor momenteel een aantal plannen wordt uitgewerkt. Het meest zichtbaar zijn de plannen in de wijk Vinkhuizen, waar de Veldspaatflat gedeeltelijk wordt gerenoveerd en omgevormd tot een woonzorgcomplex met intramurale verzorgingshuisplaatsen, zorgwoningen en verpleeghuisplaatsen. Vanuit dit woonzorgcomplex zal ook extramurale 24-uurs zorg worden verleend aan zelfstandig wonende ouderen in de omgeving, gecombineerd met een dienstenaanbod, zoals maaltijdservice, kapper en welzijnsactiviteiten, die ook toegankelijk en bereikbaar zijn voor omwonende ouderen. Het verzorgingshuis ’t Hunzerheem zal verhuizen naar dit woonzorgcomplex.

In de Veldspaatflat zullen ook drie groeps woon- zorg eenheden worden gebouwd voor 20 dementerende ouderen. Verder zullen nog enkele woon- zorg eenheden voor begeleid wonen worden voorbereid elders in de wijk.

Bij twee andere verzorgingshuizen van de Professor Heymansstichting (het Hamrikheem en het Oosterparkheem) zullen eveneens verpleeghuisplaatsen worden aangebouwd in de vorm van begeleide woonvoorzieningen voor 35 en 20 dementerende ouderen. Daarnaast zijn er concrete plannen voor een kleinschalige woonvoorziening voor twee maal vijf ouderen in de nabijheid van het Hamrikheem. In totaal wordt er wooncapaciteit voorbereid voor meer dan 84 dementerende ouderen, zodat ook rekening wordt gehouden met een groeiende vraag.

In onderstaande plaatjes wordt de deconcentratie schematisch weergegeven:

Huidige situatie

Betekent: hoort organisatorisch bij betekent: de capaciteit wordt gevoegd bij

begeleid wonen verzorgingshuis woonzorgcomplex

Blauwbörgje

180

Hamrikheem

Hunzerheem

Be gl

Blauwbörgje

96

84

6 6

8 Hamrikheem

Oosterparkheem

35

Oosterparkheem

20

Veldspaatflat

20 B

w

8

Wijkgerichte samenwerking

Het aanbieden van zorg en diensten aan ouderen die zelfstandig wonen, betekent dat de Professor Heymansstichting extramuraliseert. Extramuralisering betekent de zorg naar de mensen toe brengen zodat zij, ook als zij langdurig en regelmatig van zorg afhankelijk zijn, in hun eigen vertrouwde omgeving kunnen blijven wonen.

De brancheorganisatie Arcares onderscheidt 3 typen van extramurale 24-uurs zorg (of

woonzorgarrangementen): 24- uurs zorg thuis, fullservice wonen met 24-uurs zorggarantie en kleinschalig beschermd wonen. (Extramurale zorg in de praktijk, 2003)

De meest elementaire vorm van extramurale zorg is de integrale zorg die bij mensen thuis in de wijk wordt aangeboden. Het aanbod bestaat uit een pakket van zorg en welzijnsfuncties.

De 24-uurs zorg wil in dit geval zeggen: een calamiteiten zorggarantie voor dag en nacht.

De fullservice extramurale 24-uurs zorg wordt geleverd in woonzorgcomplexen. Ouderen wonen dan zelfstandig in een appartement binnen een woonzorgcomplex, waar zorg op afroep direct en dichtbij beschikbaar is. Er wordt ook wel gesproken van verzorgd wonen.

De derde vorm is kleinschalig beschermd wonen, waar ouderen binnen een groepswoning beschikken over een eigen appartement; er is continu toezicht. Deze vorm van wonen is zeer geschikt voor ouderen die de regie over hun eigen leven verliezen.

Het zorgteam binnen een woonzorgcomplex kan ook een functie vervullen voor ouderen die in een bepaalde straal rond het complex wonen. Deze vorm van zorgverlening vraagt samenwerking met andere organisaties zoals de Thuiszorg, de woningcorporaties, de welzijnsorganisaties en de belangenvereniging voor ouderen.

De Professor Heymansstichting is actief in overleg met deze organisaties om in onderlinge afstemming te komen tot woonzorgzones en het aanbieden van een samenhangend pakket aan voorzieningen.

