RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
MSc Business Administration
Organizational & Management Control
Masterscriptie
Onderzoek naar de factoren die invloed hebben op het succesvol
implementeren van resultaat verantwoordelijke eenheden
‘een case studie in het Groene Hart Ziekenhuis’
Samenvatting
Deze scriptie doet onderzoek naar de factoren die invloed hebben op het succesvol
implementeren van resultaat verantwoordelijke eenheden. Uit dit onderzoek is gebleken dat
de individuele karakteristieken en organisatorische factoren veel invloed hebben op het
succesvol implementeren van resultaat verantwoordelijke eenheden. De technologische
factoren en de externe omgeving hebben hier minder invloed op.
Steekwoorden: implementatie succes, resultaat verantwoordelijke eenheden, zorgsector,
case studie
Anne Marjan Koopmans
Augustus 2012
Begeleider: Dr. B. Crom
ii
RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
MSc Business Administration
Organizational & Management Control
Masterscriptie
Onderzoek naar de factoren die invloed hebben op het succesvol
implementeren van resultaat verantwoordelijke eenheden
‘een case studie in het Groene Hart Ziekenhuis’
Anne Marjan Koopmans
Stationsweg 2
8801 JL Franeker
0623937141
Annemarjankoopmans623@hotmail.com
Augustus 2012
S1609661
Begeleider: Dr. B. Crom
iii
Voorwoord
De laatste stap tot het volbrengen van mijn master Organizational en Management Control is deze scriptie. Het schrijven van mijn scriptie was een ontzettend leerzaam proces. Het ging met ups en downs, maar nu het af is, is het iets waar ik ontzettend trots op ben. De complexiteit van de zorgsector vind ik interessant. Daarom wilde ik dat mijn scriptie betrekking had op deze sector. Ik zou mij in de toekomst graag verder willen verdiepen in dit onderwerp en de zorgsector.
Er zijn een aantal mensen die ik wil bedanken. Allereerst mijn scriptiebegeleider Dr. Ben Crom. U heeft gedurende het hele scriptieproces vertrouwen in mij gehad en mij geprikkeld met uw kritiek. Dr. M. P. van der Steen voor het mede beoordelen van deze scriptie. Daarnaast drs. C.J.M.H.J. Evers RA voor de mogelijkheid die hij meerdere malen heeft geboden om gedachten uit te wisselen over de actualiteit in de zorgsector, het gesprek over de invoering van een doorbelastingssysteem in het Medisch Centrum Haaglanden en het in contact brengen met het Groene Hart Ziekenhuis. Tijdens mijn interviews in het Groene Hart Ziekenhuis was ik blij verrast met de openheid en de welwillendheid van de geïnterviewden en de mogelijkheid om met veel verschillende mensen te praten. Daarbij wil ik M.J.M. Baaij BE QC bedanken voor de mogelijkheid om informatie te vergaren als wel het enorme enthousiasme tijdens het interview. I.J. van de Leur BE, H.E. Anker BE FC, A.B.M. Verhaar MSc BE, drs. P.M. Schlejen en Ir. A.S. Kranendonk voor de openheid tijdens de interviews. Ook Jeanine Straver, management assistente Financiën & ICT, voor het plannen van de interviews. Mw. C. Duijndam MM heeft mij de mogelijkheid geboden om te discussiëren over het onderwerp van deze scriptie en het helder maken van de praktijk nadat mijn theoretisch gedeelte was afgerond. Tenslotte hebben mijn familie, vrienden en vriend mij gesteund en opgepept als dat nodig was. Vooral mijn moeder, die als klankbord gefungeerd heeft en mij goed advies heeft gegeven als ik tijdens het schrijven ergens tegen aan liep. Anne Marjan Koopmans
iv
Samenvatting
In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar de factoren die invloed hebben op het succesvol implementeren van resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s).
Bij elke verandering van een management accounting en control systeem wordt weerstand van personeel ervaren. Zo ook bij de implementatie van RVE’s in het Groene Hart Ziekenhuis in Gouda. Om deze weerstand te verminderen en RVE’s zo snel en efficiënt mogelijk te implementeren, is het van belang om te weten welke factoren invloed hebben op het succesvol implementeren van RVE’s.
