Behoefte aan financiële managementinformatie bij GeldXpert Nederland BV
Afstudeerrapport in het kader van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde 12 april 2004
Afstudeerbegeleider GeldXpert Nederland BV:
A.J. Wolfs
Afstudeerbegeleiders Faculteit Bedrijfskunde:
drs. A. Smeenge RA (1e begeleider) mr. drs. H.A. Ritsema (2e begeleider) Auteur:
J. Plat s1163876
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerrapport;
het auteursrecht van het afstudeerrapport berust bij de auteur.
1 Voorwoord
Het verslag dat voor u ligt, is geschreven in het kader van het afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het betreft hier de studie Bedrijfskunde waarvan ik de afstudeerrichting Financieel Waarde Management (FWM) heb gevolgd. Er dient in een gastorganisatie volgens wetenschappelijke normen onderzoek te worden verricht naar een bedrijfskundig vraagstuk dat in het verlengde ligt van de gevolgde afstudeerrichting. Dit onderzoek heb ik verricht bij GeldXpert Nederland te Amsterdam.
Tijdens het onderzoek heb ik hulp en begeleiding gehad van een aantal mensen. Allereerst wil ik mijn begeleiders vanuit de faculteit drs. A. Smeenge en drs. H.A. Ritsema bedanken voor de inzichten en tips die zij mij gegeven hebben. Verder gaat mijn dank uit naar A.J. Wolfs, die mij de kans heeft geboden het onderzoek binnen GeldXpert Nederland te verrichten en die heeft gezorgd voor de begeleiding vanuit de organisatie. Tot slot wil ik de overige medewerkers van GeldXpert Nederland bedanken en dan met name de werknemers van de afdeling Finance & Control.
Jochem Plat Nagele, april 2004
2 Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij GeldXpert Nederland te Amsterdam als afsluiting van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. GeldXpert Nederland is een onafhankelijke hypotheek adviesketen die opereert in Nederland. Het bedrijf is in handen van de Vlieg Advies Groep en Achmea. Het hoofdkantoor is gevestigd in Amsterdam. Daaronder heeft GeldXpert een landelijk netwerk van hypotheek advieskantoren dat is opgezet volgens de franchise-formule. Deze advieskantoren zijn grote makelaars en assurantie tussenpersonen met een speciale GeldXpert advieswinkel.
De financiële dienstverlening heeft in de jaren negentig gouden tijden gekend. De laatste jaren gaat het echter minder goed in deze sector door de economische situatie. De financieel manager van GeldXpert heeft kenbaar gemaakt niet tevreden te zijn met de huidige financiële managementinformatie. Het gaat hier dan niet om informatie met betrekking tot kosten (waar een goed beeld van is), maar om informatie over omzet en geldstromen. Het sturen en beheersen van enkele financiële processen is minder goed mogelijk. Verder kan de financieel manager in sommige gevallen ook aan de overige leden van het managementteam niet de gewenste informatie leveren. Hierdoor is het management niet goed in staat de toestand van de organisatie te analyseren en wordt besturing bemoeilijkt. Veelal ontstaat er een veelheid aan informatie, met voor het management de kunst daar de relevante behoefte uit te destilleren en te structureren. Vooral trends zijn nauwelijks zichtbaar voor de financieel manager.
Daarom is het relevant vooral gebruik te gaan maken van grafische overzichten.
Naar aanleiding van de probleemhebbersanalyse is de volgende doelstelling voor het onderzoek geformuleerd: Het verbeteren van de financiële managementinformatie van de afdeling Finance & Control van GeldXpert Nederland B.V. om zodoende een beter inzicht te verkrijgen in de prestaties van het bedrijf waardoor een betere sturing van de onderneming mogelijk is.
De vraagstelling hierop volgend luidt: Hoe en waarmee kan de huidige financiële managementinformatie, voortkomend uit de financiële administratie, verbeterd worden zodat de financieel manager van GeldXpert Nederland B.V. in staat kan worden geacht verantwoorde beslissingen te nemen?
Om te komen tot beantwoording van de vraagstelling is allereerst de strategie beschreven. De kritische succesfactoren zijn afgeleid aan de hand van de methode van Van Snellenberg (1990). De Waal en Bulthuis (1993) geven aan dat de bedrijfsstrategie gedeeltelijk bepaalt welke informatie intern dient te worden gerapporteerd. Dit betreft dan met name de kritische succesfactoren die een afgeleide zijn van de uitgezette strategie.
Vervolgens is het proces van gegevensverzameling tot informatieverstrekking onder de loep genomen. Belangrijk is dat de gegevens juist, volledig en tijdig worden bijgehouden om betrouwbare informatie te kunnen ontwikkelen. De belangrijkste theorie hierbij is van Fuchs (1996) die een weergave geeft van dit proces gekoppeld aan de informatiebehoefte van een manager.
Daarna is de informatiebehoefte van de financieel manager geanalyseerd door gebruik te maken van de ober- en ontwerpstrategie van Olsen en Davis (Pascoe, 1993). Hierbij wordt respectievelijk gekeken naar de zelf uitgesproken informatiebehoefte van de financieel manager en naar het verantwoordelijkheidsgebied behorende bij deze functie.
In hoofdstuk 6 worden de resultaten geanalyseerd en is een eerste aanzet tot ontwerp van de managementrapportage gemaakt. De onderzoeker heeft in samenspraak met de financieel
3
manager al enkele overzichten ontwikkeld. Verder wordt gekeken naar een vaste vorm van rapportage volgens de methode voor de opzet van interne berichtgeving van Van Snellenberg (1990). Ook wordt rekening gehouden met de kwaliteitseisen van informatie volgens Broen (1995).
Tot slot is ook nog enige aandacht besteed aan de besturing. Goede managementinformatie is immers niet genoeg, het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van de beslissingen die de manager neemt.
De belangrijkste conclusie is ten eerste dat informatie m.b.t. provisie inkomsten per productgroep noodzakelijk wordt geacht. Voorheen werd enkel bijgehouden hoeveel hypotheken en levensverzekeringen per week per franchisenemer werden ondergebracht bij de arrangementhouders. De onderzoeker heeft reeds in samenspraak met de financieel manager een grafisch overzicht ontworpen waaraan ook provisie bedragen zijn gekoppeld.
Het gaat hier alleen om hypotheken en levensverzekeringen. GeldXpert biedt echter naast deze producten ook spaar- en beleggingsproducten en toekomstvoorzieningen aan. Aangezien dit gedifferentieerde productaanbod een kritische succesfactor van GeldXpert is, lijkt het noodzakelijk om hier geschikte informatie over te hebben.
Verder is inzicht gewenst in te laat betalende debiteuren (de arrangementhouders), het omzetverloop van de franchisenemers (declaratiegedrag) en de oorzaken waarom in sommige gevallen niet betaald wordt (dit om het proces te verbeteren). Ook deze informatie is reeds ontwikkeld door de onderzoeker. Trends zijn zichtbaar door de grafische weergave. Er dient echter over te worden gegaan naar een vaste indeling van de managementrapportage. Een indeling waarbij normen worden weergegeven om de werkelijke prestaties te kunnen vergelijken. Hierdoor is bijsturing mogelijk. Ook dient er ruimte te zijn voor een toelichting waarin belangrijke omstandigheden worden vermeld die invloed kunnen hebben gehad op de resultaten. Tot slot dient er rekening te worden gehouden met de betrouwbaarheid van de informatie. De gegevens dienen juist en volledig te zijn, hiervoor dient de interne controle te worden aangescherpt. Ook zal de informatie tijdig geleverd moeten worden op basis van een vaste frequentie en dient de informatie te voldoen aan de volgende eisen:
relevantie/doeltreffendheid, betrouwbaarheid, tijdigheid, presentatievorm en doelmatigheid.
