De besturing van het innovatief
vermogen van MEDOX.nl
Afstudeeronderzoek
Januari 2007
Bernadet Germain
De besturing van het innovatief
vermogen van MEDOX.nl
Een onderzoek bij de ontwikkeling van een
elektronisch patiëntvolgsysteem voor fysiotherapie
Afstudeeronderzoek
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Business Development
1
ebegeleider: drs. W.A. Prins
2
ebegeleider: dr. B.J.W. Pennink
MEDOX.nl
Begeleider: D. Benders
Bernadet Germain
1271571
Ede, januari 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Samenvatting
Deze scriptie omvat het verslag van het onderzoek naar de besturing van het innovatief vermogen van MEDOX.nl. Hierbij wordt het project FysioDelta tijdens de ontwikkeling gevolgd. FysioDelta is een elektronisch patiëntvolgsysteem op het gebied van de fysiotherapie. De volgende doelstelling is voor dit onderzoek opgesteld:
Er worden drie onderdelen uitgewerkt die het innovatief vermogen van de organisatie weergeven. Deze zijn: de strategie van innovaties, de organisatie van innovatieprocessen en de innovatie zelf. Hierbij wordt er naar de besturing van de drie onderdelen gekeken. Het besturingsvermogen wordt bepaald door de voorwaarden voor effectieve besturing (VEB). Deze zijn: doelstelling, model van het bestuurde systeem, informatie over de omgeving en toestand van het systeem, voldoende stuurmaatregelen en capaciteit van informatieverwerking. Nadat een inleiding is gegeven voor het onderzoek in de hoofdstukken 1 tot en met 4, wordt de diagnosefase in de hoofdstukken 5 tot en met 7 behandeld.
De belangrijkste ontdekkingen in de diagnosefase van dit onderzoek zijn:
• Er blijkt geen expliciete innovatiestrategie te bestaan binnen MEDOX.nl. Dit leidt tot het compleet ontbreken van de besturing hiervan.
• De organisatie van innovatieprocessen vindt impliciet plaats. De ideeën voor innovaties komen vaak van buiten de organisatie. Informatie wordt niet of onvoldoende verwerkt.
• MEDOX.nl heeft de stuurmaatregelen niet adequaat gebruikt. De samenwerking met Mendix is hier een voorbeeld van.
De ontwerpfase wordt in hoofdstuk 9 behandeld. De belangrijkste aanbevelingen die MEDOX.nl goed in acht moet nemen, zijn:
• De besturing van de strategie moet uitvoeriger plaatsvinden. Innovatie moet een belangrijk onderdeel van de strategie zijn. Er moeten doelen met betrekking tot de strategie van innovatie worden opgesteld.
• Werknemers dienen meer betrokken te worden bij zaken omtrent de besturing van het innovatief vermogen.
• MEDOX.nl moet zorgen niet te formeel te worden tijdens de groei van de organisatie, dit kan de contacten met de werknemers belemmeren.
• De besturing van een innovatie kan ook verbeterd worden. Soms blijkt de onervarenheid van de directie van MEDOX.nl hun parten te spelen; het project loopt daardoor een aanzienlijke vertraging op.
MEDOX.nl inzicht verschaffen over het innovatief vermogen van de onderneming en op basis hiervan aanbevelingen geven voor de innovatie FysioDelta en voor toekomstige innovaties.
De veranderingsfase wordt niet binnen dit onderzoek uitgevoerd en zal door MEDOX.nl zelf uitgevoerd moeten worden naar aanleiding van dit verslag.
Voorwoord
Een studie aan een universiteit wordt afgerond door een wetenschappelijk onderzoek. Dit kan uitgevoerd worden bij een bedrijf of op basis van literatuur. Voor mij was de keuze al snel duidelijk; mijn afstudeeronderzoek wou ik graag bij een bedrijf uitvoeren. Ten eerste omdat ik tijdens mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen al genoeg literatuur doorgespit had. Ten tweede omdat ik vond dat het nu ook wel tijd werd om eens echt een kijkje in een bedrijf te nemen en de proef op de som te nemen of ik het allemaal wel aankon.
Het onderzoek werd in opdracht van MEDOX.nl uitgevoerd. Ik wil MEDOX.nl dan ook bedanken voor de mogelijkheid die zij me hebben geboden om mijn afstudeeronderzoek bij hun te verrichten. In het bijzonder wil ik mijn bedrijfsbegeleider Diederik Benders bedanken voor zijn inzet, ondersteuning en feedback. Ook wil ik graag alle medewerkers van MEDOX.nl bedanken voor hun medewerking en collegialiteit.
Verder gaat mijn dank uit naar mijn afstudeerbegeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Wout Prins en Bartjan Pennink. Wout Prins wil ik bedanken voor zijn heldere uitleg, opbouwende kritiek en de flexibele tijden waarop hij voor mij klaarstond. Tevens wil ik hem bedanken voor de feedback die hij op zeer korte termijn kon geven. Ik heb dit zeer gewaardeerd. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het verslag wat nu voor u ligt. Bartjan Pennink wil ik ook bedanken voor zijn inzet om voor februari klaar te zijn.
Ik wil graag mijn ouders bedanken voor hun vertrouwen in mij. Mijn moeder wil ik in het bijzonder bedanken voor de steun en toeverlaat die ze voor mij is geweest in de moeilijke periode voor ons. Tot slot wil ik mijn vriend bedanken voor zijn steun tijdens mijn afstudeeronderzoek.
Ede, januari 2007 Bernadet Germain
Inhoudsopgave
SAMENVATTING...3 VOORWOORD ...5 INHOUDSOPGAVE...6 1 INLEIDING...8 1.1 AFSTUDEERONDERZOEK...8 1.2 FYSIODELTA...9 1.3 MEDOX.NL...11 2 AANLEIDING ONDERZOEK ...15 2.1 OORSPRONKELIJKE OPDRACHT...15 2.2 INNOVATIEONDERZOEK...16 2.3 INNOVATIE...16 2.4 BEGRIPSBEPALING...18 3 THEORETISCH KADER ...20 3.1 VERANTWOORDING KEUZE...20 3.2 INNOVATIEMODEL PRINS...233.2.1 Modellen van innovatie ...25
3.2.2 Modellen van management ...29
4 ONDERZOEKSOPZET ...30
4.1 PROBLEEMSTELLING...30
4.2 METHODE VAN ONDERZOEK...31
4.3 OPZET CONCEPTUEEL MODEL...32
4.4 DEELVRAGEN...33
4.5 CONCEPTUEEL MODEL...35
5 STRATEGIE VAN INNOVATIES...37
5.1 BESTURING INNOVATIESTRATEGIE...37
5.2 DOELSTELLING INNOVATIESTRATEGIE...39
5.3 MODEL VAN DE INNOVATIESTRATEGIE...40
5.4 INFORMATIE OVER DE OMGEVING EN TOESTAND VAN DE INNOVATIESTRATEGIE...40
5.5 VOLDOENDE STUURMAATREGELEN...41
5.6 CAPACITEIT INFORMATIEVERWERKING...41
5.7 SAMENVATTING...41
6 ORGANISATIE INNOVATIEPROCESSEN ...43
6.2 DOELSTELLING ORGANISATIE VAN INNOVATIEPROCESSEN...44
6.3 MODEL VAN DE ORGANISATIE VAN INNOVATIEPROCESSEN...44
6.4 INFORMATIE OVER DE OMGEVING EN TOESTAND VAN DE ORGANISATIE VAN INNOVATIEPROCESSEN.48 6.5 VOLDOENDE STUURMAATREGELEN...49
6.6 CAPACITEIT VAN INFORMATIEVERWERKING...49
6.7 SAMENVATTING...49
7 INNOVATIE ...52
7.1 BESTURING FYSIODELTA...52
7.2 DOELSTELLING FYSIODELTA...53
7.3 MODEL VAN FYSIODELTA...54
7.4 INFORMATIE OVER DE OMGEVING EN TOESTAND VAN FYSIODELTA...56
7.4.1 Analyse van de vraag naar FysioDelta ...57
7.4.2 Analyse van het aanbod van EPV’s...58
7.5 VOLDOENDE STUURMAATREGELEN...60
7.6 CAPACITEIT VAN INFORMATIEVERWERKING...60
7.7 SAMENVATTING...61
8 CONCLUSIES DIAGNOSEFASE ...63
8.1 CONCLUSIES STRATEGIE INNOVATIES...63
8.2 CONCLUSIES ORGANISATIE INNOVATIEPROCESSEN...63
8.3 CONCLUSIES INNOVATIE...64
9 AANBEVELINGEN...66
9.1 BESTURING STRATEGIE INNOVATIES...66
9.2 BESTURING ORGANISATIE INNOVATIEPROCESSEN...67
9.3 BESTURING INNOVATIE...67
10 REFLECTIE ...69
LITERATUURLIJST ...70 BIJLAGE 1 RICHTLIJN VOOR FYSIOTHERAPEUTISCHE VERSLAGLEGGING 2005...FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.