De theorie wordt opgebouwd aan de hand van literatuur op het gebied van de implementatie van management accounting en control systemen in het algemeen en meer specifiek activity based costing. Daarnaast wordt er invulling gegeven aan de definitie van succes en het definiëren van het implementatieproces. Deze theorie leidt tot het vormen van een conceptueel model.
Daarna wordt in de praktijk gekeken op welke manier de factoren uit het conceptueel model invloed hebben. Dit wordt gedaan door middel van vijf interviews in het Groene Hart Ziekenhuis in Gouda. Sinds 2009 hebben zij een structuur met RVE’s. Bij de invloed van de factoren wordt gekeken naar de twee tussenliggende fases van het implementatieproces, namelijk adaptie en acceptatie.
Dit onderzoek toont aan dat de individuele karakteristieken van medisch specialisten en medisch leiders belangrijk zijn in de zorgsector, terwijl hun waarde minder van belang is in de literatuur over ABC. De organisatorische factoren hebben veel invloed op het succesvol implementeren van ABC. Net als in de theorie hebben ook in dit onderzoek de organisatorische factoren veel invloed op het succesvol implementeren van RVE’s. De theorie is niet sluitend over de invloed van technologische factoren en de externe omgeving op het succesvol implementeren van een MACS. Uit dit onderzoek is gebleken dat de externe omgeving en de technologische factoren weinig invloed hebben op het succesvol implementeren van RVE’s.
v
Inhoud
1. Introductie ... 1
2. Theoretisch raamwerk ... 4
2.1 Management accounting & control systeem... 4
2.2 Resultaat verantwoordelijke eenheden ... 5
2.3 Implementatieproces... 5
2.4 Afhankelijke variabele ... 6
2.5 Onafhankelijke variabele ... 7
2.5.1 Shields (1995) en McGowan & Klammer (1997) ... 8
2.5.2 Anderson (1995) ... 12 2.5.3 Krumwiede (1998) ... 18 3. Conceptueel Model ... 22 4. Methodologie ... 27 4.1 Onderzoeksontwerp ... 27 4.1.1 Interviews ... 27 4.2 Onderzoeksobject ... 28 5. Onderzoeksbevindingen... 30
5.1 De implementatie van RVE’s ... 30
5.2 Succes ... 31
5.2.1 Bepalen van een succesvolle implementatie van RVE’s ... 31
5.2.2 Interpretatie van de implementatie van RVE’s ... 32
5.3 Succesfactoren ... 33
5.4 Belemmerende factoren ... 40
5.5 Relatie groepen factoren ... 42
6. Discussie ... 43
6.1 Succes in de theorie en in de onderzoeksbevindingen ... 43
6.2 Implementatieproces in de theorie en in de onderzoeksbevindingen ... 43
6.3 Vergelijking succesfactoren in de theorie en in de onderzoeksbevindingen ... 44
6.4 Bijdrage aan de literatuur ... 45
7. Conclusie & Aanbevelingen ... 47
7.1 Conclusie ... 47
7.2 Aanbevelingen ... 48
8. Beperkingen & richting voor verder onderzoek ... 49
8.1 Beperkingen ... 49
1
1. Introductie
Non-profit organisaties zijn van groot belang voor de Nederlandse economie. Een belangrijk onderdeel van de non-profit sector is de zorgsector. De zorgsector is voor een groot deel afhankelijk van keuzes die gemaakt worden door de overheid. Sinds de jaren tachtig is de Nederlandse overheid bezig geweest om New Public Management (NPM)1 te implementeren in de Nederlandse zorgsector. NPM is een methode die in de jaren zeventig voor het eerst werd toegepast in de Verenigde Staten. Het doel van deze methode is om marktwerking toe te passen op de publieke sector. Dit wordt gedaan door de publieke sector langzaam vrij te geven, waardoor vraag en aanbod een rol gaan spelen. Hierdoor ontstaat een verhouding tussen vraag en aanbod wat leidt tot een evenwichtsprijs voor een goed of dienst. Er is veel onderzoek gedaan naar NPM. Doolin (1999) onderzocht ziekenhuizen in Nieuw-Zeeland en Australië, die hervormingen doorvoerden aan de hand van NPM. Deze ziekenhuizen adopteerden een geautomatiseerd systeem, dat de kosten verbindt aan klinische activiteiten. Groot (1999) onderzocht wat de hervormingen omtrent budgettering inhouden voor de Nederlandse non-profit sector. Hij benadrukt het belang van de publieke sector voor de Nederlandse economie. Hij concludeert dat de budgettaire hervormingen overeenkomen met NPM. Er zijn zowel voorstanders als tegenstanders om marktwerking toe te passen in de publieke sector. In de afgelopen 30 jaar zijn er hervormingen geweest in de zorgsector en nog steeds worden er hervormingen doorgevoerd. Daarom is de vraag of marktwerking de oplossing is voor de problemen in de publieke sector in dit onderzoek niet aan de orde.