De belangrijkste aanbeveling is ten eerste dat het administreren van de andere financiële producten kan samengaan met de introductie van een nieuw automatiseringssysteem waarvoor GeldXpert gekozen heeft. Het gaat hier om het Ubizz Financial System. Met dit pakket kunnen naast hypotheken en levensverzekeringen ook alle andere financiële diensten worden geadministreerd (spaar- en beleggingsproducten en toekomstvoorzieningen) zodat het aansluit op de adviesmethodiek van GeldXpert. Belangrijk is dat hierbij dan ook een koppeling gaat worden gemaakt met de managementinformatie.
Verder is de interne berichtgeving afhankelijk van andere managementinstrumenten, zoals budgettering, planning, de administratieve organisatie en accounting principes. Het is van belang dat het managementinstrumentarium een harmonisch geheel vormt, zodat het de manager optimaal in zijn functie ondersteunt. Dit betekent dat de managementrapportage aansluiting zal dienen te vinden bij de andere managementinstrumenten.
4
Inhoudsopgave VOORWOORD ... 0
SAMENVATTING ... 2
INHOUDSOPGAVE... 4
LIJST MET FIGUREN ... 6
HOOFDSTUK 1 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE... 7
1.1 GELDXPERT NEDERLAND... 7
1.2 GESCHIEDENIS... 7
1.3 FRANCHISE ORGANISATIE... 8
1.3.1 Algemeen ... 8
1.3.2 Wat is franchise?... 8
1.3.3 Franchise nader toegelicht ... 9
1.3.4 Voordelen franchisenemer... 9
1.3.5 Voordelen franchisegever... 10
1.3.6 Taakverdeling ... 10
1.3.7 Rechten en plichten ... 11
1.4 ORGANISATIESTRUCTUUR... 11
1.5 OMGEVING... 13
1.5.1 Huidige marktsituatie ... 13
1.5.2 Woningtransacties ... 13
1.5.3 Hypotheekrente ... 14
1.5.4 Huizenprijzen ... 14
1.5.5 Hypotheekschuld ... 15
1.5.6 Ontwikkeling vraagzijde ... 15
1.5.7 Ontwikkelingen aanbodzijde... 16
1.5.8 Financiële dienstverlening onder druk... 16
1.5.9 Concurrentie ... 17
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET... 19
2.1 ACHTERGROND PROBLEEM... 19
2.2 PROBLEEMHEBBERANALYSE... 20
2.3 PROBLEEMSTELLING... 23
2.3.1 Doelstelling... 23
2.3.2 Vraagstelling... 23
2.3.3 Randvoorwaarden ... 23
2.4 CONCEPTUEEL MODEL... 25
2.5 DEELVRAGEN... 26
2.6 GEGEVENSVERZAMELING... 28
2.7 SOORT ONDERZOEK... 29
2.8 THEORETISCH KADER... 30
2.8.1 Theoretische bespiegeling ... 30
2.8.2 Theoretische concepten per deelvraag ... 34
HOOFDSTUK 3 STRATEGIE GXN... 37
3.1 STRATEGISCHE DOELSTELLING... 37
3.2 STRATEGIE... 37
5
3.2.1 Strategie franchise organisatie ... 37
3.2.2 Strategie GXN specifiek... 38
3.3 STRATEGISCHE POSITIE... 40
3.4 KRITISCHE SUCCESFACTOREN... 41
3.5 RELATIE STRATEGIE EN INFORMATIE... 43
3.6 CONCLUSIE... 44
HOOFDSTUK 4 GEGEVENSVERZAMELING TOT INFORMATIEVERSTREKKING ... 45
4.1 INFORMATIEPROCES... 45
4.2 ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE... 48
4.3 MANAGEMENTRAPPORTAGE PROCES... 49
4.4 CONCLUSIE... 51
HOOFDSTUK 5 INFORMATIEBEHOEFTE FINANCIEEL MANAGER... 52
5.1 OBERSTRATEGIE... 52
5.2 ONTWERPSTRATEGIE... 54
5.3 CONCLUSIE... 55
HOOFDSTUK 6 ONTWERP MANAGEMENTRAPPORTAGE ... 56
6.1 DE AARD EN INHOUD VAN DE MANAGEMENTINFORMATIE... 56
6.2 OUDERDOMSANALYSE... 57
6.2.1 Kwaliteitseisen informatie ... 60
6.2.2 Beheersing bedrijfsproces ... 60
6.3 OMZETGEGEVENS... 61
6.3.1 Kwaliteitseisen informatie ... 62
6.3.2 Beheersing bedrijfsproces ... 64
6.4 DECLARATIEGEDRAG... 64
6.4.1 Kwaliteitseisen informatie ... 64
6.4.2 Beheersing bedrijfsproces ... 65
6.5 RAPPELOVERZICHT... 65
6.5.1 Kwaliteitseisen informatie ... 67
6.5.2 Beheersing bedrijfsproces ... 68
6.6 UITEINDELIJKE MANAGEMENTRAPPORTAGE... 68
6.7 CONCLUSIE... 70
HOOFDSTUK 7 BESTURING ... 71
7.1 ORGANISATIEBEHEERSING... 71
7.2 CONCLUSIE... 72
HOOFDSTUK 8 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 73
8.1 TERUGKOPPELING... 73
8.2 AANBEVELINGEN... 75
LITERATUURLIJST... 77
BIJLAGEN ... 78
6
Lijst met Figuren Figuur 1.1: Speelveld GXN ... 11
Figuur 1.2: Organogram GXN... 12
Figuur 1.3: Hypotheken op woonhuizen particulieren (Bron: CBS)... 14
Figuur 1.4: Hypotheekrente ontwikkeling van 1993 tot 2003 (Bron: CBS)... 14
Figuur 1.5: Hypotheekschuld (Bron: CBS) ... 15
Figuur 1.6: Concurrentie GXN... 17
Figuur 2.1: Methodologische weergave onderzoeksopzet... 19
Figuur 2.2: Probleemhebber-analyse ... 22
Figuur 2.3: De ballentent van onderzoek (Bron: De Leeuw, 1996)... 24
Figuur 2.4: Conceptueel model ... 25
Figuur 2.5: Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden per deelvraag ... 29
Figuur 2.6: Kwaliteitseisen informatie ... 31
Figuur 2.7: Voorwaarden beheersbaar bedrijfsproces... 33
Figuur 2.8: Methoden voor bepaling informatiebehoeften... 35
Figuur 2.9: Theorie per deelvraag ... 36
Figuur 3.1: Positionering GeldXpert Nederland... 39
Figuur 3.2: Positionering GXN t.o.v concurrenten... 40
Figuur 3.3: Aanpak bij het bepalen van kritische succesfactoren (Bron: Van Snellenberg, 1990) ... 42
Figuur 4.1: Financial and Management Accounting Basic Features (Bron: Atkinson, 1995) ... 46
Figuur 4.2: Informatieproces (Bron: Fuchs, 1998) ... 47
Figuur 4.3: Input-output model ... 49
Figuur 5.1: Methoden voor bepaling informatiebehoeften... 52
Figuur 5.2: Informatiebehoeften volgens oberstrategie... 53
Figuur 5.3: Beslissingen financieel manager... 54
Figuur 6.1: Benodigde informatie ... 57
Figuur 6.2: Ontwerp managementinformatie; ouderdomsanalyse ... 59
Figuur 6.3: Kwaliteitseisen informatie (Bron: Broen, 1995) ... 60
Figuur 6.4: Voorwaarden beheersbaar bedrijfsproces (Bron: Van Leeuwen, 1995)... 61
Figuur 6.5: Ontwerp managementinformatie; productie ... 62
Figuur 6.6: Ontwerp managementinformatie; declaratiegedrag / omzetontwikkeling per deelnemer... 64
Figuur 6.7: Ontwerp managementinformatie; oorzaken rappelleren ... 67
Figuur 6.8: Voorbeeldrapportage (naar idee van: Van Snellenberg,1990). ... 69
7 Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie
Dit rapport is omtrent een onderzoek uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht voor de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek zal zich toespitsen op het doen van aanbevelingen en het eventueel verbeteren van de huidige financiële managementinformatie binnen de afdeling Finance & Control van GeldXpert Nederland BV te Amsterdam.
