LEREN VAN CUSTOMER ACCOUNTABILITY Noordelijke Recherche Eenheid Afstudeeronderzoek voor de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

LEREN VAN CUSTOMER ACCOUNTABILITY

Noordelijke Recherche Eenheid

Afstudeeronderzoek voor de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

LEREN VAN CUSTOMER ACCOUNTABILITY

Noordelijke Recherche Eenheid

Bovensmilde, januari 2007

Auteur

Jelle Hazelhoff

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit bedrijfskunde

Opdrachtgever

Noordelijke Recherche Eenheid

Begeleiding:

Prof. Dr. Ir. C.T.B. Ahaus

(1e begeleider Rijksuniversiteit Groningen)

Voorwoord

Voor u ligt een afstudeerscriptie die is geschreven als afsluiting van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen afstudeerrichting Business Development.

In september 2002 begon ik aan een onbekend avontuur op het universiteitscomplex Zernike aan de uiterste noordelijke rand van de stad Groningen. In die vierenhalf jaar heb ik een hoop geleerd, niet alleen heb ik een schat aan bedrijfskundige kennis opgedaan maar ik heb vooral ook veel geleerd over mezelf.

De eerste drieënhalf jaar van de studie zijn voorbij gevlogen en toen was in mei 2006 het moment daar waarop mijn laatste etappe op weg naar de eindstreep startte. Deze laatste etappe, mijn afstudeeronderzoek, heeft plaatsgevonden bij de Noordelijke Recherche Eenheid te Assen. Vol goede moed ben ik daar in mei begonnen aan mijn laatste etappe. Nu sta ik hier, 9 maanden na het startschot, met de eindstreep in zicht.

Natuurlijk heb ik het niet alleen gedaan. In de loop van deze laatste etappe is gebleken dat bergen niet kunnen worden bedwongen zonder een aantal knechten. Gelukkig had ik op de momenten dat ik het nodig had de meesterknechten die mij aan het begin van de lastigere beklimmingen hebben gelanceerd en mij in de dalen uit de wind hebben gehouden.

Kees, Alie en Marloes zijn de afgelopen 9 maanden mijn meesterknechten geweest. Kees als meesterknecht bergop en Alie en Marloes als meesterknechten in de dalen. Daarnaast hebben mijn vrienden voor de broodnodige afleiding gezorgd en mij bewust dan wel onbewust elk weekend weer van nieuwe frisse energie voorzien.

De Noordelijke Recherche Eenheid, de chef NRE. Het uitvoeren van het onderzoek was niet altijd even makkelijk. De bedrijfskundige uitdagingen lagen voor het oprapen, wat het focussen op één bepaald onderwerp niet altijd even makkelijk maakte. Ik wil de chef NRE bedanken voor de tijd die hij mij heeft gegeven om mijn onderzoek goed te kunnen afronden.

De Rijksuniversiteit Groningen. Een positief kritische Prof. Dr. Ir. C.T.B. Ahaus wil ik bedanken voor al zijn nuttige commentaren en adviezen en vooral ook voor zijn constructieve opstelling. Ook wil ik Dr. H. Broekhuis bedanken voor de laatste adviezen.

Voor iedereen die ik hier niet noem en die direct dan wel indirect een bijdrage heeft geleverd aan het onderzoeksproces, dank jullie wel!

Jelle Hazelhoff,

Samenvatting

Het onderwerp van deze afstudeerscriptie bestaat eigenlijk uit twee deelonderwerpen, accountability en lerend vermogen. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij de Noordelijke Recherche Eenheid (NRE). De NRE is een nieuw opgerichte eenheid die de drie noordelijke korpsen Groningen, Fryslân en Drenthe moet gaan voorzien van dienstverlening op het gebied van rechercheactiviteiten. Deze dienstverlening bestaat uit het leveren van ondersteuning aan opsporingsonderzoeken in deze regio’s op het gebied van algemene opsporingsactiviteiten (tactiek) als op het gebied van specialistische opsporingsactiviteiten (financieel, digitaal en forensisch).

Het oprichten van deze nieuwe (interregionale) dienstverlenende Noordelijke Recherche Eenheid (NRE) heeft een aantal verschuivingen met zich mee gebracht. Niet alleen personele verschuivingen maar vooral ook verschuivingen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en daarmee ook van verantwoordingslijnen (accountabilityrelaties). Het samenvoegen van de drie voorheen zelfstandig opererende recherchedivisies uit Groningen, Fryslân en Drenthe tot één ondersteunende dienstverlenende eenheid (NRE) is natuurlijk niet tot stand gekomen zonder enige drijfveer. Het moet ook iets opleveren!

Het uitgangspunt dat ten grondslag lag en ligt aan de vorming van de NRE is het feit dat het geheel meer moet zijn dan de som der delen (drie zelfstandig opererende recherchedivisies) – de NRE moet simpelweg een meerwaarde hebben. Meerwaarde wordt vastgesteld in de ogen van de klant en vormt een belangrijk onderdeel van het bestaansrecht van de NRE. Naast het feit dat er sprake moet zijn van meerwaarde is er in de nieuwe situatie tevens sprake van klanten. Dit heeft te maken met het feit dat de NRE niet is opgezet als een zelfstandig opererende recherchedivisie maar specifieke ondersteunende diensten levert aan klanten (districten) in de drie noordelijke regio’s. De klanten van de NRE zijn leidend (bepalen de vraag en de meerwaarde) en vormen tevens het bestaansrecht van de NRE.

Het begrip (meer)waarde is geen continu vaststaand gegeven maar is onderhevig aan de dynamiek van de omgeving. Wat de ene dag door klanten als waarde wordt ervaren behoort de volgende dag alweer tot de standaard. Het leveren van waarde vereist dus het vermogen om continu dienstverleningsprocessen te kunnen af te stemmen op de behoeften van klanten. Anders gezegd, een organisatie kan alleen continu waarde leveren als zij in staat is zich aan te passen en te verbeteren. De organisatie moet beschikken over lerend vermogen.

Zoals gezegd vormen de onderwerpen (customer) accountability en lerend vermogen de ‘rode draad’ van dit onderzoek. Vanuit deze twee onderwerpen is gezocht naar (theoretische en empirische) variabelen op basis waarvan het accountabilityproces tussen de NRE en haar klanten kan worden opgebouwd. Dit accountabilityproces dient daarnaast een bijdrage te leveren aan het lerend vermogen van de NRE zodat de NRE in staat is continu de gewenste waarde te kunnen blijven leveren.

op controleren en legitimeren (smalle benadering) en nemen het woord leren feitelijk geen enkele keer in de mond. Voorts is gebleken dat de klanten niet in staat zijn een eenduidige definitie te geven van de meerwaarde van de NRE en dat er daarnaast sprake is van onduidelijkheid met betrekking tot de (verantwoordings)structuur, waardoor verantwoordingslijnen niet eenduidig kunnen worden vastgesteld en er een vrij krachtenveld rondom de NRE ontstaat waarin elke stakeholder zijn eigen specifieke eisen stelt.

Op basis van deze (en nog een aantal andere) lacunes is met de theoretische bevindingen in het achterhoofd een aantal concrete aanbevelingen geformuleerd die deze lacunes moeten doen laten verdwijnen.

Door nadrukkelijk de aanbevelingen in acht te nemen kan een accountabilityproces worden gerealiseerd dat daadwerkelijk een bijdrage levert aan het lerend vermogen van de NRE. Door klanten te overtuigen van een brede (positieve) opvatting van accountability waarbij zowel klant als leverancier zich bewust zijn van de leer- en verbeterfunctie van accountability ontstaat een interactieve en duurzame relatie met de klant. Met deze interactieve en duurzame relatie als uitgangspunt kan het accountabilityproces daadwerkelijk een bijdrage leveren aan het verbeteren van de dienstverlening van de NRE en tegelijkertijd wordt er een stevige basis gelegd onder haar bestaansrecht.

Inhoud

Voorwoord

Samenvatting

1. Algemene Inleiding………6

1.1 Accountability: Ontstaansgeschiedenis en Ontwikkeling 6

1.2 Het Centrale Vraagstuk 8

2. De Noordelijke Recherche Eenheid……….10

2.1 Ontstaansgeschiedenis NRE 10

2.2 De NRE als organisatie 12

2.2.1 Organisatiestructuur 12

2.2.2 Uitgangspunten 13

2.2.3 Taken en Verantwoordelijkheden 13

2.2.4 De NRE als Shared Service Center 14

2.3 Het Primaire Proces 17

2.4 Resumé 22

3. Onderzoeksopzet………24

3.1 Probleemstelling 24

3.2 Methode van Onderzoek 26

3.2.1 Het onderzoeksproces: Grounded Theory 27

3.3.2 Het onderzoeksproces: een overzicht 29

4. Theoretisch Kader……….30

4.1 De Anatomie van Accountability 30

4.1.1 Verwarring omtrent het concept Accountability 31

4.1.2 Accountability: verschillende opvattingen 33

4.1.3 Accountability en de relatie met andere organisatiekundige begrippen 35

4.1.4 Functies van Accountability 37

4.1.5 Accountability gedefinieerd 40

4.2 Accountability: Wat, Wie en Hoe? 40

4.2.1 De inhoudelijke rationaliteit van het accountabilityproces 41

4.2.2 De structurele rationaliteit van het accountabilityproces 42

4.4.3 De procedurele rationaliteit van het accountabilityproces 45

5. Empirische Onderzoeksresultaten………..49

5.1 Grounded Theory Analyse 49

5.1.1 De empirische variabelen vs. De theoretische variabelen 50

5.2 Verwachtingen per categorie 52

5.3 Resumé 59

6. Integratie van Theorie & Empirie: Aanbevelingen………61

6.1 Theoretische bevindingen vs. Empirische realiteit 61

6.2 Aanbevelingen 62

6.3 Implementatiestrategie 63

Literatuurlijst………... 66

Bijlagen………...71

Bijlage I: Recherchestelsel 72

Bijlage II: SSC Modellen 73

Bijlage III: Structuur van de Dataverzameling 74

Bijlage IV: Lijst geïnterviewde personen 75

Bijlage V: Interviewschema 76

1. Algemene Inleiding

Het eerste hoofdstuk van deze scriptie bestaat uit een algemene inleiding van het onderzoek. Deze inleiding begint met een beschrijving van de ontstaansgeschiedenis en ontwikkeling van accountability als concept (paragraaf 1.1). In paragraaf 1.2 zal het centrale vraagstuk worden gepresenteerd. Uiteraard zal in deze paragraaf ook het object van onderzoek – accountability – in verband worden gebracht met de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, te weten de Noordelijke Recherche Eenheid.

