Samenspel in
Ontwikkeling
Management Development in vier organisaties
Dit afstudeeronderzoek is vervaardigd als onderdeel van de studie Bedrijfskunde aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen
Datum: november 2004
Plaats: Groningen
Organisatie: Academisch Ziekenhuis Groningen Eerste begeleider: dr. M.A.G. van Offenbeek
Tweede begeleider: dr. E.H. Bax
Organisatiebegeleiders: drs. K.W. Keijer mr. dr. M.J. Winkels
Maaike Braam
© Groningen 2004
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeeronderzoek; het
auteursrecht van het onderzoek berust bij de auteur’.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek uitgevoerd voor het Academisch Ziekenhuis Groningen. In de afgelopen negen maanden heb ik bij het Academisch Ziekenhuis Groningen ontzettend veel geleerd over de dagelijkse praktijk van organisaties en organiseren. Ik zie deze periode dan ook als een waardevolle afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde in Groningen. De volgende mensen wil ik op deze plaats graag bedanken:
De begeleiders die mij naar de eindstreep hebben begeleid: mevrouw Van Offenbeek en de heer Bax vanuit de Rijksuniversiteit Groningen en Koos Keijer en Marion Winkels vanuit het Academisch Ziekenhuis Groningen.
Iedereen van het Academisch Ziekenhuis Groningen, de Provincie Groningen, de Rijksuniversiteit Groningen en de N.V. Nederlandse Gasunie die heeft meegewerkt aan informatieverstrekking voor dit onderzoek en met name mevrouw Buikema, mevrouw Tamminga en de heer van de Poel.
Mijn collega’s van de Stafgroep Organisatie & Ontwikkeling voor al hun hulp. En tenslotte mijn ouders, zusjes en vrienden voor hun mentale steun.
De afgelopen maanden heb ik een zeer leuke en leerzame tijd gehad. Bedankt allemaal!
Maaike Braam
Groningen, november 2004
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting 6
1 Inleiding 8
1.1 Aanleiding tot het onderzoek 8
1.2 Organisatiebeschrijvingen 9
1.2.1 Academisch Ziekenhuis Groningen 9
1.2.2 Provincie Groningen 10
1.2.3 Rijksuniversiteit Groningen 11
1.2.4 De N.V. Nederlandse Gasunie 12
1.3 Probleemstelling 13
1.4 Opbouw van het rapport 14
2 Management Development 15
2.1 Inleiding 15
2.2 Management Development gedefinieerd 16
2.3 Inrichting Management Development-systeem 17
2.3.1 Doelgroep van MD 17
2.3.2 Strategie en MD 18
2.3.3 De MD-functie 18
2.3.4 MD-instrumenten 19
2.3.5 Conclusie 23
2.4 Behoeften van managers 24
2.4.1 Onderzoek naar behoeften van managers 24
2.4.2 Conclusie 26
2.5 Evaluatie van Management Development 26 2.5.1 Effectiviteit, efficiëntie en acceptatie 26
2.5.2 Niveaus van evaluatie 26
2.5.3 Opleidingsbehoefte 27
2.5.4 Conclusie 28
2.6 Conceptueel model en deelvragen 28
2.6.1 Conceptueel model met uitleg 29
2.6.2 Deelvragen en begrippen 30
3 Onderzoeksmethode 31
3.1 Onderzoeksdesign 31
3.2 Dataverzameling, verwerking en analyse 31
3.2.1 Methode per deelvraag 31
3.2.2 Verantwoording schriftelijke vragenlijst 33
3.3 Conclusie 37
4 Inrichting van Management Development-systeem 38 4.1 Inrichting MD-systeem Academisch Ziekenhuis Groningen 39
4.1.1 Doelgroep 39
4.1.2 Strategie en MD 40
4.1.3 MD-functie 41
4.1.4 MD-instrumenten 43
4.1.5 Deelname aan MD 44
4.1.6 Conclusie 45
4.2 Inrichting MD-systeem van de Provincie Groningen 46
4.2.1 Doelgroep 46
4.2.2 Strategie en MD 47
4.2.3 MD-functie 49
4.2.4 MD-instrumenten 51
4.2.5 Deelname aan MD 52
4.2.6 Conclusie 52 4.3 Inrichting MD-systeem Rijksuniversiteit Groningen 53
4.3.1 Doelgroep 54
4.3.2 Strategie en MD 55
4.3.3 MD-functie 56
4.3.4 MD-instrumenten 58
4.3.5 Deelname aan MD 58
4.3.6 Conclusie 59
4.4 Inrichting MD-systeem N.V. Nederlandse Gasunie 60
4.4.1 Doelgroep 60
4.4.2 Strategie en MD 61
4.4.3 MD-functie 63
4.4.4 MD-instrumenten 64
4.4.5 Deelname aan MD 65
4.4.6 Conclusie 66
4.5 Verschillen tussen de organisaties 67 4.5.1 De verschillen per variabele 67
4.5.2 Conclusie 70
5 Behoeften en acceptatie 72
5.1 MD-instrumenten, doelgroep en MD-functie 73
5.1.1 MD-instrumenten 73
5.1.2 Doelgroep 79
5.1.3 MD-functie 80
5.1.4 Conclusie 81
5.2 Praktische behoeften 82
5.3 Mate van acceptatie 86
5.3.1 Academisch Ziekenhuis Groningen 86
5.3.2 Provincie Groningen 87
5.3.3 Rijksuniversiteit Groningen 87
5.3.4 N.V. Nederlandse Gasunie 88
5.3.5 Conclusie 89
5.4 Conclusie 89
6 Samenwerking tussen Noorderlink organisaties 91
6.1 Voordelen van samenwerking 91
6.2 Voorwaarden voor samenwerking 92
6.3 Vorm van samenwerking 93
6.2 Conclusie 95
7 Conclusies en aanbevelingen 97
7.1 Conclusies 97
7.1.1 Conclusies per organisatie 97
7.1.2 Conclusies over verschillen en samenwerking 103
7.2 Aanbevelingen 104
7.3 Beperkingen van het onderzoek 105
Literatuurlijst Bijlagen
Bijlage I Organogram Academisch Ziekenhuis Groningen Bijlage II Organogram Provincie Groningen
Bijlage III Organogram Rijksuniversiteit Groningen Bijlage IV Organogram N.V. Nederlandse Gasunie Bijlage V Interviewschema
Bijlage VI Vragenlijst Managementontwikkeling
Bijlage VII Codeboek vragenlijst Bijlage VIII Factoranalyse
Bijlage IX MD-programma Academisch Ziekenhuis Groningen
Bijlage X Kruskal-Wallis en One-way ANOVA
SAMENVATTING
Dit onderzoek gaat over Management Development. Vraagsturing speelt hierbij een steeds belangrijkere rol. De tevredenheid en acceptatie van deelnemers aan MD- programma’s is van invloed op de efficiëntie en effectiviteit van een MD-systeem.
Daarom richt dit onderzoek zich op de behoeften van managers op het gebied van MD.
Het onderzoek is uitgevoerd bij vier organisaties van Noorderlink, namelijk het Academisch Ziekenhuis Groningen (AZG), de Provincie Groningen, de Rijksuniversiteit Groningen en de N.V. Nederlandse Gasunie. Het AZG was hierbij de opdrachtgever van het onderzoek. Naast het onderzoeken van de behoeften van managers is gekeken naar de mogelijkheden voor een samenwerking tussen de vier organisaties op het gebied van MD.
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Het Academisch Ziekenhuis Groningen enerzijds aanbevelingen doen over de meest geschikte vorm van MD voor de organisatie gezien vanuit de managers als klanten van MD zodat op die manier de acceptatie van MD wordt vergroot en anderzijds aanbevelingen doen over de (on)mogelijkheden voor een vorm van samenwerking tussen de verschillende Noorderlink organisaties op het gebied van MD.
De vraagstelling die hierbij aansluit is:
In hoeverre sluiten de behoeften en verwachtingen van managers van de Noorderlink organisaties met betrekking tot MD bij elkaar en bij de inrichting van het huidige MD- systeem van de betrokken organisaties aan en wat zegt dit over de mate van acceptatie bij elke organisatie?
