INFRA & Faculteit bedrijfskunde Colofon

Afstudeeronderzoek

In opdracht van:

INFRA

&

Faculteit bedrijfskunde

Colofon

Titel:

“Van

Inventie

naar

Innovatie”

Datum:

20 oktober 2006

Omvang:

79

pagina’s

Bijlagen:

24

pagina’s

Status:

Eindversie

Auteur:

Bas

Groothelm

Studentnummer:

1271776

Afstudeercommissie:

J.C.P. Heerkens 1

begeleider Heijmans Infrastructuur

R. Kremers

2

begeleider Heijmans Infrastructuur

O.J.C Lappöhn 1

begeleider Rijksuniversiteit Groningen

Management Samenvatting

Heijmans Infrastructuur is een divisie waar men het belang van innovatie wel erkend, maar waar men naar eigen zeggen te weinig concreet innovatief resultaat boekt. De gestelde diagnose bevestigt deze perceptie en concludeert dat het innovatief vermogen van innovatieteams bij Heijmans Infrastructuur laag is.

Het innovatief vermogen is het vermogen van een onderneming om op een effectieve wijze processen, die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, te richten en te managen. Zowel het richten (innovatiestrategie), als het inrichten en managen (ondersteunende organisatie) van het innovatieproces hebben een zeer negatieve invloed op het innovatief vermogen.

In dit onderzoek is er bewust voor gekozen om juist van binnenuit de ondersteunende organisatie van het innovatieproces te verbeteren. Op basis van de diagnose zijn ontwerpspecificaties opgesteld, die leiden tot een ontwerp. Het ontwerp geeft vervolgens een advies over de herinrichting van de ondersteunende organisatie ter verbetering van het innovatieproces. De geadviseerde structuur heeft als doel om met een verhoogd innovatief vermogen innovaties te realiseren. Om uiteindelijk de wisselwerking tussen de markt en de organisatie te bevorderen. Het ontwerp legt de basis voor deze laatst genoemde stap. Kortom; eerst zorgen dat de interne organisatie van het innovatieproces op orde is, om zo de strijd aan te kunnen gaan met de markt.

Op basis van de diagnose zijn vijf kritische factoren benoemd, die cruciaal worden geacht voor het realiseren van innovaties en ertoe bijdragen dat het innovatief vermogen negatief wordt beïnvloed.

ƒ Visie en Doelen

Er bestaat geen heldere en eenduidige visie over innovatiebeleid en innovatiedoelen zijn niet duidelijk en tegenstrijdig geformuleerd. Leiderschap en verantwoordelijkheid zijn twee oplossingsrichtingen om een visie te verkondigen en heldere doelen te formuleren. Een visie opstellen, zonder dat iemand zorgdraagt voor het uitdragen ervan, heeft immers geen enkele zin. Hetzelfde geldt voor het formuleren van duidelijke doelen zonder dat men zichzelf daarvoor verantwoordelijk acht.

ƒ Macht

“Machthebbers” de macht ontnemen of herverdeling van macht zou leiden tot enorme weerstand, die de organisatie van het innovatieproces niet ten goede komt. Door intern ondernemerschap binnen innovatieteams te stimuleren, kan door identificatie van vrijheidsfactoren macht geneutraliseerd worden.

ƒ Beslissingsbevoegdheid

Beslissingsbevoegdheid kan door onderscheid in centrale of decentrale aansturing van het innovatieproces aangepast worden. Door een leider/kartrekker meer beslissingsbevoegdheid te geven, ontstaat grotere persoonlijke betrokkenheid en worden lange beslissingslijnen en dubbelwerk voorkomen. Tevens kan er adequater gereageerd worden op ontwikkelingen gedurende het innovatieproces.

ƒ Cultuur

Ten slotte kan de conservatieve, werkgerichte “doeners” cultuur beïnvloed worden door aanpassing van de structuur. Cultuur is met afstand de moeilijkste kritische factor om aan te passen, gezien de diepgewortelde culturele opvattingen binnen Heijmans Infrastructuur en de “bouwwereld”. Gezien de

geluiden uit dezelfde bouwwereld, over een voorspelde cultuuromslag die voor eens en voor altijd wil afrekenen met paradigma’s en andere culturele stokpaardjes biedt de toekomst perspectief.

Ontwerpspecificaties

Beïnvloeding of aanpassing van kritische factoren gebeurt niet direct door bijvoorbeeld beslissingsbevoegdheid in de organisatie te herschikken, maar zal indirect gebeuren door verschillende ontwerpspecificaties. (De)centralisatie, structuur, participatie en intern ondernemerschap zijn de ontwerpspecificaties, die de bouwstenen vormen voor het ontwerp

Het ontwerp

Het advies in de vorm van een ontwerp is gebaseerd op de al eerder genoemde ontwerpspecificaties. De belangrijkste keuze in het ontwerp is de beslissing om het innovatieproces centraal (Ontwerp A) of decentraal (Ontwerp B) aan te sturen. Om de beslissing te vereenvoudigen zijn een aantal voorwaarden opgesteld. Deze voorwaarden zijn vanzelfsprekend niet bindend, maar leidend. Een tweetal organisatiestructuren (afhankelijk van de aansturingkeuze) maken inzichtelijk wie betrokken zijn bij het innovatieproces. Een participatieschema geeft verantwoordelijkheden weer en maakt inzichtelijk welke stappen genomen dienen te worden om uiteindelijk van een inventie tot een innovatie te komen. Intern ondernemerschap dient decentraal gestimuleerd te worden door clusterdirecties en centraal gestimuleerd te worden in het Groot Innovatief Overleg. Kort samengevat biedt het ontwerp Heijmans Infrastructuur een advies op welke manier de ondersteunende organisatie verbeterd kan worden.

Na afloop van het ontwerp worden er een aantal aanbevelingen gedaan over rollen binnen het innovatieproces. In de ontwerpspecificaties wordt Research & Development , Business Development en Marketing de mogelijkheid geboden om anders te functioneren en afzonderlijk een bijdrage te leveren aan de ondersteunende organisatie van het innovatieproces.

Het aanstellen van een leider of kartrekker komt het ontwerp ten goede doordat organisationele toepassing van innovaties wordt gestimuleerd. Daarnaast wordt een heldere en eenduidige visie uitgedragen en worden innovatiedoelen opgesteld, die in overeenstemming zijn met het beleid van de divisiedirectie. Juist de divisiedirectie zou beleidsmatig clusters moeten stimuleren om innovativiteit onder de aandacht te brengen. Uit vrije wil zullen clusters het liefst werken zoals ze gewend zijn en innovaties als een nevenactiviteit beschouwen. Toch wordt een cluster de mogelijkheid geboden om naar eigen inzicht innovaties zelf (decentraal) aan te sturen of deze “niet alledaagse” activiteit centraal te organiseren. Daarnaast is het van belang clusters ook af te rekenen en verantwoordelijk te stellen voor het uitblijven van innovatief resultaat. Omgekeerd dienen clusters ook geprikkeld te worden bij commercieel gewin afkomstig uit innovatieve toepassingen.

Iedereen heeft zijn eigen drijfveer om te innoveren en erkend het belang van innovaties. Geen eenduidigheid over de drijfveer onderstreept het ontbreken van een visie. Onderscheidend vermogen, voorsprong, continuïteit, waarborgen van marktpositie, grip houden op de markt en overleven zijn allemaal kreten, die de noodzaak om te innoveren onderstrepen, maar in het luchtledige verdwijnen zonder concrete basis van een ondersteunende organisatie.

Het is daarom zaak om met het inventief potentieel de ondersteunende organisatie van het innovatieproces zo aan te sturen, dat de structuur de basis vormt voor innovatief resultaat in de toekomst.

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeropdracht. Het vormt het sluitstuk van twee afstudeerrichtingen binnen de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Mijn afstudeeropdracht heb ik uitgevoerd in opdracht en onder begeleiding van de Business Support Unit van Heijmans Infrastructuur te Rosmalen.

Half februari ben ik gestart met het onderzoek en heb het van meet af aan ervaren als een ontzettend leerzame tijd. Aanvankelijk had ik nooit verwacht dat ik mijn afstudeeropdracht zou uitvoeren bij een bouwonderneming. Desalniettemin heeft de Business Support Unit mij zonder concrete affiniteit met techniek een uitdagende bedrijfskundige afstudeeropdracht gegeven.

Alle geïnterviewde medewerkers binnen Heijmans Infrastructuur hebben hun volledige medewerking verleend. Zij namen duidelijke standpunten in en stonden open voor kritische vragen. De bouwwereld wordt regelmatig van geslotenheid beticht, maar ik heb alle medewerking gekregen wat betreft inzage in beleidsnotities, divisieplannen en financiële verslagen. Daarom ben ik veel dank verschuldigd aan alle betrokkenen, die mij de afgelopen zeven maanden van dienst zijn geweest.

Speciale dank gaat uit naar mijn afstudeerbegeleider Jos Heerkens. Zijn advies en kritische kanttekeningen wat betreft mijn gedachtes over organisatorische oplossingen waren zeer waardevol. Hoewel ik meer tijd van Jos heb mogen gebruiken dan gangbaar is, heb ik de voortgangsgesprekken omtrent mijn afstuderen als zeer prettig en leerzaam ervaren.