Er is onderzoek gedaan naar de problemen die ziekenhuizen tegenkomen bij de implementatie van hervormingen die overeenkomen met NPM. Bijvoorbeeld Pettersen (1999), zij onderzocht hoe het komt dat de efficiëntie in Noorse ziekenhuizen niet verbeterde na de invoering van diagnose-behandeling-combinaties (DBC’s). Een DBC is een code die het totaal geleverde zorgproduct omvat. Pettersen (1999) vond een verschil tussen de klinische en de administratieve cultuur en daardoor een verschil in de implementatie van DBC’s. Deze conclusie komt overeen met haar eerdere onderzoek (Pettersen, 1995), waarin zij de rituelen en cultuur van deze twee groepen onderzocht bij het gebruik van een budgetteringssysteem in een ziekenhuis.
NPM evolueerde in Nederland. Sinds 2005 zijn DBC’s ingevoerd in de Nederlandse zorgsector. Voorheen was de zorgsector afhankelijk van budgetten van de overheid. Dat systeem houdt in dat ziekenhuizen een vast en een variabel bedrag ontvangen. Het vaste bedrag dekt de vaste kosten van het ziekenhuis en het variabele bedrag is afhankelijk van een aantal zaken, zoals capaciteit van het ziekenhuis, aantal specialisten of het aantal bedden. De huidige methode is gebaseerd op DBC’s, het totale pakket van zorg dat een patiënt voor een bepaalde tijd ontvangt. Een DBC bestaat uit een a-segment en een b-segment. Het a-segment is een vast bedrag dat het ziekenhuis ontvangt van de zorgverzekeraar voor één DBC. Het b-segment is het vrij te overleggen deel van een DBC met de zorgverzekeraar. Op dit moment is er weer een verandering aan de gang. De DBC’s veranderen naar DBC op weg naar transparantie (DOT). Hierbij geldt dat de huidige 30.000 DBC’s terug worden gebracht naar ongeveer 4.000 DOT’s. Daarnaast stijgt het percentage van het b-segment van de DOT’s, het bedrag dat te overleggen is met de zorgverzekeraar, aanzienlijk. Deze veranderingen zorgen ervoor
2
dat het management van ziekenhuizen hun focus meer leggen op de interne beleidsvoering. Een aantal ziekenhuizen, zoals het HAGA Ziekenhuis Den Haag, het Academisch Ziekenhuis Maastricht en het Martini Ziekenhuis Groningen, veranderen hun interne sturing naar verantwoordelijkheidscentra. Ook het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) in Gouda heeft dit gedaan. Sinds 2009 hebben zij resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s) ingevoerd. Het GHZ zal het onderzoeksobject van deze scriptie vormen. Het invoeren van veranderingen, zoals die van RVE’s, brengt problemen met zich mee, zoals weerstand van het personeel. Dit stelt Pettersen (1999) vast bij de implementatie van systeemveranderingen. De ziekenhuissector is nog volop in ontwikkeling. In de toekomst zullen er veranderingen blijven plaatsvinden in de management control systemen. Zoals bij elke verandering heeft ook het GHZ bij de implementatie van RVE’s te maken gehad met weerstand. Er is vooral weerstand ervaren bij de medisch specialisten. De medisch specialisten vallen in drie groepen te verdelen. Een groep die meedenkt en enthousiast is, een groep die niet zo goed weet wat ze ervan vinden, maar wel hun mening geven en tenslotte een groep die alleen maar bezig wil zijn met zorg verlenen. Door deze weerstand heeft het langer geduurd voordat de RVE’s zijn ingevoerd. Daarnaast is draagvlak belangrijk voor de integratie van RVE’s. In het GHZ kan er geëvalueerd worden welke factoren bijgedragen hebben aan het succesvol implementeren van RVE’s, maar ook welke factoren de implementatie hebben belemmerd. Deze scriptie onderzoekt daarom de factoren die van invloed zijn op het succesvol implementeren van een management control systeem. Hierbij is dan ook de onderzoeksvraag:
“Welke factoren zijn van invloed op het succesvol implementeren van management control systemen, zoals RVE’s”
De deelvragen die hierbij van belang zijn:
Hoe wordt bepaald wanneer de implementatie van RVE’s een succes is?