1
Inleiding
Innovatie wordt vaak door bedrijven gezien als iets noodzakelijks wat ‘er gauw nog even bij’ gedaan moet worden. Vaak wordt de kracht van innovatief vermogen van een onderneming onderschat. Schumpeter (de grondlegger van het begrip innovatie) zag dit echter in de vorige eeuw al anders; hij zag innovatie als een strategisch voordeel1. Bedrijven die goed gebruik maken van innovatie kunnen een voordeel behalen ten opzichte van andere bedrijven.
Het blijkt uit onderzoek dat het midden- en kleinbedrijf het meest innovatief bezig is in het bedrijfsleven. Hierdoor is het interessant juist bij MKB een onderzoek naar het innovatief vermogen te doen. Verder moet een bedrijf wat in de kinderschoenen staat innovatiever bezig zijn dan een bedrijf wat al langer in de markt zit. Een jong bedrijf moet iets anders doen dan de grote veldspelers om zich te differentiëren. Dit kan een jong bedrijf op verschillende manieren doen. Eén manier is om een voorloper te zijn en zodoende klanten aan zich te binden. Om een voorloper te zijn, moet het bedrijf innovatief zijn en regelmatig met nieuwe producten op de markt komen.
In onderstaand figuur wordt duidelijk dat er in dit hoofdstuk eerst op het kleinste niveau (namelijk het afstudeeronderzoek) wordt ingegaan, waarna steeds een stapje hoger wordt gegaan door daarop volgend naar het project FysioDelta te gaan kijken en tot slot wordt er naar het bedrijf MEDOX.nl gekeken.
Figuur 1: Opzet hoofdstuk 1
1.1
Afstudeeronderzoek
MEDOX.nl is een klein bedrijf dat nog niet zo lang in de markt zit. Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk is weergegeven, is het essentieel voor een startende MKB om innovatief bezig te zijn. Innovaties worden door MEDOX.nl gezien als de kern van de onderneming. Zij komen met innovaties op ICT-gebied voor opdrachtgevers. Innovatie wordt door de directie van MEDOX.nl gedefinieerd als:
‘Iets vernieuwends aanbrengen op iets wat al bestaat. Het is een combinatie van dingen die al bestaan. Het is zelden iets wat compleet uit de lucht komt vallen.’
1 Schumpeter, 1950 §1.3 MEDOX.nl §1.2 FysioDelta §1.1
Het was al snel duidelijk dat een onderzoek naar innovaties binnen MEDOX.nl goed mogelijk was. Voor MEDOX.nl was het zinvol om een onderzoek naar een innovatie te laten doen, zodat zij beter inzicht krijgen in hun manier van innoveren en in de toekomst hun innovatief vermogen kunnen verbeteren en zo een strategisch voordeel kunnen behalen ten opzichte van de concurrentie.
1.2
FysioDelta
Het project FysioDelta heeft tot doel een web-based applicatie, waarmee een fysio- en manueeltherapeut het therapeutische en (gedeeltelijke) administratieve zorgproces kan registreren, op de markt te brengen. De markt wordt hierbij gedefinieerd als alle extramurale fysiotherapeuten2 werkzaam in Nederland. In onderstaand figuur is weergegeven welke kenmerken het product bezit.
Figuur 2: Functionaliteiten FysioDelta
Hieronder zullen alle functionaliteiten van FysioDelta toegelicht worden.
Automatische dossiers
Alle behandeltrajecten die een patiënt doorloopt zullen door het product in een dossier verwerkt worden.
CRM-module
Door middel van de contactregistratiemodule (CRM) kan de gebruiker zijn/haar contacten beheren. Het bevat de eigenschappen contactpersonenoverzicht, NAW-gegevens (naam, adres en woonplaats), takenoverzicht, notities en documenten.
2
Fysiotherapeuten die vrijgevestigd zijn. Deze fysiotherapeuten hebben vaak een eigen praktijk en werken zelfstandig. FysioDelta Web-based applicatie Meetinstru-ment Gezondheids-uitkomsten Feedback Verkorte behandelduur Geprotocol-leerd proces Zelfmanage-ment patiënt Import vanuit Intramed Automatische dossiers Statistieken en management informatie Externe communicatie CRM- module
Externe communicatie
Een gebruiker kan via dit systeem contact leggen met VECOZO3, de zorgverzekeraar, verwijzers en andere gebruikers.
Feedback
Er zal binnen het product gebruik gemaakt worden van de Richtlijn voor Fysiotherapeutische Verslaglegging 2005 (zie bijlage 1), wat is opgesteld door het KNGF (Koninklijk Nederlands Genootschap voor Fysiotherapie). Aan de hand van deze richtlijn is het mogelijk om feedback te geven over de mate waarbij de therapeut zich aan de richtlijn houdt.
Geprotocolleerd proces
Door gebruik te maken van de Richtlijn voor Fysiotherapeutische Verslaglegging 2005, die hierboven al is genoemd, wordt er gebruik gemaakt van een geprotocolleerd proces. Hiernaast kunnen therapeuten zelf ook protocollen invoeren.
Gezondheidsuitkomsten
Het systeem geeft de uitkomsten van de gezondheid weer van een patiënt. Dit gebeurt nadat er een analyse heeft plaatsgevonden naar aanleiding van de gebreken die de patiënt vertoont.
Import vanuit Intramed
Intramed is een bedrijf wat ook elektronische patiëntvolgsystemen voor therapeuten ontwikkelt. Momenteel werken veel therapeuten met een systeem van Intramed. Als therapeuten de overstap willen maken van Intramed naar FysioDelta moet de therapeut wel zijn/haar gegevens mee kunnen nemen en hoeft zodoende niet alles opnieuw in te voeren.
Meetinstrument
Door middel van het product zal er de mogelijkheid bestaan om de kwaliteit van het fysio- en manueeltherapeutisch zorgproces te meten.
Statistieken en management informatie
Door middel van het verstrekken van deze informatie aan de fysiotherapeuten is het mogelijk voor fysiotherapeuten en beheerders om te benchmarken. Dit houdt in dat fysiotherapeuten de resultaten van zichzelf kunnen benchmarken met die van anderen en zo kunnen zien hoe ze het in de markt doen.
Verkorte behandelduur
Na invoering van de gegevens geeft het systeem zijn aanbevelingen aan op het gebied van de behandelingen. Hierdoor kan er dus een verkorte behandelduur verkregen worden doordat de therapeut op behandelingen gewezen wordt waar hij/zij anders niet aan gedacht zou hebben.
3
VECOZO (Veilige Communicatie in de Zorg): Administratieve toepassingen (raadplegen verzekerdengegevens van patiënten, raadplegen AGB-codes van zorgverleners, digitaal declareren, versturen van versleutelde berichten, indienen van verzekerdenbestanden ter controle) in de zorg.
Web-based applicatie
De applicatie zal web-based zijn. Dit betekent dat het product via een internetverbinding zal lopen en werken. Hierdoor is het mogelijk om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.
Zelfmanagement patiënt
Zelfmanagement van de patiënt door online toegang en het gebruik van meetinstrumenten door de patiënt.
1.3
MEDOX.nl
MEDOX.nl is opgericht in januari 2005. Het bedrijf is een ICT-bedrijf.
MEDOX.nl brengt producten op de markt voor de zorgsector en het bedrijfsleven. Het ontwikkelt volgsystemen toegepast op de klant. Voorbeelden van dergelijke volgsystemen, die door MEDOX.nl op de markt zijn gebracht, zijn:
Verzuim Expert: een systeem dat ziekteverzuim binnen een bedrijf registreert.
FysioEffect: een volgsysteem op het gebied van fysiotherapie voor knie- en heupklachten. FysioPro: een volgsysteem op het gebied van fysiotherapie voor lage rugpijn.
Missies, visies en doelen van MEDOX.nl
Omdat MEDOX.nl zich op twee markten richt namelijk het bedrijfsleven en de zorg, hebben ze ook voor elk van deze segmenten een missie, een visie en doelen geformuleerd.
De missies voor deze segmenten luiden als volgt:
Voor de zorg:
Voor het bedrijfsleven:
MEDOX.nl ziet de zorgsector als een sector waarin veel ontwikkeld kan worden. Er ligt ruimte voor kennisintensieve applicaties die de zorg kunnen verbeteren. Deze kennisintensieve applicaties zouden op verschillende terreinen de zorg moeten verbeteren. Zo zouden er minder fouten gemaakt kunnen worden door professionals, zou het op basis van de symptomen aan kunnen geven van welke ziektes er sprake kan zijn (zodat de professional misschien ziektes tegenkomt waar hij/zij niet aan gedacht heeft) en kan het proces wat een professional doorloopt om de ziekte vast te stellen verkort worden.
Het ondersteunen van professionals met behulp van kennisintensieve applicaties
Kortom: MEDOX.nl ziet voor de zorg een wereld waarin professionals behoefte hebben aan kennisintensieve applicaties.