Deze vraag is voor iedere organisatie beantwoord. De vraagstelling is opgesplitst in zes deelvragen. Om de benodigde data te verzamelen is gebruik gemaakt van mondelinge interviews en een schriftelijke vragenlijst als dataverzamelingsmethode. De mondelinge interviews zijn afgenomen bij één persoon per organisatie die werkzaam is binnen de
‘MD-afdeling’ van de organisatie. Op basis van deze interviews zijn de beschrijvingen van de MD-systemen gemaakt. De schriftelijke vragenlijst is afgenomen bij de managers van de vier organisaties. Uit de resultaten van deze vragenlijst zijn de behoeften en verwachtingen van managers op het gebied van MD vastgesteld.
Bij het AZG is gekozen voor een vrijblijvend MD-systeem waarbij het accent ligt op het aanbieden van een breed scala aan opleidingen, trainingen en workshops. Qua inhoud is het aanbod gevarieerd en er wordt gebruik gemaakt van verschillende leervormen.
Sturing vindt vooral van bovenaf plaats en niet zozeer vanuit de vraag van de managers.
MD bij de Provincie zit nog in een beginfase. Er is gekozen voor een MD-programma van vier sporen. Deelname aan MD-activiteiten is niet geheel vrijblijvend. Dit geldt vooral voor activiteiten die direct voortkomen uit de strategie. Startpunt voor de ontwikkeling van het MD-programma vormde de Veranderagenda.
Bij de RuG vinden volop MD-activiteiten plaats, maar niet uitgewerkt in een MD-systeem en niet met de naam MD. Activiteiten worden vooral decentraal ondernomen waarbij vraagsturing het uitgangspunt is. Om de concurrentiepositie het verbeteren, wordt steeds meer aandacht aan MD besteed en wordt steeds meer beleid ontwikkeld.
MD bij de Gasunie betekent opleiding voor alle werknemers. Er zijn geen gerichte
activiteiten voor leidinggevenden, maar met de komst van het ‘medior curriculum’ komt
daar verandering in. Binnen dit curriculum is meer aandacht voor managementvaardig-
heden. Tot nu toe lag de nadruk vooral op de specialisten in de organisatie.
De belangrijkste behoeften van de managers van het AZG zijn: het ontwikkelen van de competenties strategisch sturen, visie ontwikkelen en netwerkvaardigheid (in deze behoefte wordt niet voorzien), meer vaardigheden opdoen op de facetten algemeen beleid en financieel beleid (in deze behoefte wordt gedeeltelijk voorzien), de instrumenten training, POP, coaching en collegiale intervisie als onderdeel van het MD- systeem (POP en collegiale intervisie maken geen deel uit van het MD-systeem) en als leervorm individuele reflectie en groepsdiscussie (in deze behoefte wordt wel voorzien).
Het MD-systeem van het AZG voorziet verder ook in de behoefte aan vrijblijvendheid en afstemming op niveau van management. Uit de schriftelijke vragenlijst blijkt dat de managers van het AZG het MD-systeem goed accepteren. Al vindt ongeveer 15% van de leidinggevenden de MD-activiteiten niet aansluiten op hun wensen.
De belangrijkste behoeften van de managers van de Provincie zijn: het ontwikkelen van de competenties samenbindend leiderschap, strategisch sturen, resultaatgerichtheid, verandering doorvoeren en ontwikkelen van medewerkers (alleen wat betreft het ontwikkelen van medewerkers worden activiteiten aangeboden), meer vaardigheden opdoen op de facetten algemeen beleid en verandermanagement (in deze behoefte wordt niet voorzien), de instrumenten collegiale intervisie, coaching en POP als onderdeel van het MD-systeem (in deze behoefte wordt voorzien) en als leervorm individuele reflectie en groepsdiscussie (in deze behoefte wordt voorzien). Ook hebben managers behoefte aan een vrijblijvend MD-systeem. Dit sluit niet aan bij de inrichting van het MD-systeem.
De managers van de Provincie accepteren het MD-systeem redelijk, zo blijkt uit de schriftelijke vragenlijst. Ongeveer 11% is niet tevreden over de MD-activiteiten.
De belangrijkste behoeften van de managers van de RuG zijn: het ontwikkelen van de competenties visie uitdragen, verandering doorvoeren en samenbindend leiderschap (alleen verandering doorvoeren komt beperkt aan de orde in het MD-systeem), meer vaardigheden op doen op het facet verandermanagement (in deze behoefte wordt gedeeltelijk voorzien), de instrumenten training, POP, coaching en collegiale intervisie (training en coaching wordt aangeboden, POP en collegiale intervisie in beperkte mate) en als leervorm individuele reflectie en groepsdiscussie (in deze behoefte wordt voorzien). Uit de schriftelijke vragenlijst blijkt dat het MD-systeem van de RuG gemiddeld gezien redelijk wordt geaccepteerd. Maar 27% van de leidinggevenden is niet tevreden over de MD-activiteiten.
De belangrijkste behoeften van de managers van de Gasunie zijn: het ontwikkelen van de competenties visie ontwikkelen en ontwikkelen van medewerkers (slecht het ontwikkelen van medewerkers komt aan bod in het MD-systeem), meer vaardigheden opdoen op de facetten algemeen beleid en verandermanagement (geen aansluiting met MD-systeem), de instrumenten training, coaching, POP en collegiale intervisie als onderdeel van het MD-systeem (de laatste twee maken geen deel uit van het MD- systeem) en als leervorm individuele reflectie en leren op het werk zelf (in de laatste behoefte wordt niet voorzien). Verder is er een grote behoefte aan afstemming op het niveau van management. Deze behoefte sluit niet aan bij het MD-systeem. De managers van de Gasunie accepteren het MD-systeem matig. Dit blijkt uit de schriftelijke vragenlijst. Ruim 40% van de managers is niet tevreden over het MD-systeem.
Een samenwerking tussen de vier organisaties op het gebied van MD biedt verschillende
voordelen: schaaleffecten, netwerken en kennisdeling. Als het tot een samenwerking
komt moet er aan de volgende voorwaarden worden voldaan: er moet behoefte aan zijn
bij de managers, een goede communicatie, de strategieën van de organisaties moeten bij
elkaar passen en de schaaleffecten moeten groter zijn de coördinatiekosten. Een vorm
van samenwerking kan bestaan uit het gezamenlijk aanbieden van een aantal trainingen
per jaar, waarbij thema’s als financieel management en verandermanagement aan de
orde komen. Verder kunnen er bijeenkomsten voor collegiale consultatie worden
georganiseerd en kan het aanbieden van een jaarlijks congres in de vorm van de
Noorderlinkdagen een onderdeel zijn van de samenwerking.
1 INLEIDING
Waar hebben managers eigenlijk behoefte aan als het gaat om hun ontwikkeling als leidinggevende? Dit onderzoek gaat over Management Development. Managers staan voor de opgave om in een complexer wordende omgeving en in complexere organisaties leiding te geven aan zingeving, verandering, en samenwerking. De vraag is hoe men mensen op een dergelijke taak kan voorbereiden. De meerderheid van de bedrijven in Nederland investeert in een of andere vorm van managementontwikkeling. Hieraan worden miljoenen euro’s per jaar besteed. Een onderzoek in Intermediair wijst uit dat minder dan de helft van de deelnemers tevreden is over de kwaliteit van management development-programma’s. En zeker in een tijd van recessie moeten de investeringen die in het personeel worden gedaan de moeite waard blijken te zijn. Zoals uit latere hoofdstukken van dit rapport zal blijken, is de tevredenheid en acceptatie van deelnemers aan Management Development-programma’s belangrijk om de opbrengsten uit deze investering te halen. De laatste jaren is het een trend op het gebied van management development om individuen een grotere inbreng te laten hebben bij de bepaling van de ontwikkelbehoefte (Rockwell e.a., 2003: 155). Dit betekent meer vraagsturing. En vraagsturing blijkt ook bij de organisatie, die opdrachtgever van dit onderzoek is, een belangrijke rol te spelen.
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek geïntroduceerd. In paragraaf 1.1 wordt de aanleiding voor dit onderzoek weergegeven. Paragraaf 1.2 bevat de beschrijvingen van de organisaties die deelnemen aan het onderzoek. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 de probleemstelling gedefinieerd waarna in paragraaf 1.4 de opbouw van het rapport wordt gepresenteerd met een bijbehorende leeswijzer.
1.1 Aanleiding tot het onderzoek
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Academisch Ziekenhuis Groningen (in het vervolg van dit rapport AZG genoemd). Het AZG is één van de acht academische ziekenhuizen in Nederland. Academische ziekenhuizen bieden naast basiszorg ook topreferente zorg. Topreferente zorg is zeer specialistische zorg voor patiënten die zeldzame, moeilijk te diagnosticeren en/of moeilijk te behandelen aandoeningen hebben.