1.1 Accountability: Ontstaansgeschiedenis en Ontwikkeling

Het woord accountability is zowel historisch als semantisch gerelateerd aan accounting, in de letterlijke betekenis van boekhouden. In het Nederlands bestaat er het onderscheid tussen verantwoordelijkheid (responsibility) en verantwoording (accountability). Maar verantwoordelijkheid en verantwoording zijn afgeleid van antwoorden. Verantwoordelijkheid en verantwoording liggen semantisch gezien dus dichter bij responsibility. In het Nederlands komt het woord rekenschap het dichtst bij de originele betekenis van accountability (Bovens, 2005: 4). Rekenschap wordt ook wel omschreven als verantwoording. In dit onderzoek zal accountability vooralsnog worden opgevat als verantwoording.

Oorspronkelijk komt het concept voort uit de tijd van William I (Dubnick 2002: 7-9). In 1085 eiste William van alle landeigenaren binnen zijn rijk dat zij hun bezittingen inzichtelijk maakten (a count). Deze bezittingen werden beoordeeld en geadministreerd door koninklijke afgezanten in het zogeheten ‘Domesday’ boek. Deze telling werd niet alleen gehouden voor belastingdoeleinden, maar diende ook als basis voor de instelling van een koninklijk bestuur. In het begin van de 12e eeuw ontwikkelde dit systeem zich tot een sterk gecentraliseerd administratief koninkrijk dat werd geregeerd door centrale controles (audits) en halfjaarlijkse verantwoordingssessies.

In de eeuwen na het bewind van William I, heeft accountability zich langzaam los geworsteld van haar etymologische1 binding met accounting (boekhouden). In het hedendaagse politieke en bedrijfskundige spraakgebruik worden accountability en accountable niet alleen meer geassocieerd met boekhouden en financiële administratie. Vandaag de dag worden deze begrippen eerder verondersteld te wijzen in de richting van eerlijk en billijk bestuur. Bovendien is de accounting relatie ook omgedraaid. Accountability heeft niet langer alleen betrekking op meerderen die hun ondergeschikten ter verantwoording roepen, maar het zijn de autoriteiten zelf die ook ter verantwoording kunnen worden geroepen door hun burgers.

Sinds het einde van de 20e eeuw is voornamelijk de Angelsaksische wereld getuige geweest van een transformatie van de traditionele boekhoudfunctie in het openbare bestuur, naar een veel bredere vorm van publieke verantwoording (Harlow 2002: 19). Zowel de regeringen in Engeland als de Verenigde Staten voerden hervormingen door die een verscheidenheid aan managementstijlen en instrumenten uit de private sector

1

introduceerden in de publieke sector (Pollit & Bouckaert 2005). Het gaat hierbij voornamelijk om contract-management en het gebruik van prestatie-indicatoren en benchmarks om de effectiviteit en efficiency van publieke instellingen te kunnen vergelijken. Landen als Nederland, Zweden en Finland volgden al snel met vergelijkbare hervormingen (Pollit & Bouckaert 2005: 98-99).

De verandering van financiële accounting naar publieke verantwoording heeft vooral een Anglo-Amerikaanse oorsprong maar ook in Nederland is accountability zowel in de publieke sector als in de private sector de laatste jaren een snel aan populariteit winnend fenomeen (Duyvendak, 2003). Dit heeft mede te maken met de technologische ontwikkelingen, de grotere intensiteit van de media en de toenemende mondigheid van burgers en klanten. Het afleggen van verantwoording is door deze ontwikkelingen niet meer een kwestie van reageren op misstanden, fricties en/of vragen, het publiek eist van organisaties dat zij een proactieve houding aannemen ten aanzien van hun verantwoordelijkheden (Van der Linden & Meijs 1998: 18).

Burgers, klanten en belangengroepen (stakeholders) vragen steeds vaker aan instellingen om zich te verantwoorden: presteert een onderneming wel naar de wensen van de gebruiker, welke resultaten boekt men eigenlijk, wie kan verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten? Een aantal recente gebeurtenissen onderschrijven de toenemende behoefte bij verschillende groepen stakeholders aan accountability (zie box 1.1).

De Schipholbrand

In de nacht van 26 op 27 oktober 2005 kwamen 11 mensen om het leven bij een grote brand in een cellencomplex, het “Detentie- en Uitzetcentrum Schiphol-Oost”. Er wordt vrijwel direct een onderzoek ingesteld onder leiding van Pieter van Vollenhoven die moet onderzoeken in hoeverre deze ramp had kunnen worden voorkomen of dat er minder doden hadden kunnen vallen. Na het openbaar maken van de onderzoeksresultaten van de onderzoeksraad nemen de ministers Donner (Justitie) en Dekker (Volkshuisvesting Ruimtelijk Ordening en Milieu) hun ministeriële verantwoordelijkheid en treden af. Ook de burgemeester van de gemeente Haarlemmermeer legt zijn functie neer. Een meerderheid in de Tweede Kamer wil echter dat het kabinet verantwoording aflegt over de Schipholbrand, ondanks het feit dat er al twee ministers zijn opgestapt. In oktober 2006 erkent het kabinet de tekortkomingen die er zijn geweest en komt met maatregelen die een herhaling van deze ramp moeten voorkomen.2

Het gifschip de Probo Koala

Op 5 juli 2005 verlaat de Probo Koala Amsterdam met tonnen giftig afval aan boord. Op 20 augustus ligt het verspreid over tien stortplaatsen in de Ivoriaanse stad Abidjan. Gevolg: acht doden, duizenden mensen met gezondheidsklachten, een spoeddebat, een strafrechterlijk onderzoek en een actie van Greenpeace. De directie van oliehandel Trafigura acht zich wel

moreel verantwoordelijk, maar niet juridisch verantwoordelijk voor de gifdoden in Ivoorkust. Verschillende belangengroepen

- waaronder Greenpeace en een groep slachtoffers - eisen ondermeer van Trafigura als ook van de Nederlandse overheid dat zij zich verantwoorden over de gang van zaken omtrent deze ramp.3

Box 1.1: Recente gebeurtenissen waarbij accountability een belangrijke rol speelt

2 _{Bron: www.nos.nl en Eindrapport Brand Cellencomplex Schiphol-Oost} 3

Het debat over accountability is in Nederland echter nog lang niet zover ontwikkeld vergeleken met de heftige discussies die vandaag de dag plaatsvinden in Engeland en de VS, waar op het scherpst van de snede wordt gedebatteerd over ‘afrekenen’ en waar veel onderzoek wordt gedaan naar vormen van accountability (Duyvendak, 2003).

In Nederland is de aandacht voor accountability voornamelijk toegespitst op het onderscheid tussen verticale en horizontale accountability. Dit blijkt uit een aantal organisatieontwikkelingen in zowel de publieke sector als in de private sector. Zo worden steeds meer publieke taken in Nederland verzelfstandigd (zie bijvoorbeeld Van Thiel 2000, ’t Hart en Wille 2002). Door verzelfstandiging worden publieke taken gedeeltelijk formeel en/of feitelijk onttrokken aan de politieke verantwoordelijkheid van bewindspersonen. Dit resulteert vervolgens in een leemte in de verantwoording die zal moeten worden ingevuld (Commissie-Kohnstamm 2004). Immers, de eenmaal verzelfstandigde organisatie draagt voor bepaalde aspecten van haar bedrijfsvoering zelf de verantwoordelijkheid en niet langer de betrokken minister. Er zijn vele academische en beleidsmatige actoren, die pleiten voor de introductie van horizontale verantwoordingsarrangementen (bijvoorbeeld tussen klant en leverancier) naast verticale verantwoording (verantwoording in de hiërarchische lijn).

Naast deze voornamelijk politiek-bestuurlijke aandacht voor accountability is er ook vanuit de organisatie-kundige hoek serieuze aandacht waarneembaar voor accountability. Dit is bijvoorbeeld het geval binnen shared service centers (ssc’s). Dit heeft er mee te maken dat invoering van ssc’s een herschikking van activiteiten impliceert en daarmee een verschuiving van verantwoordelijkheden en verantwoordingslijnen met zich mee brengt (Strikwerda 2005: 13).

