Succesvolle Communities of Practice in Kennisintensieve Organisaties
Afstudeerverslag van de studie Technische Bedrijfswetenschappen, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: H. de Jong
Begeleiders: drs. A.J. de Weme (Rijksuniversiteit Groningen) drs. A.W. Moolenburgh MSc. (Squarewise) drs. G. Blaauw (Rijksuniversiteit Groningen)
Groningen
september 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Management samenvatting
In dit onderzoek is stap voor stap toegewerkt naar een theorie over het tot bloei brengen van Communities of Practice (CoPs). Onderwerpen die daarbij aan de orde komen zijn:
• doelstellingen waarvoor een CoP geschikt is,
• de organisatorische omgeving van een CoP,
• kritieke succesfactoren en
• levenscyclus.
Om de complexiteit te reduceren is in dit onderzoek een ideaaltypisch beeld geschetst van organisaties en CoPs. Een ideaaltypische benadering neemt afstand van de werkelijkheid, door daarin waargenomen grondtrekken op te blazen. Deze uitvergrootte grondtrekken worden daarna ingezet als maatstaf om de werkelijkheid te beoordelen. Op die manier is het mogelijk om greep te krijgen op de complexe realiteit.
De gehanteerde onderzoeksbenadering, systematisch combineren, is bij uitstek geschikt voor het ontdekken van nieuwe variabelen en verbanden. Ontwikkeling en verfijning van theorie staan centraal. Nieuwe theorie komt voort uit het systematisch met elkaar combineren van de werkelijkheid, de theorie, gevalsbeschrijvingen en een zich ontwikkelend model.
Hieronder volgen de vijf deelvragen die in dit onderzoek beantwoord zijn met in het kort de belangrijkste conclusies.
1. Aan welke doelstellingen van organisaties (en haar medewerkers) kan een CoP een bijdrage leveren?
CoPs kunnen een bijdrage leveren aan het bereiken van organisatiedoelen als kennisoverdracht, innovatie, het afbreken van barrières, het ontwikkelen van best practices, het verbeteren van het imago bij klanten, trends signaleren, kennis delen en het efficiënter maken van processen. De belangrijkste voordelen die leden van CoPs ervaren zijn: hulp bij problemen, toegang tot expertise, vertrouwen, plezier, een gevoel van geborgenheid en professionele ontwikkeling.
2. Wat is een CoP?
Er is niet één soort CoP. Door doelstellingen te clusteren ontstaan vier typen CoPs. Deze typen spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van CoPs; ze geven de ontwikkeling richting en maken de CoP tastbaarder voor haar leden. De vier typen CoPs zijn:
• een helping CoP, om elkaar te helpen om alledaagse problemen op een bepaald vakgebied op te lossen;
• een best-practice CoP, om best practices te ontwikkelen en te verspreiden;
• een knowledge-stewarding CoP, om (bestaande) methoden, technieken en inzichten die leden van een CoP in opdrachten nodig hebben te ontwikkelen, beheren en verspreiden; en
• een innovation CoP, om innovatieve oplossingen en ideeën te ontwikkelen.
3. Binnen welke organisaties kunnen welke typen CoPs toegepast worden?
CoPs functioneren in de context van organisaties. Niet elk type organisatie is even geschikt als omgeving voor een type CoP. Uitgaande van de organisatieconfiguraties van Mintzberg zijn CoPs toepasbaar in machine bureaucratieën, professionele bureaucratieën en adhocratieën. Bij een machine bureaucratie zijn de best-practice CoP en de innovation CoP toepasbaar. Bij een professionele bureaucratie zijn de helping CoP en de innovation CoP toepasbaar. En bij de adhocratie zijn de helping en de knowledge-stewarding CoP toepasbaar.
4. Welke zijn de kritieke succesfactoren (KSF) die een rol spelen bij het tot bloei komen van een CoP?
De belangrijkste succesfactoren voor een helping CoP zijn:
- Manager, - Leider, - Enthousiasme, - Relaties en - Ondersteuning.
De belangrijkste succesfactor voor een best-practice CoP is:
- Technologie.
De belangrijkste succesfactoren voor een knowledge-stewarding CoP zijn:
- Technologie, - Enthousiasme, - Relaties en - Ondersteuning.
De belangrijkste succesfactoren voor een innovation CoP zijn:
- Technologie, - Manager en - Leider.
5. Hoe verloopt de levenscyclus van een CoP?
De levenscyclus van een CoP bestaat uit vijf fasen. Elke fase heeft haar eigen spanningen;
een paradox die opgeheven moet worden alvorens de CoP door kan groeien naar de volgende fase.
De eerste fase, potential, is met name gericht op de doelstelling van de CoP. Strategie
fase gaat vooral uit naar het vinden van mensen en onderwerpen. Deze fase is afgerond zodra de leden een goed begrip hebben van wat er al bestaat in combinatie met een visie waar dat toe zou kunnen leiden.
De tweede fase, coalescing, legt het fundament voor de CoP. Daarbij zijn waarde tonen en het ontwikkelen van relaties van belang. Systemen spelen een belangrijke rol vanwege het aanmoedigende danwel ontmoedigende effect dat ervan uit kan gaan. In deze fase zorgen systemen voor een ritme in de community, ze zorgen ervoor dat de comunity-activiteiten aansluiten bij het dagelijkse werk van haar leden. Daarnaast is het van belang om anekdotes te verzamelen over de waarde van de CoP. Deze fase eindigt wanneer het aantal leden van de CoP begint te groeien.
De derde fase, maturing, maakt de CoP zichtbaarder. Vaak komen er in deze fase veel nieuwe leden. Dit legt een druk op de CoP zowel op practice als op community gebied. Deze druk is te verlichten door meer structuur in de CoP aan te brengen. Mentoren voor nieuwe leden, formele ondersteuning door de organisatie.
In de vierde fase, stewardship, claimt de CoP haar plaats in de organisatie. De rol die ze speelt komt meer vast te staan. De CoP krijgt meer invloed op beslissingen. Kortom, de CoP gaat zich bemoeien met de managementstijl van de organisatie.
De vijfde fase, transformation, houdt een terugkeer in naar een eerder stadium. Dit betekent dat strategie weer een grote rol gaat spelen bij het bepalen van een nieuwe richting.
Het is in dit onderzoek duidelijk geworden dat de ontwikkeling van CoPs te besturen is. Er zijn twee bestuurders van CoPs, ten eerste de managers in de organisatie en ten tweede degene die de katalysator rol in de CoP op zich neemt – we noemen diegene hier leider maar hij kan net zo goed CoP manager, coördinator of ondersteuner heten. In de tabel op de volgende pagina staan de voornaamste vragen waarvoor zij zich gesteld zien. De paragraaf in dit rapport waar zij de antwoorden kunnen vinden staat er tussen haakjes achter.
Situatie Oriëntatie Potential Coalescing Maturing Stewardship Omschrijving Gehoord van CoPs,
maar er niet mee bekend.
Er is een CoP of we installeren de gewenste CoP.
Het leggen van het fundament van de CoP.
De CoP zichtbaarder maken.
De CoP krijgt invloed op beslissingen.
Vragen manager (uit de organisatie)
Wat is een CoP?
(4.2) Wat is het nut ervan? (3.1) Is het in onze organisatie toepasbaar? (6.6)
Welke CoP hebben we nodig? (4.2) Wat voor
voorwaarden moet ik scheppen? (5.4)
Toont de CoP waarde? (bijlage 1) Zitten
organisatorische barrières de CoP in de weg? (bijlage 1)
Toont de CoP waarde? (bijlage 1) Richt de CoP zich op de organisatie- doelstellingen?
(4.2)
Wat is de invloed van de CoP op de resultaten? (bijlage 1)
Hoeveel middelen krijgt de CoP?
(bijlage 1) Vragen CoP-leider Wat is een CoP?
(4.2) Wat is het nut ervan? (3.1) Wat is het nut voor mij? (bijlage 1)
Past de CoP bij de organisatie? (6.6) Wordt aan de voorwaarden voldaan om er een succes van te maken? (5.4)
Ontwikkelen de relaties zich?
(bijlage 1) Kan ik waarde laten zien? (bijlage 1)
Krijg ik voldoende managementsteun?
(bijlage 1)
Kunnen we de toestroom van nieuwe leden aan?
(7.4)
Blijft de focus op de cutting-edge?
(7.4)
Krijgt de CoP de ruimte om de richting van de organisatie te beïnvloeden? (7.5) Hoe ga ik om met fluctuaties in het activiteitenniveau?
(7.5)
Contact met de auteur
Wanneer u vragen heeft over dit rapport, een exemplaar wenst te ontvangen, of andere vragen of opmerkingen heeft kunt u contact opnemen met Hidde de Jong op telefoonnummer:
06 – 28 55 79 61.