1.6 Conclusie

Een aantal factoren in de externe omgeving van zorginstellingen is sterk in verandering, zoals de wetgeving, de toename van de populatie ouderen, verandering van wensen van de afnemers en de te verwachten toename van de mondigheid van de aankomende generatie. Die

veranderingen brengen onzekerheid met zich mee voor de organisaties en de noodzaak tot heroriëntatie op het strategisch beleid. De Professor Heymansstichting heeft het strategisch beleid globaal geformuleerd in termen van extramuralisering en deconcentratie; daarnaast is samenwerking als een belangrijk item aangegeven. Vanuit bewonersperspectief zijn kwaliteit van leven, aandacht voor wonen en zoveel mogelijk behoud van zelfstandigheid belangrijke thema’s. Toch rijst de vraag wat de Professor Heymansstichting speciaal maakt voor toekomstige klanten; waarin tracht de organisatie zich te onderscheiden van anderen om ten eerste een aantrekkelijke aanbieder te blijven voor ouderen en ten tweede een onderscheiden inbreng te kunnen leveren in samenwerkingsverbanden.

Inmiddels worden er diverse belangrijke bouwprojecten ontwikkeld, waar die strategische

visie als basis voorwaardelijk is. Vanuit een bedrijfskundige optiek mag verwacht worden dat

zorginstellingen veel energie inzetten om de kansen en bedreigingen in de externe omgeving

in kaart te brengen en te vertalen naar een toekomstgerichte strategische visie en aansluitende

doelstellingen.

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

Dit onderzoek gaat over bouwen en ontwerpen in de zorg. Het gaat over de vraag in hoeverre bouwkundig en bedrijfskundig ontwerpen met elkaar te maken hebben. De Professor Heymansstichting bouwt in samenwerking met woningcorporaties aan verschillende woonprojecten voor ouderen, die de komende tientallen jaren functioneel moeten zijn om te wonen en om zorg te verlenen. De uitvoering van de zorg wordt het meest bepaald door de zorgvisie van de stichting en de daarvoor ontworpen structuur en cultuur. Zo bekeken hebben bedrijfskundig ontwerpen en bouwkundig ontwerpen een aantal raakvlakken. De essentiële vraag daarbij is welk invloed de keuze van een zorgconcept en de daarbij behorende cultuur en structuur moeten hebben op de gebouwde omgeving: dat wil zeggen het gebouw, de inrichting en de omgeving.

Dit hoofdstuk geeft informatie over de aanleiding en doelstelling van het onderzoek, wat onderzocht wordt, welke vraagstelling centraal staat en beantwoord moet worden en op welke wijze het onderzoek zal worden uitgevoerd en verantwoord.

2.2 Aanleiding tot het onderzoek

De aanleiding voor het uitvoeren van dit onderzoek is het besluit van de Professor Heymansstichting de intensieve verpleeghuiszorg voor psychogeriatrie en gerontopsychiatrie in ‘t Blauwbörgje te deconcentreren en tegelijkertijd te extramuraliseren.

De zorg deconcentreren betekent in feite decentraliseren, in kleinere eenheden verspreiden over de stad Groningen. Extramuraliseren houdt zoals gezegd in, dat de zorg niet uitsluitend meer in een intramurale setting wordt aangeboden, maar ook bij de ouderen thuis zal worden geleverd. In bedrijfskundige termen rijst dan meteen de vraag: wat betekent dat voor de organisatie van de zorg?

Deconcentratie van ‘t Blauwbörgje en extramuralisering van de zorg betekenen in elk geval een grote verandering voor de Professor Heymansstichting als geheel en in het bijzonder voor

‘t Blauwbörgje. De organisatie is bijna 50 jaar intramuraal gericht geweest. Dus wat betekent het om extramuraal te gaan werken? De verzorgende komt dan in een andere positie ten opzichte van de oudere die zorg thuis ontvangt: de oudere is de baas in eigen huis en de verzorgende komt als gast in het huis van de klant. In een verzorgings- of verpleeghuis worden deze posities nogal eens anders ervaren. De organisatie van het werkproces zal heel anders zijn. Zo zijn er meer veranderingen te noemen.

Er liggen (januari 2004) uitgewerkte plannen voor de verbouw van een deel van de

Veldspaatflat in de wijk Vinkhuizen (start van de bouw gepland in september 2004) en er

zijn, zoals hiervoor al aangegeven, diverse andere projecten in voorbereiding voor de bouw en

verbouw van wooneenheden voor dementerende ouderen. Vanuit welk zorgconcept zal daar

gewerkt gaan worden? Hoe wordt de structuur van de nieuwe locaties ingericht? Welke

personeelsleden gaan daar werken? Wat betekent dat voor de bouwplannen? Wat moet eerst

en wat komt later? Hoe ziet de samenhang eruit? Documenten over het strategisch beleid

(november 2000) geven daarover weinig of geen informatie. Met andere woorden: het

probleem waar het managementteam van ‘t Blauwbörgje (bestaande uit de manager van de

locatie, de sectorhoofden en één van de verpleeghuisartsen) tegen aanloopt is, dat er geen

verbinding lijkt te zijn tussen het zorgconcept van de Professor Heymansstichting en het

programma van eisen van de bouwprojecten. Het personeel vroeg: wie van ons gaat er werken

in de Veldspaatflat? We willen meer inspraak in de bouwbeslissingen. Straks moeten we

werken in een situatie die niet handig is.