Het eerste hoofdstuk bevat algemene informatie over GeldXpert Nederland BV1 en haar omgeving. Op deze wijze ontstaat er een beeld van het bedrijf en haar werkzaamheden in de markt waarin geopereerd wordt.
1.1 GeldXpert Nederland
GXN is een onafhankelijke hypotheek adviesketen die opereert in Nederland. Het bedrijf is in handen van de Vlieg Advies Groep en Achmea. Het hoofdkantoor is gevestigd in Amsterdam en bestaat uit ongeveer 25 werknemers. Daaronder heeft GXN een landelijk netwerk van hypotheek advieskantoren dat is opgezet volgens de franchise-formule. Deze advieskantoren, de zogenaamde deelnemers2, zijn grote makelaars en assurantie tussenpersonen met een speciale GeldXpert advieswinkel.
De basis van de GXN advieskantoren ligt allereerst bij de hypotheek. Samen met de consument wordt bekeken welke hypotheek het beste past in het financiële leven van de klant.
De diensten die worden aangeboden breidden zich echter met de jaren uit. Dit past binnen de filosofie van GXN om een financieel advies te geven dat verder gaat dan een hypotheekadvies alleen. De aanschaf van een eigen huis is immers één van de belangrijkste financiële beslissingen in het leven. Het is volgens GXN daarom van belang dat het financiële advies verder gaat dan alleen de hypotheek. Er wordt een financieel plan voor de consument samengesteld dat is afgestemd op inkomsten en uitgaven, maar ook op leefwijze en toekomstplannen.
GXN doet zaken met een groot aantal vooraanstaande banken en verzekeraars, de zogenaamde arrangementhouders3. Door dit brede aanbod is GXN in staat om de hypotheek voor de desbetreffende consument samen te stellen, die past bij diens persoonlijke omstandigheden. Van iedere bank of verzekeringsmaatschappij waar de hypotheek uiteindelijk wordt ondergebracht, ontvangt GXN een provisie. Dit stelt GXN in staat onafhankelijk en kosteloos te adviseren.
1.2 Geschiedenis
Op 5 november 1996 is GeldXpert Nederland opgericht door H.W. van Hylckama Vlieg, B.G.A. Langenhof en R.G. van der Werf. De heer Van Hylckama Vlieg was destijds directeur van de Vlieg Adviesgroep te Bergen, de heer Langenhof is directeur van Van Ek Adviseurs te Arnhem. Beiden zijn eveneens de initiatiefnemers van de Pensioendesk formule. De heer Van der Werf is directeur van MeMO BV, een marketing- en managementadviesbureau dat zich met name richt op franchise organisaties en onder andere betrokken is bij de Pensioendesk formule.
1 In het vervolg GXN (GeldXpert Nederland) genoemd.
2 Zie bijlage 1a en 1b voor een weergave van de verschillende franchisenemers.
3 Zie bijlage 2 voor de verschillende arrangementhouders.
8
De aanleiding voor oprichting van GXN was allereerst de concreet getoonde behoefte aan een nieuwe franchiseketen op het gebied van hypotheekadvisering.
Ten tweede gaf analyse van beschikbaar marktonderzoek aan, dat het overgrote deel van het zelfstandig opererende intermediair schaalvergroting noodzakelijk acht. Met name werd behoefte gesignaleerd aan:
Het gezamenlijk opereren op marketinggebied waardoor de voordelen van een gezamenlijk te bouwen sterk merk op korte termijn (directe omzet) en lange termijn (continuïteit) volledig benut kunnen worden.
Adequate ondersteuning bij het bieden van een breed pakket aan financiële diensten.
Samenwerking op het gebied van automatiserings- en administratiesystemen.
Tot slot bleek uit bestudering van de bestaande marktsituatie en de verwachte marktontwikkeling dat er ruimte bestond voor een nieuw initiatief.
1.3 Franchise organisatie
GXN is een franchise organisatie waarbij GeldXpert Nederland de franchisegever is. De franchisenemers zijn 33 vestigingen over het gehele land, de zogenaamde deelnemers. Er zal nu kort worden weergegeven wat franchise inhoudt.
1.3.1 Algemeen
Bij ondernemen komt heel wat kijken zoals verkoop, reclame, factureren, personeelsbeleid, enzovoorts. Dat is de reden dat veel (toekomstige) ondernemers naar een vorm van samenwerking zoeken. Hiervoor bestaan diverse mogelijkheden.
De grootste en meest succesvolle samenwerkingsformule is franchise. De nu volgende informatie is grotendeels afkomstig van franchiseplus.nl.
1.3.2 Wat is franchise?
Franchising is een vorm van intensieve samenwerking tussen zelfstandige ondernemers.
Daarbij stelt de ene partij (franchisegever) aan de andere partij (franchisenemer) een compleet ondernemingsconcept – "formule" – ter beschikking. De samenwerking is erop gericht om alle betrokken partijen er beter van te laten worden.
De franchisegever kan zijn expansie sneller en zonder grote investeringen realiseren. Zijn inkomen ontstaat enerzijds door leveranties van goederen; anderzijds ontvangt hij een vergoeding (royalty) voor het verrichten van diensten t.b.v. de franchisenemer. De franchisenemer loopt als zelfstandig ondernemer beduidend minder risico dan een autonome starter en kan een goed ondernemersinkomen verdienen. Economisch gezien heeft de franchisenemer een stukje van zijn zelfstandigheid prijs gegeven bij het aangaan van de samenwerking in de vorm van franchising. In ruil daarvoor geniet hij vele voordelen.
De exacte invulling van de rechten en plichten van ieder is geregeld in de (franchise)overeenkomst.
Het fenomeen franchise is per definitie bedoeld om een bedrijf snel te kunnen laten expanderen. Opstartinvesteringen worden bij franchiseorganisaties immers grotendeels door de franchisenemer gedaan.
Verder is er de samenwerking tussen de lokale ondernemer, die zijn plaatselijke markt het beste kent en de ontwikkelingen in die markt op de voet kan volgen, en de franchisegever die de benodigde ondersteuning biedt t.a.v. bijvoorbeeld opleiding, marketing, administratie en
9
productontwikkeling. De franchisegever mag van de franchisenemer de juiste profilering verwachten t.a.v. onder andere de huisstijl.
1.3.3 Franchise nader toegelicht
Bij deze inmiddels zeer veel toegepaste zakenformule (momenteel zijn er in Nederland zo'n 350 franchise-organisaties met totaal circa 13.000 franchise-ondernemers) krijgt een zelfstandige ondernemer het recht om de naam van een bekende en beproefde formule te gebruiken en zo te profiteren van onder andere gezamenlijke reclame.
De ondernemer in franchise-verband kan een beroep doen op de deskundigheid van een ervaren, groot bedrijf en heeft de voordelen van grootschaligheid.
Franchising wordt in de detailhandel, de horeca en in de ambachtelijke en dienstverlenende sector met succes toegepast.