De visie die MEDOX.nl op het bedrijfsleven heeft is kennisintensieve applicaties ontwerpen die de processen binnen een bedrijf kunnen verbeteren. Ook hier kan op verschillende manieren naar het verbeteringsproces gekeken worden. Zo kan hierbij aan het verbeteren van processen gedacht worden, aan het versnellen van processen en het omlaag brengen van kosten.
Kortom: MEDOX.nl ziet voor het bedrijfsleven een wereld waarin organisaties behoefte hebben aan het uitvoeren van een goed beleid, waarbij de processen kunnen worden versneld en de kosten omlaag gebracht kunnen worden.
De doelen die MEDOX.nl voor zichzelf stelt zijn de volgende:
• In de zorgsector willen ze graag marktleider zijn op het gebied van volgsystemen voor fysiotherapeuten. Ze willen door middel van hun systeem de therapietrouw verhogen, de toewijding van patiënten verhogen en de kwaliteit van de zorg verbeteren.
• Ook voor het bedrijfsleven hebben ze apart een doel gesteld. Het doel voor het bedrijfsleven is het anders leren omgaan met bedrijfsprocessen binnen bedrijven en uiteindelijk op deze manier het verbeteren van de processen.
MEDOX.nl is een BV met drie vennoten die elk hoofdelijk aansprakelijk zijn. De inrichting van de BV is in onderstaand schema weergegeven.
Figuur 3: Inrichting BV MEDOX.nl
MEDOX.nl BV is het algemene deel van het bedrijf en brengt meerdere producten op de markt. MEDOX.nl ISS BV is opgericht met betrekking tot het project FysioDelta. Het product wat uit het project FysioDelta voortkomt, zal het enige product van dit deel van het bedrijf zijn.
Vennoot 1 Vennoot 2 Vennoot 3
MEDOX.nl ISS BV Investeerder 1 MEDOX.nl BV MEDOX.nl Holding BV 100% 50% 33% 33% 33% 16,7% Investeerder 2 Investeerder 3 16,7% 16,7%
Visie, misse en doelen MEDOX.nl ISS BV
Zoals hierboven al is weergegeven is MEDOX.nl ISS BV verantwoordelijk voor het project FysioDelta. MEDOX.nl ISS BV heeft dan ook een andere visie, een andere missie en andere doelen dan MEDOX.nl. Deze visie, missie en doelen van MEDOX.nl ISS BV zijn immers alleen toegespitst op het project FysioDelta.
De visie die MEDOX.nl ISS BV heeft, luidt als volgt:
“In de steeds meer digitaliserende wereld van de zorg wordt de roep om kwaliteitsinstrumenten, kwaliteitsverhoging, kennisdeling én kennismanagement steeds luider. In verschillende wetenschappelijke onderzoeken worden door kennisinstellingen kwaliteitsindicatoren en prestatie-indicatoren ontwikkeld voor verschillende beroepsgroepen en aandoeningen. Zorgverzekeraars verschuiven hun vergoedingsvormen van inspanning (aantal behandelingen) naar resultaat (pay-for- performance) en gaan meer en meer werken met zogenaamde ‘preferred suppliers’ die aan bepaalde kwaliteitseisen dienen te voldoen. Daarnaast kiezen zorgverzekeraars ondersteuningssystemen die zij promoten onder de door hen gecontracteerde zorgverleners. Deze ondersteuningssystemen richten zich met name op de registratie van het diagnostisch, therapeutisch en administratief proces.
Zorgverleners specialiseren zich steeds meer en zijn genoodzaakt een steeds meer commerciële positie in te nemen om in te kunnen spelen op de onderlinge concurrentie en het ‘shoppen’ van de consument/patiënt. Zorgverleners zien tevens het gevaar dat de ‘kwaliteit’ door registratie en de commercialisering van de zorg juist een verlies van kwaliteit van het daadwerkelijke zorgproces veroorzaakt.”
De missie van MEDOX.nl ISS BV luidt:
“MEDOX.nl ISS BV wil inspelen op deze behoeftes en ontwikkelingen middels implementatie van wetenschappelijke kennis in de dagelijkse praktijk, zonder dat dit tot administratieve lastenvermeerdering leidt voor de zorgverlener. De communicatie tussen verwijzers, zorgverleners, zorgverzekeraars en patiënt moet dan ook zo eenvoudig mogelijk worden gemaakt. Daarnaast is het belangrijk dat de therapeut professionele feedback krijgt op het individuele behandelproces om zo zichzelf verder te professionaliseren en de kwaliteit van handelen te verhogen. Deze kwaliteit moet volgens MEDOX.nl ISS BV niet worden verkregen door middel van het puur registreren van het behandelproces, maar veel meer door het geven van inhoudelijke feedback en het aanreiken van de juiste meetinstrumenten op de juiste momenten binnen het proces.
Voor de zorgverzekeraar moeten instrumenten ontwikkeld worden die de zorgverzekeraar de garantie geven dat de kwaliteit van de therapeut gestimuleerd wordt vanuit inhoudelijk perspectief en dat tevens de administratieve laste bij de verzekeraar gereduceerd worden.”
MEDOX.nl ISS BV heeft met FysioDelta binnen 5 jaar een marktaandeel van 15%. MEDOX.nl ISS BV groeit naar een jaaromzet van € 2 miljoen binnen 5 jaar.
MEDOX.nl ISS BV levert met FysioDelta een oplossing waarmee aan de behoeftes van de markt (zorgverlener, patiënt, zorgverzekeraar) wordt voldaan.
MEDOX.nl ISS BV ontwikkelt in de toekomst nieuwe web-based oplossingen voor andere beroepsgroepen.
MEDOX.nl ISS BV implementeert naast web-based oplossingen via verschillende andere wegen (zoals e-learning, seminars etc.) hoogwaardige kennis in de dagelijkse praktijk van de fysio- en manueel therapeut.
Om verwarring te voorkomen zal voortaan alleen over MEDOX.nl, en niet over MEDOX.nl ISS BV, gesproken worden. Hiermee wordt de overkoepelende holding MEDOX.nl Holding BV bedoeld en zal dus de gehele organisatie bedoeld worden (zie ook figuur 3).
2
Aanleiding onderzoek
In dit hoofdstuk wordt een inleiding voor het afstudeeronderzoek gegeven. Allereerst zal de oorspronkelijke opdracht vanuit MEDOX.nl behandeld worden en vanuit daar wordt gewerkt naar het onderzoeksdoel. Tot slot zullen een aantal begrippen die tijdens dit onderzoek aan bod komen, behandeld worden in paragraaf 2.5.
2.1
Oorspronkelijke opdracht
In eerste instantie wou MEDOX.nl marktonderzoek laten doen voor FysioDelta. De bedoeling hiervan was om de wensen en eisen omtrent een elektronisch patiëntvolgsysteem (EPV) te inventariseren. Ze hadden de volgende opdracht geformuleerd:
“Er zal onderzoek gedaan worden naar de wensen van de markt omtrent een fysiotherapievolgsysteem. Dit zal gedaan worden aan de hand van de inventarisatie van de wensen en eisen van de verschillende betrokken partijen in de markt (fysiotherapeuten, zorgverzekeraars, eventueel patiënten en mogelijk andere partijen). ‘De markt’ betreft hier de extramurale, vrijgevestigde fysiotherapeuten in Nederland en eventueel Duitsland (mocht hier tijd en ruimte voor zijn). De verschillen tussen de wensen en eisen van de Duitse en de Nederlandse markt worden in kaart gebracht.
Hierna zullen de wensen en eisen van de markt gespiegeld met de ontwikkeling die MEDOX.nl in gang heeft gebracht met het ontwikkelen van een fysiotherapievolgsysteem. Hier kunnen aanbevelingen worden gedaan aan MEDOX.nl op het gebied van de ontwikkelde diensten/producten van MEDOX.nl. Dienen diensten/producten aangevuld/doorontwikkeld te worden?
Tot slot zal nog gekeken worden naar de organisatie. Past het product/dienst binnen de strategie en de rest van de organisatie?”
Uit de oorspronkelijke opdracht bleek dat het marktonderzoek het belangrijkst was voor MEDOX.nl. Dit zou echter een opdracht zijn voor een Marketing afstudeeropdracht en niet voor Business Development.
Op grond van bedrijfskundige literatuur is er van Business Development sprake als er aan drie onderdelen voldaan wordt. Deze drie onderdelen zijn: markt-, product- en organisatieontwikkeling. Aangezien MEDOX.nl graag marktonderzoek wou laten doen, zijn de onderdelen product- en organisatieontwikkeling (de laatste twee alinea’s van de opdracht die hierboven is beschreven) later toegevoegd om de opdracht zo te laten voldoen aan de eis die geldt voor de afstudeerrichting Business Development.