Terwijl er al vergaande beslissingen zijn genomen door het bouwteam¹ over de verbouw van de flat, is nog niet duidelijk hoe en vanuit welk concept er in de nieuwe situatie gewerkt zal worden.

In december 2002 ben ik in dienst getreden bij de Professor Heymansstichting als manager van ‘t Blauwbörgje en geconfronteerd met vragen over de toekomstige organisatie van de zorg in en vanuit de gedecentraliseerde teams en over de te realiseren wensen in de nieuwbouw. Tevens werd ik belast met de ontwikkeling van een deel van de woonzorgzones in de wijk Vinkhuizen, waar de Veldspaatflat als nieuw te ontwikkelen woonzorgcomplex deel van uitmaakt.

Deze ontwikkeling heb ik aangegrepen om, in de eindfase van mijn studie bedrijfskunde, vanuit een bedrijfskundige optiek nader onderzoek te doen. Ik realiseer me dat hierdoor een dubbele positie is ontstaan: die van manager van ’t Blauwbörgje en onderzoeker. Bij paragraaf 2.3.3 zal ik enige toelichting geven over de wijze waarop ik daarmee ben omgegaan.

2.3 Probleemstelling

De probleemstelling in een onderzoek geeft volgens De Leeuw (2001: 89) antwoord op de vraag wat je precies wilt weten, voor wie en waarom. De probleemstelling wordt daarom uiteengelegd in een doelstelling, die aangeeft waarom het onderzoek plaatsvindt. Vervolgens in een vraagstelling die aangeeft wat precies wordt onderzocht en die vastlegt wat het onderzoeksproduct moet zijn. Tenslotte wordt in de randvoorwaarden aangegeven welke beperkingen er zijn vastgelegd.

In de volgende paragrafen wordt de probleemstelling nader ingevuld.

2.3.1 Doelstelling

De strategie van de Professor Heymansstichting is zoals eerder geformuleerd deconcentreren en extramuraliseren; kleinschaliger wonen voor dementerende ouderen en de zorg zo organiseren dat ouderen meer keuzevrijheid hebben om zelfstandig te blijven wonen en de nodige zorg thuis te ontvangen.

Vanuit bedrijfskundig oogpunt is de Professor Heymansstichting bezig met een fundamentele strategische verandering, die doorwerkt in alle beleidsterreinen van de zorgverlening en die even zovele vragen oproept. Dit onderzoek poogt helderheid te geven in het gebied van bouwkundig bouwen en bedrijfskundig ontwerpen in de zorg door op systematische wijze en gefundeerd vanuit de wetenschappelijke theorie enkele verbanden te leggen tussen de strategische visie en de daaruit voortvloeiende cultuur- en structuurvariabelen met de gebouwde omgeving.

Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen om te komen tot een programma van eisen voor de (ver)bouw van nieuwe zorglocaties, door eerst te onderzoeken welke vertaling gemaakt kan worden vanuit de strategische visie naar de cultuur en de structuur van de zorg en vervolgens aan te geven wat dat betekent voor de gebouwde omgeving, ervan uitgaande dat de professor Heymansstichting voor de toekomst een gewenst zorgconcept wil realiseren.

3

¹het bouwteam bestaat uit de directeur van de Professor Heymansstichting, het hoofd van de facilitaire dienst, de architect en de vertegenwoordiger van Woonzorg Nederland, die eigenaar is van de Veldspaatflat.

2.3.2 Vraagstelling

De centrale vraag die uit de voorgaande doelstelling voortkomt is: Aan welke eisen zou de gebouwde omgeving moeten voldoen om de strategische visie en de doelstellingen van de organisatie ten aanzien van de bedrijfscultuur en de structuur optimaal te ondersteunen?

Zoals we hierboven zagen, legt de vraagstelling vast wat precies wordt onderzocht en wat het resultaat van het onderzoek zal zijn. Het resultaat zal zijn aanbevelingen te doen voor het maken van een programma van eisen voor de (ver)bouw van nieuwe locaties. En onderzocht wordt wat de strategische visie en de doelstellingen van de organisatie zeggen over de gebouwde omgeving.