Het is een formule voor zowel startende als gevestigde ondernemers. Het succes en de overlevingskansen van een onderneming in franchiseverband zijn groter dan die van een onderneming die geheel onafhankelijk opereert. De verhouding tussen enerzijds de centrale organisatie(de franchisegever) en anderzijds de zelfstandige ondernemer (de franchisenemer) schept uiteraard over en weer rechten en plichten
1.3.4 Voordelen franchisenemer
Franchising kent vele voordelen voor de franchisenemer:
De franchisegever neemt de franchisenemer een deel van de werkzaamheden voor en tijdens de startfase uit handen. Een aantal "beginnersfouten" wordt daardoor vermeden. De franchisegever kan zelf over de know-how beschikken, dan wel gespecialiseerde mensen inhuren.
De franchisenemer krijgt toegang tot veel know-how van de franchisegever en krijgt permanente begeleiding.
De herkenbaarheid van de formule voor de klant, dat wil zeggen de afnemer van de diensten en/of producten wordt gestimuleerd door een uniforme uitstraling en een gemeenschappelijke naam (handelsnaam en merk).
De franchisenemer kan gebruik maken van centrale afspraken met bijvoorbeeld de leverancier, de bank, de accountant en het reclamebureau.
De franchisegever kan training en opleiding van franchisenemers en hun personeel (laten) verzorgen.
Aan de hand van cijfermatige gegevens kan bedrijfsvergelijking worden uitgevoerd om zo van elkaar te leren en resultaten van de franchisenemer en -gever te optimaliseren.
Investeringen zijn door de ruime ervaring van de franchise-organisatie vrij nauwkeurig te bepalen, waardoor financiële tegenvallers beperkt kunnen blijven. Vaak kan door franchisenemer gebruik worden gemaakt van een financieringsarrangement.
Een franchisenemer kan zich meer toeleggen op de commerciële kant van de onderneming zoals verkoop van producten en/of diensten, after sales service en presentatie, dan zijn niet samenwerkende collega/concurrent. Dit komt dikwijls tot uitdrukking in een hogere omzet door de professionele aanpak en lagere kosten door schaalvoordelen als gevolg van de samenwerking. De winst blijft bovendien bij de zelfstandige ondernemer/ franchisenemer.
Zowel juridisch als economisch blijft de franchisenemer zelfstandig. De zelfstandigheid wordt mede gewaarborgd door de overeenkomsten die tussen partijen gesloten worden.
10
De overeenkomsten gelden voor een periode van vijf jaar. Na deze periode staat het de franchisenemer in beginsel vrij de samenwerking te beëindigen.
1.3.5 Voordelen franchisegever
Voor de franchisegever ligt het accent op het bereiken van een goed beheersbaar distributiekanaal. Met andere woorden, het gaat bij de franchisegever om:
Goed werkbare organisatie, waarbij het accent niet ligt op de verhouding leverancier- winkelier (zoals bij de inkoopcombinatie), maar op een verhouding waarbij de marketing centraal staat, dus waar de franchisegever en de advieswinkels aan dezelfde kant staan met het gezicht naar de consument. Dus: eenheid in de gezamenlijk na te streven doelstellingen.
Uniformiteit is daarbij efficiënt en nuttig. Er is een uitgebalanceerd assortiment producten en diensten dat met een duidelijke marketingvisie wordt aangeboden.
Eenheid in presentatie en reclamevoering vergroot de concurrentiekracht.
De franchisenemer kan zich geheel concentreren op het directe contact met de afnemers (de klant). Dit houdt in het leveren van financiële diensten.
GXN neemt een groot deel van de taken als inkoop (artikelen om de advieswinkels aan te kleden), marketing, productbeleid en administratie voor zijn rekening. Deze taakverdeling is één van de belangrijkste voordelen van franchising.
Meer algemeen gesteld zijn de belangrijkste voordelen van franchising:
Hogere omzet (door professionele aanpak en concentratie op commerciële activiteiten);
Lagere kosten (door schaalvoordelen als gevolg van de samenwerking);
Uniforme uitstraling dus scherpere profilering;
Beschikbare know-how en begeleiding;
Centrale inkoop, afspraken en arrangementen;
Bedrijfsvergelijking welke leidt tot optimalisatie;
Goede inschatting investeringsbehoefte;
Zelfstandigheid voor alle betrokkenen (zowel voor de franchisegever als de franchisenemer);
Gemotiveerde dienstverlening en persoonlijke inzet van de franchisenemers draagt bij aan de kracht van de gezamenlijke formule.
De aangesloten franchisenemer wordt door de marketing, de commerciële en vaktechnische know-how en support in staat gesteld zijn onderneming met minder risico en kosten te exploiteren.
1.3.6 Taakverdeling
Een franchise organisatie kent in het algemeen de onderstaande taakverdeling. Een goede franchisegever ondersteunt zijn franchisenemers op vele gebieden van de bedrijfsvoering, waaronder de volgende deelgebieden:
Marketing: vaak landelijke campagnes in eigen beheer, terwijl de lokale campagnes ondersteund kunnen worden middels materiaal en kennis.
Inkoop:door bundeling van verkoopkracht, ontstaat een goede onderhandelingspositie bij de diverse verzekeraars en andere geldverstrekkers. Als franchisenemer versterk je hierdoor je concurrentiepositie.
11
Automatisering: door de centrale organisatie wordt het backoffice proces overgenomen of gefaciliteerd middels collectieve administratie software.
Opleiding: scholing en bijscholing, zowel van de franchisenemer als van zijn of haar medewerkers, is in een complexe en snel veranderende adviesomgeving van essentieel belang. Ook een helpdesk (juridisch en fiscaal) kan voorzien in de behoefte aan aanvullende kennis.
De franchisenemer zorgt voor:
Het werven van klanten
Het verkopen van diensten en/ of goederen aan de klant Het werven van en leiding geven aan personeel.
Het (gedeeltelijk) meewerken.
De boekhouding van de eigen onderneming.
1.3.7 Rechten en plichten
Zoals reeds eerder gezegd, zowel de franchisenemer als de franchisegever hebben rechten en plichten. Dit is vanzelfsprekend wanneer twee partijen met elkaar samenwerken en een overeenkomst aangaan.
In zo'n overeenkomst worden de afspraken en spelregels vastgelegd. De meeste spelregels hebben te maken met de hierboven genoemde taakverdeling.
Daarnaast zal de franchisegever regels vaststellen die erop gericht zijn de naam en de kwaliteit van de totale organisatie op het gewenste (hoge) niveau te houden.
1.4 Organisatiestructuur
GXN, de franchisegever, vormt de spil/draaischijf tussen enerzijds deelnemer/intermediair en anderzijds de maatschappijen, met name de arrangementspartners. Dit is het speelveld van GXN en het terrein waar ze zich op moet positioneren (zie figuur 1.1). Bedreigingen vormen dan ook ketenintegratie door technologische mogelijkheden, een betere service vanuit maatschappijen of grotere vaardigheid vanuit het intermediair om de maatschappij aan zich te binden.
Deze spilfunctie is van cruciaal belang omdat aan beide kanten toegevoegde waarde moet worden geleverd. Enerzijds richting deelnemers door middel van verdieping en verbreding van de omzet, verkoopondersteuning en (product) inhoudelijke ondersteuning (bijvoorbeeld ook zaken als provisieregelingen of de procedures voor het aanleveren van stukken).
Anderzijds richting arrangementspartners in de vorm van substantiële productie, kwalitatief goede productie en goede administratieve aanlevering.
Hieronder is het speelveld van GXN weergegeven.