Hetzelfde geldt voor mijn eerste afstudeerbegeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, de heer Lappöhn. Intensief contact heeft gezorgd voor het afstudeerwerk, zoals het nu gepresenteerd voor u ligt. Een aantal pittige discussies en nog veel meer metaforische vergelijkingen hebben mijn scherpte en bereidwilligheid vergroot om mijn afstudeerscriptie tot een goed einde te brengen.

Ook mijn tweede begeleider vanuit Heijmans, Roeland Kremers en de heer Kuijpers als tweede begeleider vanuit de universiteit bedank ik voor de geboden begeleiding.

Ten slotte wil ik mijn collega-afstudeerders hartelijk danken voor de ontzettend gezellige tijd op kamer 4D01. De Brabantse humor ben ik sindsdien enorm gaan waarderen.

Kortom in alle opzichten een onvergetelijke tijd!

Bas Groothelm Rosmalen 2006

Inhoudsopgave

Management Samenvatting... 2

Voorwoord ... 4

Introductie... 7

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet ... 9

§1.1 Inleiding ... 9

§1.2 Diagnose innovatief vermogen... 9

§1.3 Probleemstelling... 12

§1.4 Ontwerpspecificaties ... 12

§1.5 Ontwerp ... 12

Hoofdstuk 2 Diagnose ... 13

§2.1 Innovatiestrategie ... 15

§2.1.1 Visie: ... 15

§2.1.2 Doelen:... 16

§2.1.3 Middelen: ... 18

§2.1.4 Conclusie ... 19

§2.2 Functies ... 20

§2.2.1 Routines: ... 20

§2.2.2 Leermomenten ... 23

§2.2.3 Aanpassing en verbetering... 23

§2.2.4 Conclusie ... 24

§2.3 Ondersteunende organisatie... 25

§2.3.1 Structuurkenmerken: ... 25

§2.3.2 Procedure: ... 29

§2.3.3 Cultuur: ... 31

§2.3.4 Expertise: ... 33

§2.3.5 Beloning: ... 34

§2.3.6 Conclusie ... 35

§2.4 Externe netwerken ... 36

§2.4.1 Marktintroductie:... 36

§2.4.2 Samenwerkingsverbanden:... 38

§2.4.3 Klantinteractie: ... 38

§2.4.4 Conclusie ... 39

§2.5 Conclusie Diagnose... 40

Hoofdstuk 3 Ontwerpspecificaties ... 43

§3.1 Inleiding ... 43

§3.2 Conceptualisering... 43

§3.3 Kritische factoren vs. Ontwerpspecificaties... 44

§3.4 Beslissingsbevoegdheid ... 45

§3.5 Leiderschap ... 47

§3.6 Verantwoordelijkheid... 49

§3.7 Macht... 50

§3.8 Cultuur... 53

Hoofdstuk 4 Rollen... 56

§4.1 Research & Development... 56

§4.2 Business Development ... 57

§4.3 Marketing ... 58

Hoofdstuk 5 Ontwerp... 61

§5.1 Inleiding ... 61

§5.2 Ontwerpopzet ... 61

§5.3 Ontwerpmethode ... 62

§5.4 Ontwerpregels ... 63

§5.5 Ontwerpspecificatie: Centralisatie – Decentralisatie ... 64

Ontwerp A ... 64

Ontwerp B ... 66

§5.6 Ontwerpspecificatie: Structuur... 68

Ontwerp A ... 68

Ontwerp B ... 69

§5.7 Ontwerpspecificatie: Participatie ... 71

Ontwerp A ... 71

Ontwerp B ... 72

§5.8 Ontwerpspecificatie: Intern ondernemerschap... 73

Ontwerp A ... 73

Ontwerp B ... 74

§5.9 Conclusie ... 74

Hoofdstuk 6 Evaluatie... 75

§6.1 Inleiding ... 75

§6.2 Evaluatie vraagstelling ... 75

§6.3 Keuzeproces ... 76

§6.4 Aanbevelingen... 78

Literatuurlijst ... 80

Bijlagen... 83

Introductie

Het hier beschreven afstudeeronderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Business Support Unit, een stafafdeling van de divisiedirectie van Heijmans Infrastructuur. Heijmans Infrastructuur levert samen met de divisies Bouw en Vastgoed het Nederlandse aandeel in het internationale bouwconcern Heijmans NV.1

Heijmans Infrastructuur richt zich met haar kernactiviteiten op de instandhouding en uitbreiding van boven- en ondergrondse infrastructuur. Binnen de onderneming staat het full-service concept centraal op basis van totaaloplossingen op het gebied van ontwerp, uitvoering, beheer en onderhoud.

De divisie Infrastructuur is opgebouwd uit een aantal stafafdelingen, drie clusters voor de grond-, weg- en waterbouw en acht gespecialiseerde clusters. Gezamenlijk zijn de clusters in staat alle activiteiten aan te bieden, die nodig zijn voor een infrastructureel project.

De stafafdeling Business Support Unit (kortweg; BSU) is in oktober 2005 tot stand gekomen door samenvoeging van een aantal verschillende eenheden, waaronder strategie & planning en Research & Development. De kernactiviteiten van de BSU zijn het initiëren en ontwikkelen van nieuwe product-marktcombinaties ten behoeve van de clusters en daarnaast ondersteuning te bieden op het gebied van strategieontwikkeling.

Aanleiding

Het afstudeeronderzoek is geschreven, vanwege onvrede over de huidige situatie. De directie van de Business Support Unit is niet tevreden met de huidige gang van zaken op het gebied van innovaties. Binnen de organisatie zit voldoende inventief potentieel, maar desondanks is de organisatie niet in staat om structureel innovaties te ontwikkelen.

Uit dit onderzoek blijkt mede dat Heijmans Infrastructuur een organisatie is waar innovaties wel op de agenda staan, maar waar men niet concreet weet wat er organisatorisch bij innovaties komt kijken. Verschillende percepties binnen de eigen organisatie leiden tot een versnipperde innovatieve aanpak. Daarnaast worden innovaties niet altijd toegepast waarvoor ze ontwikkeld zijn. Meeropbrengsten worden weggegeven aan de klant en als het even kan kijkt men liever de kat uit de boom alvorens men tot toepassing overgaat. Toch is Heijmans Infrastructuur zich er terdege van bewust dat er structurele veranderingen in de markt aan gaan komen, waarbij innovaties steeds belangrijker worden geacht. Aangezien er momenteel nauwelijks afzet is van innovatieve producten, wil men onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om de organisatie van het innovatieproces te verbeteren. Daarnaast dient onderzoek te worden gedaan naar de voorwaarden voor inrichting en aansturing van het innovatieproces binnen Heijmans Infrastructuur.

Onderzoeksindeling

Allereerst is een diagnose uitgevoerd. Hierin wordt het innovatief vermogen van innovatieteams geanalyseerd om inzicht geven in de huidige situatie en dient tevens het procesmodel zorgvuldig af te bakenen. Vervolgens is overgegaan tot het opstellen van ontwerpspecificaties, die leiden tot een concreet ontwerp. Het ontwerp geeft een advies over de herinrichting van de organisatie ter verbetering van het innovatieproces

1

Innovatief vermogen

In de diagnose staat innovatief vermogen centraal. De definitie van Prins (2001) wordt gehanteerd en stelt dat onder innovatief vermogen het volgende wordt verstaan: “Het vermogen van een onderneming om op een effectieve wijze processen, die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, te richten en te managen”. Om het innovatief vermogen goed af te bakenen, wordt niet het vermogen van de gehele organisatie, maar specifiek het vermogen van innovatieteams als onderzoeksobject beschouwd. Er is bewust voor een analyse van het innovatief vermogen gekozen, omdat deze methode het gehele innovatieproces doorloopt.

De theoretische basis om een oordeel te kunnen geven over innovatief vermogen bestaat uit een aantal innovatiethema’s. Deze thema’s hebben een integraal karakter en dienen in de diagnose als theoretisch raamwerk.

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet

§1.1 Inleiding

Het afstudeeronderzoek start met de diagnose van het innovatief vermogen van innovatieteams. Vervolgens is de probleemstelling geformuleerd op basis van de uitkomsten van de diagnose. De probleemstelling is echter in de onderzoeksopzet opgenomen om de leesbaarheid te vergroten.

Daarna worden ontwerpspecificaties geïntroduceerd, die inzichtelijk maken uit welke onderdelen het ontwerp is opgebouwd. Ten slotte wordt op basis van de ontwerpspecificaties de keuze voor het daadwerkelijke ontwerp gemotiveerd. De onderzoeksopzet wordt nu achtereenvolgens kort toegelicht.

§1.2 Diagnose innovatief vermogen

De diagnose bestaat in grote lijnen uit twee onderdelen, de theoretische onderbouwing en de toetsing van de theorie op innovatieteams. Dit betekent in feite dat op de volgende twee vragen antwoord wordt gegeven. Wat wordt onder innovatief vermogen verstaan en voldoen de innovatieteams aan bijbehorende specificaties? De theoretische onderbouwing van het raamwerk gebeurt door een aantal bedrijfskundige en bedrijfskundig gerelateerde theorieën aan de innovatiethema’s te koppelen. Welke innovatiethema’s worden onderscheiden volgt later. Iedere theoretisch aspect wordt kort beschreven, waarbij de koppeling met innovatie duidelijk naar voren komt en vervolgens wordt beargumenteerd waarom nu juist voor deze theorie is gekozen.