1.2 Het Centrale Vraagstuk

De politie in Nederland heeft te maken met een continu sterk veranderende samenleving. Één van de meest opvallende veranderingen in de positie van de politie is de zichtbaarheid. In een wereld waarin alles zichtbaar is en iedereen een mening heeft kan de politie niet ontkomen aan een transparante wijze van verantwoorden. Dit betekent dat verantwoording moet worden afgelegd over resultaten, vakmanschap en afwegingen rondom prioriteitstelling. Binnen de politie is het besef doorgedrongen dat wil zij zich echt transparant verantwoorden en duurzaam verbeteren, dan moet zij aan de slag met kwaliteitszorg in de breedste zin van het woord (Studiegroep Presterend Vermogen 2006: 5).

nadrukkelijk gericht op een responsieve rol van de NRE waarbij mede op basis van informatie en dialoog zij zich laat informeren door belanghebbenden en rekening houden met hun wensen en het realiseren van hun doelstellingen. De NRE moet bereid zijn te acteren op een transparante en billijke manier en daarnaast moet er nadrukkelijk de bereidheid bestaan om te leren. Binnen de NRE is de bereidheid aanwezig om richting haar afnemers consequent inzichtelijk te maken aan welke doelstellingen met welke inspanningen wordt gewerkt. Er bestaat echter onduidelijkheid en een gebrek aan kennis over de invulling van het gewenste accountabilityproces (wat, wie en hoe).

2. De Noordelijke Recherche Eenheid

In de afgelopen jaren hebben de politiekorpsen Groningen, Fryslân en Drenthe een proces doorlopen dat geleid heeft tot de totstandkoming van de Noordelijke Recherche Eenheid (NRE). In dit hoofdstuk zal de NRE als organisatie uitvoerig onder de loep worden gelegd.

In paragraaf 2.1 zal kort de ontstaansgeschiedenis van de NRE worden besproken. Kennis van deze ontstaansgeschiedenis is nodig om een beeld te krijgen van het moeizame vormingsproces dat uiteindelijk geleid heeft tot de huidige staande organisatie van de NRE. In paragraaf 2.2 zal de NRE als organisatie worden beschreven waarbij de nadruk ligt op haar shared services karakter. In paragraaf 2.3 zal aan de hand van een beschrijving van het primaire proces duidelijk moeten worden wat de NRE nu feitelijk zal gaan leveren. Ook zal het uiteenrafelen van het primaire proces een eerste indicatie geven van accountabilityprocessen die mogelijk plaatsvinden tussen verschillende actoren, zowel binnen het primaire proces als daar mee samenhangend. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met paragraaf 2.4 waarin op basis van de bevindingen uit de voorgaande paragrafen wordt aangegeven in hoeverre een onderzoek naar accountability voor de NRE praktisch relevant is.

2.1 Ontstaansgeschiedenis NRE

In 1993 is het Nederlandse politieapparaat grondig gereorganiseerd en teruggebracht van 150 korpsen en een Rijkspolitie naar 26 zelfstandig opererende regiokorpsen met elk zijn eigen ondersteunende diensten. De achterliggende notie van deze reorganisatie was, het creëren van uniformiteit en bestuur- en beheersbaarheid. Daarnaast speelden met name verbetering van de kwaliteit van de politiezorg en verbetering van de efficiency een vooraanstaande rol in dit reorganisatieproces. Het gekozen organisatiemodel waarin plaats was voor 25 regionale korpsen en het KLPD moest hierin voorzien.

Voor het noordelijke politieveld (Groningen, Fryslân en Drenthe) betekende dit dat de nieuwe regiogrenzen gelijk werden gesteld aan de provinciegrenzen. Van oudsher zijn de drie noordelijke provincies vrij competitief en dit had ook zijn weerslag op de interregionale samenwerking tussen de drie noordelijke politiekorpsen. Met name Groningen en Fryslân hadden ten opzichte van elkaar nogal wat competitieve neigingen. Drenthe onthield zich een beetje van de competitie tussen Groningen en Fryslân. Deze competitie was ook debet aan een beperkte interregionale samenwerking begin jaren ‘90.

Er zijn ook een aantal samenwerkingsverbanden wel daadwerkelijk gerealiseerd. De samenwerking rondom speurhonden en enkele verkeersonderdelen zijn hier voorbeelden van. Er zijn ook een aantal geslaagde samenwerkingsverbanden inmiddels beëindigd. Het gaat hierbij om het Bureau Financiële ondersteuning (BFO) opgericht in 1995 en om samenwerking op het gebied van digitale expertise en kinderporno (Twynstra Gudde 2006: 20).

In 2002 kreeg interregionale samenwerking landelijk gezien een stevige impuls door de ontwikkelingen ten aanzien van een landelijk en bovenregionaal recherchestelsel. Deze landelijke ontwikkelingen hebben geleid tot de totstandkoming van de Nationale Recherche (NR) en zes Bovenregionale Rechercheteams (BR). Voor de noordelijke regio’s werd een bovenregionaal team, de Bovenregionale Recherche Noordoost Nederland (BRNON), gevormd en in Zwolle gestationeerd.4

Deze centralisering van de opsporing heeft binnen de drie noordelijke korpsen geleid tot een herbezinning op de vormgeving van de totale recherchefunctie in deze drie regio’s. Deze herbezinning had voornamelijk te maken met capaciteitsverlies in de noordelijke regio’s – voor zowel de NR als de BR dienden de korpsen 1% van hun capaciteit af te staan. Daarnaast bestond in de drie noordelijke regio’s de angst dat de capaciteit van de BRNON verhoudingsgewijs minder in het noorden zou worden ingezet.

Daarnaast heeft de opsporing als vakgebied een dynamische periode doorgemaakt. Onder anderen de IRT-affaire en het Verbeterprogramma Opsporing en Vervolging naar aanleiding van de Schiedammer Parkmoord hebben met name de kwaliteit van de opsporing hoog op de agenda gezet. In het midden van de jaren ’90 hebben politie en OM al getracht een kwaliteitsimpuls aan de opsporing te geven door middel van de ‘Aanpak bedrijfsvoering informatiehuishouding en opleiding’ (Abrio). Daarnaast is ook duidelijk geworden dat voor het kwaliteitsniveau van de opsporing een kritische massa noodzakelijk is. Dit wil zeggen dat er voldoende werkaanbod moet zijn om een aantal functies mee te vullen (bijvoorbeeld op het gebied van digitale expertise), zodat er sprake kan zijn van continuïteit en professionaliteit op het gebied van de opsporing (Twynstra Gudde 2006).

Deze twee ontwikkelingen – noodzaak tot het creëren van kritische massa en centralisering van de opsporing – hebben er uiteindelijk toe geleid dat de drie noordelijke korpsen begin 2002 het idee lanceerden om naast de BRNON een gezamenlijke interregionale divisie recherche te realiseren. Na flinke weerstand van de Korpschef van IJsselland, die de BRNON onder zijn beheer heeft, hebben de korpsbeheerders, Hoofdofficieren van Justitie en de Korpschefs van Groningen, Fryslân en Drenthe in september 2002 overeenstemming bereikt over het gezamenlijke voornemen tot de vorming van één gemeenschappelijke Noordelijke Recherche Eenheid (Projectbureau NRE 2004: 1).

Een belangrijke discussie die volgde op dit voornemen ging over de vraag of de NRE een extra laag moest gaan vormen tussen enerzijds de lokale en districtelijke recherchelagen en anderzijds de bovenregionale en nationale recherchelagen (Recherchestelsel is terug te vinden in bijlage I). Deze extra laag bleek geen optie. Dit had voornamelijk te maken met een zekere terughoudendheid van Groningen waar het ging om de wenselijkheid van

4 _{De BRNON bedient 9 politiekorpsen, te weten Groningen, Fryslân, Drenthe, IJsselland, Twente, Flevoland, Noord-Oost Gelderland,}

een tactische opsporingsfunctie binnen de NRE5. Deze terughoudendheid kwam voort uit het feit dat indien de NRE zelfstandig zaken zou gaan behandelen, dit ten koste zou kunnen gaan van de dienstverlening op het gebied van zware criminaliteit van de BRNON en met name de NR. Om dit te voorkomen is besloten de eenheid een meer ondersteunend, shared services karakter mee te geven.

Resumerend, gesteld kan worden dat samenwerking in het noorden veelal moeizaam is verlopen. Dit geldt zeker ook voor het vormingsproces van de NRE. De bereidheid om te komen tot de NRE impliceert dat er sprake was van een vertrouwensbasis tussen de drie Korpsleidingen. De intenties waren positief en ook bestond er de bereidheid iets af te staan. Gedurende de totstandkoming heeft zich een aantal gebeurtenissen voorgedaan waarbij het onderlinge vertrouwen enigszins is aangetast en het totstandkomingsproces flink heeft vertraagd (Twynstra en Gudde 2006).

Voor de NRE is het van groot belang om van meet af aan te investeren in het winnen van vertrouwen van haar directe afnemers (districten). Immers de afnemers bepalen indirect of de NRE bestaansrecht heeft. Twynstra en Gudde schrijven ook in hun evaluatierapport dat er moet worden geïnvesteerd in de klantleverancier relatie. Volgens het rapport is het van belang dat de NRE in de beginfase van haar functioneren eenduidig en transparant communiceert richting haar afnemers over de inhoud en functie van de NRE.