Daarnaast biedt het AZG nog topklinische zorg. Daaronder vallen bijzondere vormen van zorg, bijvoorbeeld transplantaties, die alleen mogelijk zijn in ziekenhuizen met een speciale vergunning.
Binnen de zorgsector vindt op dit moment een omslag plaats naar een meer vraaggericht zorgstelsel. Patiënten eisen steeds meer dat er rekening wordt gehouden met hun individuele wensen en behoeften. In antwoord op deze omslag wordt in het AZG nu nagedacht over een vernieuwing van de organisatie. De vernieuwde organisatie zal kleinschalig en patiëntgericht georganiseerd zijn (Jaarverslag AZG, 2002).
Binnen het Academisch Ziekenhuis Groningen wordt veel gedaan aan activiteiten op het
gebied van Management Development (MD). De uitvoering van het MD-programma is in
handen van de Stafgroep Organisatie & Ontwikkeling. Regelmatig vindt er een evaluatie
plaats van de activiteiten die worden ondernomen. Echter hierbij wordt niet altijd
duidelijk wat de behoeften en verwachtingen van managers zijn op het gebied van
ontwikkeling en leren. De Stafgroep Organisatie & Ontwikkeling probeert zelf in te
schatten waar behoefte aan is. Het blijkt dat er de laatste tijd een terugloop is van het
aantal aanmeldingen voor MD-activiteiten, terwijl er toch een zeer breed aanbod is. De
Stafgroep Organisatie & Ontwikkeling ziet hier dus een probleem omdat er blijkbaar
activiteiten worden aangeboden waar minder behoefte aan is. Het is de bedoeling dat dit
onderzoek meer duidelijkheid verschaft over de behoeften en verwachtingen van
managers op het gebied van MD, zodat de inrichting van een MD-systeem meer
vraaggericht kan plaatsvinden. Want door de overgang naar een vraaggestuurd stelsel in
de zorg, zal dat ook bij de interne vraag naar ondersteuning van afdelingen steeds meer
de nadruk komen te liggen op vraaggestuurd werken (P&O productengids AZG, 2003).
De tevredenheid van de interne klant zal dan hoogstwaarschijnlijk toenemen.
Daarnaast maakt het AZG ook onderdeel uit van Noorderlink. Noorderlink is een samenwerkingsverband van 14 grote werkgevers in Noord-Nederland op het gebied van HRM. Eén van de strategische doelen van Noorderlink is de uitwisseling van kennis, expertise en best-practices op HRM gebied (Noorderlink jaarplan, 2004). Het AZG wil graag een bijdrage leveren aan dit strategische doel door het onderzoek naar de behoeften en verwachtingen van managers op het gebied van MD te richten op meer organisaties binnen Noorderlink. Het MD-systeem van iedere organisatie die deelneemt aan het onderzoek wordt onderzocht en de informatie die hieruit komt wordt beschikbaar gesteld aan de andere deelnemende organisaties. Door deze benchmarking kan kennis worden uitgewisseld en kan men van elkaar leren. Als blijkt dat bij één van de organisaties gedeeltes van het MD-systeem zo zijn ingericht dat deze goed aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van de managers, dan kunnen de andere organisaties deze kennis benutten om zo hun eigen systeem beter aan te laten sluiten op de behoeften en verwachtingen van managers.
Bovendien bestaat er binnen Noorderlink een werkgroep MD die op dit moment nadenkt over het eventueel gezamenlijk aanbieden van een MD-programma voor meer Noorderlink organisaties. Een van de activiteiten die Noorderlink voor 2004 had opgesteld luidde als volgt: gebruikmaken van elkaars expertise en faciliteiten door uitwisseling van coaches en mediators en samenwerking op het gebied van opleidingen. Aan de hand van dit onderzoek kunnen aanbevelingen gedaan worden voor de (on)mogelijkheden van een vorm van samenwerking op het gebied van MD.
Om dit onderzoek af te kunnen bakenen is er voor gekozen om het te richten op slechts vier organisaties die bij Noorderlink horen. Naast het AZG nemen de Provincie Groningen, de Rijksuniversiteit Groningen en de N.V. Nederlandse Gasunie deel aan het onderzoek. Zij hadden de tijd en waren bereid om eraan mee te werken. Er is bewust voor gekozen om verschillende soorten organisaties te vergelijken, namelijk een zorginstelling, een overheidsinstelling, een onderwijsinstelling en een profit organisatie.
1.2 Organisatiebeschrijvingen
In deze paragraaf zal een korte beschrijving worden gegeven van de organisaties die hebben deelgenomen aan dit afstudeeronderzoek. Hierbij zal een algemene inleiding worden gegeven, de doelstellingen van de organisatie komen aan bod en de organisatiestructuur zal worden uitgelegd. Dit laatste leek mij vooral van belang omdat dit iets zegt over de managementfuncties in de organisaties en daarom ook een belangrijke rolt speelt bij de inrichting van een MD-systeem.
1.2.1 Academisch Ziekenhuis Groningen
Een korte algemene inleiding op het AZG is in de vorige paragraaf reeds aan de orde geweest. Hieronder worden de doelstellingen en de organisatiestructuur behandeld.
Doelstellingen
Het AZG heeft als eerste taak het leveren van hoogwaardige zorg. Daarnaast heeft het AZG als academisch ziekenhuis de taak artsen op te leiden tot medisch specialist. Tevens worden in het AZG mensen opgeleid voor andere functies in de zorgsector. Op het gebied van onderwijs en onderzoek vervult het AZG een werkplaats functie voor de Faculteit der Medische Wetenschappen (Jaarverslag AZG, 2002).
Organisatiestructuur
In Noord-Nederland is het AZG een van de grootste werkgevers. Er werken ongeveer
7500 medewerkers. Het grootste deel werkt in de patiëntenzorg: 2250
verpleegkundigen, 450 medische en wetenschappelijke specialisten, 450 artsen in
opleiding tot medisch specialist en ruim 1800 zorgondersteunende functies. De overige
2500 medewerkers hebben taken in de administratieve en facilitaire ondersteuning, staf, beleid en in het management. Het AZG is een redelijk platte organisatie. Toch is er als gevolg van het grote aantal bijzondere units met specifieke taakstellingen een aanzienlijk aantal leidinggevenden (Keijer e.a., 2002: 41). Er zijn ongeveer 400 leidinggevenden in het midden en hoger kader. De ziekenhuisorganisatie is opgebouwd rondom de patiëntenzorg. De algemene leiding bestaat uit de Raad van Bestuur. De directe patiëntenzorgactiviteiten worden verricht door 23 afdelingen die op basis van erkende medische specialismen zijn geordend. De ondersteunende voorzieningen voor de patiëntenzorg zijn ondergebracht in negen centrale zorgfaciliteiten. Ondersteunende werkzaamheden die niet direct patiëntgebonden zijn, worden verricht door de directoraten: Beleidsstaf, P&O, Planning & Control, Servicefaciliteiten en Zorgfaciliteiten (Organisatieatlas AZG, 2003: 3). In bijlage 1 is de AZG organisatiestructuur weergegeven in een organogram.
Afdelingen
De leiding van een afdeling bestaat uit het afdelingshoofd/ de hoogleraar, een chef de clinique, de manager zorg en de manager bedrijfsvoering. Drie van de vier afdelingsbestuurders komen voort uit de medische en verpleegkundige professie. Het afdelingshoofd is belast met de algemene leiding van de afdeling, de chef de clinique met de organisatorische supervisie van de dagelijkse gang van zaken op medisch terrein. De manager zorg is belast met de organisatorische supervisie van de dagelijkse gang van zaken op verpleegkundig terrein en de manager bedrijfsvoering is belast met de voorbereiding, uitvoering en controle van het financiële en personele beleid van de afdeling.
Zorgfaciliteiten
De zorgfaciliteiten, zoals het operatiecentrum, de spoedopvang, het laboratoriumcentrum en de apotheek, vormen ieder voor zich een eigen eenheid met een eigen identiteit en hebben in beginsel een rechtstreekse hiërarchische aansturing door de Raad van Bestuur.
De directeur zorgfaciliteiten ondersteunt de Raad van Bestuur in de aansturing, het beheer en de coördinatie van de zorgfaciliteiten en behartigt zo namens de Raad van Bestuur een deel van de taken.