Deze vraagstelling veronderstelt dat de onderzoeker de strategische visie en de doelstellingen ten aanzien van de bedrijfscultuur en de structuur als vaststaande gegevens mag beschouwen.

In de loop van de voorbereiding van het onderzoek bleek echter, dat de ontwikkelingen in de zorg aanleiding geven de strategische visie, de cultuur en de structuur te vernieuwen, zodat er onderscheid ontstond in de huidige en gewenste cultuur en structuur. We hebben immers te maken met een nieuw te bouwen woonzorgcomplex, waarin nieuwe inzichten betreffende de zorg en extramurale samenwerking vorm moeten krijgen. Bovendien meende de onderzoeker dat in de aanwezige documenten over het strategisch beleid, de strategische visie niet voldoende duidelijk en specifiek geformuleerd was om als basis te dienen voor de gewenste cultuur en structuur op de nieuwe locatie.

De onderzoeker heeft daarom besloten de strategische visie, de cultuur en de structuur mee te nemen in het onderzoek en daarvoor de deelvragen uit te breiden.

Dit heeft geleid tot het formuleren van de volgende deelvragen:

Wat is de strategische visie (zorgconcept) van de Professor Heymansstichting?

Welke waarden en normen zijn kenmerkend voor de huidige cultuur van ‘t Blauwbörgje?

Welke waarden en normen ondersteunen het meest de strategische visie?

Welke structuurvariabelen zijn kenmerkend voor de huidige structuur van ‘t Blauwbörgje?

Welke ontwerpvariabelen voor een gewenste structuur dragen het meest bij aan de realisering van de gewenste zorgvisie?

Welke eisen kunnen nu worden gedestilleerd uit de strategische visie en de daaruit voortvloeiende cultuur- en structuurvariabelen ten aanzien van de gebouwde omgeving?

Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van het programma van eisen voor de bouw van nieuwe locaties?

2.3.3 Randvoorwaarden

Randvoorwaarden geven de beperkingen aan die bij een onderzoek spelen. De tijd is vaak een beperking en in dit onderzoek speelt ze in meerdere opzichten een rol. Het onderzoek naar de invloed van aspecten van de zorgvisie op de gebouwde omgeving staat onder druk, omdat kansen soms snel benut moeten worden. In het interview met de Raad van Bestuur kwam naar voren dat de tijd die nodig is om een veranderingsproces in de organisatie op gang te brengen niet automatisch synchroon loopt met de tijd die een manager heeft om tot een beslissing te komen mee te doen in een bouwproject.

Daarnaast spelen factoren een rol die een grote invloed hebben op bouwprojecten, zoals de

normen die landelijk worden vastgesteld voor verzorgings- en verpleeghuizen door het

College van Ziekenhuisvoorzieningen. Als een zorginstelling voor de financiering van de

bouw bijdragen wil ontvangen van de overheid, dan is ze gebonden aan deze normen. Een organisatie is echter vrij van die normen als zij als particuliere organisatie zelf de bouw financiert, maar dan leidt dat uiteraard tot een ander kostenplaatje van de zorg.

Een andere beperking is het feit dat het onderzoek in quantitatieve zin beperkt van opzet is gebleven doordat de deelonderzoeken zijn uitgevoerd met een vrij laag aantal respondenten.

Hierbij spelen tijd en omstandigheden een belangrijke rol: niet alle medewerkers die uitgenodigd waren, konden zich op het gewenste moment vrijmaken voor deelname aan het onderzoek.

Tenslotte is het van belang hier iets te vermelden over de wijze waarop de onderzoeker is omgegaan met de dubbele positie: als manager van ’t Blauwbörgje en tevens als onderzoeker.

In het algemeen geldt dat vermenging van deze posities een complicerende factor is en misschien sneller tot onzuiver onderzoek zal leiden. Ik laat het graag aan de lezer over om daar bewijzen voor aan te dragen. Natuurlijk probeert iedere onderzoeker heel objectief te blijven en zorgvuldig om te gaan met het verwerven en het verwerken van de onderzoeksgegevens. In het geval van een dubbele positie lijkt het me van groot belang, dat de onderzoeker de belangen van zijn andere rol als manager goed bewust is. Ik denk dat mij daarbij geholpen heeft het feit, dat ik nog maar kort in dienst was van de Professor Heymansstichting en nog bezig was de organisatie te leren kennen. Het was mijn belang op dat moment om eerst nader onderzoek te doen.