Woord vooraf
Gedurende mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen is kennismanagement mij steeds meer gaan interesseren. Met name de mogelijkheid die het vakgebied in zich houdt om de beloofde productiviteitsstijging door middel van ICT waar te maken spreekt mij aan. Zo ver is het echter nog lang niet. Enerzijds omdat kennismanagement in de praktijk nog te veel ICT – en te weinig HRM - georiënteerd is en anderzijds omdat een modulaire opbouw in de dienstverlening nog ontwikkeld moet worden, terwijl deze opbouw in productieomgevingen al jaren vanzelfsprekend is.
Een modulaire opbouw maakt snellere productie mogelijk. Kennismodules blijken echter grotendeels waardeloos te worden wanneer ze uit hun verband worden gehaald, bijvoorbeeld door ze in een database op te slaan. Vandaar dat ik er voor gekozen heb om onderzoek te doen naar Communities of Practice, het instrument dat bij uitstek rekening houdt met de context van kennis.
Een ander aspect dat mij intrigeert binnen het vakgebied kennismanagement is meetbaarheid. Ik ben van mening dat meetbaarheid een onmisbaar onderdeel is van succesvol (kennis)management. Mijn onderzoek gaat dan ook over het bestuurbaar maken van CoPs, door ze meetbaar te maken.
Dat dit geen gemakkelijke opgave was bleek al vrij snel. De ontwikkeling van de theorie was niet ver genoeg voortgeschreden om in de praktijk te gaan onderzoeken. Er waren reeds enkele belangrijke onderscheiden gemaakt, maar die bleken in de praktijk nauwelijks gebruikt te worden.
De opzet is vanaf dat moment theoretisch geworden: het ontwikkelen van een nieuw stuk theorie.
Mijn afstuderen heeft door de complexiteit van het onderwerp erg lang geduurd. Tijdens dit hele traject zijn er twee mensen die mij begeleid hebben, Willem Moolenburgh vanuit Squarewise en de heer De Weme vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Ik ben hen veel dank verschuldigd voor het geduld dat zij opgebracht hebben en het vertrouwen dat de uiteindelijke onderzoeksresultaten de moeite waard zouden blijken te zijn. Vanuit de Rijksuniversiteit Groningen is naast de heer De Weme, de heer Blaauw in de laatste fase betrokken geweest. Hij heeft door het stellen van enkele kritische vragen de rode draad in de scriptie duidelijk naar voren gebracht. Tot slot wil ik de mensen in de organisaties die een bijdrage aan dit onderzoek hebben geleverd bedanken voor hun medewerking en waardevolle inzichten.
Groningen, september 2004 Hidde de Jong
Inhoudsopgave
Management samenvatting ...i
Contact met de auteur ... iv
Woord vooraf... v
Inhoudsopgave ... vi
Gebruikte afkortingen ... ix
Hoofdstuk 1. Introductie van het onderzoek ... 1
1.1 Communities of practice ... 1
1.2 Opbouw van het verslag ... 2
1.3 Stagebedrijf: Squarewise ... 2
1.4 Wetenschappelijke begeleiding: Rijksuniversiteit Groningen... 3
1.5 Overige belanghebbenden... 3
1.6 Bijdragende organisaties ... 4
Hoofdstuk 2. Doelstelling en opzet van het onderzoek ... 5
2.1 Afbakening ... 5
2.1.1 CoPs als beïnvloeding op organisatieniveau ... 5
2.1.2 BO – BS spel... 5
2.1.3 Kwantitatief of kwalitatief ... 7
2.1.4 CoPs binnen kennisintensieve organisaties ... 7
2.1.5 Levenscyclus... 7
2.1.6 Kritieke succesfactoren ... 7
2.1.7 Overzicht afbakening ... 8
2.2 Doelstelling ... 8
2.3 Vraagstelling ... 9
2.4 Deelvragen ...10
2.5 Kernbegrippen ...11
2.6 Conceptueel model ...14
2.7 Onderzoeksstrategie: systematisch combineren ...14
Hoofdstuk 3. Doelstellingen van CoPs ...17
3.1 Voorbeelden ...17
3.1.1 Eli Lilly...17
3.1.2 Benetton Formule 1 ...18
3.1.3 Dofasco ...18
3.1.4 BP Amoco ...19
3.1.5 Schlumberger...19
3.1.6 Wereldbank ...20
3.1.7 AMS...20
3.2 Aspecten en indelingen ...21
3.2.1 Aspecten van CoPs – uit bovenstaande voorbeelden ...21
3.2.2 Verschillende manieren van indelen ...22
3.3 Vier typen CoPs ...25
3.4 Samenvatting ...26
Hoofdstuk 4. Vier typen CoPs nader bekeken...28
4.1 Inleiding ...28
4.2 CoP doelstellingen in het kort ...28
4.2.1 Helping CoP...29
4.2.2 Best-practice CoP...33
4.2.3 Knowledge-stewarding CoP ...36
4.2.4 Innovation CoP ...39
4.3 Samenvatting ...42
Hoofdstuk 5. Het 7S model ...44
5.1 Introductie van het model...44
5.2 Rol van het 7S model in dit onderzoek...44
5.3 De elementen van het 7S model ...46
5.3.1 Structuur ...46
5.3.2 Strategie ...47
5.3.4 Stijl...48
5.3.5 Staff...49
5.3.6 Sleutelvaardigheden ...50
5.3.7 Significante waarden...51
5.4 Kritieke succesfactoren...51
5.4.1 Structuur ...51
5.4.2 Strategie ...51
5.4.3 Systemen ...52
5.4.4 Stijl...52
5.4.5 Personeel...52
5.4.6 Sleutelvaardigheden ...52
5.4.7 Significante waarden...53
5.4.8 Welke factoren zijn kritiek? ...53
5.4.9 Welke factoren passen bij welke soort CoP?...55
5.5 Samenvatting ...56
Hoofstuk 6. Kennisintensieve organisaties...58
6.1 Inleiding ...58
6.2 Mintzberg over organisaties...60
6.3 Machine bureaucratie ...62
6.3.1 Structuur ...63
6.3.2 Strategie ...64
6.3.3 Systemen ...65
6.3.4 Stijl...66
6.3.5 Personeel...67
6.3.6 Sleutelvaardigheden ...68
6.3.7 Significante waarden...69
6.3.8 Sterke en zwakke punten ...70
6.4 Professionele bureaucratie...71
6.4.1 Structuur ...72
6.4.2 Strategie ...72
6.4.3 Systemen ...73
6.4.4 Stijl...74
6.4.5 Personeel...76
6.4.6 Sleutelvaardigheden ...77
6.4.7 Significante waarden...79
6.4.8 Sterke en zwakke punten ...80
6.5 Adhocratie ...82
6.5.1 Structuur ...82
6.5.2 Strategie ...84
6.5.3 Systemen ...85
6.5.4 Stijl...86
6.5.5 Personeel...88
6.5.6 Sleutelvaardigheden ...89
6.5.7 Significante waarden...89
6.5.8 Sterke en zwakke punten ...91
6.6 Synthese ...93
6.7 Aansluiting op volgende hoofdstukken ...96
Hoofdstuk 7. De levenscyclus van een CoP...97
7.1 Inleiding ...97
7.2 Potential ...98
7.3 Coalescing ...99
7.4 Maturing ... 101
7.5 Stewardship ... 103
7.6 Transformation ... 104
7.7 Samenvatting ... 105
Hoofdstuk 8. Synthese ... 108
8.1 Inleiding ... 108
8.2 Helping... 108
8.2.1 Helping in het kort ... 108
8.2.2 Succesfactoren ... 109
8.2.3 Potential ... 109
8.2.4 Coalescing... 109
8.2.5 Maturing ... 110
8.3 Best-practice ... 110
8.3.1 Best-practice in het kort ... 110
8.3.2 Succesfactoren ... 111
8.3.3 Potential ... 111
8.3.4 Coalescing... 112
8.3.5 Maturing ... 112
8.4 Knowledge-stewarding ... 113
8.4.1 Knowledge-stewarding in het kort... 113
8.4.2 Succesfactoren ... 114
8.4.3 Potential ... 114
8.4.4 Coalescing... 114
8.4.5 Maturing ... 115
8.5 Innovation ... 115
8.5.1 Innovation in het kort... 115
8.5.2 Succesfactoren ... 116
8.5.3 Potential ... 116
8.5.4 Coalescing... 117
8.5.5 Maturing ... 117
Hoofdstuk 9. Conclusies ... 119
9.1 Communities of Practice ... 119
9.2 Vier typen CoPs ... 119
9.3 CoPs en organisaties... 120
9.4 Kenmerken van de vier typen CoPs ... 122
9.5 De kritieke succesfactoren ... 123
9.6 De levenscyclus... 124
9.7 Synthese tussen CoPs, organisaties en levenscyclus... 125
9.8 Bestuurbaarheid... 126
9.9 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 127
Hoofdstuk 10. Reflectie... 128
10.1 Inleiding ... 128
10.2 Reflectie... 128
10.3 Tot slot ... 129
Literatuurlijst ... 1
Overige bronnen... 2
Figuren en tabellen ... 3 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1. Alle factoren die een rol spelen in de ontwikkeling van CoPs ... Error! Bookmark not defined.