___________________________________________________________________________
Arrangements- Advieskantoor/
partner franchisenemer
Arrangements- GXN Amsterdam Advieskantoor/
partner Franchisegever franchisenemer
Arrangements- Advieskantoor/
partner franchisenemer
__________________________________________________________________________________________
Figuur 1.1: Speelveld GXN
12
Gezegd moet worden dat er zowel meer arrangementspartners als advieskantoren zijn, maar het figuur is bedoeld om enig inzicht te geven in de positie waarin GXN zich bevindt.
Kijken we nu op een lager aggregatieniveau naar de blackbox GXN Amsterdam, dan zien we de volgende organisatiestructuur bestaande uit de afdelingen Marketing & Sales, Acceptatie, Productmanagement en Finance & Control. Hierboven staat de directie (zie figuur 1.2). Er zal nu kort worden weergegeven wat de belangrijkste werkzaamheden zijn van deze afdelingen.
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Figuur 1.2: Organogram GXN
Marketing & Sales
De afdeling biedt ondersteuning op marketinggebied, zowel op lokaal als landelijk niveau.
Een belangrijk onderdeel van de marktbewerking is het genereren van leads. Daarnaast worden er acties verzorgd voor de franchisenemer die gericht zijn op directe productieverhoging of op vergroting van naamsbekendheid. Centraal worden o.a. het GeldXpert magazine en klantenkaarten voor klanten van de franchisenemers geregeld.
Acceptatie
De ondersteuning in het afhandelen van een (hypotheek)aanvraag door de acceptatieafdeling is een sterke pijler van GXN. Bovendien kunnen franchisenemers er ook voor advies en second opinions terecht. Alle acceptanten hebben werkervaring als adviseur en hebben het diploma Erkend Hypotheekadviseur.
Productmanagement
Het centraal inkopen van financiële producten biedt hogere provisie inkomsten voor franchisenemers. De afdeling productmanagement voert een actief beleid en heeft een luisterend oor in de markt van financiële producten.
Finance & Control
De afdeling Finance & Control houdt zich bezig met de provisieadministratie, de debiteuren- en crediteurenadministratie en andere aspecten op financieel gebied.
Directie
Staf
Product Marketing & Acceptatie Finance &
Management Sales Control
13 1.5 Omgeving
In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van de omgeving waarin GeldXpert zich bevindt. Aangezien hypotheken het belangrijkste product is dat GXN aanbiedt, zal er naar de hypothecaire markt worden gekeken. Het is echter wel zo dat hypotheken nauwelijks meer los kunnen worden gezien van verzekeringen en andere financiële producten aangezien de producten vaak tezamen worden aangeboden.
Met behulp van gegevens van het CBS zal inzicht worden gegeven in de situatie waarin de hypotheekmarkt zich bevindt.
1.5.1 Huidige marktsituatie
De Nederlandse hypothecaire markt is de laatste jaren enorm gegroeid. Dit is o.a. te zien aan de aanwassende hypothecaire schuld in ons land (zie figuur 1.5).
De financiële markt heeft momenteel echter te maken met een grote terugval, wat vooral een gevolg is van een stagnerende economie. Dit betekent dan ook dat de financiële dienstverlening steeds meer onder druk komt te staan. De hypotheekmarkt is een dynamische markt aangezien deze markt is gekoppeld aan de renteontwikkeling en aan de huizenmarkt.
Er zijn in het eerste kwartaal van 2003 106.000 nieuwe woninghypotheken ingeschreven bij het Kadaster. Dat is 8 procent minder dan in het eerste kwartaal van 2002 (Bron: CBS4). De afname is vooral toe te schrijven aan het afgenomen aantal woningtransacties. De gemiddelde verkoopprijs van een woning was met 201.000 euro iets hoger dan een jaar geleden. De hypotheekrente is sinds het eerste kwartaal van 1962 niet zo laag geweest als het afgelopen kwartaal (4,7 procent).
1.5.2 Woningtransacties
Het aantal nieuwe woninghypotheken in het eerste kwartaal van 2003 was 8 procent lager ten opzichte van hetzelfde kwartaal van 2002, en kwam uit op 106.000. De daling van het aantal woninghypotheken komt vooral door de afname van het aantal woningtransacties (-11 procent). Het aantal oversluitingen en tweede hypotheken daalde minder sterk (-5 procent) (zie figuur 1.3). Meer dan de helft van het aantal nieuwe woninghypotheken betrof een oversluiting van een bestaande hypotheek of een tweede hypotheek.
4 De bron voor de gegevens is het Kadaster. Het registratiemoment is het moment van het passeren van de akte bij de notaris. De verkoopcijfers hebben betrekking op bestaande eengezinswoningen en op bestaande en nieuwe appartementen. Waar wordt gesproken over oversluitingen, gaat het om oversluitingen en tweede hypotheken. Over tweede hypotheken heeft het CBS sinds begin 1999 geen afzonderlijke gegevens meer.
14
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Figuur 1.3: Hypotheken op woonhuizen particulieren (Bron: CBS)
1.5.3 Hypotheekrente
De gemiddelde hypotheekrente, die al sinds juni 2002 daalt, is in het derde kwartaal van 2003 verder afgenomen tot 4,30 procent. Dit is de laagste rente sinds het tweede kwartaal van 1962.
Gemiddeld kwam de rente over 2003 uit op 4,48 procent (zie figuur 1.4). Ondanks de lage rente is het aantal woningverkopen gedaald. Dit hangt mede samen met de toegenomen onzekerheid bij consumenten, zoals tot uitdrukking komt in het lage niveau van het consumentenvertrouwen.
___________________________________________________________________________
Gem idde lde hypotheekrente (1993-2003)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 jaar
rente in %
Ge m idde lde hypothe e k re nte
________________________________________________________________________
Figuur 1.4: Hypotheekrente ontwikkeling van 1993 tot 2003 (Bron: CBS)
1.5.4 Huizenprijzen
De verkoopprijs van een woning bedroeg in het eerste kwartaal van 2003 gemiddeld 201.000 euro. Gemiddeld was een woning 3 procent duurder dan in het eerste kwartaal van 2002. Deze
15
stijging is vrijwel gelijk aan de inflatie. De groei van de huizenprijzen op jaarbasis is daarmee verder teruggelopen. De gemiddelde verkoopprijs bereikte in het derde kwartaal van 2002 een voorlopig hoogtepunt van 203.000 euro. In het eerste kwartaal van 2003 was het gemiddelde bedrag per nieuwe woninghypotheek 169.000 euro. Dat is 8 procent meer dan in dezelfde periode van 2002.
1.5.5 Hypotheekschuld
De totale uitstaande schuld voor woninghypotheken is in het eerste kwartaal van 2003 gestegen tot een bedrag van 355 miljard euro (zie figuur 1.5). De gemiddelde hypotheekschuld per woning die met een hypotheek is belast, bedroeg 111.000 euro. Bijna 90 procent van de eigen woningen is met een hypotheek belast.
___________________________________________________________________________
Totale Hypotheekschuld (mld €)
0 50 100 150 200 250 300 350 400
1991 1992
1993 1994
1995 1996
1997 1998
1999 2000
2001 2002
2003* Jaar
Euro Totale Hypotheekschuld
___________________________________________________________________________
Figuur 1.5: Hypotheekschuld (Bron: CBS)
In dit figuur is de uitstaande schuld weergegeven. Dit is de hypothecaire schuld aan banken, pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen, bouwfondsen en hypotheekbanken.
1.5.6 Ontwikkeling vraagzijde
Aan de vraagzijde van de markt zijn in grote lijnen de volgende ontwikkelingen waar te nemen:
Economische trend: Zoals genoemd is er een terugval waar te nemen in de economie De economische vooruitzichten zijn nog niet gunstig te noemen aangezien een snel herstel niet te verwachten is.