Directoraten
De directeuren zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het door de Raad van Bestuur vastgestelde beleid. Zij houden toezicht op het operationeel management van de faciliteiten, diensten en bureaus. Een van directoraten is P&O, waaronder de stafgroep Organisatie en Ontwikkeling valt. De stafgroep heeft tot taak gekregen de voorbereiding en uitvoering van beleid met specifieke aandacht voor de opleiding en ontwikkeling van medici en het leidinggevende kader in de organisatie.
Uit de beschrijving die hierboven is gegeven valt te concluderen dat er een groot aantal leidinggevenden is bij het AZG. Deze leidinggevenden zijn verspreid over zeer uiteenlopende typen managementfuncties. Dit zal consequenties hebben voor de grootte van het domein van MD. Er werken ongeveer 150 leidinggevenden in het hoger kader en ongeveer 250 leidinggevenden in het middenkader.
1.2.2 Provincie Groningen Algemeen
De provincies vormen, samen met gemeenten en waterschappen, de lagere overheden
die met name in de Grondwet worden genoemd. De Grondwet bepaalt dat provincies en
gemeenten hun eigen 'huishouding' mogen regelen, maar ook dat de wetgever (regering
en parlement) bij wet aan provincies (en gemeenten) taken kunnen opdragen. Op veel
beleidsterreinen zijn daarvoor dan ook wettelijke regelingen getroffen. Vaak wordt
gezegd dat de provincie 'middenbestuur' is. Met die uitdrukking geeft men aan dat de
provincie een schakel is tussen het rijk en de gemeenten. Zoals bij wet aan de provincie
taken zijn opgedragen, zijn ook bij wet taken opgedragen aan gemeenten. Voor veel van die aan de gemeenten opgedragen taken heeft de provincie een toetsende en soms goedkeurende rol. Ook helpt de provincie bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken die de schaal van de individuele gemeente te boven gaan. De provincie kan daarbij gebruik maken van haar wettelijke bevoegdheden.
Doelstellingen
De missie van de Provincie Groningen is het inzetten op een leefbare omgeving en een gezonde economische ontwikkeling. Dit doet zij door partner te zijn bij gezamenlijke projecten, door een doeltreffende, betrouwbare overheidsinstelling te zijn en door zowel intern als extern open te staan voor ontwikkeling en vernieuwing (www.provinciegroningen.nl).
Organisatiestructuur
Om haar werk uit te kunnen voeren maakt het provinciaal bestuur gebruik van een ambtelijk apparaat met op dit moment ongeveer 950 medewerkers. Het ambtelijk apparaat vormt sinds 2002 één concern waarin vier verschillende typen afdelingen zijn ondergebracht:
•
stafafdelingen, zoals Facilitaire Zaken of Personeel en Organisatie;
•
beheers/uitvoeringsafdelingen, bijvoorbeeld voor het onderhoud van wegen en kanalen;
•
beleidsafdelingen, zoals Milieutoezicht of Welzijn;
•
matrixeenheden die door de hele organisatie heen lopen: Projectbureau, Beleidsinformatiecentrum en Omgevingsbeleid.
In deze platte organisatiestructuur zijn twee managementlagen aangebracht: het managementteam (MT) en de afdelingshoofden. Het MT bestaat uit vier personen die aansturen op concernniveau. De 25 afdelingshoofden geven sturing aan de afdelingen op basis van 'integraal management'. Dat betekent dat zij verantwoordelijk zijn voor de 'producten' van hun afdeling en een effectieve inzet van personeel en middelen.
In bijlage 2 is het organogram van de Provincie Groningen (in het vervolg van dit rapport Provincie genoemd) weergegeven.
Uit de beschrijving hierboven blijkt dat bij de Provincie slechts een klein aantal leidinggevenden is verspreid over twee typen managementfuncties, namelijk de functies lid van het MT of afdelingshoofd.
1.2.3 Rijksuniversiteit Groningen Algemeen
De Rijksuniversiteit Groningen (in het vervolg van dit rapport RuG genoemd) biedt studenten wetenschappelijk onderwijs in vrijwel elke wetenschappelijke discipline. Het wezenskenmerk van het onderwijs aan de RuG is de verwevenheid met wetenschappelijk onderzoek. De universiteit ontleent haar bestaansrecht aan de opdracht die voortvloeit uit de Wet op het Hoger Onderwijs en het Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). Hieruit vloeien taken voort op het gebied van onderwijs, onderzoek en maatschappelijke dienstverlening. De bestuurlijke organisatie van de universiteit en de samenwerking met andere organisaties staan in dienst van de uitvoering van deze taken.
Doelstellingen
De missie van de RuG luidt als volgt: werken aan grenzen van het weten. Hierbij hoort
een aantal taken. De belangrijkste taak van de universiteit is het opleiden van
getalenteerde jonge mensen tot verantwoordelijke burgers die een bijdrage kunnen
leveren aan de ontwikkeling van de maatschappij. De universiteit richt zich daarbij vooral
op de meest begaafden van elke generatie. Jaarlijks stromen aan de RuG ruim
vierduizend nieuwe studenten in één van de 50 bachelor- en 60 masterprogramma´s in.
De tweede hoofdtaak van de universiteit is onderzoek doen. De RuG wil een vooraanstaande bijdrage leveren aan de kennisontwikkeling in de wereld.
Organisatiestructuur
Met meer dan 20.000 studenten en een indeling in 10 faculteiten is de RuG een grote universiteit. Er werken ruim vijfduizend mensen, van wie ongeveer driehonderd hoogleraren. Naast de tien faculteiten bestaat de RuG uit de Universiteitsbibliotheek, het Rekencentrum, het Kernfysisch Versneller Instituut, het Universitair Facilitair Bedrijf, een drietal musea en een aantal ondersteunende diensten, georganiseerd in het Bureau van de Universiteit en het Facilitair Bedrijf.
Bestuur van de universiteit
•
De universiteit wordt bestuurd door het College van Bestuur, waarvan ook de Rector Magnificus lid is.
•
Het College van Decanen, bestaande uit de voorzitters van alle faculteitsbesturen, heeft een adviserende functie op tal van gebieden.
•
De Raad van Toezicht van de universiteit is belast met het toezicht op het bestuur en beheer van de gehele universiteit en is zelf verantwoording schuldig aan de minister van OCW.
Bestuur van de faculteiten en diensten
•
De faculteiten worden bestuurd door de faculteitsbesturen, die verantwoording verschuldigd zijn aan het College van Bestuur.
•
Aan het hoofd van het Bureau van de Universiteit staat een driehoofdige leiding , die ook q.q. adviseur is van het College van Bestuur.
•
Aan het hoofd van de UB staat de Bibliothecaris, het Rekencentrum (RC), het Universitair Facilitair Bedrijf (UFB) en het Kernfysisch Versneller Instituut (KVI) hebben een directeur.
•
Faculteitsbesturen, de Bureaudirectie, de Bibliothecaris en de directeuren van het Rekencentrum en KVI hebben het personeelsmandaat.
In bijlage 3 is het organogram van de RuG weergegeven.
Bij de RuG is een groot aantal leidinggevenden verspreid over de faculteiten en de ondersteunende afdelingen. De leidinggevenden hebben uiteenlopende typen managementfuncties, hetgeen consequenties zal hebben voor de inrichting van het MD- systeem.
1.2.4 De N.V. Nederlandse Gasunie Algemeen
Inkoop, verkoop en transport van aardgas zijn de hoofdtaken van de N.V. Nederlandse Gasunie (in het vervolg van dit rapport Gasunie genoemd). De onderneming is een toonaangevende speler op de Europese gasmarkt. Jaarlijks wordt circa 80 miljard m3 aardgas gekocht en verkocht in binnen- en buitenland. Daarnaast is de organisatie eigenaar van het landelijke gastransportnet dat uit meer dan 12.000 kilometer leiding bestaat.
Doelstellingen
Het ondernemingsbeleid van de Gasunie is gericht op het bevorderen van een doelmatig, veilig en milieuhygiënisch verantwoord gebruik van aardgas. Ook wordt er nadrukkelijk aandacht besteed aan duurzaamheid.