Gebruikte afkortingen
APQC American Productivity and Quality Center BO besturend orgaan
BPR best practice replication BS bestuurd systeem BSC Balanced Scorecard BU Business Unit
CGEY Cap Gemini Ernst & Young CoP Community of Practice
EBoK Engineering Book of Knowledge E&Y Ernst & Young
HP Hewlett-Packard
HPC Hewlett-Packard Consulting
I-prof voornamelijk improviserend werkende professional ICT Informatie- en Communicatie Technologie
IKM Informatie- en Kennismanagement kio kennisintensieve organisatie
R-prof voornamelijk routinematig werkende professional RuG Rijksuniversiteit Groningen
SME subject matter expert
VEB Voorwaarden voor Effectieve Besturing Y2K het jaar 2000
Hoofdstuk 1. Introductie van het onderzoek
1.1 Communities of practice
Communities of Practice (CoPs) zijn netwerken van informeel met elkaar samenwerkende mensen. Deze mensen hebben een gedeelde interesse – de practice – die zij in dit netwerk uitdiepen. CoPs kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het bereiken van organisatiedoelen. Zo zijn bij de Wereldbank diverse CoPs opgezet die bijdragen aan haar missie ‘fight poverty with passion and professionalism’.1 Directeur Wolfensohn van de Wereldbank wil armoede niet slechts met geld te bestrijden maar vooral met kennis. Voor Schlumberger zijn communities essentieel voor het bereiken van één van haar drie doelstellingen ‘deliver company knowledge, anywhere and anytime’.2 Hoofdstuk 3 gaat nader in op de doelen waaraan een CoP kan bijdragen.
Momenteel speelt het vertellen van verhalen een grote rol in de ‘theorievorming’ rondom CoPs. Deze verhalen – gevalsbeschrijvingen – leveren een redelijk beeld van hun functioneren. De individuele gevallen bieden aanknopingspunten voor degenen die in de praktijk met CoPs bezig zijn.
De traditie van gevalsbeschrijvingen als CoP theorie vertoont echter ernstige tekortkomingen. Elk geval beschrijft een CoP alsof ze onderling zonder meer vergelijkbaar zijn. De maatregelen die beschreven worden om een CoP te stimuleren lijken dan ook bij andere CoPs toe te passen. Zo eenvoudig is het echter niet. Net als bij andere organisatiestructuren zijn er fasen in de ontwikkeling van een CoP te onderscheiden. Verder bestaat er in de praktijk verwarring over de doelen waarvoor CoPs geschikt zijn. Ze worden te pas en te onpas ingezet, CoPs zijn echter geen Haarlemmerolie en derhalve niet geschikt voor alle organisatiedoelstellingen. Ook is de manier waarop CoPs tot ontwikkeling komen verre van helder, getuige de vele mislukkingen.3
De succesverhalen zijn echter spectaculair. De best practice replication (BPR) CoPs binnen Ford hebben ruim 850 miljoen dollar opgeleverd.4 Mits goed toegepast zijn CoPs dus wel degelijk interessant. Dit onderzoek beoogt in de verwarring omtrent toepassing en toepasbaarheid van CoPs enige duidelijkheid te scheppen. Enerzijds gaat deze duidelijkheid ten koste van de nuances die kenmerkend zijn voor verhalen. Anderzijds zorgt duidelijkheid ervoor dat de genuanceerde verhalen in vruchtbare aarde vallen, vanwege de aanknopingspunten die het mensen biedt.
In dit onderzoek is stap voor stap toegewerkt naar een theorie over het tot bloei brengen van CoPs. Onderwerpen die daarbij aan de orde komen zijn:
• wat is een CoP, dat wil zeggen wat zijn haar doelstellingen en eigenschappen,
• in welke organisatorische omgeving past een CoP,
• wat zijn de kritieke succesfactoren van een CoP en
• hoe ontwikkelt een CoP zich gedurende haar levenscyclus.
1 APQC, Building and Sustaining Communities of Practice, 2001, p. 179.
2 APQC, Building and Sustaining Communities of Practice, 2001, p. 167.
3 Zie onder andere: Ingenieursbureau Gemeente Groningen, beschreven in Budde, L., Op weg naar
1.2 Opbouw van het verslag
In de vorige paragraaf is in het kort een beeld geschetst van dit onderzoek. Hoofdstuk 2 gaat hier dieper op in. Het beschrijft de doelstelling, vraagstelling en de gehanteerde aanpak bij de beantwoording daarvan. Het derde hoofdstuk achterhaalt via voorbeelden van doelen uit diverse gevalsbeschrijvingen welke algemene doelstellingen CoPs kunnen dienen. Dit leidt tot een indeling in vier soorten CoPs. Het vierde hoofdstuk werkt deze vier soorten CoPs nader uit. In het vijfde hoofdstuk wordt het 7S model geïntroduceerd om de CoPs, organisaties en succesfactoren met elkaar in verband te brengen. Ook komen in hoofdstuk 5 de kritieke succesfactoren aan de orde.
Hoofdstuk 6 handelt over de mogelijkheden van CoPs binnen kennisintensieve organisaties (kio). Dit hoofdstuk gaat in op de wisselwerking tussen CoPs en de ideaaltypische organisatiestructuren machine bureaucratie, professionele bureaucratie en adhocratie. Hoofdstuk 7 gaat over de levenscyclus van CoPs. In hoofdstuk 8 volgt de synthese. Hierin komen de kritieke succesfactoren per soort CoP op de verschillende momenten in de levenscyclus aan de orde. De conclusies uit dit onderzoek staan in hoofdstuk 9. En tot slot is in hoofdstuk 10 een persoonlijke reflectie opgenomen.
Om de leesbaarheid van dit verslag te vergroten is voor dit hoofdstuk een lijst opgenomen met gebruikte afkortingen. Aan het eind van het verslag vindt u naast een literatuurlijst een lijst met figuren en tabellen. Voor de lezers met grote haast zit voor in dit verslag de managementsamenvatting.
1.3 Stagebedrijf: Squarewise
Dit onderzoek is uitgevoerd tijdens een stage bij Squarewise, een organisatieadviesbureau gespecialiseerd op het gebied van marktgericht kennismanagement. Marktgericht kennismanagement houdt in dat de adviezen die adviseurs van Squarewise geven de prestatie van de klant van Squarewise aan haar klanten verbetert. In de afgelopen jaren heeft Squarewise zich ontwikkeld tot een kwalitatieve nichespeler op het gebied van CoPs.
In de opdrachten hebben de adviseurs van Squarewise regelmatig te maken met CoPs. Zij hebben reeds ruime ervaring opgedaan met het tot bloei brengen van dit type kennismanagementinstrument. Om de adviezen van een academisch en meer expliciet fundament te voorzien is deze onderzoeksopdracht uitgevoerd. De resultaten van dit onderzoek dienen als hulp om diagnoses te stellen, als richtlijn bij het ontwerpen van verbetervoorstellen en als onderbouwing van door te voeren veranderingen. Squarewise wil diepgaand inzicht verwerven in de doelen die met CoPs gediend kunnen worden, in welke organisaties CoPs toepasbaar zijn en welke maatregelen te nemen zijn om CoPs tot bloei te laten komen. Het liefst voorzien van een kwantitatieve5 onderbouwing. De academische borging waarmee zij hun adviezen onderbouwen is bruikbaar als verkoopargument. Voor klanten betekent dit een extra kwaliteitsgarantie.
Aangezien verschillende adviseurs zich bezig houden met CoPs is dit rapport ook handig om te komen tot een eenduidig gebruik van begrippen. Tot slot past deze onderzoeksperiode binnen het
4 APQC, Buiding and Sustaining Communities of Practice, 2001, p. 158.
5 De voorkeur van Squarewise voor kwantitatieve onderbouwing komt voort uit hun visie op kennismanagement. Marktgericht kennismanagement betekent aantoonbaar waarde toevoegen;
voorzien van een kwantitatieve basis.
beleid van Squarewise om altijd een stagiair in de organisatie te hebben. Dit beleid heeft tot doel om banden met de wetenschap te onderhouden en op de hoogte te blijven van de actuele stand van zaken in de wetenschap.
1.4 Wetenschappelijke begeleiding: Rijksuniversiteit Groningen
Het cluster Informatie en Kennismanagement (IKM), van de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, heeft voorzien in de wetenschappelijke begeleiding van dit onderzoek.