Overheid: De overheid heeft met de invoering van het boxenstelsel de hypotheekaftrek verminderd. Verder is de overheid van plan om deze aftrek nog verder te verminderen.
Advies: De hypotheek blijft voor de meeste consumenten de belangrijkste financiële beslissing in het leven. Consumenten hebben behoefte aan financieel advies aangezien ze weinig inzicht hebben in de financiële producten. Geïntegreerd advies past nog steeds in dit plaatje.
Koopgedrag: Een steeds mondiger consument laat zich in toenemende mate door verschillende adviseurs informeren (shopgedrag).
16 Rente: De hypotheekrente is op het moment zeer laag.
1.5.7 Ontwikkelingen aanbodzijde
Aan de aanbodzijde van de markt zijn de volgende ontwikkelingen waar te nemen:
Concurrentie: De laatste jaren heeft een groeiend aantal hypotheekbemiddelaars zich verdrongen om de gunsten van de consument. De concurrentie is dan ook groot, mede door de nu stagnerende economie
Productenaanbod: Het aanbod van financiële producten en diensten neemt maandelijks toe. Dit doet een toenemend beroep op de logistieke organisatie van adviserende ondernemingen en het kennisniveau van hun adviseurs.
Informatietechnologie: De voortschrijdende informatietechnologie maakt het mogelijk om financiële diensten sneller en goedkoper de consument te laten bereiken.
Het is nog steeds belangrijk om te investeren in technologische en multimedia toepassingen om in de toekomst verzekerd te zijn van de greep op de klant.
WABB zal vervangen worden door WFD: Begin 2004 zal de huidige WABB (Wet Assurantiebemiddelingsbedrijf) en de Wet op het consumptief krediet vervangen gaan worden door de WFD (Wet Financiële Dienstverlening). Doel van deze wet is consumentenbescherming en het scheppen van vertrouwen in financiële markten.
GXN ziet kansen op het volgende gebied. Voor GXN is het een goede zaak dat de overheid meer regelgeving omtrent hypotheekadvies gaat eisen, te denken valt hierbij aan de WFD, zorgplicht en legio-lease. De hypotheek is een ingewikkeld product voor de consument, dus is het een kwetsbare doelgroep. Door de komst van meer regelgeving voor de adviseur wordt de klant meer beschermd. De adviseur dient aansprakelijk gesteld te kunnen worden volgens de nieuwe regels als blijkt dat hij/zij bijvoorbeeld een te hoge hypotheek heeft aangeboden waardoor de consument later in financiële problemen kan komen. Dit biedt mogelijkheden voor franchiseorganisaties. De adviseur kan zich namelijk volledig richten op het adviseren van de klant doordat de franchisegever werk uit handen neemt.
Ook gaat GXN mee met de informatietechnologie. Zo komt er een nieuw Exact pakket en wordt een Ubizz Financial System voor franchisenemers gerealiseerd. Dit is een nieuw automatiseringssysteem. Als franchiseformule was GeldXpert op zoek naar een automatiseringspakket dat relatiebeheer, dossier/workflow management en provisieadministratie op een praktische manier heeft geautomatiseerd.
1.5.8 Financiële dienstverlening onder druk
De financiële dienstverlening op het gebied van hypotheken staat in het algemeen onder druk.
De markt is vrij dynamisch. Dit komt doordat de hypothecaire markt is gekoppeld aan de huizenmarkt en aan de renteontwikkeling. De rentestand is op het moment laag wat gunstig is.
De huizenmarkt stagneert echter; de doorloop van huizen is langer geworden. De volgende aspecten geven aan dat het minder goed gaat voor bedrijven opererende in de hypotheekmarkt:
1) Aantal hypotheken is in het eerste kwartaal met 8% gedaald;
2) De stagnerende en voorlopig nog niet aantrekkende economie;
3) Beperkte hypotheekaftrek.
Ad 1+2) Het dalende aantal hypotheken is een gevolg van de stagnerende economie. Doordat de economie voorlopig niet lijkt aan te trekken, is de verwachting dat deze daling dit jaar door zal zetten.
17
Ad 3) Verder is er nog de beperking op de hypotheekaftrek die uiteraard niet gunstig uitpakt voor het aantal afgesloten hypotheken. Door de invoering van het boxenstelsel, ingegaan op januari 2001, is de hypotheekaftrek niet meer onbeperkt aftrekbaar. De aftrekbaarheid is nu gesteld op 30 jaar, geldend voor iedere hypotheekvorm. Dit kan met name nadelige gevolgen hebben voor de aflossingsvrije hypotheek of voor het aflossingsvrije deel van de hypotheek.
De maximum duur van 30 jaar geldt echter niet wanneer de aan de hypotheek verbonden polis een kortere duur heeft, die kortere duur geldt dan als einddatum van de hypotheek.
Kort gezegd houdt dit het volgende in: Stel dat je nu een hypotheek hebt van € 200.000 en je over 10 jaar gaat verhuizen naar een nieuwe woning. Je neemt op dat moment een nieuwe (verhoogde) hypotheek van bijvoorbeeld € 250.000. Volgens het nieuwe stelsel heeft de hypotheekrenteaftrek voor € 200.000 nog een aftrek van 20 jaar en krijgt de verhoging van € 50.000 een fiscale aftrek van 30 jaar. Verder dient het vermogen dat is opgebouwd met de oude woning in het nieuwe huis te worden gestopt. De kans is echter wel groter dat de maandlasten voor de nieuwe woning hierdoor dalen.
Tot slot kan de overheid na 2004 besluiten de aftrek van de hypotheekrente verder te beperken. Dit zijn geen gunstige vooruitzichten (Van Kalles, 2003).
Een voordeel echter is de zeer lage hypotheekrente. Dit maakt het voor de consument makkelijker om een hypotheek af te sluiten. Wanneer deze rente echter zal stijgen in de nabije toekomst heeft dit ook gevolgen voor het aantal hypotheken dat zal worden afgesloten.
1.5.9 Concurrentie
Er zal nu kort worden aangegeven wat de concurrenten zijn van GXN om zo een duidelijk beeld te krijgen van franchise organisaties die zich richten op hypotheekadvies (zie figuur 1.6). De laatste jaren zijn er meerdere nieuwe hypotheekadviesketens opgestart.
___________________________________________________________________________
Opgericht Franchise- Franchise - Vestigingen Vestigingen gever sinds vestigingen 2001 2000
De Hypotheekshop 1990 1992 183 191 190
De Hypotheker 1985 1985 126 123 121
FDC 1973 ? 65 ? ?
De Hypotheekstrateeg 2002 2002 36 0 0
GeldXpert 1996 1998 33 31 30
De Hypotheekdesk 1994 1994 19 12 8
Gulden Adviseur 1992 1992 19 ? ?
Finenzo 1996 2002 17 0 0
Geld & Woning 1999 1999 8 7 4
De Hypotheekadviseur 1997 1999 6 9 11
___________________________________________________________________________
Figuur 1.6: Concurrentie GXN
Uit de tabel valt op te maken dat De Hypotheekshop veruit het meeste aantal deelnemers heeft. GXN heeft met 33 huidige deelnemers een plaatsje in de middenmoot. Het aantal deelnemers zegt iets over de omzet van de franchise organisaties. GXN heeft dan ook tot doel het aantal deelnemers te laten groeien om zo tot een hogere omzet te komen. Met name in het zuiden van het land heeft GXN weinig deelnemers.
18
Over het algemeen is de concurrentie groot, dit komt doordat het de laatste jaren zeer goed is gegaan op de hypotheekmarkt. GXN zegt weinig inzicht te hebben in concurrenten qua regelingen, benchmarking, inhoudingen e.d.