Theoretisch raamwerk

Ondanks het feit dat de afgelopen dertig jaar uitvoerig onderzoek is gedaan naar de totstandkoming van innovaties, (Gatignon, 2002) bestaat er nog veel discussie en verwarring over het meten van innovatief vermogen. Tuominen en Hyvönen (2004) proberen deze problematiek te ondervangen met een contingentiemodel. Zij onderscheiden innovatief vermogen in management innovatie (bedrijfswaarde) en technische innovatie (klantwaarde). Op basis van het bereiken van doelen, nieuwe procedures methodes en processen en verschillende functies wordt gepoogd innovatief vermogen meetbaar te maken. Lawson en Samson (2001) onderscheiden zeven elementen om het innovatief vermogen te construeren. Dit zijn visie en strategie, het optuigen van een competentiebases, organisatorische kennis, creativiteit en idee management, organisatiestructuur, cultuur en tot slot management van technologie. Tidd, Bessant & Pavit (1997) hebben aangetoond dat niet iedere theorie geschikt is om het innovatief vermogen te meten, omdat bepaalde thema’s branche afhankelijk zijn en dus per organisatie kunnen verschillen. Ondanks de heersende onzekerheid over het meetbaar maken van innovatief vermogen stelt Tidd (1997) dat er onderliggende patronen kunnen worden geïdentificeerd. Hoe deze patronen tot stand komen is zoals gezegd organisatieafhankelijk, maar de identificatie van patronen kan het innovatieproces wel blootleggen en specifieke problemen ontrafelen. Hieruit voortvloeiend hebben Tidd, Bessant & Pavit (2001) een model ontwikkeld voor de beoordeling van het innovatief vermogen van een organisatie, cluster of werkgroep. Tidd e.a beschrijven de vier belangrijkste thema’s in het innovatieproces. Om de verschillende thema’s te operationaliseren worden er “meetbare” aspecten aan toegevoegd. Meetbaarheid komt niet zozeer tot uiting in kwantificeerbare termen, maar is meer kwalitatief gericht. Is het aspect aanwezig in de organisatie en is er überhaupt over nagedacht? De theoretische aspecten worden daarom geoperationaliseerd, waarna een oordeel wordt geveld over de al dan niet terechte aanwezigheid.

Het model van Tidd e.a. heeft als tekortkoming dat er geen samenhang tussen de thema’s wordt weergegeven. Daarom is gekozen voor aangepaste modellering, die de samenhang wel expliciet maakt. Toch geeft het model een integrale benadering van het innovatieproces en biedt voldoende ruimte voor additionele inzichten. De elementen van Lawson en Samson (2001) en Tuominen en Hyvönen (2004) komen grotendeels terug in het raamwerk, hetzij onder een ander naamgeving. Het model is gebruikt als leidraad maar is grotendeels aangevuld middels bedrijfskundige literatuur. Vanuit deze optiek biedt het raamwerk een “bril” om het innovatief vermogen van innovatieteams te diagnosticeren.

Innovatiethema’s

De innovatiethema’s worden in onderstaand model als samenhangend geheel gepresenteerd. De invulling van theoretische aspecten per innovatiethema leidt tot een raamwerk. Het onderstaande theoretisch raamwerk vormt de basis voor de diagnose.

Figuur 1. Innovatiemodellering

De vier thema’s vertegenwoordigen alle facetten van het innovatieproces, aldus Tidd e.a. (2001). De diagnose wordt gesteld door eerst te kijken naar “buiten” op basis van het thema innovatiestrategie (waar wil de organisatie naar toe?).Vervolgens wordt er een blik naar “binnen” geworpen door te analyseren van welke functies momenteel gebruik wordt gemaakt gedurende het innovatieproces. Tot slot wordt de blik weer naar “buiten” geworpen, door te analyseren hoe de organisatie het innovatieproces ondersteunt en welke externe netwerken daarbij betrokken zijn. Wat precies onder de verschillende innovatiethema’s wordt verstaan, wordt nu uitgewerkt.

Innovatiestrategie

De ontwikkeling van een innovatiestrategie wordt door Tidd e.a. gezien als één van de meest waardevolle activiteiten om tot een innovatie te komen. Een innovatiestrategie maakt deel uit van een corporate strategie, waarbij de laatstgenoemde voor de overzichtelijkheid in het model buiten beschouwing is gelaten. Het implementeren van een innovatiestrategie als onderdeel van de bestaande corporate strategie biedt uitkomst. Het thema gaat verder dan alleen het formuleren van een innovatiestrategie. De vraag welke aspecten noodzakelijk zijn en waar rekening mee gehouden moet worden om tot een innovatiestrategie te komen staan hierbij centraal. Dit betekent in feite dat het functioneren van innovatieteams en de ondersteunende organisatie gericht moeten zijn op hetgeen in de innovatiestrategie tot doel is gesteld.

Ondersteunende Organisatieomgeving Functies Externe Netwerken Innovatiestrategie

Functies

Het tweede innovatiethema functies wordt gezien als het cement van het theoretisch raamwerk. Functies bestaan uit onderliggende routines binnen het innovatieproces. De routines kunnen gefaseerd weergegeven worden, maar dit is niet strikt noodzakelijk. Routines worden ook beoordeeld op effectiviteit. Met effectiviteit wordt de gewenste output beoordeeld, waardoor het mogelijk moet zijn bij tekortkomingen routines aan te passen. Wat echter als gewenste output kan worden beoordeeld, wordt uitvoerig besproken in het desbetreffende onderdeel.

Ondersteunende Organisatie(omgeving)

Het derde innovatiethema analyseert de manier waarop een organisatie kan bijdragen aan een innovatie. De reden dat het thema organisatieomgeving in plaats van innovatieomgeving wordt genoemd, is vanwege de innovatiekoppeling die gemaakt moet worden. Het gaat per slot van rekening om organisatieomgeving die ondersteuning moet bieden aan innovaties en niet andersom. Belangrijk is dat een ondersteunende organisatieomgeving, anders dan de naam wellicht doet vermoeden, gericht is op de interne organisatie en de rol die de organisatie zelf speelt om innovaties mogelijk te maken. De term ondersteunende organisatieomgeving is geïntroduceerd in het model van Tidd en overgenomen in bovenstaand innovatiemodel. Toch is ervoor gekozen dit innovatiethema te voorzien van een andere titel. Deels omwille van mogelijke verwarring bij de term “omgeving” en deels omwille van de term “ondersteuning”. Een organisatie heeft namelijk altijd een ondersteunend karakter en kan als impliciet gegeven worden verondersteld. Desalniettemin blijft het ondersteunende karakter intact om te benadrukken dat het niet over de kernactiviteit gaat, maar om de ondersteuning ten behoeve van het innovatieproces. Dit innovatiethema wordt daarom in het vervolg ondersteunende organisatie genoemd.

Externe Netwerken

Externe netwerken behelst als vierde thema nu juist niet de interne organisatie, maar de externe omgeving. De omgeving kan vanuit allerlei verschillende perspectieven de organisatie beïnvloeden. De beïnvloeding vanuit de omgeving door externe netwerken dient beperkt te blijven tot het interne innovatieproces. Marktontwikkelingen aan de vraagzijde spelen hierbij een belangrijke rol, terwijl concurrenten (aanbodzijde) minder relevant zijn voor het onderzoek. Het opbouwen van externe netwerken, kan het innovatief vermogen verbeteren door het identificeren van innovatiemogelijkheden en het onderhouden en vergroten van klantcontacten.

§1.3 Probleemstelling

De probleemstelling is geformuleerd op basis van de uitkomsten van de diagnose. De richting van het onderzoek is bekend op basis van de opzet, maar de exacte formulering van de probleemstelling is dus deels het resultaat van de conclusies uit de diagnose.

Doelstelling:

Heijmans Infrastructuur adviseren over een structuur om met een verhoogd innovatief vermogen innovaties te realiseren.

Vraagstelling:

Hoe kan de ondersteunende organisatie van het innovatieproces verbeterd worden door middel van een (her)ontwerp?

Deelvragen:

• Wat zijn belangrijkste kritische factoren om tot innovaties te komen? • Hoe kunnen ontwerpspecificaties de kritische factoren beïnvloeden?

• Welke rollen kunnen bijdragen aan een verbeterde ondersteunende organisatie?

• Hoe kan door verbetering van de ondersteunende organisatie Heijmans Infrastructuur in staat gesteld worden om tot innovaties te komen?

§1.4 Ontwerpspecificaties

Op basis van de diagnose zijn ontwerpspecificaties opgesteld. De ontwerpspecificaties vormen in feite de “bouwstenen” om tot een ontwerp te komen. Welke ontwerpspecificaties zijn gekozen, is afhankelijk van de diagnose en daaruit voortvloeiende kritische factoren. De ontwerpspecificaties dienen het mogelijk te maken, dat kritische factoren zo worden beïnvloed dat de organisatie van innovatieproces verbeterd wordt. De ontwerpspecificaties vormen daarnaast een leidraad om tot een ontwerp te komen.