Organisatiestructuur
Vanwege de liberalisering van de gasmarkt is de organisatie opgesplitst in drie
onderdelen. Een handelsdivisie, Gasunie Trade & Supply, die verantwoordelijk is voor de
in- en verkoop van aardgas in Nederland en daarbuiten, en een transportdivisie, Gasunie
Technology & Assets, die onder meer verantwoordelijk is voor het technisch beheer en
onderhoud van het gastransportnet. Ook maken research & development deel uit van deze divisie. Laatstgenoemde activiteiten worden uitgevoerd door Gasunie Research (het onderzoekslaboratorium) en Gasunie Engineering. Als gevolg van de Tweede Europese Gasrichtlijn moesten alle lidstaten op 1 juli 2004 in hun nationale wetgeving hebben opgenomen dat er een juridisch onafhankelijke, zelfstandige beheerder van het landelijk gastransportnet wordt aangewezen. Daarom is een landelijk netwerkbeheerder voor aardgas opgericht, die onder de naam Gas Transport Services B.V. opereert. Deze B.V.
hoort net als de twee andere divisies tot de holding N.V. Nederlandse Gasunie. Bij de Gasunie werken ongeveer 1500 medewerkers. Een organogram van de Gasunie is te vinden in bijlage 4.
Bij de Gasunie werken ongeveer 80 leidinggevenden verspreid over twee managementlagen. Hieruit blijkt de Gasunie een platte organisatie te zijn.
1.3 Probleemstelling
In deze paragraaf zal de probleemstelling, die de rode draad van dit onderzoek zal vormen, worden weergegeven. De probleemstelling is opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling.
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Het Academisch Ziekenhuis Groningen enerzijds aanbevelingen doen over de meest geschikte vorm van MD voor de organisatie gezien vanuit de managers als klanten van MD zodat op die manier de acceptatie van MD wordt vergroot en anderzijds aanbevelingen doen over de (on)mogelijkheden voor een vorm van samenwerking tussen de verschillende Noorderlink organisaties op het gebied van MD.
De vraagstelling die hierbij aansluit is:
In hoeverre sluiten de behoeften en verwachtingen van managers van de Noorderlink organisaties met betrekking tot MD bij elkaar en bij de inrichting van het huidige MD- systeem van de betrokken organisaties aan en wat zegt dit over de mate van acceptatie bij elke organisatie?
Deze vraag wordt voor iedere organisatie beantwoord. De vraagstelling wordt opgesplitst in een aantal deelvragen. Deze opsplitsing zal worden gemaakt aan de hand van het conceptuele model dat aan het eind van hoofdstuk 2 wordt weergegeven. De deelvragen zullen dan ook aan het eind van hoofdstuk 2 uiteen worden gezet.
De randvoorwaarden geven aan aan welke beperkingen de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn en welke eisen en voorwaarden het AZG en de Faculteit Bedrijfskunde van de RuG aan het onderzoek en de resultaten stellen.
Procesrandvoorwaarden:
•
het onderzoek moet vóór december 2004 worden afgerond;
•
het onderzoek wordt uitgevoerd door een student van de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde;
•
het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de Stafgroep Organisatie &
Ontwikkeling van het Academisch Ziekenhuis Groningen;
•
het onderzoek wordt uitgevoerd bij een steekproef van vier Noorderlinkorganisaties, waaronder het AZG.
Productrandvoorwaarden:
•
het onderzoek richt zich op Management Development binnen vier verschillende
organisaties, namelijk het Academisch Ziekenhuis Groningen, de Provincie Groningen,
de Rijksuniversiteit Groningen en de N.V. Nederlandse Gasunie;
•
het onderzoek moet bruikbare, theoretisch en/of empirisch onderbouwde resultaten opleveren voor de Stafgroep Organisatie & Ontwikkeling van het AZG en de andere betrokken organisaties.
In dit onderzoek richt de aandacht zich vooral op de directe klanten van Management Development, namelijk de managers. Het uitgangspunt is de visie van de managers op MD. Andere stakeholders bij het proces van MD zijn bijvoorbeeld de directies van de organisaties en de afdelingen P&O. De visies van deze belanghebbenden vallen buiten beschouwing van dit onderzoek.
1.4 Opbouw van het rapport
In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van dit onderzoek beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het conceptuele model voor dit onderzoek en de bijbehorende deelvragen. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode gepresenteerd. Hierin wordt weergegeven hoe de dataverzameling en de data-analyse heeft plaatsgevonden.
Hoofdstuk 4 bevat de beschrijving van de MD-systemen van de vier organisaties. Aan het eind van dit hoofdstuk worden de verschillen tussen de MD-systemen op een rijtje gezet.
Vervolgens worden in hoofdstuk 5 de resultaten weergegeven van de analyse van de gegevens over de behoeften en verwachtingen van managers op het gebied van MD.
Daarnaast wordt geanalyseerd in hoeverre de inrichting van de MD-systemen aansluit bij de behoeften en verwachtingen van de managers en hoe groot de mate van acceptatie is. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de (on)mogelijkheden voor een vorm van samenwerking op het gebied van MD tussen de verschillende Noorderlink organisaties. In hoofdstuk 7, tenslotte, worden de conclusies van het onderzoek getrokken en worden aanbevelingen aan de Stafgroep Organisatie & Ontwikkeling van het AZG gedaan.
Leeswijzer
Omdat het ervan afhangt met welk doel u dit rapport leest, kunnen verschillende onderdelen van het rapport wel of niet interessant zijn. Hoewel ik iedereen natuurlijk zou willen aanbevelen het gehele rapport te lezen, zal ik toch proberen aan te geven welke hoofdstukken of paragrafen ik in ieder geval zou aanraden te lezen.
Als u geïnteresseerd bent in de resultaten van één van de vier organisaties, dan kunt u in hoofdstuk 4 een keuze maken uit één van de eerste vier paragrafen (afhangend van de organisatie waar u informatie over wilt). U kunt daarna verder gaan met het lezen van hoofdstuk 5. Hier kunt u zelf de resultaten uithalen die voor de desbetreffende organisatie van belang zijn. In paragraaf 5.3 kunt u een keuze maken uit vier subparagrafen. Vervolgens kunt u in hoofdstuk 7 de conclusies van het onderzoek lezen.
Het eerste deel is hier voor u vooral belangrijk omdat hier elke organisatie apart wordt behandeld.
Als u geïnteresseerd bent in de verschillen tussen de organisaties, dan kunt u paragraaf 4.5 lezen waarin de verschillen tussen de MD-systemen worden beschreven. Van hoofdstuk 5 kunt u conclusieparagraaf 5.4 lezen om de verschillen tussen de behoeften van managers te zien. Hoofdstuk 6 kan voor u interessant zijn omdat dit over een eventuele samenwerking tussen de organisaties gaat.
Als u geïnteresseerd bent in de methodologische verantwoording van dit onderzoek dan raad ik u aan om hoofdstuk 3 helemaal te lezen.
Als u geïnteresseerd bent in de theoretische achtergronden van het onderzoek dan raad
ik u aan om hoofdstuk 2 helemaal te lezen. Ik zou iedereen willen aanraden om in ieder
geval paragraaf 2.6 te lezen, waarin het conceptuele model voor dit onderzoek en de
deelvragen, die in het onderzoek zullen worden behandeld, worden weergegeven.
2 MANAGEMENT DEVELOPMENT
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van theorie duidelijk gemaakt wat het verschijnsel Management Development inhoudt. Er wordt een theoretische basis gelegd voor het uit te voeren onderzoek. Op basis van de besproken theorie zal aan het eind van dit hoofdstuk een conceptueel model worden opgesteld dat zal dienen ter beantwoording van de probleemstelling.
In paragraaf 2.1 wordt een algemene beschrijving gegeven van het onderwerp Management Development. In paragraaf 2.2 wordt het begrip Management Development gedefinieerd. Vervolgens zal in paragraaf 2.3 worden aangegeven welke keuzes gemaakt moeten worden bij de inrichting van een MD-systeem. Daarna wordt in paragraaf 2.4 nader ingegaan op de behoeften van managers en de evaluatie van MD wordt in paragraaf 2.5 besproken.
Als laatste onderdeel van dit hoofdstuk zal in paragraaf 2.6 het conceptuele model voor dit onderzoek worden besproken en de daaruit voortvloeiende deelvragen van dit onderzoek.
2.1 Inleiding
Personeelsmanagement heeft per definitie betrekking op alle personeelsleden. Dat wil niet zeggen dat die allemaal op dezelfde wijze worden behandeld. Sommige medewerkers zijn voor de organisatie belangrijker dan andere. Zij leveren vaak een meer kritieke bijdrage aan de organisatie. Het wel of niet functioneren van de persoon heeft een hoger risico voor het functioneren van de organisatie dan de meeste andere personeelscategorieën. In het personeelsbeleid wordt extra aandacht besteed aan het extern werven of intern opleiden van mogelijke topmanagers omdat deze meestal moeilijker te vinden zijn dan bijvoorbeeld een administratief medewerker. Van oudsher wordt dat deel van personeelsmanagement dat zich richt op dergelijke speciale groepen personeel aangeduid als Management Development (Jansen, 2001: 391).