In mijn functie als manager van ’t Blauwbörgje liep ik wel aan tegen het vraagstuk van de besturing van het veranderingsproces als gevolg van de deconcentratie en extramuralisering en ik wilde dat vraagstuk graag oplossen, maar de vraag was waar de verandering toe zou moeten leiden? Ik heb me de laatste maanden daarom juist kunnen concentreren op het onderzoek, in de wetenschap dat dat op zich belangrijke informatie zou kunnen opleveren over de organisatie en de wijze waarop de organisatie gewend is vraagstukken aan te pakken.

2.4 Conceptueel model

Een conceptueel model helpt de veronderstelde samenhang in beeld te brengen tussen de beoogde resultaten van het onderzoek. Daarnaast geeft het een manier van kijken weer naar de werkelijkheid.

In dit onderzoek wordt gekeken vanuit een bedrijfskundige optiek. De Leeuw (2001:56) beschrijft bedrijfskunde als een empirische wetenschap, waarbij bedrijfskundige kennis wordt verkregen die pluriform, praktijkgericht en wetenschappelijk van aard is. Bedrijfskunde houdt zich o.a. bezig met de besturing van bedrijfsprocessen en met het ontwerpen van modellen voor gewenste systemen. Onder deze laatste worden ook conceptuele modellen geplaatst.

In de benadering van vraagstukken gaat men in de bedrijfskunde als basis uit van de visie en

strategie van de organisatie. De Leeuw (2000: 394) beschrijft het centrale strategieconcept als

instrumenteel plan van doelen en maatregelen die de positie van de organisatie in de

omgeving betreffen. Vervolgens worden het primair proces en de structuur van de organisatie

gekozen die het beste passen bij de doelstellingen (Mintzberg, 2000).

Vanuit deze optiek ontstaat het volgende conceptueel model:

betekent: heeft invloed op, geeft richtlijnen voor

betekent ook: heeft invloed op, geeft richtlijnen voor, maar is niet verder uitgewerkt in het onderzoek

De vertaling van dit model is als volgt te formuleren: uitgangspunt is de strategische visie van de organisatie; daarvan afgeleid worden de cultuuraspecten, die van belang zijn voor het realiseren van de zorgvisie. Ook de structuur van de zorg, de indeling van functies, de bijbehorende verantwoordelijkheden en de keuze van de coördinatiemechanismen, worden zodanig ingericht dat zij de zorgvisie optimaal bevorderen. Dit geheel van visie, structuur- en cultuurelementen geeft in een samenhangend organisatorisch verband de ingrediënten voor een programma van eisen voor de bouw van woon-zorg-eenheden.

In dit onderzoek is daarmee een dubbelslag aangebracht: eerst de visie en doelstellingen op orde, daaruit kunnen aanwijzingen gevonden worden voor een programma van eisen voor het (ver)bouwen. Vervolgens loopt er een stippellijn van de gebouwde omgeving terug naar de strategische visie. Daarmee geven we nog een volgende stap aan, die de cirkel rondmaakt: als het bouwwerk er staat en in gebruik is genomen, dan geeft de praktijk daarvan weer nieuwe invloeden voor de strategische visie. En zo is een cyclisch proces ontstaan, dat ervoor kan zorgen dat de ervaringen met en in het gebouw meegenomen worden in het denken over de toekomst.

Deze laatste stap is wel in het conceptueel model opgenomen, maar maakt om praktische redenen van tijd geen deel meer uit van dit onderzoek.

De strategie bepaalt de positionering van de organisatie in de omgeving en geeft aan wat het bestaansrecht is van de organisatie; wat onderneemt ze en wat wil ze bereiken? Een belangrijk onderdeel daarvan voor zorginstellingen is de zorgvisie. Daar bestaan verschillende concepten voor en de keuze voor het een of het andere concept kan samenhangen met de grondslag van de stichting, de mensbeelden die daarbij horen, maar ook met de maatschappelijke opvattingen over zorg en ouder worden. In een aantal verzorgings- en verpleeghuizen is een concept ingevoerd, waarbij een indeling van woongroepen naar leefstijl wordt gevolgd.

Mensen verschillen wat betreft hun achtergrond en belangstelling en het is gebleken dat het vertoeven in een huiskamer met gelijkgestemde mensen een prettiger leefklimaat oplevert. Op dit moment is het concept “belevingsgerichte zorg” erg actueel voor psychogeriatrische verpleeghuizen. Kortgeleden is een proefschrift verschenen over dit zorgconcept, dat met behulp van verzorgenden is ontwikkeld. Kort gezegd gaat het om het afstemmen op de ervarings- en belevingswereld van mensen die verzorging nodig hebben; er worden daarbij zes ervaringsgebieden onderscheiden: lichamelijk, zintuiglijk, verstandelijk, gevoelsmatig, sociaal, en spiritueel (of religieus) ervaren (van der Kooij, 2003).