19 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de methodologie van het onderzoek worden aangegeven. Allereerst zal er een probleembeschrijving worden gegeven gevolgd door een probleemhebber-analyse. Hieruit volgt de voorlopige probleemstelling, bestaande uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Het conceptueel model wordt besproken en tot slot worden de theoretische concepten behandeld. Het een en ander heb ik grafisch weergegeven, waarbij het getal dat tussen haakjes staat het paragraafnummer weergeeft waarin het betreffende onderwerp wordt behandeld (zie figuur 2.1).
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Figuur 2.1: Methodologische weergave onderzoeksopzet
In paragraaf 2.5 worden de uit het conceptueel afgeleide deelvragen behandeld. In paragraaf 2.6 wordt de manier van gegevensverzameling per deelvraag weergegeven aan de hand van
‘de ballentent’ van De Leeuw (1993) en in paragraaf 2.7 zal worden aangegeven om welk type onderzoek het hier gaat.
2.1 Achtergrond probleem
GXN bestaat uit de afdelingen Productmanagement, Acceptatie, Marketing & Sales en Finance & Control. Hierboven staat de directie. Het managementteam van GXN bestaat uit de algemeen directeur, de commercieel directeur, de productmanager en de financieel manager.
De financiële dienstverlening heeft gouden tijden gekend gedurende de jaren negentig. De laatste jaren is dit echter teruggelopen door voornamelijk de mindere economische situatie.
Vaak blijkt dat bedrijven in gunstige tijden minder behoefte hebben aan goede managementinformatie. De resultaten zijn immers goed. Wanneer de resultaten tegenvallen, wordt kwalitatief goede managementinformatie in de ogen van de meeste ondernemingen steeds belangrijker. Er dient geanalyseerd te kunnen worden hoe trends verlopen en waar verbeteringen plaats kunnen vinden om de onderneming te kunnen sturen. Ook bij GXN was er in de beginjaren weinig managementinformatie voorhanden. Tot twee jaar terug zegt men
Achtergrond probleem (2.1) Klacht/vraag vanuit organisatie
Probleemhebber-analyse (2.2)
Probleemstelling (2.3)
Conceptueel model (2.4)
Theoretisch kader (2.8)
20
nauwelijks over managementinformatie te hebben beschikt. Vanuit de organisatie kwam steeds meer de behoefte om te kunnen beschikken over goede managementinformatie.
Binnen de afdeling Finance & Control heeft de financieel manager aangegeven dat hij niet goed in staat is verantwoorde beslissingen te nemen. Het achterliggende probleem hierbij is dat er te weinig bruikbare managementinformatie is. Hierdoor is de onderneming moeilijk te sturen. De managementinformatie die de financieel manager nu in handen krijgt is veelal:
gedateerd
moeilijk te interpreteren weinig actiegericht
De financieel manager gaf aan dat hij aan het einde van een periode erg veel informatie in handen krijgt. Door de hoeveelheid informatie is het allemaal moeilijk te interpreteren. Het is belangrijk om aan het managementteam bruikbare managementinformatie te leveren. Het is dus noodzakelijk om managementinformatie te ontwikkelen die betrouwbaar en inzichtelijk is zodat er verantwoorde actie kan worden ondernomen. Ook zal de managementinformatie beknopter moeten worden weergegeven.
De financieel manager heeft al enkele ideeën kenbaar gemaakt op het gebied van benodigde informatie. Zo komt het vaak voor dat er te laat wordt betaald door de arrangementhouders.
Aangezien de liquiditeitspositie belangrijk is voor een financieel dienstverlener, zeker in de situatie waarin de markt zich nu bevindt, is het van belang om hier een goed inzicht in te verkrijgen. Inzicht in de geldverstrekkers en inzicht in de daarbij behorende bedragen. Verder is het op operationeel niveau van belang inzicht te verkrijgen in de oorzaken van deze vorderingen (onvolkomenheid geldverstrekker, verkeerde administratie GXN, verkeerde gegevens m.b.t. hypotheek doorgegeven etc.).
Verder is er weinig inzicht in de omzet per kantoor. Sinds kort wordt per week bijgehouden hoeveel hypotheken en levensverzekeringen worden ondergebracht per kantoor. Dit moet verfijnd worden aangezien het weinig inzicht levert en het om absolute aantallen gaat. Het is van belang dat hier een provisie bedrag aan wordt gekoppeld zodat de omzet per week kan worden bekeken en trends zichtbaar worden.
De financieel manager gaf aan dat door tijdgebrek het ontwikkelen van bruikbare managementinformatie veelal ontbreekt. Derhalve dient het systeem van het ontwikkelen van interne managementinformatie betrekkelijk eenvoudig te zijn. Op basis van een beperkt aantal invoervariabelen moet toch een zo’n breed en betrouwbaar mogelijk beeld van de stand van zaken in de organisatie worden weergegeven.
Onderzocht dient derhalve te worden aan welke interne informatie behoefte is binnen de afdeling Finance & Control om verantwoorde beslissingen te kunnen nemen. Deze informatie zal wel moeten voldoen aan een aantal vereisten teneinde een betrouwbaar beeld te verkrijgen. Verder zal gekeken worden hoe deze managementinformatie ontwikkeld kan worden.
2.2 Probleemhebberanalyse
Bij elk bedrijfskundig onderzoek zal een of meer probleemhebbers moeten worden aangewezen. Immers bedrijfskundig onderzoek moet voorzien in een kennisbehoefte van een klant (opdrachtgever, probleemhebber). Het specificeren van de probleemhebber en zijn eisen/problemen is een minimale eis om te kunnen nagaan of het onderzoek daadwerkelijk zal
21
en achteraf heeft voorzien in de kennisbehoefte van de klant. Een probleemhebber is een persoon binnen de organisatie met een subjectief gevoel van onbehagen, anders gezegd een probleemhebber is een persoon die zich in zekere zin ongerust maakt over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe hij vindt dat het moet zijn. De probleemhebber heeft dus een probleem. De Leeuw (1997) definieert een probleem op de volgende symbolische wijze:
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Op grond van deze symbolische definitie kunnen drie zuivere probleemtypen worden onderscheiden. Perceptieproblemen zijn problemen van probleemhebbers die hun oorzaak vinden in een onjuiste perceptie van de werkelijkheid van de probleemhebber.
Doelstellingsproblemen zijn problemen waarvan de oorzaak ligt in het nastreven van onhaalbare of anderszins onwenselijke doelen. Realiteitsproblemen zijn tenslotte de problemen die inderdaad veroorzaakt worden door een verschijnsel in de werkelijkheid. In die gevallen dat een probleem een realiteitsprobleem is, is onderzoek gewenst c.q. nuttig.
Voor mijn onderzoek is in beginsel één probleemhebber aan te wijzen namelijk de financieel manager. Dit is vooral bepaald door de volgende punten:
niveau van insteek (de organisatie binnengekomen op dit niveau);
formele opdrachtgever;
belangrijkste eerste en nadere gesprekken hebben met deze persoon plaatsgevonden.
Naast de financieel manager is ook de algemeen directeur probleemhebber. Dit bleek uit een interview met deze persoon en uit een bedrijfspresentatie waarbij betere managementinformatie als belangrijk verbeterpunt werd aangestipt.
Er zal nu per probleemhebber worden aangegeven welke problemen zij zien (zie figuur 2.2).
Probleem = F (perceptie, doelstellingen, realiteit)
22
___________________________________________________________________________
Probleemhebber Problemen Soort probleem
Financieel manager De afdeling Finance & Control werkt niet Realiteitsprobleem
efficiënt genoeg. De debiteuren- en
crediteurenadministratie en de
provisieadministratie vergen teveel tijd
Het nemen van verantwoorde beslissingen Realiteitsprobleem is niet altijd mogelijk. Met name op het gebied
van geldstromen, provisie en omzet.