Het doel van Management Development (MD) is op het juiste moment beschikken over de juiste verzameling van managers en specialisten. Het accent ligt bij MD op de poging door opleiding en ontwikkeling intern te voorzien in kernposities. MD kiest er dus meestal voor om intern managers te kweken in plaats van ze op de externe arbeidsmarkt in te kopen. Dit laatste is niet alleen duur, maar schept ook nog het risico dat de gezochte persoon niet te vinden is. Volgens Jansen (2001: 393) is een andere reden om aan intern ontwikkelen te doen dat het een klimaat schept van leren en doorgroei. Het feit dat organisaties serieus aan MD werken zorgt voor een betere positie op de arbeidsmarkt en het blijkt de huidige medewerkers te binden. Baars - van Moorsel denkt hier anders over en zegt in haar proefschrift over trainings- en opleidingsbeleid het volgende:
“Cursussen en trainingen zijn meer een ontbindend middel. Veel cursussen zijn verplicht en daarmee overlaad je medewerkers met een heleboel extra werk. Vaak wordt dit teveel gestuurd. Ik geloof dat je beter de verantwoordelijkheid om te leren bij de medewerker zelf kunt leggen” (Langen, 2004: 8).
Hieruit blijkt dat er verschillend wordt gedacht over het idee dat MD per definitie kan worden ingezet om mensen aan een organisatie te binden. Medewerkers vinden het prettig als in een organisatie kansen worden aangeboden om zichzelf te ontwikkelen, maar het zou volgens Baars- van Moorsel ieders eigen verantwoordelijkheid moeten zijn op welke manier invulling wordt gegeven aan deze ontwikkeling.
Ook Weijenberg (1988: 17) zegt dat MD is gericht op een optimale bezetting van
managementposities. Om dat doel te bereiken is het noodzakelijk de twee kanten –
Figuur 2.1 MD-activiteiten als gevolg van behoeften van individu en organisatie (Weijenberg, 1988:17)
Uit de afweging tussen de behoeften van het individu en de behoeften van de organisatie kunnen MD-activiteiten volgen. MD is daarbij nadrukkelijk gericht op ontplooiing van organisatie en individu. De persoonlijke ontwikkeling van een manager gaat dan samen met een betere bekleding van managementposities in de organisatie.
Over het algemeen wordt onderscheid gemaakt tussen managementopleiding, managementtraining en geplande en ongeplande training ‘on the job’. Samen vormen deze drie begrippen de kern van wat men tegenwoordig MD noemt.
Bij managementopleiding gaat het om activiteiten die door bedrijfskundige opleidingen worden ontplooid en die gericht zijn op het ontwikkelen van managementkennis en conceptuele managementvaardigheden. Management training omvat activiteiten die bedoeld zijn om concrete vaardigheden bij te brengen die ‘in termen van functie en organisatie kenmerkend zijn voor degenen die reeds tot de gelederen van het management behoren’. Voorbeelden zijn trainingen in leidinggeven, problemen oplossen en besluitvorming, interpersoonlijk effectief functioneren, jezelf en anderen motiveren, en het beoordelen. Training ‘on the job’ verwijst naar lessen die men rechtstreeks uit de dagelijkse ervaringen als manager kan trekken. Voorbeelden van bewuste training on the job zijn taakopdrachten, taakroulatie en individuele begeleiding met de specifieke bedoeling de manager effectiever te leren functioneren (Latham en Seijts, 1998: 3.2-3).
Volgens Jansen (2001: 393) is het verschil tussen MD en gewoon opleidingsbeleid dat MD minder vrijblijvend is. Terwijl opleidingsbeleid ervan uitgaat dat het in het algemeen goed is als medewerkers zich ontwikkelen, wordt Management Development gedreven door een sterk organisatiebelang .
Naar mijn idee ligt het verschil eerder bij de doelgroep. MD richt zich voornamelijk op de leidinggevenden in een organisatie, terwijl ‘gewoon’ opleidingsbeleid vaak gericht is op alle medewerkers. Bovendien kan ook bij ‘gewoon’ opleidingsbeleid het organisatiebelang zwaar wegen.
2.2 Management Development gedefinieerd
In deze paragraaf wordt een aantal definities van MD gegeven om vervolgens tot de definitie van MD te komen die voor dit onderzoek geldt.
Management Development wordt door de contactgroep MD van de Baak als volgt omschreven:
‘een proces van planmatige, systematische afstemming van behoeften en mogelijkheden van de medewerkers, resulterend in een individuele loopbaanplanning en daaruit voortvloeiende activiteiten met het doel een continue en adequate bezetting van functies te waarborgen en optimale ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor de medewerkers’ (Weijenberg, 1988: 2).
Volgens Jansen (2001: 392) is Management Development op de volgende manier te definiëren:
Behoeften van het individu
MD-activiteiten
Behoeften van
de organisatie
‘Management Development is het geheel van die personele activiteiten waarmee een organisatie zich probeert te verzekeren van de tijdige beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers voor sleutelposities’.
In bovenstaande definities is een loopbaanplanning en de bezetting van sleutelposities een belangrijk onderdeel van MD. Van oudsher is MD ook sterk gericht op de organisatie en lag de nadruk op een strakke opvolgingsplanning. Tegenwoordig ziet men steeds meer sturing op de ontwikkelingsrichting optreden en ligt de nadruk op het individu (Jansen, 2001: 415). Reden hiervoor was het ontstaan van een krappere arbeidsmarkt en het feit dat men het belang van werktevredenheid en organisatiebetrokkenheid groter achtte. Er is een verschuiving gaande van opvolgingsplanning naar managementontwikkeling (De Kleer e.a., 2002: 87). De definities hieronder richten zich meer op de ontwikkeling van managers.
In Latham en Seijts (1998: 3.2-3) wordt MD beschreven als ‘het proces waarin mensen leren, groeien en hun vermogen aanscherpen om professionele managementtaken te vervullen’.
Williams en Paauwe (1999: 16) noemen MD ‘het ingewikkelde proces waarin mensen leren effectief op te treden in de rol van manager’.
Aangezien dit onderzoek betrekking heeft op meer organisaties is er voor gekozen een definitie van MD te hanteren die zich richt op de ontwikkeling van de manager. Zo kan de definitie voor iedere organisatie gelden. Iedere organisatie vult MD op zijn eigen manier in, maar MD heeft altijd te maken met ontwikkeling van de manager. De manier waarop dit gebeurt, bijvoorbeeld door opvolgingsplanning, verschilt per organisatie.
Op basis van de aangetroffen definities van MD is voor dit onderzoek de volgende definitie van MD opgesteld:
‘Management Development is een door de organisatie gestuurd proces waarin managers leren, groeien en hun vermogen aanscherpen om effectief professionele managementtaken te vervullen.
Onder een MD-systeem wordt in dit onderzoek verstaan:
‘het geheel van personele activiteiten, centraal vanuit de organisatie ondernomen, waarmee het proces waarin managers leren, groeien en hun vermogen aanscherpen om effectief professionele managementtaken te vervullen, wordt gestimuleerd’.
2.3 Inrichting Management Development-systeem
Bij de praktische inrichting van een Management Development systeem moet een aantal keuzen worden gemaakt. In deze paragraaf wordt een aantal aspecten van de vormgeving van MD behandeld. Het gaat hier achtereenvolgens om de doelgroep van MD, koppeling van MD met de organisatiestrategie, de MD-functie en de MD- instrumenten.
2.3.1 Doelgroep van MD
Over het algemeen is MD gericht op de top en het middenkader (als potentiële top) van
een organisatie (Weijenberg, 1988: 3). Bij de inrichting van een MD-systeem moet een
keuze worden gemaakt ten aanzien van de toegankelijkheid: is MD gericht op speciale
doelgroepen of op de brede ontwikkeling van zo veel mogelijk medewerkers? In het
eerste geval is MD gericht op sleutelfuncties of sleutelcompetenties. Als MD is gericht op
een selecte groep, is de vervolgvraag hoe breed dat domein wordt gekozen. Het
antwoord hierop wordt bepaald door specificatie van schaarse, voor de organisatie
kritische kerncompetenties die door middel van MD moeten worden beheerst. Het is ook
mogelijk dat kritische functies en functie-eisen voor de toekomst niet duidelijk kunnen worden omschreven of aangewezen. Dan is een vorm van MD nodig waarbij veel meer personen tot de doelgroep behoren. De kans is dan maximaal dat ook in een onzekere toekomst nog steeds voldoende mensen, dat wil zeggen competenties, beschikbaar zullen zijn voor het bezetten van de nu nog onbekende sleutelposities. Nadeel van MD voor iedereen zijn de ermee verbonden kosten, de gewekte verwachtingen en de bestuurbaarheid vanuit de organisatie (Jansen, 2001: 404).