Welke factoren dragen bij aan het succesvol implementeren van RVE’s?
Welke factoren belemmeren de succesvolle implementatie van RVE’s?
Is er een verschil tussen de in de theorie aangegeven factoren en de in de zorgsector waargenomen factoren?
Is er binnen de organisatie eenstemmigheid over het succes van RVE’s?
Naarmate er meer rekening gehouden wordt met de factoren die de implementatie succesvol maken is de kans groter dat implementatie succesvol is. Dit houdt in dat naarmate de factoren niet aanwezig zijn of niet worden toegepast, de kans dat een implementatie succesvol is daalt.
3
Klammer (1997) geven aan dat de interpretatie van succesvol verschillend opgevat kan worden door de makers en gebruikers van een kostenmanagement systeem, in dit geval het management van het ziekenhuis en het personeel van het ziekenhuis. Dit onderzoek geeft aan of de implementatie van RVE’s op dezelfde wijze wordt beoordeeld door het personeel als door het management van het GHZ. Ten tweede, zoals verder wordt uitgelegd in hoofdstuk 2.4, is implementatie een proces. Het GHZ is in 2009 begonnen met het implementeren van RVE’s. Er kan gekeken worden hoe ver zij in het implementatieproces zijn. Indien nog niet alle stappen volledig zijn doorlopen kan er advies worden gegeven welke factoren van invloed zijn om de laatste stappen in het implementatie proces succesvol af te ronden. Ten derde kunnen de resultaten van dit onderzoek gebruikt worden om RVE’s succesvol te implementeren bij collega ziekenhuizen. Tenslotte kunnen de onderzoeksresultaten van deze scriptie gebruikt worden om andere management control systemen te implementeren. Dit geldt vooral voor de implementatie van activity-based costing (ABC), omdat de theorie op basis van ABC is opgebouwd.
4
2. Theoretisch raamwerk
In dit hoofdstuk wordt de literatuur over de implementatie van een nieuw management accounting systeem gekoppeld aan het onderzoek van deze studie. In de eerstvolgende paragraaf wordt ingegaan op de vraag wat een management accounting en control systeem is. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 het begrip RVE uitgelegd. Dit is het geïmplementeerde management control systeem in dit onderzoek. In paragraaf 2.3 wordt het implementatieproces besproken. De implementatie van een management control systeem is niet één stap maar bestaat het uit verschillende fases. Daarna wordt in paragraaf 2.3 het begrip succes uitgelegd. Daarbij gaat het om de vraag wanneer we kunnen spreken van een succesvolle implementatie. Tenslotte worden in paragraaf 2.5, aan de hand van vier hoofdartikelen, de factoren die van invloed zijn op een succesvolle implementatie besproken. In deelparagraaf 2.5.1 wordt literatuur gebruikt, die het implementatieproces niet segmenteert. Paragrafen 2.5.2 en 2.5.3 beschrijven literatuur waarbij het implementatieproces wel gesegmenteerd wordt.
2.1 Management accounting & control systeem
5
nadrukkelijk worden geconfronteerd met het toenemende gebruik van financiële en economische data in de besluitvorming en besturing.