Ook heeft zij hier een inhoudelijk belang bij. In het kader van het vak Kennismanagement wordt een college aan het onderwerp Communities of Practice gewijd. De in dit onderzoek ontwikkelde kennis, kan in dat college een plaats krijgen. Bij het IKM cluster studeren regelmatig studenten af op dit onderwerp.
1.5 Overige belanghebbenden
Behalve voor de adviseurs van Squarewise is dit onderzoek met name interessant voor directeuren, (kennis)managers, community ontwikkelaars in kennisintensieve organisaties en organisatieadviseurs op het gebied van kennismanagement.
Voor directeuren en managers is vooral de rol die CoPs in hun organisatie kunnen spelen interessant. Zij moeten weten of een dergelijk initiatief kans van slagen heeft. Kennismanagers hebben een meer gedetailleerd inzicht in CoPs nodig om ze te kunnen afstemmen op andere kennismanagement initiatieven en andersom. Daarnaast moeten zij begrijpen wat er nodig is om aan een CoP te beginnen en wat zij kunnen doen om communities te ondersteunen. Community ontwikkelaars moeten de ontwikkelingsfasen kennen en weten welke stuurmaatregelen zij kunnen nemen om een CoP tot bloei te laten komen. Zij hebben echter ook behoefte aan een besef van de hogere doelen van een CoP. Organisatieadviseurs hebben belang bij alle bovenstaande aspecten. Zij zullen vaak opdrachten verwerven en afstemmen met directeuren en managers. Bovendien komen zij bij het formuleren van hun adviezen en de implementatie daarvan in aanraking met de meer praktische kanten.
1.6 Bijdragende organisaties
Onderstaande organisaties hebben een bijdrage geleverd aan het tot stand komen van dit onderzoek. Bij alle organisaties zijn één of meerdere interviews afgenomen. Enkele organisaties hebben daarnaast documentatie met betrekking tot hun CoPs ter beschikking gesteld.
CUR
Ingenieursbureau Gemeente Groningen Grontmij
NIDO
Rijksuniversiteit Groningen Schlumberger
Seducom Siemens Squarewise TU Delft VU Amsterdam
Hoofdstuk 2. Doelstelling en opzet van het onderzoek
2.1 Afbakening
CoPs zijn er in vele soorten en maten. Wenger, McDermott en Snyder maken de volgende onderscheiden: groot of klein, met een lange of korte levensduur, op dezelfde of verschillende locaties, mono- of multidisciplinair, binnen of tussen organisaties, spontaan of gepland, en informeel of geïnstitutionaliseerd.6 Deze paragraaf onderbouwt de gemaakte keuzes in dit onderzoek.
2.1.1 CoPs als beïnvloeding op organisatieniveau
Dit onderzoek richt zich op CoPs binnen organisaties aangezien Squarewise veelal advies geeft aan organisaties. Een organisatie kan een CoP inzetten om verschillende doelen – zie hoofdstuk 3 – te bereiken. De Leeuw omschrijft organisaties ‘als een geheel van onderling samenhangende processen gericht op de realisatie van doelstellingen’.7 In overeenstemming met deze omschrijving draait het in dit onderzoek om de invloed die een organisatie met een CoP wil uitoefenen op het bereiken van haar doelstellingen. Een CoP is in dat kader op te vatten als een stuurmaatregel – een gerichte beïnvloeding.
CoPs zijn hier beschouwd op organisatieniveau. Alternatieve manieren om naar CoPs te kijken zijn bijvoorbeeld op groepsniveau als een verzameling actoren in hun onderlinge samenhang, of op individueel niveau. Nog een andere benadering zou zijn om te kijken naar verschillende soorten kennis en de effecten daarvan op CoPs.8 Hier is echter gekozen om de inzet van een CoP te benaderen als stuurmaatregel op organisatieniveau.9 Enerzijds omdat de klanten van Squarewise organisaties zijn, anderzijds omdat deze benadering heel direct aansluit bij de doelstellingen van organisaties.
2.1.2 BO – BS spel
CoPs worden in dit onderzoek dus bezien als stuurmaatregel. CoPs beïnvloeden de organisatie, tenminste dat is de bedoeling als een organisatie een CoP inzet als stuurmaatregel. Er zijn echter verschillende manieren mogelijk om tegen een CoP binnen een organisatie aan te kijken.
Dit pluriforme beeld komt tot uiting in een BO – BS spel.10 BO staat voor besturend orgaan en BS voor bestuurd systeem. Dit spel uit de besturingstheorie geeft een representatie van doelgerichte beïnvloeding van CoP en organisatie als BO en BS die er als volgt uit ziet:
6 Wenger, E., R. McDermott & W. Snyder, Cultivating Communities of Practice, 2002, pp. 24 – 27.
7 Leeuw, A. de, Bedrijfskundig management, 2002, p. 14.
8 Zie bijvoorbeeld: Soekijad, M. & M. Huis in ’t Veld, “Knowledge sharing communities IN practice”, in: Andriessen, E., M. Soekijad & H. Keasberry, Support for knowledge sharing in communities, 2002, pp. 35 – 56.
9 Hier wordt bedoeld organisatieniveau in tegenstelling tot bijvoorbeeld consortium of individueel niveau.
Figuur 2.1. BO – BS spel van CoP en organisatie.
Door de vier configuraties afzonderlijk van elkaar te bekijken ontstaat een completer beeld van de complexiteit van CoPs als besturing. In het plaatje linksboven is de organisatie zowel het besturend orgaan als het bestuurde systeem. De organisatie past een stuurmaatregel - in dit onderzoek betekent dat een CoP – toe op zichzelf. De organisatie beoogt daarmee bepaalde doelen te bereiken. Interessante vragen in dat kader zijn: Welke doelen kan een organisatie bereiken door middel van CoPs? In wat voor organisaties zijn CoPs toepasbaar? En aan welke voorwaarden moet een organisatie voldoen om CoPs toe te passen? De linker pijl, die de informatiestroom van het bestuurde systeem naar het besturend orgaan voorstelt, is in eerste instantie de aanleiding om aan een CoP te beginnen. Er is blijkbaar een verstoring van de normale gang van zaken opgetreden, die te verhelpen is met het inzetten van een CoP. In een later stadium is informatie nodig over de resultaten die het toepassen van de maatregel opgeleverd heeft.
Rechtsboven is de organisatie het besturend orgaan en de CoP het bestuurde systeem. In deze configuratie dringt de vraag zich op welke maatregelen een organisatie kan nemen om te zorgen dat CoPs de gewenste bijdragen zullen leveren.
Linksonder is de CoP het besturend orgaan en de organisatie het bestuurde systeem. De CoP tracht in die configuratie de organisatie zodanig te beïnvloeden dat zij – de CoP – haar doelen kan bereiken. Deze configuratie onderstreept het belang van overeenkomende doelen van CoP en organisatie. Wanneer zij elkaar tegenwerken kost dat op zijn minst een hoop energie en in een slechter scenario richten tegengestelde doelen aanzienlijke schade aan CoP en organisatie aan.
Rechtsonder is de CoP het besturend orgaan en het bestuurde systeem. In die hoedanigheid stuurt de CoP zichzelf. De CoP neemt maatregelen om verstoringen in haar eigen functioneren te verhelpen.
I S
Informatie
S
Stuurmaat-regelen
I
I S
BO - organisatie
BS - CoP
BO - CoP
BS - CoP BO - CoP
BS - organisatie
BO - organisatie
BS - organisatie
2.1.3 Kwantitatief of kwalitatief
Zoals eerder genoemd, in paragraaf 1.3, wilde Squarewise graag een kwantitatief onderbouwd onderzoek. Dit onderzoek is echter kwalitatief van aard.11 Vanwege de grote hoeveelheid gevalsbeschrijvingen en de vrij beperkte hoeveelheid uitgewerkte theorie is het zaak om eerst de verbanden tussen de verschillende factoren op de juiste manier te leggen, alvorens deze te toetsen. Dit is een sterk punt van kwalitatief onderzoek. Een vervolg op dit onderzoek zou de gelegde verbanden kwantitatief kunnen toetsen.
2.1.4 CoPs binnen kennisintensieve organisaties
Squarewise is een adviesbureau op het gebied van kennismanagement. De klanten van Squarewise zijn kennisintensieve organisaties (kio’s). Bovendien is er een ontwikkeling gaande naar een steeds kennisintensievere maatschappij. Er is daarom voor gekozen om het onderzoek te beperken tot de ontwikkeling van CoPs binnen kio’s. Organisaties zijn het onderwerp van hoofstuk 6.
2.1.5 Levenscyclus
Een typische levenscyclus van een CoP bestaat uit vijf fasen12. Het begint met ‘potentieel’, dit is de fase waarin er iets broeit. Daarop volgt het ‘samensmelten’, de officiële aftrap waarna het enthousiasme voor de CoP toeneemt. Dit is een breekpunt in de ontwikkeling, of succes volgt in de fase van ‘volwassen worden’ of de CoP komt niet van de grond. Een volwassen CoP heeft op zeker moment haar plek in de organisatie gevonden, waarmee de fase ‘beheren’ begint. Tot slot volgt de
‘herformulering’; de CoP is niet langer in staat om zichzelf gaande te houden en een ingreep is noodzakelijk om de CoP weer vitaal te maken.