Naast de keuze over toegankelijkheid moet er een keuze gemaakt worden over de vrijblijvendheid van het MD-systeem. Hier gaat het erom of het vrijwillig of verplicht is om mee te doen aan MD. Het systeem kan zo worden ingericht dat kandidaten gevraagd moeten worden of dat kandidaten zich zelf aanbieden. In de praktijk komt het vaak voor dat er sprake is van een mix: voor sommige activiteiten moeten kandidaten gevraagd worden en voor andere activiteiten kunnen kandidaten zich zelf inschrijven.
2.3.2 Strategie en MD
Een volgende vraag die aan de orde komt, is in hoeverre MD direct gekoppeld moet zijn aan de strategie van een organisatie. Er kan een strikte koppeling zijn waarbij MD volledig wordt bepaald door de strategie of een wat lossere koppeling waarbij strategie en MD elkaar wederzijds beïnvloeden. Vanuit het verleden kampen de meeste MD- systemen van organisaties met een gebrek aan integratie met de strategische inspanningen van het bedrijf. MD-systemen werden teveel gezien als een afzonderlijke activiteit, en kenmerkten zich door een gebrek aan systematiek en procedures om te komen tot een verbinding met de actuele strategische inspanningen van het bedrijf. Door het gebruikmaken van actuele problemen en projecten in MD-programma’s, kan de mate waarin MD wordt ondersteund door de strategie worden bevorderd (Williams en Paauwe, 1999: 29).
Naast een ondersteuning van MD door de strategie, kan de strategie van een organisatie ook worden ondersteund door MD. In hoeverre dit laatste plaats vindt hangt af van de balans die een organisatie bij de inrichting van een MD-systeem kiest tussen organisatiebelang (invullen sleutelposities) en het individueel belang (bieden ontwikkelingsmogelijkheden aan individuele medewerkers) (De Kleer e.a., 2002: 131).
Latham en Seijts (1998: 3.2-22) zijn van mening dat er een zekere mate van koppeling tussen MD en strategie moet zijn. Volgens hen ligt de sleutel tot een effectief MD- programma niet in het maken van een indeling van bekwaamheden, maar in het zichtbaar maken van de manieren waarop de kennis en vaardigheden die in een MD- programma worden geleerd, gekoppeld kunnen worden aan de algemene doelen van een organisatie en de plannen om die te verwezenlijken.
2.3.3 De MD-functie
Omdat MD altijd moet worden toegepast, is enige functionalisering van MD tot een structuur, een afdeling met taken en rollen onvermijdelijk. Bijvoorbeeld in de vorm van een ‘Management Development-afdeling’ met MD-functionarissen die zich bezighouden met ontwikkeling en toepassing van MD-beleid en –instrumenten (Jansen, 2001: 405).
De coördinatie en aansturing van MD, dat wil zeggen de ontwikkeling van het MD- systeem en de regie van de ermee verbonden personele activiteiten, kan op verschillende plaatsen in de organisatie plaats vinden. Soms is MD een onderdeel van de personeelsafdeling, in andere gevallen is er expliciet voor gekozen MD te scheiden van de personeelsfunctie. Een nadeel van onderbrenging van MD bij de personeelsafdeling is dat MD te zeer in de sfeer van sterk operationeel gerichte stafondersteuning kan worden getrokken, en daardoor wordt opgevat als eigendom van personeelszaken. MD is geen service maar een stuurmiddel voor het management. Daarom verdient onderbrenging in een kleine, hoogwaardige MD-unit die dicht tegen de leiding aanzit, de voorkeur.
Hierbij moet benadrukt worden dat MD een verantwoordelijkheid van de lijn is:
lijnmanagers zijn aanspreekbaar op de realisering van de overeengekomen MD-
doelstellingen. De MD-functionaris moet het lijnmanagement adviseren (Jansen, 2001:
406). De betrokkenheid van eigen ‘baas’ speelt dus een belangrijke rol.
Ook volgens Van der Linde e.a. (1998: 43) is betrokken leiderschap een belangrijke factor bij het effectief uitvoeren van MD. Uit onderzoek blijkt dat in organisaties die goed presteren een concrete relatie bestaat tussen wat het hoger management belangrijk vindt voor de organisatie en de opleiding die de medewerkers krijgen.
Daarnaast is het van belang dat de juiste informatie wordt verschaft aan de doelgroep van MD. Zij moeten op de hoogte zijn van wat de organisatie te bieden heeft op het gebied van MD. Interne communicatie speelt hierbij een belangrijke rol. Dit kan onder andere door middel van intranet, persoonlijke gesprekken en contacten, folders, opleidingsgidsen en in overleg met de leidinggevenden (Rockwell e.a., 2003: 165).
2.3.4 MD-instrumenten
De essentie van MD is mensen in beweging brengen en houden. Enerzijds vereist dat
‘assesment’ waarin personen in kaart worden gebracht. MD heeft daarom sterk te maken met inschattingsprocessen, met diagnostiek of assesment. Anderzijds leidt een diagnose van hoe het gaat direct naar de thema’s opleiding, training, ontwikkeling en verandering.
Beoordelingsgesprekken of het uitvoeren van testen kunnen als basis dienen voor het besluit welke ontwikkeling een persoon nodig heeft. Vertrekpunt van veel actuele MD- systemen is dat personen leren zichzelf in kaart te brengen. Men bestuurt de eigen loopbaan, ieder is eigenaar van de eigen carrière (Jansen, 2001: 408). Hieronder zal besproken worden welke soorten instrumenten en leervormen er zijn en wat de inhoud van de verschillende instrumenten kan zijn.
Soort instrument
Bergenhenegouwen e.a. (1999: 348) maken een indeling van vier componenten van een MD-systeem waarbinnen verschillende instrumenten kunnen voorkomen:
1. Inventariseren en beschrijven van huidige en toekomstige managementposities en de daarbijbehorende competenties. Door managementposities op systematische wijze te identificeren en te beschrijven (bijvoorbeeld in de vorm van resultaatgebieden en competenties) zijn de posities planmatig in te vullen.
2. Beschrijven en formaliseren van loopbaanpaden die het management kan doorlopen.
De route kan worden vastgelegd. Dit hoeft niet altijd verticaal te zijn, maar kan ook horizontaal door jobrotation of detachering.
3. Extern werven en selecteren of intern scouten van toekomstig management en beoordelen van huidig management. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door middel van assesment centers, traditionele beoordeling of 360 graden feedback.
4. Ontwikkelen van huidig en toekomstig management. De vormgeving van ontwikkeling varieert van klassikaal opleiden en trainen, via ‘on the job’-training van kennis en vaardigheden, de inzet van coaches en mentoren, tot functieroulatie, en soms zelfs internationale opdrachten, en ‘sabbatsverlof’. Het gaat hierbij dus om zowel korte termijn functieopleiding als lange termijn loopbaanontwikkeling.
Het succes van een MD-systeem wordt volgens Bergenenhenegouwen e.a. (1999: 348) sterk bepaald door het in nauwe samenhang hanteren van deze vier componenten, gekoppeld aan organisatie- en HRM-strategie.
Volgens Jansen (2001: 396) scoren opleiding en training op dit moment het hoogst als wordt gevraagd welke concrete personele activiteiten op dit moment vooral worden ingezet om de MD-doelstellingen te halen. De bijdrage van activiteiten die betrekking hebben op bewuste plaatsing in andere functies, zoals loopbaanmanagement en opvolgingsplanning, wordt lager geschat.