2.2
Innovatieonderzoek
In overleg is besloten dat het voor MEDOX.nl interessant kon zijn om een onderzoek naar het project FysioDelta te laten verrichten. Hierbij zal dus een onderzoek naar innovatie gedaan worden. Dit is interessant omdat hierbij alle drie de aspecten van Business Development in één onderzoek gedaan worden. MEDOX.nl krijgt zo een uitgebreider onderzoek, waar het in de toekomst meer aan zal hebben en haar voordeel uit kan halen. Naar aanleiding van dit onderzoek zal er namelijk meer inzicht in het innovatief vermogen van MEDOX.nl. Op basis hiervan kunnen ze actie ondernemen wat tot doel heeft een groter innovatief vermogen te creëren.
Het onderzoek naar het innovatief vermogen, door naar het innovatieproces van FysioDelta te kijken, is voor MEDOX.nl zinvoller. Het bedrijf is immers volop in de ontwikkelfase van FysioDelta actief. Verder is het een startende MKB die hun voordeel willen behalen door innovatief te zijn. Voor beide partijen was dit onderzoek interessanter. Voor MEDOX.nl omdat ze op deze manier inzicht krijgen op hun manier van innoveren, waaraan aanbevelingen voor nu (tijdens het ontwikkelproces) en in de toekomst gekoppeld zijn. Voor de afstudeerder omdat dit beter op de afstudeerrichting aansluit. Hierbij kon het marktonderzoek als deel van het onderzoek naar het innovatief vermogen plaatsvinden. Er werd een nieuwe probleemstelling geformuleerd, die uitgewerkt werd in een vernieuwde onderzoeksopzet.
2.3
Innovatie
Zoals al in hoofdstuk 1 bleek, zal in dit onderzoek het project FysioDelta gevolgd worden. Doordat er al producten in dezelfde richting zijn ontwikkeld door MEDOX.nl kan er de twijfel ontstaan of het project wel een innovatie genoemd kan worden. Om deze onduidelijkheid te voorkomen, zal hier de onderbouwing worden weergegeven waarom het project een innovatie genoemd zal worden.
Onder innovatie wordt binnen deze context verstaan (zie ook paragraaf 2.4): Het doorvoeren van één of meer significante wijzigingen in product, markt en primaire processen en meestal in een combinatie van deze drie, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de onderneming en die ook niet (eenvoudig) in te kopen zijn4. Deze drie vormen, waarin de wijzigingen voor moeten komen (product, markt en primaire processen) om te spreken van een innovatie, worden hieronder voor dit project toegelicht.
Product
Er wordt als het ware een compleet nieuw product ontwikkeld. Bij de ontwikkeling van FysioDelta wordt wel gebruik gemaakt van de voorlopers, die als onderzoekstools dienen. Zo zal van FysioPro gebruik gemaakt worden van de richtlijnen opgesteld door de ProKwaF. Het nieuwe aan FysioDelta zal zijn dat het systeem alles omvat. Er vindt registratie van de patiënten plaats, waarna aan de hand van de richtlijnen opgesteld door de ProKwaF stappen doorlopen zullen worden die de fysiotherapeut moeten ondersteunen bij het genezingsproces. Tevens zullen de administratieve taken door het systeem verricht worden, zodat de fysiotherapeut nog maar één systeem nodig heeft voor al zijn taken. Tot slot
4
zal er bij FysioDelta net als bij FysioPro feedback worden gegeven aan de fysiotherapeuten over hun primaire processen en zal er een vergelijking mogelijk zijn met andere fysiotherapeuten.
Kortom: de productinnovatie zal een allesomvattend systeem zijn, die alle aspecten waarmee fysiotherapeuten in aanraking komen, zal behandelen.
Markt
Op het gebied van de markt zal er ook een innovatie plaatsvinden. De voorgaande volgsystemen (FysioEffect en FysioPro) zijn namelijk nooit op de markt gebracht. Deze volgsystemen zijn bij enkele fysiotherapeuten ondergebracht voor het onderzoek. Ze zijn ontwikkeld met het uiteindelijke doel om als onderzoekstools te fungeren. Dit betekent dus dat MEDOX.nl nooit eerder een product op de markt van fysiotherapie heeft gebracht. Met FysioDelta zal dus een marktinnovatie plaatsvinden. Ze zullen hun product voor het eerst aan fysiotherapeuten (buiten de onderzoeksgroep) bekend maken.
Kortom: de marktinnovatie vindt plaats in de markt van fysiotherapie.
Primaire processen
Tot slot de primaire processen. Bij de ontwikkeling van een nieuw product vindt er een verandering plaats in de primaire processen. Om een product- en marktinnovatie te bewerkstelligen moet er een innovatie plaatsvinden op het gebied van primaire processen. Het primaire proces zal veranderd worden doordat er een nieuw volgsysteem wordt ontwikkeld die gebruik zal maken van andere stappen dan in het verleden zijn genomen bij soortgelijke volgsystemen.
Kortom: de innovatie op het gebied van primaire processen vindt plaats doordat er gebruik wordt gemaakt van een nieuw stappenplan.
Voor MEDOX.nl en de afstudeerder staat tijdens dit onderzoek het project FysioDelta centraal. De afstudeerder zal aan de hand van de ontwikkelingen bij dit project aanbevelingen geven tijdens de loop van het project. Tevens zullen er aanbevelingen voor toekomstige innovaties (en dus op het gebied van het innovatief vermogen) gedaan worden. Het doel is de organisatie inzicht te verschaffen in het innovatief vermogen en op basis hiervan aanbevelingen te geven.
Er bestaan vier soorten innovaties5: • Productinnovaties
Veranderingen in de dingen die een organisatie aanbiedt (producten of diensten). • Procesinnovaties
Veranderingen in de manieren waarop producten/diensten worden gecreëerd en geleverd. • Positie-innovaties
Veranderingen in de context waarbinnen de producten/diensten worden aangeboden.
5
• Paradigma innovaties
Veranderingen in de onderliggende mentale modellen, die weergeven wat de organisatie doet.
FysioDelta zal hoofdzakelijk een productinnovatie zijn. Er wordt immers een nieuw product geproduceerd. Door deze productinnovatie zullen er ook andere vormen van innovatie plaatsvinden. Er zullen ook proces- en positie-innovaties plaatsvinden. Er zal gebruik gemaakt worden van nieuwe processen en een nieuwe markt. Voor de nieuwe processen wordt er een nieuwe programmeertaal gebruikt en de therapeuten worden voor het eerst als een markt gezien.
2.4
Begripsbepaling
Bij dit onderzoek zullen een aantal begrippen gebruikt worden. Hieronder zullen de begrippen toegelicht worden zodat er geen verwarring over kan ontstaan en er consistentie is.
Elektronische patiëntvolgsysteem (EPV)
Software die patiënten registreert en volgt in hun genezingsproces.
Extramurale werkzame fysiotherapeuten
De fysiotherapeuten die vrijgevestigd zijn. Deze fysiotherapeuten hebben vaak een eigen praktijk en werken zelfstandig.
FysioDelta
Web-based applicatie waarmee de fysio- en manueeltherapeut het therapeutische en (gedeeltelijke) administratieve zorgproces kan registreren. Dit is de huidige innovatie op het gebied van fysiotherapie van MEDOX.nl.
FysioEffect
Web-based applicatie waarbij de nadruk ligt op knie- en heupklachten. Dit is de eerste applicatie op het gebied van fysiotherapie van MEDOX.nl.
FysioPro
Web-based applicatie waarbij de nadruk ligt op de lage rugpijn. Dit is de tweede applicatie op het gebied van fysiotherapie van MEDOX.nl.
Innovatie
Het doorvoeren van één of meer significante wijzigingen in product, markt en primaire processen en meestal in een combinatie van deze drie, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de onderneming en die ook niet (eenvoudig) in te kopen zijn6.
6
Innovatieproces
De stappen die genomen worden om een product-, markt- of procesinnovatie te bewerkstelligen. Hier zal met het innovatieproces specifiek het innovatieproces omtrent de productinnovatie FysioDelta worden bedoeld.
Innovatief vermogen
Het vermogen van een onderneming om op een efficiënte en effectieve wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen7.
Medewerkers
Directie en werknemers in dienst van MEDOX.nl.
Werknemers
Mensen in dienst van MEDOX.nl, buiten de directie om.
7
3
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt de theorie, die gebruikt wordt voor het onderzoek, toegelicht en uitgewerkt. Eerst wordt de verantwoording van de keuze voor het model weergegeven in paragraaf 3.1. In paragraaf 3.2 wordt het innovatiemodel van Prins gegeven.
3.1
Verantwoording keuze
Om een conceptueel model op te kunnen stellen, zal er gebruik gemaakt worden van een theorie. Dit is nodig om zo de verkregen gegevens tijdens het onderzoek te kunnen toetsen.
Er bestaan verschillende theorieën en modellen op het gebied van innovatie. Er bestaat momenteel echter nog steeds geen algemeen aanvaarde theorie op het gebied van innovatie. De theorieën en modellen die bestaan, beslaan dan ook vaak een klein deel van de complete innovatie. Wolfe8 zegt hierover dat de huidige staat van de literatuur weinig richtlijnen geeft voor diegenen die organisationele innovatie willen beïnvloeden. In de twaalf jaar nadat Wolfe dit artikel geschreven heeft, is er wel het één en ander veranderd op het gebied van innovatie. Lawson en Samson9 stellen dit zeven jaar later vast. Zij stellen dat elke theorie zijn stukje aan de innovatiepuzzel bijdraagt. Dat het nog niemand is gelukt om een compleet model weer te geven. Hierdoor bestaat er voor managers nog geen richtlijnen voor een succesvolle innovatie.