2.2 Resultaat verantwoordelijke eenheden
RVE’s zijn onderdeel van results control, namelijk verantwoordelijkheidscentra. Dit is de verdeling van verantwoordelijkheid voor de financiële resultaten binnen de organisatie. Er zijn vier verschillende soorten verantwoordelijkheidscentra. Ten eerste kostencentra. Hierbij zijn managers van een afdeling of organisatorische eenheid verantwoordelijk voor de kosten van de afdeling. Ten tweede opbrengstencentra, hier geldt dat de managers verantwoordelijk zijn voor de output, dus voor de opbrengst. Ten derde winstcentra, de managers van deze afdeling zijn verantwoordelijk voor de gegenereerde opbrengsten en kosten, oftewel winst. Tenslotte, investeringscentra dit houdt in dat naast de winst de managers van de afdeling ook verantwoordelijk zijn voor de investeringen die gemaakt zijn.
Het management control systeem dat in deze studie onderzocht wordt is het gebruik van RVE’s. Hierbij moet worden vastgesteld wat RVE’s zijn. Dit begrip wordt door verschillende ziekenhuizen anders geïnterpreteerd. Ten eerste kan er gesproken worden over kostencentra of RVE’s inrichten in de vorm van winstcentra. Daarnaast is er verschil in invulling van het begrip resultaatverantwoordelijk. Bij de verantwoordelijkheidscentra is er sprake van verantwoordelijkheid voor financiële resultaten, maar in ziekenhuizen worden ook kwaliteit en strategie meegenomen in de verantwoordelijkheid. Het GHZ richt de RVE’s in langs de specialismen, RVE Cardiologie, RVE Neurologie etc. Daarnaast is er een medisch specialist die de RVE aanstuurt. Tenslotte is er een scorecard ontwikkeld voor de RVE’s met zowel financiële als kwaliteitsindicatoren. Hiermee kan een RVE punten verdienen. De Raad van Bestuur stelt op basis van de verdiende punten een gedeelte van het financieel resultaat ter beschikking aan de RVE. Bij de inrichting van de RVE’s kunnen verschillende keuzes gemaakt worden. Dit onderzoek legt de focus op het implementatieproces van de RVE’s en daarbij wordt de wijze waarop de RVE’s in het GHZ zijn vormgegeven als gegeven beschouwd. In paragraaf 4.2 wordt hier een grove schets van gemaakt, omdat het ontwerp invloed kan hebben op het succesvol implementeren van RVE’s. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op het implementatieproces.
2.3 Implementatieproces
6
klaar voor gebruik. De vierde fase is acceptatie, iedereen in de onderneming werkt met het nieuwe systeem. De vijfde fase is routine. Het gebruik van het nieuwe systeem wordt als normaal ervaren. Tenslotte integratie, in deze laatste fase wordt de effectiviteit van het nieuwe systeem ervaren en is het systeem compleet geïntegreerd. Verscheidene onderzoekers hebben getracht om factoren toe te passen op elke fase (Krumwiede, 1998) , er voor te kiezen om het implementatie proces niet te segmenteren (McGowan & Klammer, 1997) (Shields, 1995) of naar een aantal specifieke fases te kijken (Anderson, 1995) (Gosselin, 1997). Het GHZ heeft in 2009 RVE’s ingevoerd. Hierbij gaat het dus om fase drie van het implementatieproces. Momenteel bevindt het GHZ zich tussen de vierde fase (acceptatie) en de zesde fase (integratie). Omdat het implementatieproces nog niet volledig is afgerond wordt er in deze studie, op dezelfde wijze als Anderson (1995), gekeken naar een aantal specifieke fases van het implementatieproces van Kwon & Zmud (1987), namelijk fase drie en vier (adaptie en acceptatie).
Er is veel onderzoek gedaan naar het succesvol implementeren van een MACS en de factoren die hierop invloed zijn. In de volgende paragraaf wordt de afhankelijke variabele, succes, besproken. In die paragraaf wordt duidelijke gemaakt wat er onder dit begrip wordt verstaan. Daarna worden de onafhankelijke variabelen weergegeven. Dit wordt gedaan aan de hand van literatuur, die de factoren geeft die van invloed zijn op het succesvol implementeren van een MACS. Deze factoren kunnen ook van invloed zijn bij de implementatie van RVE’s in ziekenhuizen.