Dit onderzoek richt zich op de eerste drie fasen: potentieel, samensmelten en volwassen worden. Wanneer een CoP eenmaal deze drie moeilijkste fasen met succes doorlopen heeft ligt een mooie toekomst in het verschiet. De levenscyclus komt in hoofdstuk 7 aan bod.
2.1.6 Kritieke succesfactoren
De Leeuw onderscheidt subsystemen, fasesystemen en aspectsystemen.13 Met de beperking tot CoPs in organisaties is het subsysteem omschreven. De beperking tot de eerste drie fasen uit de levenscyclus leggen het fasesysteem vast. Daarmee blijft het aspectsysteem over. Naar welke aspecten van organisaties en CoPs kijken we in de drie fasen van de levenscyclus? De aspecten die een rol spelen bij het ontwikkelen van CoPs, de zogenaamde kritieke succesfactoren (ksf). Deze zijn ingedeeld volgens het 7S model. De zeven S-en vertegenwoordigen perspectieven op de werkelijkheid en zorgen daarmee voor de nodige pluriformiteit.14 Daarnaast biedt het 7S model
11 Deze beslissing is in goed overleg met Squarewise genomen.
12 De engelse termen voor de verschillende fasen zijn achtereenvolgens: potential, coalescing, maturing, stewardship en transformation. Zie: Wenger, E., McDermott, R. & Snyder, W., Cultivating Communities of Practice, 2002, pp. 65 – 112.
13 Leeuw, A. de, Bedrijfskundig management, 2002, p. 103.
14 De belangrijkste kritieke succesfactor die in de CoP literatuur naar voren komt is ‘leiderschap’.
Dit lijkt samen te hangen met de nogal zweverige aard van de literatuur waarin veel natuur
aanknopingspunten bij de manier waarop praktijkmensen tegen organisaties aan kijken; het 7S model is bij veel praktijkmensen bekend, terwijl over CoPs nog veel onduidelijkheid heerst. Door de verbanden in het vertrouwde kader van het 7S model te leggen beklijft de CoP-boodschap beter.
2.1.7 Overzicht afbakening
Onderstaande figuur geeft aan wat dit onderzoek omvat door, in een kubus, subsysteem, fasesysteem en aspectsysteem tegen elkaar uit te zetten.
Figuur 2.2. Sub-, fase- en aspectsysteem15
2.2 Doelstelling
Nu het onderzoek enigszins afgebakend is, is het tijd om meer gerichte vragen te gaan stellen. Gezien de opvatting van een CoP als stuurmaatregel, de beperking tot kennisintensieve organisaties, en de uitvoering in opdracht van Squarewise, luidt de doelstelling:
Inzicht verschaffen in het tot bloei komen van CoPs in kennisintensieve organisaties, door een model te bouwen dat de werking van een CoP nabootst aan de hand van de kritieke succesfactoren die een rol spelen in de verschillende fasen van de levenscyclus van een CoP.
aanbrengen van structuur aangebracht kan worden. Wanneer structuur echter uitgesloten wordt als stuurmechanisme leidt dat er toe dat leiderschap in belang toeneemt, waardoor een self fulfilling prophecy ontstaat. Om deze eventuele valkuil te omzeilen heb ik er voor gekozen om het 7S model in te zetten om de pluriformiteit te waarborgen.
15 Leeuw, A. de, Bedrijfskundig management, 2002, p. 104.
Objecten Structuur
Strategie Systemen Stijl Personeel Sleutelvaardigheden Significante waarden
Organisatie Community of Practice
Potentieel
Samensmelten
Volwassen worden
Aspecten
Tijd
2.3 Vraagstelling
Een CoP is op zichzelf geen doel, het is een middel. Het is een kennismanagementinstrument.16 Ook kennismanagement is een middel en geen doel. Wil een CoP als instrument zin hebben dan moet het een doel dienen. Het is in de eerste plaats nodig om een goed inzicht te krijgen in de doelen die een organisatie door middel van een CoP kan bereiken. De eerste centrale vraag luidt:
Op welke wijze kan een CoP een bijdrage leveren aan de doelstellingen van een organisatie (en haar medewerkers)?
Uit deze vraag komen beperkingen naar voren met betrekking tot de doelen waarvoor en de organisaties waarbinnen CoPs als kennismanagementinstrument ingezet kunnen worden. De hieruit voortvloeiende inzichten zijn met name interessant voor de hogere managementniveaus. Vanuit het oogpunt van organisatieadviseurs zijn deze inzichten verkoopargumenten.
Elk van de onderscheiden doelen stelt andere eisen aan een organisatie, vereist andere vormen van ondersteuning en heeft andere factoren die kritiek zijn voor het behalen van succes. Dit roept de tweede centrale vraag op:
Welke kritieke succesfactoren spelen een rol in het tot bloei brengen van CoPs?
Het antwoord op deze vraag heeft waarde voor het opstarten en ontwikkelen van CoPs in de dagelijkse praktijk. Ook kan op basis van de beschrijvingen, bij CoPs die zijn vastgelopen in hun ontwikkeling, diagnose worden gesteld. Om afwijkingen van de gewenste situatie te verhelpen kunnen op basis van inzicht in de kritieke succesfactoren maatregelen getroffen worden. Het antwoord op deze vraag is vooral van nut voor degenen die in hun dagelijkse werkzaamheden met CoPs te maken hebben.
In dit onderzoek is gekozen voor een ideaaltypische benadering. De complexiteit van de werkelijkheid op CoP gebied is enorm. In de gevalsbeschrijvingen die zijn gevonden komen maar liefst 32 factoren17 voor die een rol spelen bij de ontwikkeling van CoPs. De ideaaltypische benadering reduceert die complexiteit door ervan uit te gaan dat de werkelijkheid is opgebouwd uit een aantal grondtrekken. Deze grondtrekken worden vervolgens uitvergroot en als een soort meetlat langs de werkelijkheid gelegd. De ideaaltypische benadering doet geen poging om de werkelijkheid zo nauwkeurig mogelijk te beschrijven. Het nut van deze benadering is gelegen in de versimpeling van de werkelijkheid zodat deze beter in de greep te krijgen is.
16 Zie onder andere Bukowitz, W. & R. Williams, The knowledge management fieldbook, pp. 45 - 49 en Boersma, S., Management van kennis, 2002, p. 194.
2.4 Deelvragen
Gebaseerd op de afbakening, het BO – BS spel, de doelstelling en de vraagstelling zijn in deze paragraaf vijf deelvragen geformuleerd. De antwoorden op de deelvragen vormen samen het antwoord op de vraagstelling.
Om te weten op welke wijze een CoP een bijdrage kan leveren aan de doelstellingen van een organisatie (en haar medewerkers), moeten we weten wat nu eigenlijk een CoP is. De eerste deelvraag is dan ook:
Wat is een CoP?
Deze vraag is het onderwerp van hoofdstuk 4. De vraag naar wat een CoP is hangt heel nauw samen met de vraag wat een CoP doet. Aangezien CoPs de afgelopen jaren voor zeer uiteenlopende doelstellingen zijn ingezet, zullen we eerst naar de doelstellingen kijken voordat we ingaan op de vraag wat een CoP is. De tweede deelvraag, die het onderwerp is van hoofdstuk 3, luidt:
Aan welke doelstellingen van organisaties en haar medewerkers kan een CoP een bijdrage leveren?
In dit onderzoek zijn CoPs binnen organisaties het onderwerp van onderzoek. Het begrip organisaties is echter nogal ruim. Een nadere afbakening naar typen organisaties waarbinnen een CoP een bijdrage kan leveren is dan ook noodzakelijk. De derde deelvraag gaat daarop in:
Binnen welke organisaties is een CoP toepasbaar?
Deze vraag wordt beantwoord in hoofdstuk 6. Met deze drie deelvragen is de eerste centrale vraag uit dit onderzoek beantwoord. Rest de beantwoording van de tweede centrale vraag. Welke kritieke succesfactoren spelen een rol in het tot bloei komen van CoPs? Deze vraag valt uiteen in twee deelvragen. Eén gaat in op de kritieke succesfactoren en de ander gaat in op de levenscyclus van een CoP. De vierde en vijfde deelvraag zijn:
Welke zijn de kritieke succesfactoren die een rol spelen bij een CoP?
Hoe verloopt de levenscyclus van een CoP?