§1.5 Ontwerp

Het ontwerp is een oplossingsrichting voor het gediagnosticeerde probleem. Er wordt gesproken van “een” oplossingsrichting en niet van “de” oplossingsrichting, omdat er altijd meerdere oplossingsrichtingen denkbaar zijn. Maar gezien de diagnose en de gekozen ontwerpspecificaties tracht het ontwerp de brug te slaan tussen de huidige gediagnosticeerde situatie en de toekomstige gewenste situatie.

Hoofdstuk 2 Diagnose

Inleiding

Dit hoofdstuk geeft de diagnose van het innovatief vermogen van innovatieteams weer. Aan de vier innovatiethema’s worden theoretische aspecten gekoppeld. Ieder theoretisch aspect eindigt met een aantal vragen, die als leidraad dienen voor toetsing. Toetsing van het innovatief vermogen gebeurt door het beantwoorden van de vragen. Daarnaast zijn er een aantal hypotheses opgesteld, die worden bevestigd of ontkracht. De bevestiging van iedere afzonderlijke hypothese veronderstelt een toename van het innovatief vermogen. Wordt de hypothese ontkracht, dan betekent dit een afname van het innovatief vermogen. Verschuren (1999) stelt dat vermoedens expliciet geformuleerd worden in de vorm van toetsbare uitspraken. Om tot geldige hypotheses te komen, moet voldaan worden aan een aantal criteria. Hypotheses mogen nooit vanzelfsprekend zijn. Hypotheses geven een bepalende richting aan het onderzoek. De onderstaande hypotheses zijn geformuleerd op basis van steekhoudende vermoedens per innovatiethema. Iedere hypothese bevat expliciet, dan wel impliciet de koppeling met innovatieteams of innovatief vermogen.

Na de formulering van de hypotheses volgt uitwerking van de vragen. De antwoorden zijn vergaard door middel van observatie in de vorm van actieonderzoek. Innovatiemanagers van de verschillende innovatieteams zijn geïnterviewd. Daarnaast hebben er interviews plaatsgevonden met R&D teamleden, stafmedewerkers, clusterdirecteuren en de voorzitter van de divisiedirectie van Heijmans Infrastructuur. Een lijst met alle geïnterviewden bevindt zich in de bijlage.2

Ten slotte worden de conclusies per theoretisch aspect vermeld en kort samengevat per thema. Schematisch kan de diagnose als volgt worden weergegeven:

Schema Diagnose

Algemene beschrijving Innovatieteams

Alvorens de vier thema’s uit te werken, wordt nu eerst duidelijk gemaakt hoe innovatieteams zijn vormgegeven. Om een oordeel te kunnen vellen over het innovatief vermogen, dient immers eerst duidelijk te zijn wie er allemaal tot het innovatieteam gerekend kunnen worden.

Heijmans Infrastructuur heeft in het verleden gekozen voor een opzet met drie collectieve innovatieteams Asfalt, Beton en Rioleringen voor de gezamenlijke Grond-,Water- en Wegenbouw clusters (kortweg: GWW) en afzonderlijke projectteams voor ieder specialistisch cluster. De onderverdeling van de clusters in de organisatie wordt toegelicht in het bijgevoegde organogram van Heijmans Infrastructuur3. De clustergelieerde teamleden zien wat er in de markt gebeurt en koppelen

Conclusie Innovatief Vermogen Innovatieteams Theoretisch aspect (Wat valt hieronder te verstaan)

Observatie (Wat wordt waargenomen)

Conclusie (Wat wordt geconcludeerd)

dit terug tijdens een overleg. De clusters leveren een bijdrage aan de betreffende innovatie door te fungeren als klankbord via denk- en mankracht. Het innovatieteam is daarom in haar totaliteit geen operationeel team. Het technisch uitvoerende werk wordt gedaan door een aantal R&D leden van het innovatieteam, aangevoerd door een innovatiemanager. Research en Development wordt gerealiseerd onder leiding van de Business Support Unit. R&D faciliteert tevens bij onderzoek door laboratoriumruimte beschikbaar te stellen

.

Theoretisch raamwerk

Het theoretisch raamwerk toont de “bril” waarmee het innovatief vermogen van innovatieteams beoordeeld gaat worden. Innovatiemanagement is niet een kwestie van één of twee dingen uitstekend uitvoeren. Het gehele innovatieproces moet goed georganiseerd zijn. Dit wordt mede bevestigd door het onderzoek van Bronnenberg en Engelsen (1988), dat aantoont dat één zwakke variabele kan leiden tot het falen van een innovatie, omdat er geen mogelijkheden bestaan om een zwakte te compenseren door sterkte op een ander vlak. Het innovatiemodel dient daarom een goed “geolied” innovatieproces te vertegenwoordigen, waarin de verschillende innovatiethema’s nauw met elkaar samenhangen. Het innovatiemodel dat in dit onderzoek wordt gehanteerd ziet er als volgt uit.

Nu volgt de uitwerking van de verschillende innovatiethema’s. De omkaderde vragen zijn tot stand gekomen door middel van onderstaand schema. Per theoretisch aspect komen een aantal vragen tot stand op basis van verschillende rationaliteiten. Door de verschillende rationaliteiten achter het handelen bloot te leggen, wordt gepoogd het totale innovatieproces te omvatten en daarmee het

Innovatiestrategie • Visie • Doelen • Middelen Ondersteunende Organisatie • Structuur o Verbijzondering o (De)centralisatie o Hiërarchie • Procedure o Macht o Formalisatie o Standaardisatie o Communicatie • Cultuur • Expertise • Beloning Functies • Routines o Scannen Omgeving o Innovatiestrategie o Toekennen Middelen o Implementatie • Leermomenten • Aanpassing/Verbetering Externe Netwerken • Marktintroductie • Samenwerkingsverbanden • Klantinteractie

Wat is de visie van de divisiedirectie over innovaties?

Is de visie bij alle betrokkenen bekend?

Wat is het draagvlak voor de visie binnen de organisatie?

innovatief vermogen te kunnen beoordelen. Ieder theoretisch aspect beantwoordt overigens niet alle rationaliteitvormen.

In de onderzoeksopzet is de volgorde van uitwerking gemotiveerd. Allereerst volgt de uitwerking van het innovatiethema innovatiestrategie. Vervolgens wordt het thema functies behandeld. Daarna wordt de ondersteunende organisatie en ten slotte het innovatiethema externe netwerken besproken.

§2.1 Innovatiestrategie

Het ontwikkelen van een innovatiestrategie dient het innovatieproces zorgvuldig te richten. In het raamwerk zijn een aantal theoretische aspecten genoemd die een innovatiestrategie kunnen vormgeven. Let wel; er wordt gesproken van “kunnen”. Vanzelfsprekend zijn er meerdere theorieën te koppelen aan ieder innovatiethema. Zonder de keuze voor de verschillende theorieën arbitrair te willen noemen, is een literatuuronderzoek vooraf gegaan aan de keuze. Telkens wanneer er voldoende koppeling met het begrip innovatie expliciet aanwezig is, is de theorie opgenomen in het model. Vele theorieën binnen het innovatiethema hangen met elkaar samen. Het beschrijven van ieder vorm van samenhang gaat echter te ver, maar verwijzingen in de afzonderlijke beschrijvingen geven aan dat samenhang impliciet aanwezig is. Ten slotte wordt de relatie met het innovatief vermogen kort uiteengezet. Logische verbanden leiden er soms toe dat relaties niets telkens opnieuw worden aangehaald.

§2.1.1 Visie:

Een leider moet in staat zijn een duidelijke visie uit te dragen. Een visie betekent niets anders dan richting geven aan de organisatie in een toekomstperspectief. Bart (2001) stelt dat het vermogen om te innoveren wordt vergroot naar mate het belang van een organisatie om te innoveren is ingebed in de missie en of visie.

Rationaliteit

Innovatiethema

Theoretisch aspect

Vragenschema

Welke, en voor wie?

Wat, wanneer in welke volgorde? Wie doet wat?

Innovatiestrategie • Visie • Doelen • Middelen Ondersteunende Organisatie Functies Externe Netwerken

Wat zijn de geformuleerde doelen voorafgaande aan een innovatie?

Wie beoordelen de doelen?

Wanneer wordt besloten om doelen aan te passen?

Wanneer worden go, no-go beslissingen genomen?

Hypothese 1a: Er bestaat een heldere en eenduidige visie voor innovaties

Wat is de visie van de divisiedirectie over innovaties?

Een visie over innovatie vanuit het management bestaat formeel gezien niet. Dit is althans niet bij de betrokkenen bekend. Echter wordt er ieder jaar een beleidsnotitie gepresenteerd. Deze beleidsnotitie heeft een beperkte horizon, waarin een duidelijke visie ontbreekt. In de beleidsnotitie van de BSU ontbreekt ook een visie. De beleidsnotitie wordt verder geanalyseerd in de bijlage4.

Is de visie bij alle betrokkenen bekend?