Hieronder zal een ontwikkeling van vijf generaties van innovatiemodellen van Rothwell10 worden gegeven. De eerste innovatiemodellen zijn de lineaire modellen. Hierbij wordt innovatie gezien als een serie opeenvolgende fasen. De laatste vorm van innovatiemodellen zijn integrale modellen.
In de eerste helft van de jaren zestig werd het eerste generatie model ontwikkeld. Dit was het technology-push model. Dit model ging ervan uit dat er eerst iets bedacht en ontwikkeld werd en dat het daarna op de markt gebracht werd.
In de tweede helft van de jaren zestig werd meer aandacht gelegd op de rol van de markt tijdens innovatie. Dit leidde tot het tweede generatie model. Het werd het market-pull model genoemd. Dit model legde niet de nadruk op de technologie, zoals in het eerste generatie model, maar liet zich beïnvloeden door de wensen van de klant.
In de jaren zeventig werd als antwoord op de voorgaande modellen een derde generatie model ontwikkeld. Dit model wordt het coupling model genoemd, omdat er werd verondersteld dat innovatie meer een proces moest zijn van een koppeling tussen wetenschap, technologie en marktplaats.
8 Wolfe, 1994, p. 405 9 Lawson en Samson, 2001, p. 378 10 Rothwell, 1992
Ondanks dat het model niet alleen maar lineair was en er feedbackloops inzaten, werd innovatie essentieel gezien als een sequentieel proces.
In de jaren tachtig werden parallelle modellen ontwikkeld, die de vierde generatie modellen worden genoemd. Dit model wordt niet alleen gekarakteriseerd door interfunctie integratie, maar ook door toenemende integratie (verticaal en horizontaal) met andere organisaties. Hiermee worden relaties met leveranciers en klanten en strategische allianties bedoeld.
Het vijfde generatie model is het systems integration and networking (SIN) model. Dit model is een geïdealiseerd integraal model. Het bevat volledig geïntegreerde parallelle ontwikkeling: sterke contacten met klanten, strategische integratie met leveranciers, strategische allianties waar mogelijk, nadruk op flexibiliteit en ontwikkelsnelheid en focus op kwaliteit en andere kenmerken andere dan de prijs.
Doordat MEDOX.nl nog niet zo lang bestaat, is het beter voor het bedrijf dat het innovatieproces zo uitvoerig mogelijk wordt bekeken. Hierdoor krijgen ze een goed beeld van hun manier van innoveren en weten ze beter op welke punten ze moeten veranderen. Dit betekent dat de keuze op een integraal model zal vallen. Er zijn een aantal onderzoekers die getracht hebben of trachten een integraal model te ontwikkelen die alle aspecten van een innovatie behandelen. Voorbeelden hiervan zijn het model van Tidd, Bessant en Pavitt, het model van Lawson en Samson en het model van Prins. Deze modellen bekijken de organisatie pluriform wat dus leidt tot een uitgebreide weergave van de innovatie.
Modellen die niet integraal zijn, maar meer richting de lineaire kant gaan zijn bijvoorbeeld het stage gate model van Cooper en het model van Booz, Allen en Hamilton. Deze modellen gaan uit van verschillende fasen die doorlopen moeten worden. Cooper noemt deze fasen stages die vooraf worden gegaan door gates. Deze gates dienen als een evaluatiemechanisme. Hierbij worden vijf fasen doorlopen: formulering van het idee, formulering van het concept, productontwikkeling, test marketing, internationale marketing. Het model van Booz e.a. hebben een vergelijkbaar stappenmodel ontwikkelt. Dit model bestaat uit zeven fasen: strategie, ideeëngeneratie, screening en evaluatie, bedrijfsanalyse, ontwikkeling, testen en commercialisatie.
Model van Tidd e.a.
Volgens Tidd e.a. kan innovatie gemanaged worden. Er is echter geen beste manier om dit proces te managen. Het model is niet voorschrijvend en dient aangepast te worden aan verschillende situaties. Het model van Tidd e.a. behandelt vier thema’s:
• Innovatiestrategie
• Ondersteunende organisatieomgeving • Externe netwerken
Zij stellen dat de organisatie op alle punten goed moet scoren om te slagen en niet slechts goed op één of enkele punten.
Model van Lawson en Samson
Op basis van een uitgebreid literatuuronderzoek en een case studie bij Cisco Systems hebben Lawson en Samson een innovatiemodel ontwikkeld. Zij stellen, net als Tidd e.a., dat innovatie gemanaged kan worden. Dit model geeft zeven onderdelen weer die het innovatieve vermogen van een organisatie kunnen beïnvloeden:
• Visie en strategie
• Reguleren van de competentiebasis • Intelligentie van de organisatie • Creativiteit en idee management • Organisatie structuren en systemen • Cultuur en klimaat
• Management van technologie
Dit model lijkt op het model van Tidd e.a., maar het model van Lawson en Samson is minder uitgebreid (zie onderstaand figuur). Er kan gezegd worden dat het model van Tidd e.a. meer omvat dan het model van Lawson en Samson.
Figuur 4: Vergelijking model Tidd e.a. en Lawson en Samson
Innovatiestrategie Visie en strategie Ondersteunende organisatieomgeving Reguleren competentiebasis Organisatie-intelligentie Creativiteit en idee management Organisatie structuren en systemen Externe netwerken Effectieve implementatie- mechanismen Management-technologie Cultuur en klimaat
Model van Prins
Bij het model van Prins wordt gebruik gemaakt van zes theorieën. Deze theorieën worden geïntegreerd in één model. De theorieën die gebruikt worden zijn:
• Besturingstheorie, de Leeuw • Rationaliteiten, Simon • Drieluik, Haselhoff
• Strategisch, tactisch en operationeel niveau • Leermodel, Swieringa e.a.
• Procesmodel, Tidd e.a.
Het model is nog niet theoretisch weerlegd, maar doordat er gebruik wordt gemaakt van vele theorieën die geïntegreerd worden in één theorie, wordt er pluriform naar een organisatie gekeken. Prins ziet het model als een kapstokmodel; een model waar je van alles aan kunt hangen.
Doordat het model van Tidd e.a. al in vergelijking is gesteld met het model van Lawson en Samson en het model van Tidd als uitgebreider model uit die vergelijking kwam, wordt hier het model van Tidd e.a. vergeleken met het model van Prins.
Door gebruik te maken van het model van Prins wordt er gekeken naar de besturing van het innovatief vermogen. Dit is belangrijk, omdat als de besturing van het innovatief vermogen niet goed verloopt een innovatie ook nooit goed kan verlopen. De andere modellen kijken niet naar de besturing, maar naar (een onderdeel van) het innovatief vermogen. Het model van Prins kijkt wel naar het algehele innovatief vermogen, maar vanuit de invalshoek van de besturing. Dit model kijkt naar het deel van het innovatief vermogen wat gemanaged moet worden. Het deel waar sturing aan valt te geven. Verder kijkt het model van Prins naar de achterliggende gedachte van het besturend orgaan om bepaalde keuzes te maken, terwijl het model van Tidd e.a. alleen naar de uitkomsten van die keuzes kijken en niet hoe ze tot stand zijn gekomen. De achterliggende gedachten van keuzes zijn van belang voor MEDOX.nl, de uitkomsten van die keuzes zien ze zelf ook, maar ze moeten weten hoe die keuzes zijn gemaakt en wat ze hieraan kunnen verbeteren.
Door het bovenstaande zal de keuze op het model van Prins vallen. De belangrijkste overweging hiervoor is de blik op de besturing van het innovatief vermogen, zodat de bron van het innovatief vermogen ‘aangepakt’ kan worden. Vanuit hier zal dan ook verder worden gewerkt met het model van Prins.
3.2
Innovatiemodel Prins
Het model van Prins gebruikt, zoals eerder gezegd, besturing als uitgangspunt voor het innovatief vermogen. Bij besturing moeten minstens twee deelsystemen betrokken zijn. Het eerste deelsysteem is het systeem dat wordt bestuurd. Dit wordt ook wel het bestuurde systeem (BS) genoemd. Het tweede
deelsysteem is het systeem dat bestuurt. Dit wordt ook wel het besturend orgaan (BO) genoemd. Het innovatiemodel van Prins maakt gebruik van deze besturingstheorie van de Leeuw.
Informatie (I) Stuurmaatregelen (U)
Omgevingsinvloeden Output
Figuur 5: Elementaire BO/BS- configuratie
Het succes van besturing hangt af van het besturingsvermogen van het BO enerzijds en de bestuurbaarheid van het BS anderzijds. Kortom: succes = bestuurbaarheid * besturingsvermogen.