Deze beide vragen zijn de onderwerpen van hoofdstuk 518 respectievelijk 7. Samen geven ze antwoord op de tweede centrale vraag. Na het beantwoorden van de twee centrale vragen volgt in
18 De reden om de deelvragen niet in de volgorde te behandelen waarin ze gesteld zijn heeft te maken met de logische opbouw van het verhaal. Hoewel de volgorde waarin de vragen gesteld zijn logisch is – eerst vragen wat CoPs zijn, dan de doelstellingen etc. – is bij de beantwoording gebleken
hoofdstuk 8 de synthese. In dit hoofdstuk zijn de kritieke succesfactoren die horen bij de doelstellingen van CoPs in verband gebracht met de levenscyclus en de organisatorische omgeving waarin ze thuis horen.
2.5 Kernbegrippen
Zolang er binnen het bedrijfskundig forum zo’n diversiteit aan opvattingen bestaat over basisbegrippen als organisatie e.d. is iedere onderzoeker verplicht om de door hem gehanteerde organisatiedefinitie tenminste duidelijk en zo mogelijk ook aannemelijk te maken.19 De in dit onderzoek gehanteerde definities van organisatie en andere kernbegrippen zijn hieronder op een rijtje gezet.
Organisatie: Weggeman geeft een normatieve definitie van een organisatie. Een organisatie is een verzameling mensen waarvan de meesten er voor gekozen hebben om met elkaar een zelfde, voor hen toetsbaar ideaal of doel na te streven.20 Zijn organisatiedefinitie behoort tot het interactieperspectief; zij stelt mensen en hun interacties centraal. De Leeuw gebruikt het instrumentele perspectief in zijn definitie van een organisatie. Een geheel van onderling samenhangende processen gericht op de realisatie van doelstellingen.21 Deze twee perspectieven vullen elkaar aan en zorgen voor pluriformiteit. De Leeuw geeft dat zelf ook aan. Organisaties zijn instrumenten om doelen te realiseren en worden daartoe ontworpen, maar de enige manier waarop die gedachte werkelijkheid kan worden, is ze te verbinden met het evenzeer fundamentele idee dat organisaties in werkelijkheid worden gemaakt door interacterende mensen.22
Kennisintensieve organisatie: Weggeman geeft voor een kennisintensieve organisatie (kio) een prescriptieve definitie. Een kio is een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of tenminste in de technische staf mits die een dominante invloed heeft op het functioneren van het primaire proces. In een kio zijn kenniswerkers bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf tevreden te stellen.23 Weggeman noemt twee van de structuurconfiguraties van Mintzberg kennisintensief, namelijk de professionele bureaucratie en de adhocratie.24 In dit onderzoek wordt ook de machine bureaucratie beschouwd als kennisintensief.25
Doelen: Doelen geven aan welk meetbaar resultaat op welk moment bereikt moet zijn.26 dat het verhaal beter te begrijpen is wanneer de vragen in een andere volgorde beantwoord worden.
19 Weggeman, M., Kennismanagement, 1997, p. 65.
20 Weggeman, M., Kennismanagement, 1997, p. 67.
21 Leeuw, A. de, Bedrijfskundig management, 2002, p. 14.
22 Leeuw, A. de, Bedrijfskundig management, 2002, p. 411.
23 Weggeman, M., Kennismanagement, 1997, p. 68.
24 Weggeman, M., Kennismanagement, 1997, p. 68.
25 Zie voor een onderbouwing hiervan paragraaf 6.1.
Kenniswerker: Een kenniswerker is iemand die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak voortdurend moet leren. Dat gebeurt door het zoeken en ontwikkelen van nieuwe kennis en deze vervolgens te waarderen op bruikbaarheid; door zich bruikbare nieuwe kennis eigen te maken en zich te ontdoen van irrelevant geworden kennis. Enigszins pragmatisch wordt een kenniswerker ook wel omschreven als iemand die afhankelijk is van kennis met een relatief korte halfwaardetijd.
Hoewel kennis op zich niet kan verouderen, wordt bedoeld dat door snelle veranderingen de, op een bepaald moment, beschikbare kennis slechts korte tijd actueel blijft. Er wordt onderscheid gemaakt in de wijze waarop een kenniswerker zijn primaire taak uit wenst te voeren: routinematig of improviserend. I-profs (improviserend werkende professionals) maken nieuwe informatie, op basis van kennisuitbreiding. Ze onderscheiden zich in hun werk door flexibiliteit en creativiteit. Ze vernieuwen voortdurend: eerst anders, dan beter. R-profs (routinematig werkende professionals) overtreffen bestaande normen, door te kapitaliseren op hun ervaring. Ze onderscheiden zich in hun werk door efficiency en concentratie. Ze verbeteren voortdurend: vandaag beter doen wat gisteren al goed is gegaan.27
In het algemeen kunnen bij professionals de volgende karakteristieken worden waargenomen: (12, Kerr, Von Glinow en Schriesheim, 1977)
- kennis: doorgaans verkregen na een langdurige, gespecialiseerde opleiding en door voortdurend leren van opgedane ervaringen en toegepaste vaardigheden,
- autonomie: het recht om keuzes te maken over hoe en met welke middelen het beroep wordt uitgeoefend,
- gedrevenheid: een hoge mate van betrokkenheid bij de uitoefening van het beroep, - identificatie: met de beroepsgroep en de naaste collega’s,
- morele normen: de professional voelt zich verplicht diensten te verlenen zonder voortdurend rekening te houden met het financiële belang van de organisatie en zonder emotioneel bij cliënten betrokken te raken,
- professionele standaarden: handhaven van (beroeps)normen onder collega’s en controle op het gedrag van andere professionals.28
Community of Practice: CoPs zijn groepen mensen die een zelfde belangstelling hebben, een gezamenlijk probleem, of een passie voor een onderwerp, en die hun kennis en expertise op dat gebied verdiepen door een voortdurende onderlinge wisselwerking.29
Practice: De practice is de verzameling denkramen, ideeën, methoden, informatie, stijlen, taal, verhalen en documenten die community leden delen.30
27 Boekhoff, T., Managen van kennis, 1997, pp. 15 – 17.
28 Weggeman, M., Kennismanagement, 1997, p. 75.
29 Wenger, E., R. McDermott & W. Snyder, Cultivating Communities of Practice, 2002, p. 4.
30 Wenger, E., R. McDermott & W. Snyder, Cultivating Communities of Practice, 2002, p. 29.
Kritieke succesfactor: Een organisatiekenmerk dat bepalend is voor het succesvol ontwikkelen van een CoP; de KSF’s vormen gezamenlijk de voorwaarden voor succes.
Kritieke prestatie indicator: De operationalisering van een KSF waardoor deze meetbaar wordt gemaakt.
Stuurmaatregel: Maatregelen voor gerichte beïnvloeding van de CoP ontwikkeling op basis van de gemeten KPI’s.
Kennismanagement: Het managen van de productiefactor kennis. Kennis wordt hierbij omschreven als datgene dat iemand in staat stelt een bepaalde taak te (gaan) vervullen door het situatieafhankelijk selecteren, interpreteren en waarderen van informatie.31
Besturingstheorie: De besturingstheorie is te omschrijven als een theorie die uitgaat van het geloof in de mogelijkheid, door bewuste en gerichte actie, invloed uit te oefenen op de loop van gebeurtenissen.32
Systeembenadering: Systeembegrippen en denkwijzen zijn in de conceptuele systeembenadering vooral instrumenten en hulpmiddelen om de werkelijk te lijf te gaan. Het is […]
een bouwdoos waarmee theorieën en modellen kunnen worden gebouwd.33 De conceptuele systeembenadering bestaat uit een aantal concepten en methoden met behulp waarvan theorieën en modellen kunnen worden geconstrueerd, met behulp waarvan aspecten van de (organisatiekundige) werkelijkheid kunnen worden geanalyseerd en met behulp waarvan tenslotte tot maatregelen ter verbetering kan worden gekomen. De nadruk wordt gelegd op het beschouwen (het benaderen) van de realiteit vanuit systeemoogpunt.34
Prestatie management: Prestatie management is het systematisch beoordelen van bepaalde aspecten van het werk. Bijvoorbeeld 80 procent doorberekenbare uren. De te leveren prestatie is de hefboom voor het al dan niet toekennen van een beloning. In dit onderzoek heeft prestatie management betrekking op de kritieke succesfactoren en kritieke prestatie indicatoren, als hefboom voor het succesvol ontwikkelen van een CoP.
Levenscyclus: De levenscyclus van een CoP geeft aan hoe de gemiddelde CoP zich ontwikkelt in de tijd. De levenscyclus laat perioden van (sterke) groei, stabiliteit en afname van de activiteit in een CoP zien. De waarde van een dergelijke modelontwikkeling zit in het herkennen van verschillende fasen. Daardoor komen gebeurtenissen niet als een verrassing en kan erop gereageerd, of geanticipeerd, worden met passende maatregelen.