De visie over innovaties is op drie niveaus te aanschouwen. Ten eerste is er een strategische visie vanuit de divisiedirectie. Daarnaast bestaat de tactische visie van het management van de BSU. Ten slotte moet de leider van een innovatieteam ook een eigen visie verkondigen om op operationeel niveau het innovatieproject te doen slagen. Het gaat hierbij in eerste instantie om de aanwezigheid van een visie en vooralsnog niet zozeer om onderlinge afstemming van de visies op verschillende niveaus. Op strategisch, tactisch en operationeel niveau kan gesteld worden dat een concrete visie ontbreekt en vanzelfsprekend onbekend is bij de betrokkenen.

Wat is het draagvlak voor de visie binnen de organisatie?

Het draagvlak is moeilijk vast te stellen. Het formeel ontbreken van een visie hoeft niet te betekenen dat er geen draagvlak is voor het ontwikkelen van innovaties. Draagvlak voor innovaties is zeker aanwezig binnen innovatieteams. Aan besef en bewustzijn over de noodzaak van innovaties is ook geen gebrek.

Conclusie visie

Er bestaat geen heldere en eenduidige visie voor innovaties. Dit komt het innovatief vermogen niet ten goede. Als deze hypothese breder wordt getrokken, blijkt dat er ook geen heldere en eenduidige visie bestaat op directieniveau. Een logische gevolgtrekking is dat op een lager aggregatieniveau ook geen visie is geformuleerd. Stimulerende werking vanuit de divisiedirectie blijft daarom achterwege. Een andere reden voor het ontbreken van een visie, is het oorzakelijk gevolg van het ontbreken van een leider. Een leider behoort immers een visie uit te dragen. Ondanks dit gebrek bestaat er wel degelijk draagvlak voor innovatief handelen. Dit wordt alleen niet met een visie geïncorporeerd.

§2.1.2 Doelen:

Een organisatie kan beoordeeld worden op doeltreffendheid. Hetzelfde is mogelijk met innovaties. Doelen van een innovatie moeten daarom ook helder en eenduidig zijn. Doeltreffendheid wordt vaak gemeten met behulp van effectiviteit. Belangrijk in deze, is dat het oordelen van medewerkers over effectiviteitvraagstukken niet altijd overeenkomstig is met de leidinggevende. Het beoordelen van de eigen doeltreffendheid wordt soms gezien als een machtsmiddel dat de organisatie voor zichzelf probeert te houden. Hierbij zou een dominante groepering de organisatiedoelen als machtsmiddel kunnen gebruiken.

4

Hypothese 1b: Innovatiedoelen zijn duidelijk omschreven en hebben draagvlak.

Wat zijn de geformuleerde doelen voorafgaande aan een innovatie?

Doelen voor de totstandkoming van een innovatie worden geformuleerd in een projectplan. De formulering van een projectplan is de eerste stap in het innovatieproces. Geformuleerde doelen zijn hoofdzakelijk gericht op het verbeteren en optimaliseren van de stand der techniek, inzicht in uitvoermethodes en vermindering van milieubelasting. Doelen van een projectplan zijn dus technisch geformuleerd. De innovatiemanagers geven wel aan dat er een hoger doel bestaat. Het hogere doel is niet eenduidig te noemen. Waar de één spreekt over het leveren van een positieve economische bijdrage, spreekt de ander over het verbeteren van de concurrentiepositie. De voornaamste opbrengst is volgens innovatiemanagers kennis en kunde. Commercieel gewin of een positieve economische toegevoegde waarde komt niet specifiek naar voren in de doelstellingen.

Wie beoordelen de doelen?

Doelen worden beoordeeld door de divisiedirectie. De directeur van de BSU presenteert het innovatieplan aan de divisiedirectie en krijgt al dan niet goedkeuring voor een projectplan. Wanneer een projectplan wordt geaccordeerd, wordt het opgenomen in het innovatieteam en kan het innovatieproces daadwerkelijk aanvangen.

Wanneer wordt besloten om doelen aan te passen?

Er wordt gesteld dat doelen worden aangepast als blijkt dat er verandering optreedt in de marktvraag. Dit is een vreemd verschijnsel. Aangezien er niet of nauwelijks marktaspecten worden genoemd in de doelformulering.

Wanneer worden go/no-go beslissingen genomen?

De go/no-go beslissing tot uitvoering wordt genomen na het opstellen van het projectplan en aan het eind van het innovatietraject. In een tijdsschema wordt opgenomen hoeveel tijd nodig is voor de uitvoering van een project. Een voorbeeld van een tijdsschema is in de bijlagen opgenomen5.

Hieruit blijkt dat een definitieve go/no-go beslissing tussen de voorlaatste en laatste activiteit wordt genomen. Het is mogelijk dat innovatieprojecten voortijdig, dus voor de geplande beslissing, beëindigd worden.

Conclusie doelen

Innovatiedoelen op operationeel niveau zijn duidelijk technisch omschreven in projectplannen. Op commercieel niveau laat deze omschrijving te wensen over. Het leveren van een positief economische bijdrage of het verbeteren van de concurrentiepositie zijn twee verschillende doelformuleringen. Dit zijn twee compleet andere doelen, die beide een andere strategische benadering behoeven. De hogere doelen zitten meer in het achterhoofd van de leiders, dan dat er naar wordt gehandeld. De doeltreffendheid van een innovatieproject uitgevoerd door een innovatieteam is daarom moeilijk te kwantificeren. Ten eerste doordat er geen commerciële doelen worden gesteld en ten tweede omdat toepassing van een innovatie vaak een onderdeel uitmaakt van een groter werk. Het verschil tussen beide benaderingen komt daarom voort uit het ontbreken van innovatiedoelen. De twee doelen die gesteld worden door de BSU hebben te weinig koppeling met het innovatieteam en verankeren het innovatief vermogen te weinig. Ondersteuning ten behoeve van de doelstellingen van de clusters is

5

Wie kent de beschikbaarheid van mensen toe?

Hoe worden financiële middelen beschikbaarheid gesteld?

Wie kent de beschikbaarheid van tijd toe?

vanuit de BSU gezien helder, maar voor het innovatieteam heeft het te weinig handvaten. Ondersteuning als doel van de BSU is lastig te rijmen met een innovatieteam als subunit. Het ontbreken van geformuleerde innovatiedoelen op een hoger aggregatieniveau, zoals het verbeteren van de concurrentiepositie, of een positieve economische bijdrage, betekent een afname van het innovatief vermogen van innovatieteams.

§2.1.3 Middelen:

Innovaties kunnen alleen gerealiseerd worden met behulp van middelen. In de innovatiestrategie dient verwoord te worden welke middelen beschikbaar zijn. Daarnaast is het relevant om te kijken hoe middelen verdeeld worden gedurende verschillende innovaties. De uitdaging bij het effectief uitvoeren van R&D activiteiten is niet het simpel toekennen van voldoende middelen, maar juist het analyseren hoe de middelen gebruikt worden. Ondanks het feit dat individuen mogen verschillen in de voorkeur van innovatiestijl, bestaat er het bewijs (Kirton 1976) dat iedereen het latente vermogen koestert voor creatieve probleemoplossing. Wanneer middelen in overvloede aanwezig zouden zijn, zou dit de drang naar willekeurige inventies bevorderen. Het op een adequate manier beschikbaar stellen van de juiste middelen werkt dit gedrag tegen en zal het innovatief vermogen bevorderen.

Hypothese 1c: Beschikbare middelen bevorderen het innovatief vermogen

Wie kent de beschikbaarheid van mensen toe?

De beschikbaarheid van mensen wordt toegekend op basis van kennis en kunde. Op basis van een verzoek van de innovatiemanager en clusterdirecteur worden medewerkers toegewezen aan het innovatieteam door de divisiedirectie.

Hoe worden financiële middelen beschikbaarheid gesteld?

Financiële middelen voor de uitvoer van een innovatieproject komen uit een centraal innovatiebudget, beschikbaar gesteld door de divisiedirectie. De BSU/R&D medewerkers worden uit dit budget betaald. Medewerkers in het innovatieteam afkomstig uit een cluster worden door het cluster gefinancierd. Financiële middelen voor uitvoer van het innovatieproces worden in overleg beschikbaar gesteld uit enerzijds het innovatiebudget en anderzijds de financiële middelen van de clusters. Er worden geen financiële middelen voor het vermarkten van innovaties beschikbaar gesteld. Deze middelen moeten volledig door de clusters worden vrijgemaakt.

Wie kent de beschikbaarheid van tijd toe?

Beschikbaarheid van tijd wordt vooraf per medewerker geprognosticeerd per innovatieproject. De clusterdirecteur kent beschikbaarheid van eigen mensen toe, terwijl de innovatiemanager de R&D medewerkers alloceerd. Daarnaast kunnen medewerkers ook tijd naar eigen inzicht indelen. Strakke tijdsplanning per project is niet aanwezig.

- -

-

+/-

+

+ +

n.v.t.