2.2 De NRE als Organisatie

In deze paragraaf zal de NRE als organisatie onder de loep worden gelegd. Het doel van deze paragraaf is het verschaffen van een duidelijk beeld van de interne en externe organisatie van de NRE. Als eerste wordt daarom in subparagraaf 2.2.1 de organisatiestructuur van de NRE beschreven. In subparagraaf 2.2.2 worden de uitgangspunten besproken die ten grondslag liggen aan de organisatie van de NRE. In subparagraaf 2.2.3 wordt beschreven wat de taken en verantwoordelijkheden zijn van de NRE. Voorts zal er in paragraaf 2.2.4 nadrukkelijk aandacht worden besteed aan het shared services karakter van de NRE. Hierbij zal ook een indicatie worden gegeven van het belang van accountability bij de invoering van een organisatie met een shared services karakter als de NRE.

2.2.1 Organisatiestructuur

Om het beeld van de NRE concreter te maken zal eerst een korte beschrijving worden gegeven van de organisatiestructuur van de NRE. Het organogram van de NRE is weergegeven in figuur 2.1.

Zoals te zien is in figuur 2.1 bestaat de NRE uit twee ondersteunende afdelingen (bureau bedrijfsvoering en bureau CIE) en twee operationele afdelingen (afdeling ondersteuning en afdeling uitvoering). Het Bureau CIE kent als belangrijkste hoofdtaken het runnen van informanten, het analyseren van criminele inlichtingen en het leveren van informatie uit de bijzondere politieregisters. De tactische capaciteit van de Afdeling Ondersteuning wordt zoveel mogelijk ingezet voor die vormen van midden criminaliteit waarvan de aanpak kwantitatief en

5 _{De tactische opsporingsfunctie behelst het algemene recherchewerk. Naast de tactische opsporingsfunctie bestaan er ook een aantal}

kwalitatief de capaciteit van het district te boven gaat. Het gaat hierbij vooral om zaken als uitbuiting, kinderporno, vuurwapens en coldcases. De Afdeling Uitvoering bestaat uit een drietal expertisegebieden, te weten forensische expertise (technische en digitale expertise), interceptie en financiële expertise. In totaal zijn er 250 fte’s werkzaam bij de NRE.

Figuur 2.1: Organogram NRE Leiding NRE

Bureau CIE Bureau Bedrijfsvoering

Afdeling Uitvoering Afdeling Ondersteuning

Unit Tactische Ondersteuning

Coldcase Uitbuiting Kinderporno Vuurwapens

Unit Forensische Opsporing

Unit Interceptie Unit Financiële Opsporing

2.2.2 Uitgangspunten

Het belangrijkste uitgangspunt bij de vorming van de NRE vormde het besef dat door middel van samenwerking op het gebied van rechercheactiviteiten er een zekere meerwaarde diende te worden gerealiseerd. Deze meerwaarde zou moeten zitten in het realiseren van meer rendement, kwaliteit en continuïteit.6

Met het realiseren van meer rendement moet gedacht worden aan het aanbieden van meer verdachten aan het OM en het oplossen van meer zaken. Het realiseren van meer kwaliteit en continuïteit ligt voornamelijk in het verlengde van het hebben van een kritische massa. Het kunnen leveren van kwaliteit en continuïteit in de opsporing betekent dat de specialistische opsporingsfuncties op een voldoende niveau moeten zijn ingevuld (Twynstra Gudde 2006: 21). Door de noordelijke samenwerking wordt voldaan aan de noodzaak van de kritische massa en dien ten gevolge mag van de NRE verwacht worden dat zij in staat is meer kwaliteit en continuïteit te realiseren.

2.2.3 Taken en Verantwoordelijkheden

In essentie ontstaat door de vorming van de NRE een organisatie die facilitair is ten opzichte van de opsporingsprocessen in de drie noordelijke regio’s (Groningen, Fryslân en Drenthe). De NRE levert een indirecte bijdrage aan de leefbaarheid en veiligheid doordat zij (primaire) zelfstandige opsporingsactiviteiten ondersteunt. In deze context heeft de NRE de positie van leverancier ten opzichte van klanten (districten in de regio’s).

6

Het facilitaire karakter uit zich in de volgende taakgebieden7:

- Het leveren van producten ten behoeve van strategische, tactische of operationele sturing8;

- Het bieden van daadwerkelijke ondersteuning bij de voorbereiding van of gedurende onderzoeken (kwantitatief of kwalitatief)9;

- Het verrichten of ondersteunen (al dan niet zelfstandig) van onderzoeken – onder het gezag van het betrokken Openbaar Ministerie en de verantwoordelijkheid van de betrokken politiechef10 – die niet in aanmerking komen voor afhandeling door de BRNON of de NR en die de beschikbare capaciteit van (één of meer) districten/regio’s te boven gaan.

De NRE is bij het uitvoeren van haar taken verantwoordelijk voor de kwaliteit van de door haar geleverde producten en diensten. De NRE is niet verantwoordelijk voor het eindproduct wat een opsporingsonderzoek in de districten oplevert. De verantwoordelijkheid voor het eindproduct ligt bij de betrokken politiechef in het district, die is immers probleemhouder. De NRE voert dus niet zelfstandig – op eigen verantwoordelijkheid – onderzoeken uit, de verantwoordelijkheid voor een onderzoek ligt altijd in het district. Ook al is een onderzoek qua capaciteit voor 100% uitbesteed aan de NRE, het district blijft altijd probleemhouder en dus verantwoordelijk voor het eindproduct.

De NRE heeft uiteraard ook een leververantwoordelijkheid qua capaciteit. Deze leververantwoordelijkheid houdt in dat de NRE, gezien de vastgestelde formatie en de gemaakte afspraken betreffende de capaciteits-verdeling over de regio’s11, altijd die hoeveelheid kwantitatieve ondersteuning moet kunnen leveren die binnen de vastgestelde formatie van haar wordt gevraagd. Het kan dus niet zo zijn dat er op papier nog capaciteit beschikbaar is maar dat de NRE in de praktijk niet die capaciteit kan leveren. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen indien de NRE haar formatie niet op peil weet te houden.

2.2.4 De NRE als Shared Service Center?

In het Inrichtingsplan Noordelijke Recherche Eenheid (2006) wordt gesteld, dat de drie noordelijke korpsen met de NRE voorop lopen in de groei naar Shared Services. De NRE wordt in het inrichtingsplan dus getypeerd als zijnde een shared service center. De vraag is echter, of de NRE op basis van de huidige wetenschappelijke opvattingen ook daadwerkelijk eenduidig is te typeren als een shared service center? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal worden bekeken of de NRE voldoet aan de definitie van Strikwerda (2005) met betrekking tot

7

Ontleend aan het Inrichtinsplan NRE (maart 2006)

8 _{Strategische sturing heeft de langste tijdhorizon en heeft te maken met wat wel criminele politiek wordt genoemd: het (bij)stellen van}

beleidsprioriteiten en het formuleren van een handhavingstrategie door het bevoegd gezag. Het geeft richting aan en stelt de beleidskaders van de organisatie vast waarop zij zich de komende periode moet richten.

Tactische sturing behelst het concretiseren van het strategische beleidskader door het opstellen van een werkplan opsporing en het wegen en selecteren welk deel van het werkaanbod in uitvoering wordt genomen. De tactische sturing behelst tevens het monitoren en zo nodig het bijsturen van opsporingsonderzoeken. Het tactisch sturen, afstemmen en monitoren richt zich, binnen de strategische kaders, op het bereiken van concrete resultaten in de opsporing, ten aanzien van de criminaliteitsproblemen binnen het district of de regio.

Operationele sturing betreft de dagelijkse sturing van het opsporingsproces.

9 _{Kwantitatieve ondersteuning zal bestaan uit het leveren van tactische opsporingscapaciteit aan onderzoeken in de regio’s. Bij kwalitatieve}

ondersteuning moet gedacht worden aan het leveren van forensische expertise, financiële expertise en interceptie.

10 _{In principe is de locatie waar een strafbaar feit plaatsvindt, bepalend voor de vraag welke Officier van Justitie bevoegd is en welke}

politiechef verantwoordelijk is.

11 _{Er wordt uitgegaan van het principe ‘wat er in gaat willen we ook weer uit’. Groningen levert 38% van de capaciteit, Fryslân 36% en}

ssc’s. De beantwoording van deze vraag geeft tevens een duidelijk beeld van de NRE als organisatie. De definitie van Strikwerda luidt als volgt:

Een ssc is een resultaatverantwoordelijke eenheid (1) in de interne organisatie van een onderneming, overheids-instelling of non-profit overheids-instelling (2), die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan de operationele eenheden van die onderneming (3), op basis van een overeenkomst (4) tegen een ver-rekenprijs (5).