31 Boekhoff, T., Managen van kennis, 1997, p. 39.
32 Leeuw, A. de, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, 1997, pp. 107 – 108.
2.6 Conceptueel model
Bestudering van de literatuur op het gebied van CoPs, in het kader van kennismanagement, prestatie management en de conceptuele systeembenadering, leidt tot vier typen CoPs met bijbehorende kritieke succesfactoren en een levenscyclus. Levenscyclus, kritieke succesfactoren en organisatorische omgeving worden in verband gebracht met deze vier typen CoPs. De resultaten daarvan geven Squarewise inzicht in het tot bloei komen van CoPs in kennisintensieve organisaties.
Schematisch ziet dat er als volgt uit:
Figuur 2.3. Conceptueel model
Het conceptueel model geeft de lijn in het onderzoek aan. Dit model geeft weer wat er tot zover in dit hoofdstuk is verwoord. In volgende hoofdstukken komt telkens de kubus – figuur 2.2 - terug om de lijn van het verhaal visueel te ondersteunen.
2.7 Onderzoeksstrategie: systematisch combineren
In dit onderzoek is op basis van het systematisch combineren35 van informatie theorie ontwikkeld. Systematisch combineren is een geschikte benadering wanneer het de bedoeling is van de onderzoeker om nieuwe variabelen en verbanden te ontdekken.36 De ontwikkeling en verfijning van theorie staan centraal in deze benadering.
Systematic combining … is particularly useful for the development of new theories.37
Er zijn vier factoren die een rol spelen in het systematisch combineren. Deze factoren gelden ook voor dit onderzoek. De factoren zijn de werkelijkheid, de theorie, gevalsbeschrijvingen en een zich ontwikkelend model.
34 Leeuw, A. de, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, 1997, pp. 65 – 66.
35 Dubois, A. & L. Gadde, “Systematic combining: an abductive approach to case research”, Journal of Business Research, vol. 55, issue 7, 2002, pp. 553 – 560.
36 Dubois, A. & L. Gadde, “Systematic combining: an abductive approach to case research”, Journal of Business Research, vol. 55, issue 7, 2002, p. 559.
37 Dubois, A. & L. Gadde, “Systematic combining: an abductive approach to case research”, Journal of Business Research, vol. 55, issue 7, 2002, p. 554.
Communities of Practice
Kennismanagement
Systeembenadering
Prestatie management
Communities of Practice
Kritieke succesfactoren Inzicht gericht beïnvloeden bloei
Levenscyclus
Organisatorische omgeving
Figuur 2.4. Systematisch combineren38
De verschillende factoren uit de figuur worden hieronder één voor één behandeld. De bestaande theorie fungeert enerzijds als afbakening van het onderzoek en anderzijds als criterium om bevindingen aan te toetsen. In de bestaande theorie op het gebied van CoPs zijn bijvoorbeeld aanknopingspunten gevonden met betrekking tot de levenscyclus van een CoP. Die inzichten bleken in een later stadium van het onderzoek bruikbaar om schijnbare tegenstrijdigheden te verklaren.
De gevalsbeschrijvingen die in dit onderzoek gebruikt zijn, zijn allemaal afkomstig van andere onderzoekers. Daaraan is dus niets veranderd tijdens het onderzoek. Toch zijn ze telkens een andere rol gaan spelen. Door voortschrijdend inzicht is de duiding van de gegevens veranderd en zijn aspecten die eerder niet opvielen in het oog gesprongen. Waar de gevallen eerst ongedifferentieerd waren, maakte de voortgang van het onderzoek een steeds beter onderscheid mogelijk.
De empirische werkelijkheid wordt bekeken vanuit het perspectief van het zich ontwikkelende model. In diverse interviews zijn de veronderstellingen uit het model getoetst aan de werkelijkheid.
Het zich ontwikkelende model is het eigenlijke doel van dit onderzoek. In de methode van systematisch combineren is het echter ook een belangrijk middel om dat doel te bereiken.
Modeleren en het verzamelen en analyseren van gegevens vinden gelijktijdig plaats. Dat zorgt ervoor dat het model nauw aansluit bij de werkelijkheid.
In het centrale blok staan twee processen: afstemmen en bijstellen en heroriënteren.39 Deze processen staan voor het met elkaar in verband brengen van de verschillende factoren. Bij het afstemmen wordt afwisselend gekeken in de theorie en in de praktijk. Door het duiden van schijnbaar tegenstrijdige bevindingen, neemt het inzicht in zowel theorie als praktijk toe. Een voorbeeld van gegevens die het ontwikkelende model hebben aangepast is het voorkomen van monodisciplinaire en multidisciplinaire CoPs. Een CoP kan niet tegelijkertijd mono- en multidisciplinair zijn. Zodra echter in het model een onderscheid wordt gemaakt naar doelstelling
38 Gebaseerd op: Dubois, A. & L. Gadde, “Systematic combining: an abductive approach to case research”, Journal of Business Research, vol. 55, issue 7, 2002, p. 555, figuur 1.
Ontwikkelend model
Gevals- beschrijvingen Empirische
werkelijkheid
Bestaande theorie Afstemmen
Bijstellen en heroriënteren
van een CoP is de tegenstrijdigheid opgeheven. Verschillende doelstellingen blijken dan andere groepssamenstellingen te hebben.
Het bijstellen en heroriënteren van het onderzoek is een gevolg van het raadplegen van meerdere bronnen om bevindingen te checken. Het ontwikkelende model richt enerzijds de zoektocht naar gegevens (bijstellen), anderzijds beïnvloeden de gegevens het model (heroriënteren).
Centraal in het systematisch combineren staat het ontwikkelen van een model uit gevalsbeschrijvingen. Dit is een benadering die meer neigt naar inductie dan naar deductie. Gevolg daarvan is dat het toepassen van statistiek niet zinvol mogelijk is. De analyse en ontwikkeling van het model is daarom gebaseerd op logica en gezond verstand. De belangrijkste eisen die gesteld mogen worden aan dit onderzoek zijn dan ook logische consistentie en begrijpelijkheid. Om het onderzoek navolgbaar te maken is in de tekst aangegeven waarom beslissingen zijn genomen en uit welke bronnen informatie voortkomt.
Ter verduidelijking is hieronder de gang van zaken tijdens het onderzoek in het kort geschetst.40 Het onderzoek begon als een poging om de ontwikkeling en resultaten van CoPs meetbaar te maken. Een zoektocht in de theorie omtrent CoPs leverde enkele voorbeelden van mislukte experimenten op dat gebied op.41 Interviews met experts uit de theorie en de praktijk leidden tot het inzicht dat iedereen CoPs – wellicht onbewust – als ongedifferentieerd beschouwde.
Enkele inmiddels verzamelde gevalsbeschrijvingen duidden echter op aanzienlijke onderlinge verschillen.
Vervolgens is de keuze gemaakt om CoPs te beschouwen als stuurmaatregel en begon een zoektocht naar aspecten die een rol speelden bij de ontwikkeling van CoPs, de zogenaamde kritieke succesfactoren. Hierbij is gebruik gemaakt van interviews met experts uit theorie en praktijk, bestaande theorie en gevalsbeschrijvingen. Uiteindelijk zijn hieruit de deelvragen van dit onderzoek voortgekomen. De gevolgde weg tijdens de rest van het onderzoek is navolgbaar in de komende hoofdstukken, waarin de deelvragen beantwoord worden.
De boeken die de grootste rol hebben gespeeld in het onderzoek zijn: Cultivating Communities of Practice van Wenger, McDermott en Snyder en Building and Sustaining Communities of Practice van de APQC. Daarin zijn mogelijke ontwikkelingen, diverse aspecten en verbanden daartussen beschreven. Ook de levenscyclus en de doelstellingen van CoPs zijn eraan ontleend. Al die elementen staan in deze boeken echter los van elkaar. In dit onderzoek zijn de verschillende onderdelen geïntegreerd.
40 Deze gang van zaken is van belang om de aard van het onderzoek te begrijpen. Deze toelichting maakt de bedoelingen van de onderzoeker expliciet.
41 Bijvoorbeeld: Berg, B. van den, Business Outcomes voor CoPs, 2001.
Hoofdstuk 3. Doelstellingen van CoPs
De vraag naar wat een CoP is hangt heel nauw samen met wat een CoP doet. Wat een CoP nu precies is, is het onderwerp van het volgende hoofdstuk. Dit hoofdstuk begint met enkele voorbeelden van CoPs. Daarmee wordt duidelijk waar het bij CoPs over gaat. Deze voorbeelden geven de diversiteit aan van de doelstellingen waarvoor CoPs ingezet worden. Uit de voorbeelden blijkt ook dat verschillende organisaties op zeer verschillende manieren omgaan met CoPs.