Positief Zeer Positief

Conclusie middelen

Aan middelen voor innovatieteams is geen gebrek. Zowel financiële middelen, als middelen van materiaal technische aard zijn voldoende aanwezig en komen het innovatief vermogen ten goede. Daarnaast moet wel een kanttekening worden gemaakt, omdat benodigde middelen alleen beschikbaar worden gesteld rondom het takenpakket en de verantwoordelijkheden van de innovatiemanager. Implementatie van innovaties zijn voor rekening van het cluster. Zonder een oordeel te geven over deze methode, werken de omstandigheden en randvoorwaarden waarbinnen een innovatieteam opereert (ondersteuning en niet operationeel), deze methode wel in de hand.

Conclusie Innovatiethema’s

Beoordeling van theoretische aspecten gebeurt op basis van plussen en minnen. De schaal tussen -- en ++ geeft de invloed van het theoretische aspect op het innovatief vermogen weer. De toekenning van plussen en minnen is beoordeeld op basis van de interviews. Een plus of min is geen waardeoordeel, maar geeft de onderlinge verhoudingen tussen de theoretische aspecten aan

. Op deze manier wordt

inzichtelijk in welke mate de theoretische aspecten het innovatief vermogen positief dan wel

negatief beïnvloeden.

§2.1.4 Conclusie

thema Innovatiestrategie

Zowel visie als doelen beïnvloeden het innovatief vermogen van innovatieteams zeer negatief. Er bestaat immers geen heldere en eenduidige visie, wat tevens impliceert dat er ook geen visie uitgedragen kan worden. Doelen zijn niet duidelijk omschreven en veronderstellen een tegenstrijdige aanpak. Middelen zijn wel

voldoende aanwezig en beïnvloeden het innovatief vermogen positief. Samenvattend kan

geconcludeerd worden dat het innovatiethema innovatiestrategie op basis van de gekozen

theoretische aspecten het innovatief vermogen zeer negatief beïnvloed.

ƒ Visie

- -

ƒ Doelen -

-

ƒ Middelen +

§2.2 Functies

Het tweede innovatiethema functies bestaat uit routines, leermomenten, aanpassingen en eventueel daaruit voortvloeiende verbeteringen.

Het adequaat managen van een innovatie vereist een aantal stappen. Het fasemodel op de volgende pagina geeft sequentiële invulling van routines weer. Scannen van de omgeving, formulering van een innovatiestrategie, het toekennen van middelen, het daadwerkelijk implementeren en als laatste incorporeren van leermomenten en ervaringen moeten leiden tot een gewenst innovatieproces.

Innovatiemanagement gaat zoals gezegd in de essentie om het bouwen en inbedden van routines. Het gaat echter ook over het herzien, verbeteren en eventueel vervangen van routines voor nieuwe en meer gepaste varianten, om aan een constant veranderende omgeving het hoofd te bieden. Verbeteringen betekenen niet alleen de implementatietechniek zelf, maar ook verbeteren van aanwezige routines of het beter inbedden van leermomenten. Functies kunnen zowel direct als indirect verbonden zijn met bijvoorbeeld marketing en verkoop. Ondanks dat deze specialismen hiermee verbonden zijn, gaat het bij dit thema meer om de achterliggende methodes. De vraag is niet hoe goed of adequaat bijvoorbeeld het marketingapparaat van een organisatie functioneert, maar hoe de achterliggende functies binnen de organisatie worden vormgegeven. Er hoeft daarom binnen een organisatie geen marketing- of verkoopafdeling aanwezig te zijn, zoals bij Heijmans Infrastructuur het geval is, om toch producten en innovaties op de markt te brengen.

§2.2.1 Routines:

Organisaties ontwikkelen vaak een specifieke gedragswijze als resultaat van herhaling: “The way we do things around here”. Dit ontstaat door herhaalde experimenten en ervaringen die in het verleden goed gewerkt hebben en in feite zijn aangeleerd. Na verloop van tijd ontstaat er een automatische respons op bepaalde situaties waardoor bepaalde gedragingen als routines getypeerd kunnen worden. Voordeel van routines is het eenvoudig herhalen van processen. Het is een groot nadeel als blijkt dat routines niet werken, zoals ze behoren te werken. De aanwezigheid van routines binnen diverse functies bepaalt daarom de mate van effectieve en efficiënte implementaties. Het onderstaande model geeft de routines gefaseerd weer.

Functies • Routines o Scannen Omgeving o Innovatiestrategie o Toekennen Middelen o Implementatie • Leermomenten • Aanpassing/Verbetering Ondersteunende Organisatie Innovatiestrategie Externe Netwerken

Figuur x. Fase model van onderliggende routines

Maar functioneren op basis van bestaande routines is niet voldoende. Innovatiemanagement gaat zoals gezegd in de essentie om het bouwen en inbedden van routines. Het gaat echter ook over het herzien, verbeteren en eventueel vervangen van routines voor nieuwe en meer gepaste varianten, om aan een constant veranderende omgeving het hoofd te bieden. Bouwen aan dynamische bekwaamheid is daarom noodzaak, aldus Tidd e.a.(2001). Op basis van aanwezigheid van routines kan een oordeel worden geveld over het innovatief vermogen van het innovatieteam.

Hypothese 2a: Aanwezige routines bevorderen het innovatief vermogen

Welke routines zijn aanwezig bij het scannen van de omgeving?

Het scannen van de omgeving wordt uitgevoerd op basis van marktonderzoek. Het marktonderzoek wordt uitgevoerd door verschillende partijen. Enerzijds zijn het medewerkers die bij klanten of relaties signalen opvangen en deze informatie doorspelen aan medewerkers van een innovatieteam. Anderzijds worden van binnenuit product- marktcombinaties (kortweg: PMC’s) onderzocht, waarbij een externe analyse het marktpotentieel bepaalt en vervolgens een plan wordt geformuleerd die marktkansen moet benutten. Deze werkwijze is nog maar kort binnen Heijmans Infrastructuur in gebruik. Hoe vaak of hoe lang een bepaalde handeling op soortgelijke manier verricht moet worden, om van een routine te spreken, is niet eenduidig te bepalen. Gezien het tijdsbestek van ongeveer één jaar waarin PMC’s worden uitgewerkt, is van routines geen sprake. Actief beleid voeren om PMC’s binnen clusters tot stand te brengen staat nog in de kinderschoenen, maar impliceert wel dat in de nabije toekomst een basis voor routines wordt gelegd.

Welke routines zijn aanwezig bij formuleren van een strategie?

Er wordt gepoogd om op basis van marktkansen een SWOT analyse uit te voeren. Dit betekent dat er sprake is van een mogelijkheid om tot een strategieformulering te komen. Een strategie moet echter niet alleen op het niveau van een PMC, maar ook op een hoger abstractieniveau geformuleerd worden. Op bijvoorbeeld het niveau van de BSU of op nog hoger niveau van de divisiedirectie. Het formuleren van een strategie blijft echter volledig uit. Wederom is van aanwezige routines geen sprake.

Welke routines zijn aanwezig bij toekennen van middelen?

Het toekennen van middelen heeft voldoende routinematige eigenschappen. Zodra het projectplan door de divisiedirectie is goedgekeurd, is er budget beschikbaar en kan gestart worden met de ontwikkeling van betreffende innovatie. Het innovatiebudget is vooralsnog toereikend om iedere

Welke routines zijn aanwezig bij het scannen van de omgeving?

Welke routines zijn aanwezig bij formuleren van een strategie?

Welke routines zijn aanwezig bij toekennen van middelen?

Welke routines zijn aanwezig om te implementeren?

geaccordeerde innovatie technisch tot stand te brengen. Het toekennen van middelen om de innovatie op de markt te brengen, komt niet uit het innovatiebudget, maar is voor rekening van de clusters. De clusters zijn verantwoordelijk voor commercialisering en draaien op voor de daarmee gemoeide kosten uit eigen budget. Dit lijkt onlogisch, maar de clusters willen zelf de operationele bevoegdheid in handen houden en willen niet dat een andere partij binnen het cluster zich bezig gaat houden met het op de markt brengen van innovaties. Hierdoor wil de divisie niet meebetalen vanuit het innovatiebudget voor het vermarkten van innovaties.

Welke routines zijn aanwezig om te implementeren?

Implementatie wordt gedaan door clusterdirecteuren, bedrijfsleiders of acquisiteurs. De opdrachtgever wordt in kennis gesteld van mogelijke toepasbare innovatie, waarna een brochure met informatie over desbetreffende innovatie wordt achtergelaten. Het implementeren van een innovatie wordt in de regel gezien als bijzaak. Mede doordat een innovatie deel uitmaakt van een groter werk. Soms wordt het presenteren van een innovatie aan een opdrachtgever gezien als een methode om rond de tafel te komen. De innovatie dient als ondersteuning bij de acquisitie. Wanneer het werk gegund is, wil een innovatie die opgenomen is in het bestek wel eens vervallen om onvoorzienbare risico’s te verminderen. Dit betekent in feite dat een geïmplementeerde innovatie (volgens bestek) later wordt teruggenomen en vervangen door de conventionele variant om zo risico’s af te dekken en faalkosten te voorkomen. Vaak wil een cluster een innovatie zelf niet implementeren. Er is weerstand vanwege al eerder aangegeven risico’s en financiële consequenties in verband met falen. Ook staat verlies van reputatie en onzeker rendement op het spel. Deze aversie jegens innovaties, draagt er aan bij dat een cluster graag de innovatie eerst geïmplementeerd ziet worden door de “buurman” (lees: een ander cluster). Ten slotte is er nog een verschil in routine omwille van motivatie. Wanneer een cluster zelf actief betrokken is bij de initiatie en ontwikkeling van een innovatie en het besef en geloof uitstraalt, resulteert dit vaker in commerciële toepassing, dan wanneer de betrokkenheid niet aanwezig is en als het ware wordt opgelegd. Het achterlaten van een brochure bij een klant kan gezien worden als een routine om implementatie te realiseren. Of deze routine gewenst resultaat oplevert, moge duidelijk zijn.