Het sturen van de organisatie wordt bemoeilijkt Realiteitsprobleem doordat er weinig informatie voorhanden is en
de informatie die er wel is vaak gedateerd en
moeilijk te interpreteren is.
Algemeen directeur We bevinden ons inmiddels in een situatie dat Realiteitsprobleem
we kunnen beschikken over kwalitatief
behoorlijke managementinformatie, zeker t.o.v.
een jaar geleden. Toch zijn er verbeteringen
mogelijk.
Het gaat er vooral om wat mensen met de MI Realiteitsprobleem/
doen en of ze weten wat er mee te doen. Dit perceptieprobleem
blijkt weinig te zijn.
___________________________________________________________________________
Figuur 2.2: Probleemhebber-analyse
Het blijkt dat de algemeen directeur beter te spreken is over de huidige managementinformatie dan de financieel manager. De algemeen directeur maakt onderscheid tussen financiële managementinformatie en commerciële managementinformatie. Wat betreft de financiële informatie zegt de algemeen directeur redelijk op de hoogte te zijn. Al is wel duidelijk dat hier verbeteringen in kunnen plaatsvinden.
De financieel manager is minder te spreken over de huidige financiële managementinformatie. Het nemen van verantwoorde beslissingen wordt bemoeilijkt door het ontbreken van de geschikte informatie. Het kan goed zijn dat de managementinformatie die de financieel manager mist meer op operationeel niveau gericht is aangezien de algemeen directeur minder problemen ziet.
Gekozen is om in dit onderzoek te gaan kijken naar het aspect managementinformatie en de sturing die daardoor mogelijk is. Het probleem met betrekking tot het niet efficiënt werken van de afdeling Finance & Control wordt niet behandeld. Redenen hiervoor zijn het tijdsaspect en het feit dat eerstgenoemd probleem meer aan bod is gekomen tijdens de studie Bedrijfskunde.
De belangen van beide probleemhebbers lopen redelijk parallel. Dit omdat beide personen deel uitmaken van het managementteam en omdat er sprake is van doelcongruentie. Beide hebben immers belang bij een goede sturing van de onderneming, zowel op strategisch als op
23
operationeel niveau, om de continuïteit te waarborgen. Dit kan ondermeer plaatsvinden door de beschikking te hebben over geschikte financiële managementinformatie.
Aangezien de belangen parallel lopen, is het verantwoord om een keuze te maken voor de probleemhebber wiens belang ik dien. De keuze om vanuit één probleemhebber te werken is gedaan om de complexiteit van het probleemveld niet te groot te maken. Als probleemhebber wordt in dit onderzoek voor de financieel manager gekozen, gezien de eerder genoemde aspecten (niveau van insteek, formele opdrachtgever).
2.3 Probleemstelling
De probleemstelling van een onderzoek bestaat uit drie componenten:
doelstelling vraagstelling randvoorwaarden
De functie van de probleemstelling is tweeledig. Enerzijds de afstemming met de klant / opdrachtgever en anderzijds de interne sturing van het onderzoek (De Leeuw, 1996).
2.3.1 Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie (enkelvoud of meervoud) het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat dus vooral om het vastleggen van de relevantie. De doelstelling vormt samen met een deel van de randvoorwaarden de zogenaamde buitenkant van het onderzoek.
De doelstelling, voortkomend uit de probleembeschrijving, luidt als volgt:
Het verbeteren van de financiële managementinformatie van de afdeling Finance &
Control van GeldXpert Nederland B.V. om zodoende een beter inzicht te verkrijgen in de prestaties van het bedrijf waardoor een betere sturing van de onderneming mogelijk is.
2.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. Dat wil zeggen dat de vraagstelling moet aansluiten bij het theoretisch kader oftewel het conceptuele model. Dit is de binnenkant van het onderzoek.
De vraagstelling, voortkomend uit de doelstelling, luidt als volgt:
Hoe en waarmee kan de huidige financiële managementinformatie, voortkomend uit de financiële administratie, verbeterd worden zodat de financieel manager van GeldXpert Nederland B.V. in staat kan worden geacht verantwoorde beslissingen te nemen?
De vraagstelling kan gezien worden als de omschrijving van het beoogde kennisproduct.
Verderop zal de vraagstelling worden uitgewerkt in deelvragen.
2.3.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden tenslotte geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Het betreft product randvoorwaarden en proces randvoorwaarden.
24 Product randvoorwaarden:
Het afstudeerverslag dient inzicht te geven in de volgende aspecten:
de probleemstelling de onderzoeksopzet
de gebruikte onderzoeksmethoden en technieken het toegepaste theoretisch kader
analyse volgens de onderzoeksopzet
de oplossing: het antwoord op de probleemstelling
kosten kunnen buiten beschouwing worden gehouden. Hier is een goed beeld van binnen de organisatie. Het gaat vooral om informatie m.b.t. omzet en geldstromen.
Procesrandvoorwaarden:
Het onderzoek zal ongeveer 7 maanden in beslag nemen.
Als hulpmiddel bij de aanpak van een onderzoek heeft De Leeuw de zogenaamde ballentent geïntroduceerd (zie figuur 2.3). B.J. Pennink spreekt in zijn methodologieonderwijs liever over blokkendoos. In beide zit wel de kern: speelsheid bij de omgang ermee is nodig.
In de ballentent worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken. De ballentent is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen.
Figuur 2.3: De ballentent van onderzoek (Bron: De Leeuw, 1996)
Methodologisch bekeken is een aanpak van een onderzoek een stel samenhangende beslissingen over alle ballen van de ballentent. De verschillende ballen zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang worden genomen.
Gegevens- bronnen Te gebruiken
Concepten
Meet- en waarnemings methoden Analyse- methoden
Probleem- stelling
25
Het ontwerp van een aanpak van onderzoek kan aldus als volgt gezien worden; een stel samenhangende doordachte beslissingen over:
Probleemstelling: Wat wil je te weten komen en waarom?
Theoretische begrippen: In welke theoretische begrippen (concepten) wil je het verschijnsel vangen? Welke begripsmatige hulpmiddelen zullen gehanteerd worden?
Welk conceptueel model wordt gebruikt?
Gegevensbronnen: Waar worden de gegevens vandaan gehaald?
Meet- en waarnemingsmethoden: Hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?
Analyse en rapportage: Hoe zal het verkregen materiaal worden geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking van de klant?
Probleemstelling en theoretische begrippen vormen samen het hart van de ballentent: alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt worden genomen. Het is het sturend centrum van de aanpak.
2.4 Conceptueel model
Samenhangend met de probleemstelling is het opstellen van het theoretisch kader, ook wel het conceptueel model genoemd (zie figuur 2.4). Allereerst zal hieronder het conceptueel model van dit onderzoek worden weergegeven. Vervolgens zal op basis van het conceptueel model een opsplitsing van de vraagstelling in deelvragen worden gemaakt. In 2.7 zullen de theoretische concepten ter invulling van het conceptueel model worden behandeld.
Figuur 2.4: Conceptueel model
In elk vakje staat tussen haakjes het nummer van de deelvraag waarin het aspect behandeld wordt.
Conceptualiseren omschrijven we als het ontwikkelen van valide conceptuele definities en/of conceptuele modellen die in staat stellen de problematiek te (be)grijpen en operationaliseerbaar maken (De Leeuw, 1996).
Gegevens (2) -verzameling -vastlegging -bewerking
(2) Verstrekken informatie
Management (4) Informatie (behoefte)
Kritische (1) succesfactoren
Strategische (1) positie
Strategie (1)
Functie (3) financieel manager
Besturing (5)