Het besturingsvermogen van een BO is de maximale hoeveelheid en kwaliteit besturingsmaatregelen die het BO kan genereren. Dat wordt met name bepaald door de voorwaarden voor effectieve besturing (VEB). De VEB zijn noodzakelijke voorwaarden waar aan voldaan moet worden om besturing succesvol te maken. Deze voorwaarden zijn:
1. Doelstelling
Besturing vraagt minimaal om een evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding. Anders is er immers van gerichte beïnvloeding geen sprake.
2. Model van het bestuurde systeem
Om een BS gericht te kunnen beïnvloeden moet je het (mogelijke) effect van maatregelen kunnen voorspellen. Je kiest een maatregel immers in de verwachting dat daarmee een bepaald effect wordt bewerkstelligd of althans wordt bevorderd. Als je het succes van maatregelen niet kunt voorzien, is er geen gerichte keuze mogelijk. Het is niet vereist dat je alles bij aanvang al weet. Een model kan heel goed parallel met de besturende activiteit worden ontwikkeld.
3. Informatie over de omgeving en toestand van het systeem
De toekomstige situatie wordt, behalve door de besturende maatregelen, ook bepaald door de omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem. Daarom zal men, voor de keuze van een adequate maatregel, informatie moeten hebben over die toestand en over de omgeving.
4. Voldoende stuurmaatregelen
Om goed te kunnen besturen dien je de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in een redelijke verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen. Ashby heeft aangetoond dat de benodigde variëteit van besturingsmaatregelen minimaal zo groot moet zijn als de variëteit aan verstoringen11.
5. Capaciteit van informatieverwerking
11
Law of the requisite variety, Ashby.
BO
Tenslotte is het noodzakelijk om binnenkomende informatie met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel. Daarvoor moet informatie worden verwerkt. De capaciteit daarvoor moet aanwezig zijn.
Wil de besturing lukken, dan moet aan alle vijf voorwaarden zijn voldaan.12
Het model van Prins integreert verschillende modellen die nodig zijn om te adviseren bij innovatiemanagement. Hieronder is het model van management van innovatie weergegeven.
D Model(len) van leren C Model(len) van adviseren B Model(len) van management A Model(len) van innovatie
Advisering
t.b.v.
innovatie
in
no
va
tie
A
d
v
is
e
ri
n
g
v
a
n
M
an
ag
em
en
t
In
no
va
ti
e
M
an
ag
em
en
t
A
dv
ie
s m
od
el
Le
er
m
od
el
Figuur 6: Model van management van innovatie Bron: Prins, sheets hoorcollege Management van BD
Hieronder worden twee van de vier theorieën (model(len) van innovatie en management, dus de linkerhelft) behandeld. De modellen van adviseren en leren worden niet in dit onderzoek behandeld, omdat de onderzoeker niet de rol van de adviseur heeft. Aan deze modellen wordt verder dan ook geen aandacht geschonken.
3.2.1
Modellen van innovatie
Bij modellen van innovatie staan perspectieven, die gebruikt kunnen worden om naar ‘de werkelijkheid’ te kijken op een pluriforme wijze, centraal. Het doel daarvan is het beter begrijpen en dus beter besturen.
12
Aspecten waarover dit model iets zegt zijn niveau van beschouwing, organisatieperspectieven en rationaliteit achter besluiten/handelen. Deze relatie tussen de aspecten is weergegeven in onderstaand figuur. Operationeel Tactisch Strategisch Stru ctu rele -rat iona litei t Pro cedu rele -rat iona litei t Inh oude lijke -rat ion alit eit Sociaal systeem Niveau van beschouwing
Organisatie-perspectieven
Rationaliteit achter besluiten/handelen Technisch-economisch systeem
Open systeem
Figuur 7: Innovatiemodel Prins Bron: Prins, sheets hoorcollege Management van BD
De drie theorieën die Prins gebruikt in zijn model kunnen elk apart bekeken worden, maar ze kunnen ook gemixt worden zoals in bovenstaand figuur wordt weergegeven. Er kunnen twee theorieën gecombineerd worden zodat elke combinatie kan ontstaan, maar alledrie de theorieën kunnen ook gecombineerd worden. Hierbij moet in het driedimensionale van bovenstaande figuur gedacht worden.
Niveau van beschouwing
Een belangrijke onderscheiding in het geheel van managementtaken is die naar besturingsniveau. Hierbij worden drie niveaus onderscheiden.
• Strategisch management
Strategisch management is het managen (besturen) van die aspecten die voor het voortbestaan (continuïteit) van de organisatie cruciaal zijn. Voortbestaan is het handhaven (c.q. verbeteren) van een relatief onafhankelijke positie in de omgeving.13 Op strategisch niveau naar het innovatief
13
vermogen van een onderneming kijken, betekent dat er wordt gekeken of een organisatie wel wil innoveren.
• Tactisch management
Tactische management is het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategisch management, nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.14 Het tactisch niveau op het gebied van het innovatief vermogen van een onderneming betekent dat er naar de organisatie van innovatieprocessen wordt gekeken. Dit betekent dat er wordt gekeken naar de eigenschappen van de organisatie die voor een innovatie aanwezig zijn.
• Operationeel management
Operationeel management is het geheel van besturende taken dat bij een gegeven strategisch en tactisch management de gang van zaken zo goed mogelijk moet laten verlopen.15 Tot slot houdt het operationeel niveau, in combinatie met het innovatief vermogen van een organisatie, in dat er naar de innovatie zelf wordt gekeken.
Organisatieperspectieven
Haselhoff stelt dat organisaties vanuit drie invalshoeken, oftewel in termen van drie beelden, moeten worden bekeken. De drie beelden, die bekend staan als Haselhoffs drieluik, zijn verbonden met drie beoordelingscriteria.
Invalshoek Beoordelingscriterium
Technisch-economisch systeem Doelmatigheid
Open systeem Overleving
Sociaal systeem Zingeving
Figuur 8: Haselhoffs drieluik
Het technisch-economisch systeem
Er wordt gekeken naar de efficiëntie/doelmatigheid van de organisatie. Het gaat hierbij om de verhouding tussen de kosten van de middelen en de baten.
Het open systeem
Er wordt gekeken naar de effectiviteit van de organisatie. Het systeem is hierbij gericht op overleving; de organisatie beoogt zich te handhaven in een omgeving.
Het sociaal systeem
Hierbij moet je denken aan de meerwaarde voor een groep mensen die voor de organisatie werken. Hiermee wordt niet alleen de meerwaarde in geld uitgedrukt bedoeld, maar vooral in mogelijkheden tot zelfrealisatie. Er wordt gekeken naar de zingeving.16
14 De Leeuw, 2000, p. 34 15 De Leeuw, 2000, p. 35 16 De Leeuw, 2000, p. 32
Rationaliteit achter besluiten/handelen
Simon’s besluitvormingstheorie bestaat uit drie rationaliteiten: • Inhoudelijke rationaliteit
Bij inhoudelijke rationaliteit gaat het om de keuze van een (optimaal, bevredigend) alternatief.17 Deze beantwoordt de vraag ‘wat is een juiste innovatie?’.
• Procedurele rationaliteit
Bij procedurele rationaliteit gaat het over de (optimale, bevredigende) weg waarlangs tot zo’n beslissing kan worden gekomen.18 Deze beantwoordt de vraag ‘hoe kan je tot de innovatie komen?’. • Structurele rationaliteit
Bij structurele rationaliteit gaat het om de vraag wat een geëigende (de beste, een bevredigende) organisatie is voor besluitvorming. Het stelt de organisatie van de besluitvorming centraal. De beslissing wordt beschouwd als het resultaat van een beslissingsproces in de tijd waaraan meer beslissers participeren.19 Deze beantwoordt de vragen over wie en wanneer.
In onderstaand figuur staan vier modellen geïntegreerd met elkaar. De drie modellen die hierboven al genoemd worden als het innovatiemodel van Prins worden hier gecombineerd met de processtappen van Tidd.
WAT
WAT
WAT
WAT
WAT
WAT
WIE, WANNEER
WIE, WANNEER
WIE, WANNEER
WIE, WANNEER
WIE, WANNEER
WIE, WANNEER
Het besluit al dan niet te gaan innoveren in het
licht van de strategische bedrijfssituatie
Bepalen van het speelveld voor de innovatie en het bepalen van de “organisatie” van het innovatieproces De/een innovatie en/of vergroting innovatief vermogen “Waarnemen“ (enactment) Kiezen/ besluiten Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
S tr a te g is c h “Waarnemen“ (enactment) Kiezen/ besluiten Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren “Waarnemen“
(enactment)
Kiezen/ besluiten
Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
T a c ti s c h “Waarnemen“ (enactment) Kiezen/ besluiten Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren “Waarnemen“
(enactment)
Kiezen/ besluiten
Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
O p e ra ti o n e e l O p e n s y s te e m : o v e rl e v in g T e c h n is c h -e c o n o m is c h s y s te e m : e ff ic ie n ti e S o c ia a l s y s te e m : z in g e v in g
Figuur 9: Innovatiemodel gecombineerd met processtappen Bron: Prins, sheets hoorcollege Management van BD
Prins ziet deze modellen ook wel als kapstokmodellen. Hij vindt dat je er van alles aan kan hangen. Je kan het model met andere modellen uitbreiden en zo nog pluriformer kijken.