Conclusie Routines

Het grote probleem bij dit innovatiethema zijn de routines. Of liever gezegd het ontbreken van verschillende routines binnen het innovatieteam. Routines voor het scannen van de omgeving binnen innovatieteams zijn niet aanwezig. Ook de routines rondom het formuleren van een strategie ontbreken. Simpelweg omdat een duidelijke innovatiestrategie ontbreekt. Het toekennen van middelen is één van de weinige routines, die ook routinematig kan worden uitgevoerd. Van aangeleerde gedragingen die leiden tot een automatische respons op bepaalde situaties is tevens bij de implementatie geen sprake. De aanwezige routine bij implementatie van innovaties bestaat in grote lijnen uit commerciële bezoeken bij klanten door clusterdirecteuren, bedrijfsleiders of acquisiteurs. De opdrachtgever wordt in kennis gesteld van mogelijke toepasbare innovatie, waarna een brochure wordt achtergelaten. De innovatie vermarkten is niet het hoofddoel, maar dient bijvoorbeeld als ondersteuning bij een acquisitie. Routines over de technische uitvoer zijn gedeeltelijk geformaliseerd in projectbeschrijvingen en voortgangsrapportages. Echter kan en mag een innovatie nooit routinematig uitgevoerd worden, maar vormen routines de basisbeginselen voor de ontwikkeling.

§2.2.2 Leermomenten

DeSimone e.a (2002) beschrijven een lerende organisatie op basis van vijf dimensies. Dit zijn structuur, informatie systemen, human resource development, organisatiecultuur en leiderschap. Lerende organisaties dienen onderlinge informatie-uitwisseling te bemoedigen, waarbij

informatiesystemen informatie-uitwisseling vergemakkelijken. Culturele implicaties hebben te maken met het feit of men in staat is om basis van ervaringen van derden het eigen handelen aan te passen. Leiderschap kan het incorporeren van leermomenten vergroten door in de visie expliciet te vermelden hoe “leren” kan bijdragen aan de gewenste situatie.

Hypothese 2b: Leermomenten en ervaring bevorderen het innovatief vermogen

Welke routines zijn aanwezig bij het incorporeren van leermomenten en ervaringen?

De aanpak van innovaties wordt gezien als leermoment. Leermomenten worden vooral omschreven in de vorm van ervaringen. Ervaringen leiden bijvoorbeeld tot een gevoel van inschatting op het gebied van financieel economische haalbaarheid. Daarnaast wordt de durf om ontwikkelingen in de tijd te beperken gezien als een leermoment. Leermomenten op basis van ervaring zouden tot bepaalde routines moeten leiden. Deze routines zijn misschien wel aanwezig, maar vallen niet in bovenstaande categorieën. Een concreet voorbeeld van een leermoment is risicodeling. Samenwerking met andere externe partijen om risico’s te verminderen, wordt steeds minder toegepast. In het verleden zijn tal van zaken misgelopen waardoor Heijmans Infrastructuur bewust de voorkeur geeft aan het uitgaan van eigen kracht. Indien specifieke kennis ontbreekt, behoort samenwerken nog altijd wel tot de mogelijkheden.

Conclusie leermomenten

Leermomenten worden niet besproken binnen het innovatieteam. De innovatiemanager neemt leermomenten mee, maar incorporeert ze niet. De leermomenten blijven “tacit” en dragen vooral bij aan inschatting op economisch haalbaarheidsvlak. Leren vergroot de individuele ervaring van het innovatieteamleden, maar vergroot op deze wijze het innovatief vermogen van het innovatieteam als geheel niet.

§2.2.3 Aanpassing en verbetering

Aanpassing en verbetering zijn de laatste twee stappen en tevens de terugkoppeling met routines. Donkers (2001) stelt dat hiermee een lerende organisatie wordt opgebouwd. Functies die immers niet naar behoren taken uitvoeren, kunnen worden aangepast of verbeterd. Aanpassing en verbetering kunnen vanuit de functies zelf gerealiseerd worden, maar kunnen ook door toedoen van andere innovatiethema’s aangepast worden.

Hypothese 2c: Continue aanpassing en verbetering bevordert het innovatief vermogen

Hoe vindt aanpassing of verbetering van routines plaats?

Hoe vindt aanpassing of verbetering van routines plaats?

Aanpassing en verbetering van routines gebeurt sporadisch. Wanneer er weinig routines bestaan, valt er ook weinig aan te passen of te verbeteren. Toch staat men wel open voor verbetering. Wanneer routines beter verankerd worden, zal terugkoppeling door middel van feedback, tot aanpassing en verbeterd functioneren kunnen leiden.

Conclusie aanpassing en verbetering

Aanpassingen en verbeteringen vinden plaats gedurende het innovatieproces. Er zijn onlangs een aantal verbeteringen toegepast en doorgevoerd vanuit de directie van de BSU. Herstructurering van organisatieonderdelen tot een BSU voor gerichte doelondersteuning was de eerste stap. De vaste groep mensen binnen een innovatieteam, heeft plaats gemaakt voor flexibele samenstelling van een projectteam. Waar vroeger een aantal innovatieprojecten onder één innovatieteam vielen, zijn nu projectteams opgesteld die zich bezighouden met één innovatie. Dit vergroot de affiniteit, aldus de divisiedirectie, maar heeft nadelige gevolgen voor de kennisbinding. Leden van het ene projectteam zijn nu minder op de hoogte van werkzaamheden van andere projectteams. Ondanks deze recente naamswijziging en verbijzondering blijft de huidige analyse van het innovatief vermogen nog steeds van toepassing, omdat het onderscheid tussen uitvoer van één innovatie of een aantal gerelateerde innovaties binnen één team voor het innovatief vermogen geen verschil maakt. Samenvattend betekent dit dat door continue aanpassing en verbetering het innovatief vermogen kan toenemen, doordat er wordt nagedacht over de huidige gang van zaken

§2.2.4 Conclusie

thema Functies

Routines ontbreken grotendeels binnen innovatieteams. Toch zijn innovatieteams zich bewust van het feit dat het innovatieproces in totaliteit geen routinematige activiteit is, maar dat bepaalde routines wel geschikt zijn als

basis voor de ontwikkeling. Het

negatieve invloed op het innovatief vermogen. Innovatieteams zijn geen “lerende” organisatie-eenheden. Individueel wordt op basis van ervaring geleerd, maar deze kennis wordt niet gedeeld met andere innovatieteams. Aanpassing en verbetering dragen ten slotte wel bij aan een toename van het innovatief vermogen. Uit de interviews blijkt dat zowel de innovatiemanagers als de overige leden van innovatieteams openstaan voor verbetering. Onlangs zijn er verbeteringen doorgevoerd, maar concreet heeft dit nog geen resultaat opgeleverd. Samenvattend heeft het innovatiethema functies een meer negatieve dan positieve invloed op het innovatie vermogen.

ƒ Routines

-

ƒ Leermomenten

-

ƒ Aanpassing en

Verbetering

+

Ondersteunende Organisatie • Structuur o Verbijzondering o (De)centralisatie o Hiërarchie • Procedure o Macht o Formalisatie o Standaardisatie • Cultuur • Expertise • Beloning

§2.3 Ondersteunende organisatie

Het derde innovatiethema is de ondersteunende organisatie. Een ondersteunende organisatie is van onschatbare waarde. Het maakt niet uit hoe goed systemen ontwikkeld zijn voor het definiëren en ontwikkelen van innovatieve producten, zolang de ondersteunende organisatie niet naar behoren functioneert, aldus Tidd e.a. (2001).

De theoretische aspecten structuur, procedure, cultuur, expertise en beloning maken deel uit van de organisatie waarbinnen innovaties tot stand zijn gekomen. Theorie over het ontwerpen van een effectieve organisatie is de leidraad van dit innovatiethema, waarbij telkens de relatie wordt aangegeven met het innovatieproces of het innovatief vermogen. Het structureringsmodel van Jägers en Jansen (1995) wordt deels gehanteerd voor de analyse van structuurkenmerken. Het theoretisch aspect structuur heeft een aangepaste indeling ten opzichte van de eerdere geanalyseerde aspecten. De drie structuurkenmerken worden één voor één gediagnosticeerd, waarna de hypothese en conclusie van de structuurkenmerken als geheel volgen

§2.3.1 Structuurkenmerken:

Een gepaste organisatiestructuur vormt de basis voor een goed innovatief klimaat. In de loop der jaren is er veel literatuur verschenen rondom deze materie. Lawrence en Lorsch(1967) relateren succesvolle productinnovaties aan de mate waarin organisatiestructuren in staat zijn zich aan te passen aan een gediversifieerde marktvraag. Een organisatiestructuur moet bestaan uit verschillende intern gespecialiseerde innovatieteams, die enerzijds afzonderlijk en anderzijds gemeenschappelijk effectief kunnen reageren op signalen uit de markt. Betere coördinatie tussen innovatieteams wordt geassocieerd met flexibele structuren, die in staat zijn snel en adequaat te reageren.