2.4 Afhankelijke variabele
7
tevreden zijn met het MACS. Uit deze verschillende onderzoeken komt naar voren dat er nog steeds problemen zijn met het definiëren van succes. Hierdoor is het lastig te bepalen welke definitie van succes het beste is. Daarom wordt succes in dit onderzoek op meerdere manieren gemeten. Als eerste door het volbrengen van iedere fase van het implementatie proces zoals aangeduid is door het management van het ziekenhuis. Er wordt dus per fase gekeken of deze volbracht is. Daarnaast wordt succes gemeten door de vraag te stellen of de werknemer de implementatie van RVE als succesvol beschouwd. Als dit het geval is, is de betreffende fase succesvol. De totale implementatie is succesvol als alle fases van het implementatieproces volbracht zijn en de werknemers deze ook als succesvol beschouwen. Doordat het GHZ de eerste vier fases van het implementatieproces volbracht heeft, wordt gekeken welke factoren hierop van invloed zijn. Daarnaast wordt gekeken welke factoren van invloed zijn om de laatste twee fases te volbrengen, waardoor het hele implementatieproces als succesvol kan worden aangeduid.
2.5 Onafhankelijke variabele
In deze paragraaf wordt aan de hand van verschillende wetenschappelijke artikelen gekeken of de factoren die van invloed zijn op de implementatie van een MACS ook van toepassing zijn op het succesvol implementeren van RVE’s. Het uitgangspunt voor deze paragraaf zijn twee artikelen, die behoren tot de literatuur van de Master Organizational & Management Control. Dit zijn Shields (1995) en Anderson (1995). Vanuit deze artikelen zijn de overige artikelen verzameld op twee manieren. Allereerst door het bestuderen van de referentielijst van de twee uitgangsartikelen. Ten tweede door het zoeken in de literatuurlijst online welke auteurs de twee uitgangsartikelen gebruiken als referentie. De gevonden artikelen door deze twee methodes zijn ook weer op dezelfde wijze bekeken, waardoor een zo compleet mogelijk theoretisch raamwerk is gevormd. Hierdoor vormen zich drie deelparagrafen met vier hoofdartikelen. De overige artikelen ondersteunen deze artikelen.
8
Gedragsmatige factorenSupport van het topmanagement Non-accounting tegenover accounting eigendom
Organisatorische factoren Relatie tussen ABC en strategie Relatie tussen ABC en evaluatie & compensatie
Training in het ontwerp, implementatie en gebruik van ABC
Voldoende interne middelen Opstellen van duidelijke en heldere doelstellingen
Technische factoren canned software
custom software externe consultants
alleenstaand vs geïntegreerd systeem
implementatieproces. Krumwiede (1998) geeft aan dat voorgaande studies, die het implementatieproces niet segmenteren, wellicht een vertekend beeld weergeven. Dit omdat het niet segmenteren van het implementatieproces de hoogte van de significantie van een factor kan beïnvloeden of de factor al dan niet kan verwerpen. In de komende drie subparagrafen worden, aan de hand van bovenstaande, de verschillende factoren onderscheiden.
2.5.1 Shields (1995) en McGowan & Klammer (1997)
Shields & Young (1989) hebben een theoretisch model gemaakt dat de factoren weergeeft die van invloed zijn op het implementeren van een kostenmanagement systeem. Uit hun onderzoek kwam naar voren dat organisatorische en gedragsmatige factoren belangrijker zijn bij de implementatie van een kostenmanagement systeem dan technische en economische factoren. Dit komt overeen met andere administratieve innovaties waar de implementatie van een kostenmanagement systeem niet afhangt van technische factoren. Ook werd er gekeken welke factoren binnen deze groep belangrijk worden geacht bij de implementatie van een kostenmanagement systeem. Shields (1995) onderzocht drie van deze groepen factoren empirisch in het geval van de implementatie van ABC. Deze groepen zijn de gedragsmatige factoren, de organisatorische factoren en de technische factoren. Hierbij beschouwde hij het implementatieproces als één geheel. Hoewel Shields (1995) aangeeft dat deze drie groepen factoren onderzocht worden, geeft hij niet aan welke factoren tot welke groep behoren. Daarom zijn deze drie groepen factoren met de bijbehorende factoren naar eigen inzicht weergegeven in figuur 1. Deze factoren zijn belangrijk omdat ze bepalend zijn wat belangrijk is voor werknemers en hun bereidheid om werk te accepteren en te werken met innovaties (Shields, 1995).