Strategische visie

Cultuur- aspecten

Structuur variabelen

Gebouwde omgeving

Prog v eisen

Het is niet moeilijk voor te stellen dat de zorgvisie direct van invloed is op het waarden en normenpatroon dat de organisatie wil hanteren. Als de zorgvisie aangeeft dat ouderen zo lang mogelijk zelfstandig moeten kunnen blijven, dan betekent dat voor de medewerkers dat zij respecteren en bevorderen dat ouderen zo lang mogelijk de regie over hun eigen leven behouden en dat principe in hun contact met de ouderen tot uiting laten komen. De zorgvisie geeft tevens richtlijnen voor het ontwerpen van de structuur van de zorg. Een zorgvisie die aangeeft dat medewerkers moeten aansluiten op de belevingswereld van de bewoners, vergt een organisatie van het werk waarin tijd besteed kan worden zich te verdiepen in werk en leven van de bewoner en waarin tijd is voor contact met de bewoners.

De samenhang die uit de zorgvisie en het waarden en normenpatroon en de werkstructuur naar voren komt, zou vervolgens zijn vertaling moeten krijgen in de gebouwde omgeving, ofwel in het gebouw, in de inrichting en in de omgeving.

2.4 Theoretisch kader

De vraag die in deze paragraaf aan de orde is, is vanuit welk theoretisch kader de vraagstelling wordt benaderd. In dit onderzoek gaat het om de vraag welke eisen gesteld worden aan een programma van eisen voor de gebouwde omgeving, zodat de doelstellingen van de organisatie optimaal ondersteund worden door het gebouw waarin gewerkt wordt.

Mintzberg en De Leeuw zijn belangrijke wetenschappelijke auteurs op het terrein van organisatieontwerp en bedrijfskundig management. Mintzberg geeft aan dat de structuur van een organisatie wordt opgebouwd uit een 9-tal parameters: functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, training en indoctrinatie, groepering van eenheden, grootte van eenheden, systemen voor planning en controle, verbindingsmiddelen, verticale decentralisatie en horizontale decentralisatie. Door de specifieke combinatie van ontwerpparameters en coördinatiemechanismen worden organisatiestructuren gebouwd, die passen bij de aard en doelstelling van de organisatie. Een bedrijf waar massaproductie aan de lopende band wordt toegepast, zal de medewerkers leren om dat deel van hun taak goed te doen door middel van het standaardiseren van gedrag. Er zal een hoge mate van functiespecialisatie worden toegepast en weinig of geen onderling overleg nodig zijn; de controle vindt plaats bij het eindproduct. In een dienstverlenende organisatie moet er anders georganiseerd worden. De dienstverlening komt tot stand in de directe relatie tussen de klant en de medewerker. De medewerker moet dus een zekere vrijheid van handelen hebben om in te spelen op de situatie.

In dat geval worden er hoge eisen gesteld aan bepaalde vaardigheden van medewerkers en komt training en indoctrinatie in aanmerking als middel om kwaliteit te garanderen. We maken een keuze uit deze negen en gebruiken er vijf verder in het onderzoek:

functiespecialisatie, groepering van eenheden en de coördinatiemechanismen training en indoctrinatie, direct toezicht en onderlinge afstemming. Deze keuze is gemaakt omdat de strategische visie ten aanzien van deze vijf parameters voor de toekomst de meeste verandering lijkt te brengen in de structuur. Het is een keuze om aan te geven welke verandering er kan optreden voor een programma van eisen voor de gebouwde omgeving.

Hierbij refereert de onderzoeker aan een artikel van Mobach en Rogier uit het Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid (november-december 1995), waar ook een keuze wordt gemaakt om te onderzoeken welk verband er bestaat tussen management en architectuur.

Op het terrein van organisatiecultuur heeft Schein veel wetenschappelijk werk gepubliceerd.

De cultuur is de ziel van de organisatie schrijft hij in één van zijn boeken en kan wezenlijk

bijdragen of afbreuk doen aan het succes van een onderneming. Het managen van de

bedrijfscultuur is daarom van groot belang en tegelijk bijzonder moeilijk omdat de cultuur

diep geworteld is in de organisatie, veelomvattend is en moeilijk te beïnvloeden of te

veranderen.

De bedrijfscultuur heeft zichtbare en onzichtbare elementen; zichtbaar is het gebouw, de omgeving, een deel van de omgangsvormen en de aankleding van werkvertrekken.