17 De Leeuw, 2000, p. 256 18 De Leeuw, 2000, p. 256 19 De Leeuw, 2000, p. 257
3.2.2
Modellen van management
Bij modellen van management wordt uitgegaan van innovatie en advies als een te besturen proces. Er wordt hier uitgegaan van een te besturen proces om de volgende redenen:
1 Het kijken naar processen is de basis van vrijwel alle bedrijfskundige theorie. Er is daarover dan ook veel bruikbare kennis aanwezig.
2 Het biedt een instrumentarium voor zowel
• analyse van bestaande situaties alsook • ontwerp”regels” voor verbetering 3 Het stimuleert een heldere analyseaanpak:
• eerst de gewenste output bepalen
• daarna de benodigde activiteiten vaststellen • en tenslotte de benodigde input afleiden 4 Het maakt het verschil scherp tussen:
• Uitvoeren van een proces • Inrichten van een proces • Besturen van een proces
In onderstaand model is het model van management weergegeven.
Transformatieproces Management van innovatie
Management van innovatie
een innovatieproces en/of een leerproces een innovatieproces en/of een leerproces Output: •De onderneming •met een nieuw P, M, PT
en/of
•groter innovatief vermogen Input:
•De onderneming, •in een omgeving, •met evt. externe bronnen
•met bestaande P,M,PT
Transformatieproces Management van innovatie
Management van innovatie
een innovatieproces en/of een leerproces een innovatieproces en/of een leerproces Output: •De onderneming •met een nieuw P, M, PT
en/of
•groter innovatief vermogen Input:
•De onderneming, •in een omgeving, •met evt. externe bronnen
•met bestaande P,M,PT
4
Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet behandeld worden. In paragraaf 4.1 zal de probleemstelling worden weergegeven. Deze zal naar aanleiding van de twee vorige hoofdstukken besproken worden. Hierna zal de methode van het onderzoek weergegeven worden in paragraaf 4.2. Vanuit de probleemstelling, de methode van het onderzoek en het model van Prins wordt de opzet voor het conceptueel model gegeven. is het conceptueel model ontstaan, wat wordt weergegeven in paragraaf 4.3. In paragraaf 4.4 worden de deelvragen van het onderzoek gegeven en tot slot wordt in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk het uiteindelijke conceptueel model gegeven.
4.1 Probleemstelling
Een probleem is een ongewenst verschil tussen het bestaande en het gewenste systeem20. Het bestaande systeem is het bedrijf dat geen duidelijke inzicht heeft op de manier waarop het innoveert. Het gewenste systeem is een bedrijf dat inzicht heeft in de manier van innoveren. Hiermee wordt bedoeld dat het bedrijf inziet hoe een innovatie binnen het bedrijf wordt uitgevoerd en hoe ze dit eventueel kunnen verbeteren. Het ongewenste verschil is dan ook dat MEDOX.nl geen inzicht heeft in hun manier van innoveren.
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden21. Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek geeft de reden aan waarom het nuttig is om het onderzoek te verrichten. De doelstelling van dit onderzoek is:
Vraagstelling
Het doel dat het onderzoek beoogt op te leveren.
Randvoorwaarden
Voorwaarden die gelden voor het onderzoek.
• Het onderzoek dient volgens de geldende voorschriften van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen uitgevoerd te worden.
• Het onderzoek zal in opdracht van MEDOX.nl uitgevoerd worden.
20
In De Leeuw, 2000, p. 280 21
De Leeuw, 2000, p. 290
MEDOX.nl inzicht verschaffen over het innovatief vermogen van de onderneming en op basis hiervan aanbevelingen geven voor de innovatie FysioDelta en voor toekomstige innovaties.
• Het onderzoek zal plaatsvinden tijdens en bij de ontwikkeling van FysioDelta. • Het onderzoek zal ongeveer zes maanden in beslag nemen.
• Er wordt binnen dit onderzoek uitgegaan van de veronderstelling dat het innovatief vermogen van MEDOX.nl verbeterd kan worden.
4.2 Methode van onderzoek
Binnen dit onderzoek zal het DOV-model22worden toegepast. Dit model heeft drie fasen; te weten diagnose, ontwerp en verandering. Hier zullen de drie fasen worden toegelicht.
Probleemsituatie
Probleem
Oplossing
Verbeterde situatie
Figuur 13: Uitwerking DOV-model
Diagnose
In deze fase zijn drie aspecten te onderscheiden. Allereerst het beschrijven van de probleemhebber, het oordeel dat het probleem daadwerkelijk bestaat en tot slot het benoemen van dit realiteitsprobleem met de aangegeven oorzaken.
De start van een probleemoplossingproces is een signaal (verzoek om hulp of iets dergelijks). Het diagnoseproces is een transformatie van dit signaal in een diagnose, anders gezegd, een transformatie van een probleemsituatie in een managementprobleem.23
Een bedrijfskundige diagnose is het doelgericht modelleren en beoordelen van het functioneren van een probleemsituatie die als systeem wordt beschouwd. Een diagnose is ook een MAS (menselijk-activiteitensysteem): een transformatie van een vage probleemsituatie in een welomschreven organisatieprobleem. Vanuit de opvatting van probleemoplossen als ontwerpen omvat die omschrijving
22 De Leeuw, 2000, p. 291 23 De Leeuw, 2000, p. 296 Diagnose Ontwerpen Veranderen
ook een programma van eisen (PvE) voor het te (her)ontwerpen systeem. Vanuit het idee van probleemoplossen als besturing omvat de diagnose ook de specificatie van dat besturingsprobleem.24 Ontwerp
De ontwerpfase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerd probleem (of de mess van problemen) tot een concrete oplossong. Het is een MAS dat een managementprobleem transformeert in oplossingen.25
Het product voor MEDOX.nl is een onderzoek naar het innovatief vermogen. Het innovatieproces voor FysioDelta zal hierbij ondersteund worden en aanbevelingen zullen worden gedaan met het oog op de toekomst. Tevens zullen alle bevindingen in de vorm van een verslag weergegeven worden. Hierin zullen ook aanbevelingen voor de toekomst worden gegeven op het gebied van innovatief vermogen en innovaties voor de toekomst.
Verandering
In de veranderingsfase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. Dat is wederom een besturingsprobleem: de organisatie moet immers worden veranderd. Het is het transformeren van een ontwerp (een oplossing) in een concreet systeem.26
Binnen dit onderzoek zal de veranderfase niet plaatsvinden, omdat dit buiten het kader van het onderzoek reikt. Dit onderzoek zal enkel en alleen adviezen en aanbevelingen voor de organisatie weergeven en de fase verandering ligt bij de organisatie zelf. Het is aan MEDOX.nl om te bepalen wat ze met die adviezen en aanbevelingen doen en op welke manier. In het vervolg van dit afstudeerverslag zal aan deze fase dan ook geen aandacht worden geschonken en buiten beschouwing blijven.
4.3 Opzet conceptueel model
Om inzicht te krijgen in de kennis die nodig is om de doelstelling te bereiken, dient de probleemsituatie te worden geanalyseerd aan de hand van een conceptueel (causaal) model. Een conceptueel model geeft (1) de afbakening van het onderzoekselement, (2) de selectie van de eigenschappen (variabelen) en (3) de relaties tussen deze eigenschappen. Het uitgangspunt bij het opstellen van het conceptueel model moet altijd de vraag zijn over welke elementen en relaties kennis moet aanwezig zijn om de doelstelling te kunnen bereiken.27
Bij het conceptueel model voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van twee theorieën. Ten eerste het DOV-model. Dit model wordt weergegeven door de drie grijze vlakken, die elk staan voor de drie fasen van het DOV-model; diagnose, ontwerp en verandering. Het tweede model, waar gebruik van is
24 De Leeuw, 2000, p. 294 25 De Leeuw, 2000, p. 297 26 De Leeuw, 2000, p. 298 27 Verschuren, 1986
(zal tijdens dit onderzoek niet plaatsvinden)
Effectiviteit Efficiëntie Zingeving
gemaakt bij dit conceptueel model, is het model van Prins. Paragraaf 3.2.1 geeft de drie aspecten weer die in het model van Prins worden genoemd. Deze drie aspecten vind je in de opzet van het conceptueel model weer in de vorm van:
• Strategie van innovaties, organisatie van innovatieprocessen en innovatie. Deze geven het niveau van beschouwing weer en staan bovenaan om het onderzoek in drie delen op te delen. • Inhoudelijke, procedurele en structurele rationaliteit. Deze geven de besluitvormingstheorie van
Simon weer.