Innovatiestrategie

Functies Externe Netwerken

Welke manier van verbijzondering wordt toegepast bij een innovatie?

Hoe vindt (de)centralisatie plaats binnen innovatieteams?

Het is echter van belang maatstaven te gebruiken om organisatiestructuren te kunnen beoordelen. Dit gebeurt aan de hand van de volgende structuurkenmerken van

Jägers en Jansen (1995):

• Verbijzondering naar product, functie, doelgroep of geografische plaats

• (De)centralisatie

• Hiërarchie

Verbijzondering

March en Simon (1967) definiëren verbijzondering als een samenvoeging van gelijksoortige activiteiten. Verbijzondering van een product houdt in, dat alle activiteiten worden samengevoegd, die zich richten op het voortbrengen van een product of innovatie. Verbijzondering naar functie wordt door Keuning en Eppink (1979) interne differentiatie genoemd. Een derde vorm is verbijzondering naar doelgroep, dat gericht is op een speciale cliënt of regionaal aandachtsgebied. Ten slotte moet bij verbijzondering naar geografisch gebied gedacht worden aan spreiding van bedrijfsactiviteiten over verschillende vestigingsgebieden.

Welke manier van verbijzondering wordt toegepast bij een innovatie?

Samenvoeging van gelijksoortige innovatieactiviteiten op basis van onderwerp of cluster vindt zoals eerder vermeld plaats binnen het innovatieteam. De operationele eenheden zelf zijn ook geclusterd naar gelijksoortige activiteiten. Op divisieniveau ondersteunen diverse stafafdelingen de primaire processen. Binnen het innovatieteam is er sprake van verbijzondering naar product. Ieder innovatieteam heeft een eigen onderwerp/thema. Bijvoorbeeld het “Innovatieteam Asfalt”, waarbij drie GGW clusters relatief veel betrokken zijn. Daarnaast vindt verbijzondering naar functie en doelgroep ook in enige mate plaats. Een bepaald innovatieteam richt zich op een speciale doelgroep, maar wanneer er vraag vanuit een andere of gerelateerde doelgroep ontstaat, is van exclusiviteit geen sprake. Verbijzondering van producten naar geografische plaats is wellicht aan de orde, maar wordt niet bewust gerealiseerd. Toch kan worden gesteld dat gedurende de ontwikkeling van innovaties geen geografische verbijzondering plaatsvindt.

Decentralisatie

(De)centralisatie geeft de mate van beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid weer. Het betekent eenheid van leiding in een bepaald taakgebied. Het promoten van innovaties en het daarbij integreren van decentrale systemen heeft geleid tot een herintroductie van top-down strategieën om innovaties veilig te stellen (Gebhardt, 2005).

Hoe vindt (de)centralisatie plaats binnen innovatieteams?

De mate van beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid binnen het innovatieteam is niet hoog. Innovatieteams hebben zelf de beslissingsbevoegdheid over de uitvoering en inrichting van het innovatieproject. Technische verantwoordelijkheid wordt genomen, maar commerciële verantwoordelijkheid blijft achterwege. Beslissingsbevoegdheid is een heel belangrijk aspect. Gesteld kan worden dat innovaties worden uitgevoerd ten behoeve van een cluster. De beslissingsbevoegdheid van een cluster weegt zwaar binnen het innovatieproces. De ondersteunende organisatie lijkt op twee gedachten te hinken. Enerzijds wil de divisie door centraal projecten te initiëren, controle uit te

Volgens welke hiërarchische lijn wordt een innovatie uitgevoerd?

Hoe is de organisatiestructuur van het innovatieproces vormgegeven?

oefenen en te formaliseren het innovatieproces centraliseren. Anderzijds wil men decentraal functioneren om zo adequaat te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving, innovatieve input van klanten mogelijk te maken en lange beslissingslijnen te voorkomen.

De beslissingsbevoegdheid voor implementatie van een uitontwikkelde innovatie valt onder de verantwoordelijkheid van de clusterdirecteur. Wordt een innovatie niet of éénmalig toegepast, dan is een innovatiemanager of de BSU niet bij machte om commercieel vervolg te eisen. Dit vindt deels zijn grondslag in de doelstelling van de BSU, waar de innovatiemanager deel vanuit maakt, namelijk ondersteuning in plaats van operationele activiteiten. Een innovatiemanager mag zich op operationeel en commercieel vlak binnen het cluster nergens mee bemoeien. Advisering en ondersteuning zijn formeel de bevoegdheden van een innovatiemanager jegens de clusterdirecteur. Dit betekent in feite dat de manager van een innovatieteam niet de bevoegdheid heeft om de clusterdirecteur aan te spreken op zijn commerciële verantwoordelijkheid.

Hiërarchie

Hiërarchie ontstaat naar mate organisaties complexer worden. Complexe organisaties hebben behoefte aan coördinatie. Hiërarchie vervult de coördinatiebehoefte middels het instellen van leidinggevende functies. Hoewel er nooit sprake kan zijn van één bepaalde hiërarchische structuur, is er altijd één dominant type aanwezig. De verschillende hiërarchische vormen zijn:

• Lijnorganisatie

• Lijn- en Staforganisatie

• Projectorganisatie

• Matrixorganisatie

Wegens het algemene karakter wordt de inhoudelijke achtergrond van de verschillende hiërarchische typologieën als bekend verondersteld. Uitgebreide beschrijving wordt daarom achterwege gelaten.

Volgens welke hiërarchische lijn wordt een innovatie uitgevoerd?

Een innovatie wordt uitgevoerd in de vorm van een projectstructuur. Weliswaar zitten er meerdere innovaties in één innovatieteam, maar toch is de meest dominante vorm die van een projectorganisatie. Complexiteit van een organisatiestructuur kan met het aanbrengen van hiërarchische lijnen betere coördinatie mogelijk maken. De hiërarchische structuur waarlangs innovaties worden uitgevoerd zou een fit moeten hebben met de complete hiërarchische organisatiestructuur van de divisie Infrastructuur. De hiërarchische structuur binnen het innovatieteam is op verschillende manieren weer te geven. Verschillende hiërarchische percepties van betrokkenen bij het innovatieproces tonen aan dat een hiërarchische lijn allesbehalve eenduidig te noemen is.

Clusterdirecties <H> Divisiedirectie Innovatie Manager Medewerkers Cluster

Innovatieteam

Business Support Unit

TNO Universiteiten Private Partijen

Legenda:

Hoe is de organisatiestructuur van het innovatieproces vormgegeven?

De invulling en het globale taakgebied worden kort beschreven, aangezien elders al toelichting is gegeven. De divisiedirectie accordeert een projectplan, waarna de clusterdirectie(s) is samenspraak met de directie van de BSU het plan in een innovatieteam plaatsten. Het innovatieteam bestaat uit een innovatiemanager en medewerkers afkomstig van R&D en uit één of meerdere clusters, zoals beschreven is in de inleiding. Het innovatieteam kan eventueel worden aangevuld met externe partijen.

Hypothese 3a: Het innovatief vermogen wordt verhoogd door structuur kenmerken.

Conclusie structuurkenmerken

Het structuurkenmerk verbijzondering heeft een positieve werking op het innovatief vermogen. Door gelijksoortige innovatieactiviteiten bij Heijmans Infrastructuur te clusteren kan de effectiviteit van het innovatieproces toenemen. Efficiëntieverbetering is ook een gevolg van verbijzondering, maar draagt gezien de definitie van innovatief vermogen niet bij.

Het structuurkenmerk centralisatie heeft een negatieve invloed op het innovatief vermogen van innovatieteams. Centralisatie en decentralisatie zijn tegenstrijdige kenmerken, die elkaar niet uitsluiten. Toch worden beide structuurkenmerken binnen het innovatieteam verenigd, maar is men niet in staat de voordelen van centralisatie en of decentralisatie te benutten.

Decentralisatie op basis van beslissingsbevoegdheid ligt sterk in handen van de clusters. Een decentraal kenmerk om te kunnen reageren op bijvoorbeeld een veranderende marktvraag is ook een taak van de clusters. Een innovatieteam is in feite een combinatie van decentrale aansturing op basis van centrale ondersteuning. Medewerkers van de BSU (centraal) zijn immers vertegenwoordigd in het innovatieteam, terwijl de clusterdirecteur ook onderdeel kan uitmaken van het hetzelfde innovatieteam.

Het structuurkenmerk beslissingsbevoegdheid maakt onderdeel uit van centralisatie. Wanneer centralisatie vermindert en daarmee decentralisatie automatisch toeneemt, betekent dit een afname van de beslissingsbevoegdheid van het centrale orgaan.

Decentrale clusters Business Support Unit