De NRE maakt als resultaatverantwoordelijke eenheid (1) onderdeel uit van de interne organisatie (2) van het regiokorps Drenthe (overheidsinstelling) en valt daarmee onder de beheersverantwoordelijkheid van de Driehoek van het korps.12 De taak van de NRE bestaat zogezegd uit het leveren van specifieke recherchediensten (tactische en specialistische opsporingsdiensten) aan de operationele eenheden (districten of basiseenheden) van de drie noordelijke korpsen (3). Deze diensten zullen worden geleverd op basis van een overeenkomst (4). Deze overeenkomst bestaat in het geval van het leveren van lange termijn ondersteuning uit een projectvoorstel13 en in het geval van ad hoc ondersteuning uit een mondelinge overeenkomst. Binnen ssc’s is echter het gebruik van dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) zeer gebruikelijk. Een DVO is een (eenjarige) overeenkomst tussen leverancier en klant waarin informatie staat met betrekking tot kwaliteit, kwantiteit en de aard van de diensten en producten14. De NRE levert daarnaast de diensten niet expliciet op basis van een verrekenprijs, er ontbreekt een prijsmechanisme ter regulering (5). De beschikbare ondersteuningscapaciteit wordt op basis van prioriteiten die zijn vastgesteld in de regio’s zelf, verdeeld door een Interregionaal Platform waarin elk korps een deelnemer heeft evenals het OM uit elke regio en waarin ook de chef NRE plaats heeft. Een ‘echte’ directe financiële prikkel die de regiokorpsen stimuleert om beschikbare capaciteit efficiënt weg te zetten ontbreekt. 15

De NRE levert daarnaast direct operationele ondersteuning aan het (primaire) proces opsporing in de drie regio’s. In de huidige staande praktijk worden ssc’s voornamelijk toegepast voor ondersteunende activiteiten (personeels-zaken, juridische zaken, administratie en ICT). In de studie van Strikwerda (2005) is echter wel gebleken dat de activiteiten die in ssc’s worden georganiseerd niet zijn beperkt tot wat in de regel ondersteunende diensten worden genoemd maar ook kernactiviteiten uitvoeren.

Volgens Strikwerda (2005) impliceert de invoering van een ssc daarnaast, een herschikking van activiteiten en daarmee van verantwoordelijkheden, coördinatieprocessen en rapportagelijnen. De verantwoordelijkheden van de NRE zijn al besproken in paragraaf 2.2.3. De volgende stap in de beschrijving van de NRE als eventueel ssc bestaat uit het bepalen van de plaats van de NRE in de organisatie van de drie noordelijke korpsen om zodoende een eerste inzicht te verkrijgen op de coördinatie- en rapportagelijnen (verantwoordingsrelaties). Dit kan aan de

12 _{In Nederland is binnen de politieorganisatie sprake van gezagsdualisme (burgemeester naast Officier van Justitie). Een politiekorps valt}

hierdoor onder de beheersverantwoordelijkheid van de driehoek burgemeester, Officier van Justitie en Korpschef.

13 _{In een projectvoorstel is een aanvraag voor het uitvoeren van een opsporingsonderzoek. In een projectvoorstel wordt aangegeven waar het}

onderzoek op gericht is, wat het op moet leveren en hoeveel capaciteit en tijd het onderzoek in beslag neemt.

14 _{Een DVO is gebaseerd op de beginselen van het accountmanagement – niet te verwarren met accountabilitymanagement en}

management-accounting – waarbij uit wordt gegaan van de veronderstelling dat zaken doen in de huidige tijd niet meer een kwestie is van hit and run maar van het aangaan van duurzame relaties (Vriend, 2003).

15 _{Het is wel zo dat de drie korpsen ‘betalen’ voor de dienstverlening van de NRE middels het beschikbaar stellen van een bepaald percentage}

hand van een zestal ssc modellen (organisatievormen) die zijn beschreven door Strikwerda. Deze modellen zijn weergegeven in Bijlage II. De vraag is nu welke organisatievorm (het meest) van toepassing is op de NRE?

Om te kunnen bepalen welke organisatievorm uit Bijlage II nu van toepassing is, is kennis van de externe organisatie van de NRE van belang. De externe organisatie beschrijft de plaats van een ssc in de totale organisatie van de onderneming, de aansturing, het toezicht en de relaties met de afdelingen waarvoor het ssc werkt (Strikwerda 2005: 90). Het in kaart brengen van de externe organisatie van de NRE geeft een eerste indicatie van mogelijke verantwoordingsrelaties tussen de NRE en actoren binnen de externe organisatie. Immers, volgens Strikwerda (2005) is het meest bijzonder aan de invoering van ssc’s de introductie van horizontale accountability16 naast verticale accountability17. Dit geldt zeker voor de NRE aangezien zij is ingebed in een organisatie (politie) waar van oudsher sprake is van veelal verticale accountability.

De beschrijving van de externe organisatie van de NRE kan worden vergemakkelijkt door in het model van Strikwerda, de Raad van Bestuur alsook de Businessunits (BU’s) te benoemen. Zoals gezegd maakt de NRE als organisatorische eenheid deel uit van het beheerskorps Drenthe en valt daarmee onder de beheersverantwoordelijkheid en het toezicht van de driehoek van het korps. De Raad van Bestuur in dezen is lastig te benoemen aangezien het gaat om een interregionaal samenwerkingsverband zonder eenduidig aan te wijzen Raad van Bestuur. De Businessunits (BU’s) zijn in het model te lezen als: elk korps (Groningen, Fryslân, Drenthe) met korpschef (waarachter een individuele korpsbeheerder).

Op basis van deze gegevens kan worden gesteld dat de gekozen organisatievorm van de NRE het dichtst in de buurt komt van organisatievorm (d) in Bijlage II. De organisatievorm van de NRE is weergegeven in figuur2.2.

Figuur 2.2 geeft de externe organisatie weer van de NRE. Wat uit deze figuur duidelijk naar voren komt, is het feit dat er drie horizontale lijnen zijn ontstaan en er sprake is van één verticale lijn. Van de horizontale lijnen zijn er in figuur 2.2 slechts twee weergegeven – pijlen vanuit de NRE richting korps Groningen en korps Fryslân – maar er gaat uiteraard ook een horizontale pijl naar het Drentse korps. Deze horizontale relatie wordt in figuur 2.2 niet expliciet zichtbaar gemaakt, maar is er wel degelijk. Immers, de NRE valt dan wel beheersmatig onder Drenthe maar zij levert even zo goed aan de werkeenheden van Drenthe als aan die van Groningen en Fryslân. Deze horizontale lijnen impliceren het bestaan van een klantleverancier relatie tussen de NRE en de specifieke afnemers (districten) binnen de drie korpsen. Dit is ook in de realiteit het geval, de NRE is leverancier van specifieke rechercheproducten en diensten aan de districten in de drie regio’s. Daarnaast bestaat er uiteraard een verticale beheersrelatie ten opzichte van de Drentse korpsleiding. De NRE is immers beheersmatig ondergebracht in het Drentse korps.

16 _{Er is sprake van horizontale accountability indien er geen formele hiërarchische relatie bestaat tussen twee actoren.} 17

Noordelijke Interregionale Samenwerking

Korps Groningen Korps Drenthe Korps Fryslân

NRE Driehoek Groningen Driehoek Drenthe Driehoek Fryslân

Figuur 2.2: De NRE ingebed in de noordelijke interregionale samenwerkingsstructuur.

2.3 Het Primaire Proces

Bedrijfskunde richt zich op analyse, ontwerp en management van doelgerichte productie- en dienstverlenings-processen in en tussen organisaties. Hierbij staat het primaire proces altijd centraal. In het primaire proces wordt de toegevoegde waarde gecreëerd waardoor en waarmee de organisatie haar klanten bedient. Op de vraag: wat is de NRE. Kun je als antwoord geven: een organisatie die specifieke recherchediensten en -producten levert in een bepaalde kwantiteit met een bepaalde kwaliteit. De NRE wordt door deze definiëring gekenmerkt door de voor de NRE kenmerkende transformatieprocessen.

Door het primaire proces van de NRE te bestuderen en weer te geven in een model, wordt niet alleen inzicht verkregen in de toegevoegde waarde (meerwaarde) die het primaire proces zou moeten opleveren maar wordt ook duidelijk welke actoren een rol spelen bij de totstandkoming van het primaire proces en welke relaties er tussen die actoren bestaan. Een beschrijving van het primaire proces kan dus een indicatie geven van de relaties en hiërarchische verhoudingen tussen actoren wat betekent dat er ook verantwoordingsrelaties tussen die actoren kunnen worden geïdentificeerd.

Het basismodel van het primaire proces wordt in een paar stappen ontwikkeld (De Leeuw 2002: 364). Het ontwikkelen van een model voor het primaire proces van de NRE, start met het identificeren van het kenmerkende transformatieproces van de NRE.

ondersteuning. Daarbij dient te worden opgemerkt dat zonder de specifieke ondersteuning van de NRE veel opsporingsonderzoeken in de regio’s niet adequaat kunnen worden uitgevoerd of opgestart. Dit kan te maken hebben met het feit dat een district simpelweg een tekort heeft aan capaciteit of dat een district specifieke expertise ontbeert die voor een goed vervolg van een opsporingsonderzoek noodzakelijk is.

In feite bestaat de dienstverlening van de NRE uit twee takken, te weten het leveren van tactische en/of specialistische capaciteit aan een langlopend opsporingsonderzoek in een regio en daarnaast het leveren van ad hoc specialistische ondersteuning. Ad hoc ondersteuning kan bestaan uit het simpelweg beantwoorden van een specifieke vraag of het direct beschikbaar stellen van specialistische capaciteit voor een specifieke ad hoc klus (bijvoorbeeld een observatieteam).

Het bovenstaande impliceert dat er sprake is van twee afzonderlijke transformatieprocessen. Een transformatie-proces voor de tactische en/of specialistische ondersteuning voor langlopende onderzoeken (T1) en een

transformatieproces voor ad hoc specialistische ondersteuning (T2). Voor het gemak wordt uitgegaan van één

transformatieproces waarbinnen de twee afzonderlijke processen plaatsvinden.