• Effectiviteit, efficiëntie en zingeving. Deze drie onderdelen duiden op het drieluik van Haselhoff en kunnen op elk niveau van combinaties tussen het niveau van beschouwing en de besluitvormingstheorie voorkomen.
Strategie innovaties Organisatie innovatieprocessen Innovatie
Inhoudelijk Procedureel Structureel
Figuur 14: Opzet conceptueel model
In de volgende paragraaf worden de deelvragen gegeven die dan worden ingevuld in de opzet van het conceptueel model dat leidt tot het uiteindelijke conceptuele model.
4.4 Deelvragen
Als duidelijk is welke kennis aanwezig moet zijn voor het onderzoek (het conceptuele model is ‘af’), moet bekeken worden welk deel van deze kennis al bekend is. De vraagstelling van het huidige onderzoek moet nu duidelijk maken welke kennis de onderzoeker nog nodig heeft om, samen met de al aanwezige kennis, de doelstelling te kunnen bereiken. De vraagstelling wordt gevormd door één of meer hoofdvragen en een aantal deelvragen. Een deelvraag moet logisch voortvloeien uit de
Hoofdvraag
D
ia
g
n
o
s
e
O
n
tw
e
rp
V
e
ra
n
d
e
ri
n
g
hoofdvraag. Met andere woorden, om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, is het antwoord op de deelvraag noodzakelijk. Het antwoord op de deelvraag mag niet voldoende zijn om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, omdat dan de deelvraag op hetzelfde aggregatieniveau als de hoofdvraag is.
Voor dit onderzoek kunnen naar aanleiding van de opzet van het conceptuele model en de hoofdvraag de volgende deelvragen worden onderscheiden voor de strategie van de innovaties, de organisatie van innovatieprocessen en een innovatie. Deze deelvragen zullen elk betrekking hebben op MEDOX.nl, zoals in de hoofdvraag wordt weergegeven. Bij elk van de drie onderdelen zal een deelvraag komen over de inhoudelijke, procedurele of structurele rationaliteit. Bij deze deelvragen dient dan per deelvraag rekening te worden gehouden met de aspecten effectiviteit, efficiëntie en zingeving. Hiervoor zijn geen aparte deelvragen geformuleerd. Voor de diagnosefase ontstaan dan de volgende deelvragen:
Strategie innovaties
Op grond van welke inhoudelijke overwegingen neemt het besturend orgaan beslissingen over de besturing van de innovatiestrategie?
Welke stappen doorloopt het besturend orgaan bij de besturing van de innovatiestrategie?
Wie worden er betrokken bij de besturing van de innovatiestrategie, wanneer en waarom op dat moment?
Organisatie innovatieprocessen
Op grond van welke inhoudelijke overwegingen organiseert het besturend orgaan innovatieprocessen? Welke stappen doorloopt het besturend orgaan met betrekking tot de organisatie van innovatieprocessen?
Wie worden er betrokken bij de organisatie van innovatieprocessen, wanneer in het proces en waarom op dat moment?
Innovatie
Op grond van welke inhoudelijke overwegingen neemt het besturend orgaan het besluit om te innoveren?
Welke stappen doorloopt het besturend orgaan van MEDOX.nl bij het uitvoeren van een innovatie? Wie worden er betrokken bij een innovatie, wanneer en waarom op dat moment?
Voor de ontwerpfase ontstaan de volgende deelvragen:
Welke aanbevelingen kunnen er worden gegeven voor de besturing van de strategie voor innovatie? Welke aanbevelingen kunnen er worden gegeven voor de besturing van de organisatie van het innovatieproces?
Op grond van welke inhoudelijke overwegingen neemt
het besturend orgaan het besluit
om te innoveren? Op grond van welke
inhoudelijke overwegingen neemt het besturend orgaan beslissingen over de
besturing van de innovatiestrategie?
Op grond van welke inhoudelijke overwegingen organiseert het besturend orgaan innovatieprocessen? Welke stappen doorloopt het besturend orgaan bij
de besturing van de innovatiestrategie? Wie worden er betrokken bij de besturing van de innovatiestrategie, wanneer en waarom op dat moment? Welke stappen doorloopt het besturend orgaan m.b.t. de organisatie van innovatieprocessen? Welke aanbevelingen kunnen er worden gegeven voor de besturing van een
innovatie? Welke stappen
doorloopt het besturend orgaan van MEDOX.nl bij het uitvoeren van
een innovatie? Welke aanbevelingen kunnen er worden gegeven voor de besturing van de organisatie van het
innovatieproces? Welke aanbevelingen kunnen er worden gegeven voor de besturing van de bereidheid voor innovatie? Wie worden er betrokken bij een innovatie, wanneer en waarom op dat moment? Wie worden er betrokken bij de organisatie van innovatieprocessen, wanneer in het proces en waarom op dat moment? E ff e c ti v it e it & E ff ic ië n ti e & Z in g e v in g
(zal tijdens dit onderzoek niet plaatsvinden)
4.5 Conceptueel model
Hieronder is het uiteindelijke conceptuele model weergegeven. Hier wordt duidelijk welke deelvraag bij welke aspecten van het model van Prins behoren.
Strategie innovaties Organisatie innovatieprocessen Innovatie Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7
Inhoudelijk
Procedureel
Structureel
Figuur 15: Conceptueel model
Op welke manier kan het innovatief vermogen van MEDOX.nl verbeterd worden?
D
i
a
g
n
o
s
e
O
n
t
w
e
r
p
H o o fd s tu k 9V
e
ra
n
d
e
ri
n
g
De drie grijze vlakken geven de drie fasen van het DOV-model weer; diagnose, ontwerp en verandering. Vervolgens zijn de deelvragen opgedeeld naar strategie van innovaties, organisatie van innovatieprocessen en een innovatie. Hierbij is het kwadraat de inhoudelijke, procedurele en structurele rationaliteit. Tot slot moet bij alle deelvragen met de aspecten effectiviteit, efficiëntie en zingeving rekening worden gehouden.
In de volgende hoofdstukken zal het conceptueel model worden uitgewerkt voor MEDOX.nl. In hoofdstuk 5 zal de strategie van innovatie behandeld worden. In hoofdstuk 6 zal de organisatie van innovatieprocessen aan de orde komen en tot slot zal in hoofdstuk 7 de innovatie zelf behandeld worden. In hoofdstuk 8 zullen dan de conclusies uit de diagnose getrokken worden en in hoofdstuk 9 zullen de aanbevelingen met betrekking tot het ontwerp gegeven worden. Tot slot zal in hoofdstuk 10 een reflectie worden gegeven.
5 Strategie van innovaties
In dit hoofdstuk wordt gekeken in hoeverre de innovatiestrategie binnen MEDOX.nl adequaat bestuurd wordt. Dit betekent dat er op het strategisch niveau van het innovatief vermogen van de onderneming wordt gekeken. Hierbij worden het besluitvormingsmodel van Simon en het Drieluik van Haselhoff besproken. De deelvragen die in dit hoofdstuk beantwoord worden, zijn:
• Op grond van welke inhoudelijke overwegingen neemt het besturend orgaan beslissingen over de besturing van de innovatiestrategie?
• Welke stappen doorloopt het besturend orgaan bij de besturing van de innovatiestrategie? • Wie worden er betrokken bij de besturing van de innovatiestrategie, wanneer en waarom op dat
moment?
Er wordt in dit onderzoek verondersteld dat MEDOX.nl wil innoveren. Immers, bij een organisatie die niet wil innoveren is het niet zinvol om een onderzoek naar het innovatief vermogen te doen. Er zijn twee vragen die een besturend orgaan aan zichzelf moet stellen alvorens het besluit om te innoveren. De eerste vraag is de vraag of de innovatie bij de innovatiestrategie past. Dit wordt in dit hoofdstuk behandeld. De tweede vraag die het besturend orgaan aan zichzelf moet stellen is of ze het kunnen. Heeft de organisatie er de juiste middelen voor? Dit heeft te maken met de organisatie van innovatieprocessen en wordt dan ook in het volgende hoofdstuk behandeld.
In de eerste paragraaf wordt de besturing van de innovatiestrategie van MEDOX.nl behandeld. In de paragrafen die daarop volgen worden de voorwaarden voor effectieve besturing behandeld. Zo wordt de doelstelling, het model, de informatie, de stuurmaatregelen en de capaciteit van de informatie in de paragrafen twee tot en met zes behandeld. Tot slot wordt er in de zevende en laatste paragraaf een samenvatting van hoofdstuk 5 gegeven.
5.1 Besturing innovatiestrategie
De strategie die een organisatie volgt om te innoveren, kan onder andere blijken uit de algemene strategie die een organisatie volgt. Als er in de strategie iets over innovatie is opgenomen, dan blijkt daaruit dat de organisatie zich bezig houdt met innoveren. Een innovatiestrategie is, als het goed is, gerelateerd aan de algemene strategie van een onderneming.
Er bestaan verschillende definities van strategie. Er zullen hier twee voorbeelden genoemd worden om zo de overeenkomsten aan te geven.