9
Uit zijn onderzoek blijkt dat zes van de zeven gedragsmatige en organisatorische factoren significant gecorreleerd zijn met het succesvol implementeren van ABC. De enige factor die niet significant is, is het stellen van duidelijke en heldere doelen. Shields (1995) geeft aan dat dit kan liggen aan de definitie van succes. Zoals eerder aangegeven meet Shields (1995) succes op twee manieren. Opmerkelijk is dat het stellen van duidelijke en heldere doelen wel significant gecorreleerd is met de vraag ‘aangeven in welke mate ABC succesvol is in uw bedrijf’, maar niet significant gecorreleerd is met een financiële verbetering. De vermoedelijke reden hiervoor wordt niet gegeven door Shields (1995). Daarnaast komt naar voren dat technische factoren geen significante invloed hebben op de implementatie van ABC. Shields (1995) verklaart dit door aan te geven dat de implementatie van een kostenmanagement systeem een administratieve innovatie is in een organisatie. Hierbij heeft de organisatie vooral te maken met specifieke gedragsmatige factoren. Een kostenmanagement systeem is niet een technische innovatie, zoals het implementeren van een nieuwe machine, waardoor technische factoren minder van invloed zijn. Dit komt overeen met eerder onderzoek (Shields & Young, 1989). Norris (2002) onderzocht de implementatie van ABC bij twee Britse banken. De resultaten van Norris (2002) ondersteunen de bevindingen van Shields (1995) dat gedragsmatige en organisatorische factoren grotere invloed hebben op het succesvol implementeren van ABC dan technische factoren. Daarom worden de technische factoren buiten beschouwing gelaten. Van de significante factoren wordt gekeken of deze van invloed kunnen zijn bij de implementatie van RVE’s.
Gedragsmatige factoren
Allereerst topmanagement support. Onder topmanagement support wordt de ondersteuning van de hogere management lagen verstaan. Topmanagement maakt beslissingen over initiatieven. Steunen ze een initiatief dan stelt zij middelen beschikbaar, stelt doelen op en bepaalt de strategie (Shields, 1995). Daarnaast kan zij individuen of groepen motiveren en dwarsliggers, die weerstand bieden bij een innovatie, elimineren. Major & Hopper (2005) geven aan dat deze factor belangrijk is tijdens het gehele implementatieproces. Het topmanagement van het ziekenhuis zijn de directeuren of de leden van de Raad van Bestuur. Bij de invoering van RVE’s kunnen zij personen motiveren en elimineren die weerstand bieden. Hierdoor wordt een omgeving gecreëerd waar veranderingen mogelijk zijn en kunnen zij de middelen bieden die de implementatie van RVE’s tot een succes maakt. Daarom is topmanagement support erg van belang en leidt dit tot de volgende veronderstelling:
1.a Topmanagement support heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
10
wordt bij het maken van beslissingen. Hierdoor raken medisch specialisten bekend en verlaagd het de weerstand tegen het implementeren van RVE’s Hierom geldt:
1.b Non accounting eigendom heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
McGowan & Klammer (1997) breidden het onderzoek van Shields (1995) uit. Zij namen werknemers tevredenheid mee in hun definitie van succes. De resultaten van McGowan & Klammer (1997) geven aan dat makers een hogere mate van tevredenheid kennen dan de gebruikers. De hypothesen van Shields (1995) worden ook in het onderzoek van McGowan & Klammer (1997) significant ondersteund. Daarnaast worden er nog twee veronderstellingen toegevoegd. Hieronder wordt een van deze veronderstellingen, betrokkenheid van de gebruikers, verder uitgelegd. Onder het kopje organisatorische veranderingen wordt de tweede veronderstelling toegevoegd.