Onzichtbaar zijn de opvattingen, de rituelen, de gewoonten, de ongeschreven regels. De Leeuw ziet de cultuur als sturend mechanisme voor het gedrag. Dat is mooi gezegd en geeft nog eens de invloed aan van de cultuur in organisaties, maar ook het belang van een goede verbinding tussen de zorgvisie en het gedrag van de medewerkers.

Samenvattend is het bepalen van de gewenste cultuur en een passende structuur beide van groot belang bij de start van een nieuwe locatie. Nog niet duidelijk is echter de verbinding met de gebouwde omgeving. Toch is het niet moeilijk voor te stellen dat de gebouwde omgeving veel te maken heeft en ook moet passen bij de zorgvisie van de organisatie.

Steeds vaker komt in verschillende studies (SWIZ, 2002) het verband naar voren tussen het welbevinden van bewoners in verzorgingshuizen of patiënten in ziekenhuizen en de bouw, het interieur en het kleurgebruik van een gebouw. Onlangs is een studie gepubliceerd (Scheer en Ormel, 2002), waaruit onder andere een toename bleek van sociaal contact tussen bewoners door een andere inrichting van een recreatiezaal.

De relatie tussen strategie en gebouwde omgeving wordt echter treffend weergegeven door O’Mara (1999) in haar boek Strategy and Place. Zij stelt dat het gebouw waarin gewerkt wordt de strategie en de doelstellingen van de organisatie moet ondersteunen. Het gebouw of de gebouwde omgeving vervult, aldus O’Mara, twee essentiële rollen: ten eerste ondersteunt het gebouw het productieproces door de wijze waarop het ontwerp de mensen in staat stelt goed te communiceren en hun werk te doen. Ten tweede vervult het gebouw een representatieve functie voor de organisatie. Het gebouw als de fysieke omgeving waarin men verkeert, laat aan klanten, leveranciers, bezoekers en medewerkers zien welke waarden en doelstellingen de organisatie wil verwezenlijken.

Om goede keuzes te kunnen maken tav de gebouwde omgeving blijkt het dus steeds meer van belang om vooraf duidelijkheid te krijgen welke zorgvisie en bijbehorende cultuur en structuur de organisatie wil uitdragen.

2.5 Methode van dataverzameling

Het onderzoek is opgebouwd uit verschillende onderdelen, die voor de dataverzameling ook verschillend zijn benaderd. De onderzoeker heeft per onderdeel gebruik gemaakt van diverse methoden van dataverzameling: documentenanalyse, brainstormsessie, groepsgesprekken (met behulp van een waarden en normenspel), enquêtes en interviews.

In deze paragraaf zullen we de methoden kort beschrijven; later in hoofdstuk 4 volgt een uitgebreide verantwoording van de gebruikte onderzoeksmethoden, waarna ook direct de resultaten worden beschreven, zodat de lezer per deelonderzoek een beeld krijgt wat er is gebeurd en welk resultaat dat heeft opgeleverd.

Hier volgt in kort bestek een overzicht van de gebruikte onderzoekmethoden.

Documentenanalyse:

Om na te gaan welke strategische visie voor de Professor Heymansstichting geldend is, heeft de onderzoeker enkele documenten bestudeerd, die daarover informatie zouden kunnen bevatten: het strategisch beleidsplan van de Professor Heymansstichting 2

concept 2000 – 2005, (november 2000); de beleidsnotitie vervangende nieuwbouw psychogeriatrisch verpleeghuis (oktober 2000); de verslagen van de beleidsdagen van ‘t Blauwbörgje (april 2002); het lange termijn huisvestingsplan (LTHP) van ‘t Blauwbörgje (april 2002). Hieruit kwam niet voldoende duidelijk naar voren vanuit welk zorgconcept gewerkt zal gaan worden.

Dat was aanleiding om eerst meer duidelijkheid te krijgen over een gewenste zorgvisie voor

de toekomst (het droomconcept). Die is verkregen door met een groep medewerkers van

verschillende locaties en met verschillende functies een brainstormsessie te houden met het doel een gewenst zorgconcept te formuleren. Vervolgens is onderzocht welk waarden en normenpatroon bij deze zorgvisie past om een beeld te krijgen van een gewenste situatie. De onderzoeker heeft dat gedaan door middel van groepsgesprekken waarin met behulp van een waarden- en normenspel (Gerrickens e.a.; 2003) werd besproken welke waarden en normen bij de gewenste zorgvisie horen. (In bijlage 1. is de opzet van het waarden- en normenspel uitgebreid beschreven).

Daaraan gekoppeld is vervolgens onderzocht, in hoeverre het huidige waarden en normenpatroon in twee teams van het verpleeghuis ‘t Blauwbörgje overeenkomt of afwijkt van het gewenste waarden en normenpatroon.