Bij de NRE zou je kunnen spreken over tactische en/of specialistische capaciteit (T1) en kennis en expertise (T2)

als input en aangepaste (aan de wensen van klant) ondersteuning (langlopende en/of ad hoc ondersteuning) als output. De transformatie wordt geacht plaats te vinden in een black box of in een serie black boxes (De Leeuw 2002: 121). Het transformatieproces voor de NRE als black box is weergegeven in figuur 2.3.

Figuur 2.3: Transformatieproces NRE (T1 en T2)

Stuurinformatie

Langlopende Ondersteuning Tactische en/of specialistische

Capaciteit Transformatieproces NRE

T

₁

T

₂

Als de omgeving wordt gecheckt op volledigheid, valt gemakkelijk in te zien dat de voorstelling in figuur 2.3 niet compleet is. Immers, zowel de aanlevering van tactische en/of specialistische capaciteit (T1) als de

aanlevering van kennis en expertise (T2) gaat niet vanzelf. Er zal een stuursignaal door iets of iemand afgegeven

Het Interregionaal Platform (IRP) is verantwoordelijk voor het aanleveren van de informatie met betrekking tot het selecteren van onderzoeken waar tactische en/of specialistische capaciteit (T1) aan wordt toegewezen (zie

box 2.1 onderdeel A).18 Deze informatie wordt vastgelegd in een projectopdracht gericht aan de NRE. Anders gezegd, het IRP is verantwoordelijk voor de toewijzing van tactische en/of specialistische capaciteit ten behoeve van de districten, op basis van aanvragen en rekening houdend met de prioriteiten die vooraf door de bevoegde gezagen zijn aangegeven (Projectbureau NRE 2006: 5).

De klanten (districten) zijn verantwoordelijk voor het formuleren van een specifieke klantvraag daar waar het gaat om het verkrijgen van schaarse ad hoc ondersteuning (T2) . Deze aanvragen voor ondersteuning lopen niet

via het IRP. Dit heeft in de eerste plaats te maken met het feit dat de districten zelf niet meer de beschikking hebben over specialistische capaciteit maar zich verplicht zien – er is sprake van gedwongen winkelnering – deze capaciteit bij de NRE in te huren. Daarnaast gaat het hierbij veelal om vragen met een zekere tijdsdruk die vragen om directe ondersteuning of beantwoording – directe ondersteuning door bijvoorbeeld een observatieteam (OT) of een vraag op het gebied van financiële expertise – waarbij timing en flexibiliteit van enorm belang zijn. Een aanvraagprocedure via het platform is voor deze vorm van ondersteuning te traag.19

Als het gaat om het leveren van langlopende ondersteuning (T1) dan zal het IRP dus een stuursignaal

(project-opdracht) moeten afgeven richting de NRE. De NRE zal vervolgens intern een stuursignaal moeten afgeven richting de interne leveranciers van de input – de afdeling ondersteuning. Deze twee stuursignalen worden echter voorafgegaan door een stuursignaal van de afnemers. Immers de afnemers van de dienstverlening van de NRE zullen moeten laten weten de langlopende ondersteuning op prijs te stellen. Dit betekent dat het eerste stuursignaal (projectvoorstel) altijd zal worden afgegeven door de klanten. Dit stuursignaal loopt via de Districtelijke en/of Regionale Toetsingscommissies (zie box 2.1 onderdeel B) en wordt door het IRP uiteindelijk omgezet in een concrete uitvraag richting de NRE in de vorm van een projectopdracht. Het stelsel van Districtelijke en Regionale Toetsingscommissies en het IRP wordt samengebracht onder de noemer aanvraagmechanisme (Zie figuur A in box 2.1).

Als het gaat om het leveren van ad hoc ondersteuning (T2) dan zal er stuursignaal (klantvraag) worden afgegeven

rechtstreeks vanuit de afnemers naar de NRE. Het aanvraagmechanisme blijft voor het aanvragen van deze vorm van ondersteuning links liggen om de eerdergenoemde redenen. De NRE zal op basis van dit stuursignaal vervolgens intern een stuursignaal dienen af te geven richting de interne leveranciers van de benodigde kennis en expertise ondersteuning – de CIE en de afdeling uitvoering.

De bovenstaande redenering kan ook wel worden gezien als stap 2 in de ontwikkeling van een model voor het primaire proces en leidt tot het model dat is weergegeven in figuur 2.4.

Interview Recherchechef Groningen/Voorzitter IRP.

19

A. Het Interregionaal Platform (IRP)

Het IRP is een interregionaal overlegplatform en bestaat uit een vertegenwoordiger van elk Arrondissementsparket (drie Rechercheofficieren), een vertegenwoordiger van elke politieregio (de portefeuillehouders in de Korpsleidingen), de Chef NRE en eventuele adviseurs. Dit betekent dat zowel binnen het OM als binnen de politie een linking-pin relatie bestaat tussen de verschillende organisatorische niveaus van sturing en capaciteitsverdeling. De taken van het IRP zijn:

- Het selecteren van onderzoeken en het toewijzen van tactische capaciteit aan die onderzoeken op basis van aanvragen en rekening houdend met de prioriteiten zoals die vooraf door de bevoegde gezagen zijn aangegeven;

- Aanvragen van ondersteuning door de Koninklijke Marechaussee;

- Kwaliteitsbewaking gezamenlijke Teams Grootschalige Opsporing (TGO’s); - Zonodig prioriteren en toewijzen zwacri onderzoeken aan de NRE;

- Zonodig toewijzen van tactische NRE capaciteit aan Zwacri onderzoeken;

- Afstemming over doorgeleiding van onderzoeksvoorstellen naar de BRNON of de NR.

B. Districtelijke en Regionale Toetsingscommissies

Elk district kent een platform (met tenminste een vertegenwoordiging van het OM en het districtelijke recherche onderdeel) dat zich bezig houdt met de prioritering van projectvoorstellen, toedeling van capaciteit, sturing van lopende onderzoeken, kwaliteitsbewaking en besluitvorming over doorgeleiding van projectvoorstellen naar de Regionale Toetsingscommissies (RTC’s). De RTC’s bestaan over het algemeen uit een vertegenwoordiging van het OM, een lid van de Korpsleiding en de Proceseigenaar Opsporing. De RTC’s houden zich bezig met het prioriteren en toewijzen van onderzoeken, kwaliteitsbewaking en besluitvorming over doorgeleiding van projectvoorstellen naar de NRE.

Box 2.1: Het Interregionaal Platform en de Districtelijke en Regionale Toetsingscommissies (Bron Inrichtingsplan NRE).

Vastgesteld kan worden dat er drie besturingselementen zijn bijgekomen: een deelsysteem dat de interne leveranciers bestuurt – management NRE – opdat de behoefte aan enerzijds langlopende ondersteuning en anderzijds ad hoc ondersteuning wordt bevredigd. Het tweede en het derde besturingsdeelsysteem zitten aan de

Projectvoorstel Projectopdracht Districtelijke Stuurcommissie Regionale Stuurcommissie Interregionaal Platform NRE Districtelijke Recherche NR of BRNON Doorgeleiding projectvoorstel NRE Doorgeleiding projectvoorstel Tactische en/of Specialistische Capaciteit Doorgeleiding projectvoorstel

outputkant. Het betreft hier in de eerste plaats de besturing van de organisatie door de klanten. Het betreft hier directe besturing daar waar het gaat om het aanvragen van ad hoc ondersteuning en het betreft indirecte besturing daar waar het gaat om het aanvragen van langlopende ondersteuning – dit verloopt immers via het aanvraagmechanisme. Het derde besturingsdeelsysteem is het aanvraagmechanisme dat direct bestuurd wordt door de afnemers. Het aanvraagmechanisme bestuurt op haar beurt de NRE opdat de behoefte aan langlopende ondersteuning wordt bevredigd.

Sturingsinformatie Managementinformatie

Projectopdracht

Managementinformatie Bestelling Input 1 of Input 2

Output 1 Output 2 Sturingsinformatie Input 1 Input 2 Interne Leveranciers Klanten Management NRE Aanvraagmechanisme Langlopende Ondersteuning Projectvoorstel Transformatieproces (T1 en T2) Aanvraag Ad hoc Ondersteuning Beheerskorps Drenthe

Input 1 = Tactische en/of specialistische capaciteit voor transformatieproces T1 met output 1 = langlopende ondersteuning

Input 2 = Kennis en Expertise voor transformatieproces T2 met output 2 = ad hoc ondersteuning

Figuur 2.4: Primair Proces NRE.

Het ontwikkelen van een basismodel voor het primaire proces van de NRE is gerealiseerd. Echter, feitelijk gezien is het model nog niet compleet. Het deelsysteem aan de outputkant is immers niet compleet als wordt onderkend dat het transacties betreft. Een transactie laat zich omschrijven als een proces dat de kern is van een ruilproces. Een ruil is een uitwisseling van waarden die berust op een vrijwillige, wederkerige overeenkomst van minstens twee partijen (NRE-klant). Die overeenkomst kan expliciet zijn of stilzwijgend. Waarden kunnen fysieke producten zijn maar ook dienstverlening (De Leeuw 2002: 357-359). In het geval van het basismodel van de NRE (zie figuur 2.4) gaat het om de afname van dienstverlening door de klanten in de regio’s.