Paragraaf 3.2 is een analyse van de gegeven voorbeelden. De aspecten die daarin naar voren komen leiden tot verschillende manieren om CoPs in te delen. Een indeling is nodig om verschillende CoPs van elkaar te onderscheiden, zodat uiteindelijk conclusies getrokken kunnen worden over de voorwaarden waaronder een bepaalde categorie CoPs succesvol kan worden. De keuze voor een indeling is het slot van paragraaf 3.2, waarna de uiteindelijk gekozen indeling het onderwerp is van paragraaf 3.3.
3.1 Voorbeelden
In deze paragraaf passeren zeven voorbeelden van CoPs de revue. Elke sub-paragraaf heeft een zelfde opzet: de omgeving waarin de CoP zich bevindt, de aanleiding om een CoP in te zetten, de getroffen maatregelen om de CoP te stimuleren en de resultaten die dat opgeleverd heeft.
Aangezien de sub-paragrafen op artikelen gebaseerd zijn, is het mogelijk dat een onderdeel ontbreekt.
3.1.1 Eli Lilly42
Eli Lilly ontwikkelt en produceert geneesmiddelen tegen onder andere kanker, diabetes en depressies. Wereldwijd werken er ongeveer 46.000 mensen. Bij de Pharmaceuticals divisie – verantwoordelijk voor het op de markt brengen van producten – zijn multidisciplinaire teams verantwoordelijk voor een product. Het belangrijkste voordeel van deze structuur is de focus op resultaat. Een belangrijk nadeel is de beperkte overdracht van kennis tussen teams. In een poging de kennisoverdracht te stimuleren, heeft Eli Lilly managers aangesteld om de afzonderlijke disciplines te coördineren.
De structuurverandering, die de aanstelling van de managers is, biedt de gelegenheid om met CoPs te beginnen. CoPs moeten de kennisoverdracht stimuleren, de organisatie innovatiever maken en de bedrijfsprocessen efficiënter. CoPs maken dat mogelijk door binnen disciplines nieuwe contacten tot stand te brengen.
Managers van Eli Lilly nodigen belangstellenden uit om een CoP op te zetten. Degenen met belangstelling nemen weer andere geïnteresseerden mee. Uiteindelijk vormt zo een tiental medewerkers de kern van een CoP. Deze kern en de betrokken managers worden opgeleid op het gebied van CoPs. Deelname aan een CoP is vrijwillig en wordt dan ook niet beoordeeld in evaluatiegesprekken. Dit zorgt ervoor dat mensen binnen een CoP kunnen experimenteren zonder
42 Plaskoff, J., “Creating a Community Culture at Eli Lilly”, Knowledge Management Review, vol. 5,
bang te zijn voor mislukkingen. Gunstige bijdragen van een CoP worden beoordeeld via de bijdrage die zij leveren aan het dagelijkse werk.
In CoPs probeert de organisatie nieuwe ideeën uit en vraagt suggesties voor het te voeren beleid, bijvoorbeeld op het gebied van opleidingen en promoties. De managers zijn door de CoPs opener geworden en de leden van CoPs hebben een stem gekregen in de gang van zaken binnen Eli Lilly. De CoPs spelen een rol in de begeleiding van nieuwe medewerkers en zijn een middel geworden om de cultuur van de organisatie te beïnvloeden.
3.1.2 Benetton Formule 143
Formule 1 racen is een zeer snelle sport. Niet alleen op het circuit, maar ook qua kennis.
Actuele kennis veroudert zeer snel. Ten opzichte van het voorgaande seizoen is slechts 15 procent van de onderdelen van een auto ongewijzigd. Het Benetton Formule 1 team heeft een budget van 85 miljoen dollar. Veel daarvan gaat op aan de technische ontwikkeling van de auto’s.
Tijdens het seizoen moet de prestatie elke race – elke twee weken – verbeteren. Kennis moet dus snel toegepast worden. De ambitieuze doelen van Benetton vereisen innovatieve oplossingen. Deze oplossingen komen voort uit het combineren van gegevens, knowhow en ervaring.
CoPs leveren hieraan een belangrijke bijdrage.
Multidisciplinaire CoPs – bestaand uit coureurs en testrijders, technici en ontwerpers – analyseren problemen en vinden en testen oplossingen. De tijdsdruk is groot, de volgende race is twee weken later; of nog extremer, een probleem tijdens een race oplossen en verhelpen tijdens een pit stop van rond de 10 seconden.
De continue verbeteringen leiden ertoe dat de coureurs steeds sneller hun rondjes rijden.
Ongelukken hebben nog zelden een ernstige afloop. De in de Formule 1 opgedane kennis leidt ook buiten de circuits tot veiligere, zuinigere en meer betrouwbare auto’s.
3.1.3 Dofasco44
Dofasco is een Canadese staalproducent. Medewerkers die elkaar toevallig op beurzen tegenkomen bleken vaak niet op de hoogte van reeds bestaande oplossingen voor hun problemen.
Dat die oplossingen al binnen de organisatie bestonden vonden zij onverteerbaar en zij verzochten het management om betere mogelijkheden voor het uitwisselen van kennis.
Dofasco startte daarop met enkele proef CoPs in de technische sector. Groepen medewerkers komen bij elkaar om trends in de staalindustrie te bespreken. Ook ontwikkelen zij
‘best practices’ die Dofasco concurrentievoordeel op kunnen leveren. Deelname aan de CoPs is vrijwillig maar de verwachtingen over de te bereiken resultaten zijn zeer helder.
Inmiddels zijn er acht CoPs en is het geen proefproject meer. De CoPs hebben meer dan 1.000 leden, en organiseerden ruim 20 seminars. Het delen van kennis binnen Dofasco is hiermee enorm verbeterd.
43 Reay, J., “Why Motor Racing is driven by knowledge”, Knowledge Management Review, vol. 3, issue 5, Nov / Dec 2003, pp. 20 – 25.
44 Rola, M., “Dofasco retools to create ‘Communities of Practice’”, Computing Canada, vol. 29, issue 7, 11 april 2003, p. 6.
3.1.4 BP Amoco45
BP gebruikt kennismanagement om kennis te delen en innovatie te versnellen. Elk jaar leidt dit tot een productiviteitsverbetering van meer dan vier procent. Business Units (BU) zijn verantwoordelijk voor het bereiken van resultaten. BU’s zijn de verticale organisatiestructuren. Bij het bereiken van die resultaten worden de BU’s ondersteund door CoPs, de zogenaamde ‘peer groups’, dit zijn horizontale structuren. BP is zeer duidelijk resultaatgericht in haar CoP benadering: ‘BP’s framework for sharing knowledge starts with business objectives and ends with business results.’ De mate van ondersteuning van een CoP is afhankelijk van de bijdrage die ze levert aan de organisatiedoelen. BP is van mening dat CoPs goedkoper en effectiever zijn voor het delen van kennis dan een functionele afdeling.
De CoPs worden gebruikt om kosten te besparen. De multidisciplinaire samenwerking heeft BP in een project al eens 90 miljoen dollar bespaard. Verder beperken CoPs de risico’s tijdens grote projecten en leveren ze een bijdrage aan het integreren van de fusiepartners BP en Amoco door het standaardiseren van taalgebruik en processen.
3.1.5 Schlumberger46
Schlumberger is een technisch bedrijf dat met producten en diensten de productiviteit van haar klanten verbetert. Het succes van Schlumberger berust op haar mogelijkheid om kennis – knowhow, tips en concepten – te benutten. Kennismanagement is voor Schlumberger een manier om te ontdekken wat je moet weten voordat je begint aan een project of tegen een probleem aanloopt.
Medewerkers van Schlumberger werken in tijdelijke teams aan opdrachten voor klanten.
Daarnaast behoren ze voor langere tijd tot een CoP op hun functionele gebied. Er zijn twee soorten CoPs, InTouch voor het oplossen van acute problemen en Eureka dat zich richt op de langere termijn. De CoPs hebben geleid tot een evolutie van de cultuur binnen de organisatie.
De redenen voor het opzetten van CoPs waren het creëren van een netwerk voor de ondersteuning van de technische experts en het maximaliseren van het kennisdelingspotentieel van de organisatie. De CoPs hebben geleid tot een hogere motivatie van het personeel door empowerment en wereldwijd teamwerk; verbeterde ontwikkeling, deling, toepassing en vastlegging van kennis; en verbeterde relevantie van de beschikbare kennis in opdrachten.
Schlumberger is in staat snel tot kwalitatief hoogwaardige oplossingen te komen. Klanten hebben daardoor meer vertrouwen gekregen in de organisatie en dat heeft geleid tot een toename van het aantal vervolgopdrachten.
45 Barrow, D., “Sharing Know-How at BP Amoco”, Research Technology Management, vol. 44, issue 3, May / Jun 2001, pp. 18 – 25.
46 Edmundson, H., “Technical Communities of Practice at Schlumberger”, Knowledge Management Review, vol. 4, issue 2, May / Jun 2001, pp. 20 – 23.