Tegelijkertijd is door middel van literatuurstudie onderzocht welke structuurparameters

passend zijn bij de gevonden zorgvisie. Daarmee was het eerste deel van het onderzoek

voltooid en volgde het tweede deel, namelijk het onderzoek in hoeverre de leden van het

bouwteam cultuur en structuurelementen hebben toegepast of hadden kunnen toepassen in de

bouwplannen. Voor dat onderzoek heeft de onderzoeker drie interviews gehouden met

sleutelfiguren die bij de bouw betrokken zijn. Tenslotte heeft de onderzoeker de architect

gevraagd om zijn visie te geven op de mogelijkheden om het gewenste waarden en

normenpatroon te vertalen in een bouwontwerp.

Hoofdstuk 3 Theorie

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader beschreven waarbinnen het onderzoek plaatsheeft. Het gaat hierbij om de vraag wat wordt verstaan onder de begrippen die gebruikt worden en welke wetenschappelijke theorieën het fundament leveren voor de onderzoeksvragen en tevens de begrenzing van het onderzoek aangeven.

De drie onderdelen waar het onderzoek zich op richt komen achtereenvolgens in dit hoofdstuk aan de orde: de organisatiecultuur en meer specifiek het waarden en normenpatroon. Het ontwerp van een structuur in een organisatie en de gebouwde omgeving. Maar vóórdat we ons zullen bezighouden met de organisatiecultuur, het ontwerp van de structuur en de gebouwde omgeving, is het van belang een paragraaf te wijden aan de strategische visie. Vanuit de bedrijfskundige optiek is de strategische visie de basis en richtinggevend voor al het handelen van de onderneming. Daarom betrekken we de strategische visie in de theoretische beschouwing.

Aan het eind van het hoofdstuk komen de onderdelen gezamenlijk terug en worden in samenhang met elkaar gebracht.

3.2 De strategische visie

Strategisch management wordt door diverse auteurs gezien als de positionering van de organisatie in de omgeving. Het gaat daarbij over vraagstukken betreffende het voortbestaan van de organisatie. Het gaat dan om beslissingen over product-markt-combinaties, productontwikkeling, beslissingen over plaatsen van vestiging, samenwerkingsverbanden, beslissingen over kostleiderschap of productdifferentiatie en tenslotte de wijze waarop de organisatie de doelstellingen wil bereiken. Mintzberg ea (2001) hebben een aantal benaderingen van strategisch management beschreven, die globaal verdeeld kunnen worden in voorschrijvende en beschrijvende scholen. Strategisch management kan op diverse manieren in praktijk worden gebracht en de keuze hangt meestal samen met het type organisatie. Een voorbeeld van de voorschrijvende benadering is de ontwerpschool. Dat is een sterk planmatige benadering waarbij wordt uitgegaan van een analyse van de omgeving en een analyse van interne sterke en zwakke kanten, zodat de mogelijkheden in de markt kunnen worden gecombineerd met de mogelijkheden van de organisatie. Een heel andere aanpak vindt men bij de lerende school; die ziet de organisatie als een geheel van belanghebbenden die in een leerproces de strategie vormen. Dat is meer een zoekproces, dat al doende vorm krijgt en waarbij je telkens als het ware achterom kijkt om te zien wat het patroon is.

Deze voorbeelden zijn heel verschillend gekozen om aan te geven dat strategievorming ook wel ingedeeld wordt in benaderingen vanuit een instrumenteel perspectief (o.a. de ontwerp- school) en vanuit het interactieperspectief, waar de lerende school een voorbeeld van is.

Bij de Leeuw (2000) vinden we een nadere uitwerking van strategisch management gezien vanuit het instrumenteel perspectief en vanuit het interactieperspectief. Strategisch manage- ment is volgens De Leeuw het formuleren en oplossen van een besturingsprobleem: het gaat om het besturen van de positie van de organisatie in de omgeving met het doel die positie te behouden of te verbeteren. De besturing heeft echter een instrumentele kant en een interactiekant.

Twee bekende benaderingen van strategievorming zijn de outside in benadering en de inside

out benadering. Bij de outside in benadering analyseert men eerst de omgeving, in het

bijzonder de markt, maar ook andere facetten van de omgeving, zoals sociaal demografische

en politieke ontwikkelingen (wetgeving bijvoorbeeld). Daarna analyseert men intern de sterke

en zwakke kanten van de organisatie, om vervolgens een geschikte mix te maken,

doelstellingen te formuleren en maatregelen te stellen om de gewenste positie te bereiken.