Het transactieproces tussen de NRE en haar klanten is door het ontbreken van een prijsmechanisme lastig weer te geven in figuur 2.4. De klanten hebben feitelijk al betaald – door het afstaan van tactische en specialistische capaciteit – voor de dienstverlening van de NRE. Met het afstaan van hun specialistische capaciteit hebben de regio’s een deel van hun primaire proces opsporing uit handen gegeven. De regio’s zijn dus voor het behalen van resultaten in de opsporing voor een deel afhankelijk van het feit of de NRE in staat is haar verantwoordelijkheden – het leveren van langlopende dan wel ad hoc ondersteuning met een bepaalde kwaliteit – na te komen. Het primaire proces van de NRE ondersteunt dus het primaire proces opsporing in de drie regio’s.

Gezien het belang van het primaire proces van de NRE voor het (primaire) opsporingsactiviteiten in de drie regio’s en daarnaast het feit dat de regio’s met het afstaan van recherchecapaciteit aan de NRE naast afnemer tegelijkertijd ook aandeelhouder zijn geworden, hebben de regio’s nadrukkelijk het recht op informatie over beleid en uitvoering. In hun rol als aandeelhouders hebben de regio’s recht op informatie over de beheerskant van de NRE maar ook op informatie over de operationele bedrijfsvoering. En in hun rol als afnemers van, voor de opsporingsprocessen in de regio’s, cruciale dienstverlening hebben zij eveneens recht op informatie over de operationele bedrijfsvoering van de NRE.

Daarnaast dient de NRE ook een zekere meerwaarde te hebben ten opzichte van de oude situatie – dit is ook één van de uitgangspunten voor de oprichting van de NRE. Het bestaansrecht (legitimiteit) van de NRE zit opgesloten in het feit in hoeverre zij met haar primaire proces in staat is meer waarde te leveren dan de drie oude recherchedivisies konden leveren. De regio’s hebben in dit geval ook het recht op informatie over het feit of de NRE daadwerkelijk ook die meerwaarde levert en op welke gebieden zij die meerwaarde levert.

Resumerend: Om hun verantwoordelijkheden na te kunnen komen is het voor de regio’s van belang dat zij beschikken over informatie die weergeeft in hoeverre de NRE in staat is haar verantwoordelijkheden na te komen en in welke hoedanigheid (kwaliteit) – de NRE zal zich dus moeten verantwoorden.

2.4 Resumé

Om er achter te komen wat de praktische relevantie is van een onderzoek naar accountability, is in dit hoofdstuk gebruik gemaakt van de bevindingen van de onderzoeker tijdens het beschrijven van de NRE als organisatie. Deze bevindingen zijn gebaseerd op interne en externe interviews, interne documenten en observatie. Per paragraaf is een verbinding gelegd met accountability en is impliciet dan wel expliciet aangegeven wat het belang is of kan zijn van accountability. Het gaat hierbij om de volgende bevindingen:

- Gezien het moeizame vormingsproces van de NRE en het belang van vertrouwen tussen de

verschillende partijen is het van enorm belang dat de NRE eenduidig en transparant communiceert richting de regio’s over de inhoud en het functioneren van de NRE, er moet geïnvesteerd worden in de nieuwe klantleverancier relatie. Accountability is volgens de geïnterviewden een belangrijk instrument om het vertrouwen tussen de NRE (leverancier) en haar klanten op te bouwen (Paragraaf 2.1);

- Als gekeken wordt naar de externe organisatie van de NRE blijkt dat er naast een verticale (beheers)relatie ook een drietal horizontale klantleverancier relaties zijn ontstaan. De NRE is ingebed in een hiërarchisch opgebouwde organisatie (politie) die van oudsher vrijwel alleen gewend is te werken met verticale accountability. Kennis over het wat, wie en hoe van deze horizontale relatie en in het bijzonder horizontale verantwoordingsrelatie ontbreekt (Paragraaf 2.2);

- Aangezien de NRE de primaire opsporingsactiviteiten van de regio’s ondersteunt is het functioneren van het primaire proces van de NRE van groot belang voor het functioneren van de (primaire) opsporingsactiviteiten in de regio’s. Daarom is het van belang dat de NRE richting de regio’s inzichtelijk weet te maken waar met welke inspanning aan gewerkt wordt en of zij in staat is haar verantwoordelijkheden jegens de regio’s na te komen (Paragraaf 2.3);

- Het bestaan van de NRE is gebaseerd op meerwaarde. Dit betekent dat de NRE zich ook moet

verantwoorden over het feit of zij daadwerkelijk meerwaarde levert (Paragraaf 2.2 en 2.4).

Op basis van de bovenstaande bevindingen kan geconstateerd worden dat er voldoende praktische argumenten bestaan die een onderzoek naar accountability – met name gericht op de klantleverancier relatie – rechtvaardigt.

3. Onderzoeksopzet

Onderzoek heeft, in welke context dan ook, tot doel kennis op te leveren. Die kennis kan vervolgens worden gegoten in de vorm van verschillende kennisproducten zoals beweringen (antwoorden op vragen) en modellen, zoals ontwerpen (De Leeuw 2002: 290). Elk onderzoek heeft een begin- en een eindpunt. Het eindpunt wordt zoals gezegd vaak omschreven als een op te leveren kennisproduct. Elk onderzoek heeft uiteraard ook een begin. Een bedrijfskundig onderzoek begint zodra er een probleemsituatie is gesignaleerd. In termen van de Leeuw (2002) is er sprake van een probleemsituatie in al die situaties die voor het management aanleiding geven om verbetering of vernieuwing na te streven.

Het management van de NRE heeft de onduidelijkheid en het gebrek aan kennis rondom het accountability-proces tussen de NRE en haar klanten geïdentificeerd als een probleemsituatie die vraagt om oplossing wil men komen tot een organisatie die weet waar haar verantwoordelijkheden liggen ten opzichte van haar klanten en zo in staat is optimaal te functioneren in haar rol als facilitaire dienstverlener en continu in staat is meerwaarde te leveren. Om (meer)waarde te kunnen leveren is het tevens van belang dat organisatie lering trekt uit haar eigen handelen en haar processen continu verbetert en afstemt op de behoeften van haar klanten.

Dit hoofdstuk bestaat uit een tweetal paragrafen en een aantal subparagrafen. In paragraaf 1 komt de probleemstelling aan bod. In paragraaf 2 worden de methoden van onderzoek besproken.

3.1 De Probleemstelling

De scherpe formulering van een probleemstelling voor een onderzoek bestaat altijd uit drie elementen: een doelstelling, een vraagstelling – bestaande uit een centrale vraagstelling en deelvragen – en randvoorwaarden.

Doelstelling

Bij het formuleren van de doelstelling dient zowel de praktische als de theoretisch relevantie van het onderzoek naar voren te komen. De NRE wil middels dit onderzoek inzicht krijgen in de wijze waarop (hoe) en waarover (wat) zij zich tegenover welke specifieke stakeholders (wie) dient te verantwoorden.

Daarnaast is het van belang dat het onderzoek duidelijk maakt hoe accountability een bijdrage kan leveren aan het lerend vermogen van de NRE om haar dienstverlening continu te verbeteren en af te stemmen op de wensen en behoeften van haar klanten en dus continu in staat is (meer)waarde te leveren.

Centrale vraagstelling en onderzoeksvragen

Voor het onderzoek is op basis van de onderzoeksdoelstelling de volgende vraagstelling geformuleerd:

Wat zijn de (theoretische en empirische) variabelen op basis waarvan het accountabilityproces tussen de NRE en haar klanten kan worden vormgegeven zodanig dat een bijdrage wordt geleverd aan het eigen lerend vermogen.

Er is een aantal onderzoeksvragen geformuleerd die voortkomen uit de centrale vraagstelling. Deze onderzoeksvragen hebben als doel om stukje bij beetje de puzzel (centrale vraagstelling) op te lossen. Hierbij is een onderscheid te maken naar onderzoeksvragen van algemeen theoretische aard en vragen die een empirisch karakter hebben.

Algemeen-theoretisch:

1. Hoe wordt in de bestaande literatuur het begrip accountability opgevat en welke definiëring is bruikbaar voor het onderhavige onderzoek?

2. Op basis van welke (theoretische) variabelen kan een accountabilityproces worden beschreven zodanig dat een bijdrage wordt geleverd aan het lerend vermogen van een organisatie?

Empirisch:

3. Op basis van welke gemeenschappelijke (empirische) variabelen beschrijven de klanten van de NRE en de NRE zelf het gewenste accountabilityproces?

4. Wat zijn de (subjectieve) verwachtingen van de klanten in de regio’s ten aanzien van het gewenste accountabilityproces?

Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden aan onderhevig zijn. De randvoorwaarden kunnen zowel gelden voor het onderzoeksproduct (resultaten) als voor het onderzoeksproces (methoden) (De Leeuw 2002: 290). Voor het onderhavige onderzoek gelden zowel een aantal product- als procesrandvoorwaarden:

Procesrandvoorwaarden:

- Het onderzoek dient volgens de geldende voorschriften van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen uitgevoerd te worden;

- Het onderzoek en de onderzoeksresultaten hebben uitsluitend betrekking op de Noordelijke Recherche Eenheid.