Soort leervorm
In Latham en Seijts (1998: 3.2-8) en in De Kleer e.a. (2002: 130) worden opsommingen
gegeven van een aantal soorten onderwijsmethoden en leervormen dat bij MD kan
worden gebruikt. Het gaat hier om college, groepsdiscussie, casestudies, simulaties,
rollenspel en leren op het werk zelf:
1. College. Er is een aantal voordelen van college als leervorm. Er kunnen meerdere managers tegelijk bereikt worden. Bovendien betekent een lezing een minimale bedreiging voor de manager en je weet zeker dat de belangrijkste onderwerpen behandeld zijn. Een nadeel van college is dat het moeilijk te achterhalen is of de managers de stof in de praktijk kunnen toepassen. Ook zijn managers geneigd te vergeten welke informatie hen is aangereikt als zij het niet snel in de praktijk kunnen brengen.
2. Groepsdiscussie. In een discussie worden ideeën die in een lezing zijn aangedragen verder onderzocht. Managers worden actievere deelnemers aan het leerproces. De managers kunnen zo beter toetsen of zij de collegestof met hun werk in verband kunnen brengen.
3. Casestudies. Er zijn een aantal voordelen van deze leervorm. Ten eerste wordt de belangstelling van managers gewekt. Ten tweede worden de vaardigheden geoefend en ten derde levert het concrete aangrijpingspunten zodat de kloof tussen theorie en praktijk wordt overbrugd. Nadeel kan zijn dat groepsdenken in de hand wordt gewerkt en onjuiste generalisaties gemaakt kunnen worden.
4. Simulaties. Het voordeel van een simulatie is dat de manager de kans krijgt om actieve ervaring op te doen. De ontwikkeling van vaardigheden wordt bevorderd.
Bovendien is het een veilige plaats waar mensen kunnen oefenen. Nadeel is dat door overmatige structurering en vereenvoudiging de indruk gewekt kan worden van precisie en zekerheid, terwijl in de praktijk niet één juiste aanpak bestaat.
5. Rollenspel en gedragsmodellering. Uit onderzoek is gebleken dat dit één van de meest effectieve trainingstechnieken is. Bepaalde leidinggevende vaardigheden kunnen op deze manier onderwezen worden en in de praktijk worden toegepast.
Opvallend is dat leidinggevenden zelf de effectiviteit van deze leervorm niet hoog schatten, zoals zal blijken uit figuur 2.2.
6. Leren op het werk. Hierop zal later in dit hoofdstuk uitgebreid worden ingegaan.
Ook het opleiden en ontwikkelen met behulp van elektronische hulpmiddelen, het zogenaamde e-learning, is de laatste tijd in opkomst. Redenen hiervoor zijn de flexibiliteit en het kunnen aanbieden van opleidingen buiten de ‘standaard’ schooltijden (thuis leren, ‘s avonds) (Van den Bosch en Rockwell, 2001: 58).
Ook merken Latham en Seijts (1998: 3.2-23) op dat het hebben van netwerken bijdraagt aan de ontwikkeling. Nieuwe managers zouden een strategie moeten volgen waarbij ze een netwerk van relaties opbouwen, onder andere met hun collega’s. Collega’s kunnen een behulpzaam platvorm bieden bij wie men zijn ideeën en gevoelens aan een onderzoek kan onderwerpen, los van bestaande en verwachte uitdagingen. Dit zou ook formeel door de organisatie kunnen worden georganiseerd in de vorm van collegiale intervisie/ consultatie.
In figuur 2.2 volgt een overzicht van de belangrijkste leervormen binnen MD-
programma’s die momenteel door circa 100 internationale concerns worden ingezet.
Figuur 2.2 Leervormen binnen MD (Bergenhenegouwen e.a., 1999: 352) Leren door werkervaring
Het blijkt dat volwassen personen in het algemeen het meeste leren van werkzaam zijn in een concrete functie in een uitdagende werkomgeving. Ervaringen op het werk dragen dus significant meer bij aan het leren van managers dan kennis- en vaardigheidstrainingen (Van Poelje, 2002). Als dit wordt vergeleken met gegevens uit figuur 2.2 dan blijkt dat de huidige inzet van leervormen sterk in tegenspraak is met de gedachten van Van Poelje. Volgens Van Poelje (2002) zou succesvol MD gericht moeten zijn op het creëren van uitdagende werkervaringen en het doorlopend ondersteunen van het vermogen om te leren.
Ervaringen op het werk die het meest leerzaam zijn, zijn schijnbaar onmogelijke opdrachten en tegenslagen, rolmodellen en omgang met medewerkers en macht, en conflicterende normen en waarden. In tabel 2.1 worden bij deze kritieke leerervaringen korte voorbeelden gegeven.
Tabel 2.1 Kritieke leerervaringen (Van den Berg en Van Poelje, 2002: 13)
Kritieke leerervaringen Voorbeelden
1. Schijnbaar onmogelijke opdrachten
Projecten, omschakeling van lijn naar staf, managen van grote, operationele afdelingen.
2. Tegenslagen Fouten en falen. Demotie of gemiste promotie. Een tegenvallende carrièrestap.
3. Rolmodellen Positieve rolmodellen zoals ontdekker, sponsor, gids. Negatieve rolmodellen zoals de regent of controleur.
4. Conflicterende normen en waarden
Persoonlijke integriteit versus bedrijfsbelang.
Confrontatie met normen en waarden bij fusie of in andere culturen.
5. Omgang met ondergeschikten Problemen in de prestatie van medewerkers.
6. Omgang met machtspolitiek Kiezen van een eigen koers ondanks druk van beneden of boven.
7. Andere ervaringen Persoonlijke trauma’s zoals ziekte of scheiding.
Toch zijn kennis- en vaardigheidstraining ook nodig. Managers zonder formele opleiding lijken alleen te leren van hun fouten. Managers met kennis van concepten kunnen beter informatie organiseren en inzichten generaliseren naar andere situaties. Een cursus of training vormt dan een onderdeel van het leerproces. Veel managers hebben niet het
92 85 81 79 77 76 74 57 56 44 43 38 37
48 13
35 26 23
36 33
35 12
10 25 8
14
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
W orkshops Colleges Conferentie/ Seminars Rollenspel Case studies Individuele instructie (coaching/ mentoring) Action learning (participatie aan projectgroepen) Job rotation Games/ simulaties Experimenteel leren/ outdoor training Opdrachtplanning Zelfstudie (inclusief geprogrammeerde instructie) Gedragsaanpassing na directe feedback
Door respondenten genoemde veel gebruikte leervormen (in percentages)
Door respondenten ingeschatte effectiviteit van de leervorm (in percentages) Respondenten gaven meer dan 1 antwoord
vermogen om te leren ontwikkeld. Om het leren leren van managers te ondersteunen moeten zij zich bewust worden van hun overtuigingen, succesformules en de manier waarop ze informatie (niet) verwerken. Het hart van ervaringsgericht MD is het toewijzen van werkervaringen die relevant zijn voor het leren van gedrag dat noodzakelijk is om de strategie te realiseren. MD zou dus niet geïsoleerd moeten worden van het dagelijkse werk. Dat kan bijvoorbeeld door managers niet meteen af te rekenen op de dingen die misgaan, maar door ze te ondersteunen bij de manier waarop ze met tegenslagen, fouten en vergissingen omgaan. Een aantal instrumenten staat centraal bij ervaringsgericht MD: coaching, actiegerichte leergangen en het creëren van een leergemeenschap. Ook Latham en Seijts (1998: 3.2-16) noemen deze instrumenten voor het leren op het werk zelf. Actiegericht leren is een ontwikkelingstechniek die het volgende inhoudt:
1. Leren van je eigen ervaringen;
2. Die ervaringen delen met anderen;
3. Collega’s vragen om kritiek en advies over mogelijke toekomstige acties;
4. Dat advies aannemen en uitvoeren; en
5. Samen met collega’s de ondernomen actie doornemen en daaruit lering trekken.
Bij coaching gaat het erom dat de coach helpt een bepaalde gebeurtenis tot een leerervaring te maken. Zij richten zich op het ontwikkelen van leervermogen en geven goede reflectie op de praktijk.
Bovenstaande sluit ook aan op Van der Pol en Van Tienen (2002: 146) die zeggen dat door regelmatig te wisselen van werkomgeving en daarbinnen uitdagende opdrachten uit te voeren, in combinatie met een juiste inzet van MD-instrumenten, deelnemers aan MD- programma’s in relatief korte tijd een enorme ontwikkeling kunnen doormaken.
Belangrijk is dus dat een MD-programma een werknemer ontwikkelt aanvullend op zijn reguliere werkervaring. De koppeling tussen de inhoud van een MD-programma en de werkervaring zou zo groot mogelijk moeten zijn.
Inhoud: functiegericht of algemeen