Productrandvoorwaarden:

3.2 Methode van onderzoek

Het uit te voeren onderzoek is gestructureerd op basis van een bepaalde methodologie. Methodologie kan worden aangeduid als de inrichting, aanpak en kwaliteit van het onderzoek. Tevens geeft een methodologie praktische handvaten voor de uitvoering van het onderzoek.

Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden heeft de onderzoeker gekozen voor een combinatie van een deductieve20 en inductieve21 onderzoeksmethode afgeleid van het wiel van de wetenschap opgesteld door Willard Wallace (1971). Het (aangepaste) wiel van de wetenschap is weergegeven in figuur 3.1.

Figuur 3.1: Het wiel van de wetenschap aangepast aan de gekozen onderzoeksmethode

Bron: figuur deels ontleend aan Wallace (1971). De stippellijn completeert het originele figuur. Echter in dit onderzoek deze loop ontbreken en zullen in plaats daarvan een aantal aanbevelingen worden geformuleerd.

Theoretisch kader Theoretische bevindingen Empirisch onderzoek Empirische bevindingen Aanbevelingen deductie inductie

Voor het onderhavige onderzoek is voorts gekozen voor een klinische benadering.22 In een klinische benadering staat de cliënt (NRE) centraal en is gericht op het opleveren van empirisch toetsbare uitspraken, die systematisch in verband kunnen worden gebracht met een bepaalde theorie (Den Hartog & Van Sluijs, 1995: 164). In figuur 3.1 is de gehanteerde onderzoeksmethode weergegeven die van toepassing is op dit onderzoek en waaruit kan worden opgemaakt dat gekozen is voor een klinische benadering. Deze methode is er ook op gericht om de theoretische bevindingen in verband te brengen met de empirische bevindingen op basis waarvan aanbevelingen kunnen worden geformuleerd. Immers, de rechter loop in figuur 3.2 bestaat uit het ontwikkelen van een theoretisch kader op basis waarvan een aantal bevindingen zullen worden gepresenteerd en de linker loop bestaat uit empirisch onderzoek waaruit een aantal empirische bevindingen zullen voortkomen. Uiteindelijk zullen de theoretische bevindingen worden gecombineerd met de empirische bevindingen en op basis daarvan zullen een aantal aanbevelingen worden geformuleerd die de probleemsituatie doen verdwijnen.

20

Een deductieve onderzoeksmethode omvat de ontwikkeling van een conceptueel en/of theoretisch kader voordat deze wordt getest middels empirisch onderzoek (Gill & Johnson 2002: 34)

21 _{Een inductieve onderzoeksmethode omvat het observeren van de empirische omgeving om vervolgens op basis van de resultaten van deze}

observaties theorieën te ontwikkelen (Gill & Johnson 2002: 40).

22 _{Een onderzoek waarin men op basis van kennis van een probleem probeert te komen tot een oplossing van dat probleem (Braster, 2000:}

3.2.1 Het onderzoeksproces: Grounded Theory

Dit onderzoek is gestart met het samenstellen en ontwikkelen van een theoretisch kader. Het theoretisch kader is ontwikkeld op basis van een uitgebreide literatuurstudie. Voor de literatuurstudie is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Zo is gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikelen, boeken en scripties en tevens is gebruik gemaakt van het internet als informatiebron.

Voor het empirisch onderzoek is gebruik gemaakt van de gefundeerde theoriebenadering (Grounded Theory). Deze inductieve benadering is uitgewerkt door Glaser & Strauss (1976) en Strauss & Corbin (1990). De theorie ontwikkelt zich in fasen tijdens het verzamelen en coderen van verschillende databronnen en door het constant vergelijken en integreren van empirisch materiaal (Braster, 2000: 29). Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de grounded theory benadering om de volgende twee redenen:

- De grounded theory benadering vereist verdieping in het onderzoeksveld en in de data met als insteek het verkrijgen van inzicht en begrip voor de subjectiviteit van de verwachtingen van de verschillende stakeholders (Daengbuppha et al. 2006).

- In de grounded theory benadering staat data-triangulatie23 centraal waardoor de kwalitatieve onderzoeksresultaten worden versterkt (Hammersley & Atkinson, 1983).

Daarbij dient nog te worden opgemerkt dat een inductieve benadering als de grounded theory in de regel geen onderzoeksstrategie is die wordt gebruikt om een volledig uitgewerkt theoretisch model te toetsen (Braster, 2000: 29). Echter, het theoretisch kader ontwikkeld in hoofdstuk 4 zal ook niet gebruikt worden als toetsingskader maar zal na het gebruik van de grounded theory methode worden gecombineerd met de resultaten daarvan. De aanbevelingen die uit deze integratie voortkomen worden zodoende ondersteund door een combinatie van theoretisch onderzoek en empirisch onderzoek.

Om recht te doen aan één van de centrale uitgangspunten van de grounded theory, data-triangulatie, is gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden als informele gesprekken, diepte-interviews, documenten-analyse en observatie. Voorafgaand aan de daadwerkelijke dataverzameling zijn er interviews met internen afgenomen om een eerste indruk te krijgen van de reeds bestaande accountabilityprocessen en de planning & control cyclus in de drie korpsen en de organisatie van de NRE. Dit is een gangbare methode om bekend te raken met het onderzoeksveld en om een start te maken met het onderzoeksontwerp (Daengbuppha 2006).

De daadwerkelijke dataverzameling heeft plaatsgevonden in de drie politiekorpsen Groningen, Fryslân en Drenthe en het Openbaar Ministerie. Al deze interne en externe stakeholders hebben een directe relatie met de NRE hetzij als klant (korpsniveaus), afnemer (districtsniveau) of gebruiker (units recherche) hetzij als bevoegd gezag en klant (OM). De structuur van de dataverzamelingsmethoden in termen van informatiebronnen, methoden en de doelen is weergegeven in bijlage III. In samenspraak met de opdrachtgever is ervoor gekozen interviews af te nemen op drie verschillende organisatorische niveaus, te weten op korpsleidingsniveau, het niveau van de proceseigenaren en op het niveau van de recherchechefs. Er is voor deze opbouw gekozen om een

23 _{Bij data-triangulatie wordt gebruik gemaakt van meerdere databronnen zoals diepte-interviews, bestaande gegevens en observatie}

compleet beeld te verkrijgen van de verwachtingen in de regio’s en om te kijken in hoeverre de verwachtingen per niveau verschillen ten aanzien van het gewenste accountabilityproces. De lijst van geïnterviewde personen is weergegeven in bijlage IV. Het interviewschema dat is gehanteerd is weergegeven in bijlage V.

In de grounded theory benadering wordt een drietal fasen doorlopen (Daengbuppha et al. 2006) In tabel 3.1 is per fase aangegeven wat het doel is van de betreffende fase en op welke wijze het coderingsproces verloopt.

Fase Doel Coderingsproces

1. Open Coding Het ontdekken van richtinggevende begrippen die de basis vormen voor de grounded theory analyse.

Coderen (labelen) van tekstfragmenten24 _Æ

coderingen indelen naar categorieën Æ de categorieën een naam geven Æ dimensionaliseren (codes worden ‘eigendom’ van categorieën). 2. Axial Coding Het genereren van relaties tussen de richtinggevende

begrippen.

Relateren van categorieën met subcategorieën (subcategorieën ontstaan door het leggen van verbanden tussen dimensies).

3. Selective Coding Het identificeren van de kerncategorie die het

object van onderzoek weergeeft. Het integreren en ontwikkelen van de grounded

theory.

Tabel 3.1: Coderingsproces in de grounded theory benadering.

Het totale grounded theory onderzoeksproces dat wordt gehanteerd in dit onderzoek is weergegeven in figuur 3.2. In de figuur zijn fase 2 en 3 samengevoegd aangezien deze vrijwel tegelijkertijd zullen plaatsvinden. De gefundeerde theorie bestaat na het doorlopen van de drie fases uit een core category (kerncategorie), accountability, met daar aan gerelateerd een aantal categorieën respectievelijk subcategorieën.

Interviewen, observatie en documentenanalyse

Fase 2 en 3: Axial Coding & Selective Coding

Interviews met internen

Fase 1: Open Coding

Gefundeerde Theorie

Combinatie met theoretisch kader

Dataverzameling

Analyse

Combinatie Grounded Theory benadering

Figuur 3.2: Onderzoeksproces grounded theory benadering.

24

3.2.2 Het onderzoeksproces: een overzicht

Het hoofdstuk wordt afgesloten door een overzicht te geven van het gehele onderzoeksproces (zie figuur 3.3). In dit overzicht zijn de hoofdstukken en hun respectievelijke inhoud weergegeven en tevens wordt vermeld van welke dataverzamelingsmethoden gebruik is gemaakt. Aan de hand van dit proces is het onderzoek uitgevoerd en vormt tevens de basis voor de inhoudelijke opbouw van deze scriptie.

Figuur 3.3: Het basale onderzoeksmodel Hoofdstuk 3

Onderzoeksopzet Hoofdstuk 2 De Noordelijke Recherche Eenheid

Hoofdstuk 1 Algemene Inleiding Hoofdstuk 4 Theoretisch kader Hoofdstuk 5 Empirisch Onderzoek Hoofdstuk 6 Aanbevelingen

- Introductie van het object van onderzoek - Introductie van het centrale vraagstuk

- Beschrijving organisatie NRE - Praktische relevantie van het onderzoek

- Probleemstelling - Methode van onderzoek

- Ontwikkelen theoretisch kader

- Ontwikkelen grounded theory