Betrokkenheid houdt in dat werknemers participeren in de ontwikkeling of implementatie van een MACS. Door gebruikers te betrekken wordt het ingevoerde systeem beter begrepen, waardoor er realistische verwachtingen kunnen worden gesteld en daarmee wordt de weerstand tegen de verandering gereduceerd. De werknemers van een ziekenhuis moeten actief mee kunnen praten over de ontwikkelingen en implementatie van RVE’s. Dit geldt vooral voor de medisch specialisten. Zij moeten betrokken raken bij de invoering van RVE’s waardoor er draagvlak ontstaat en er minder weerstand wordt geboden bij een verandering. Hierdoor wordt de volgende veronderstelling:
1.c Betrokken gebruikers bij de implementatie hebben een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Organisatorische factoren
Ten eerste de relatie tussen het kostenmanagement systeem en strategie. Otley (1999) stelt een aantal condities waardoor een MCS succesvol opereert. Eén daarvan is de relatie tussen het MCS en de strategie van de organisatie. Daarbij gaat het om de processen en activiteiten die nodig zijn om het MCS succesvol te implementeren. Shields (1995) geeft aan dat er ook gekeken kan worden naar de positie ten opzichte van de concurrenten. Je kunt je bijvoorbeeld onderscheiden op gebied van kwaliteit en dan is dat strategie bepalend. Hierdoor kan een werknemer zich focussen en de informatie van het kostenmanagement systeem gebruiken om de positie ten opzichte van de concurrenten te verbeteren of de winst te verhogen. Door de invoering van RVE’s kunnen de afzonderlijke RVE’s doelen stellen en strategieën bepalen die specifiek van toepassing zijn in een eigen RVE. Hierdoor maakt het de RVE’s dynamischer en kan zij sneller inspelen op veranderingen in de omgeving. Hierdoor is de volgende veronderstelling:
1.d Duidelijke relatie tussen een RVE en strategie heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
11
systeem. De werknemer is eerder geneigd zijn beloning te maximaliseren, waardoor hij beter werkt met de informatie uit een kostenmanagement systeem en daardoor dus minder weerstand zal bieden aan het implementeren van een MACS. Bij de invoering van RVE’s is een medisch leider verantwoordelijk voor de resultaten van zijn RVE. De financiële positie van elke RVE kan maandelijks vergeleken worden. Dit zorgt ervoor dat minder scorende RVE’s eerder gesignaleerd worden en hierop kunnen inspelen. Daarnaast zouden de uitkomsten gekoppeld kunnen worden aan beloningen aan de RVE’s. Hierdoor zijn managers gemotiveerd om de RVE’s succesvol te implementeren. De weerstand van een werknemer wordt verminderd en de kans op een succesvolle implementatie vergroot. Daarom geldt:
1.e Een duidelijke relatie tussen een RVE en de evaluatie van het functioneren en compenseren heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Training heeft op verschillende manieren invloed op het MACS (Shields, 1995). Allereerst wordt hierdoor geleerd op welke manier de informatie van het geïmplementeerde systeem efficiënt gebruikt kan worden. Daarnaast is het van belang om het nieuwe systeem te promoten. Ook zorgt training ervoor dat werknemers zich niet onder druk gezet voelen of overspoeld worden bij het implementatieproces. Voor RVE’s geldt dat als specialisten getraind worden in het gebruik van informatie van de RVE zij het invoeren van RVE’s eerder zullen begrijpen, accepteren en er mee gewend raken. De medewerkers van het ziekenhuis hebben een informatieachterstand in vergelijking met de bestuurders van het ziekenhuis. Door training worden de medewerkers betrokken bij het besluitvormingsproces, wordt er draagvlak gecreëerd waardoor de weerstand vermindert. Daarom geldt de volgende veronderstelling:
1.f Training in het ontwerp, implementatie en gebruik van informatie van de RVE heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Daarnaast is het belangrijk dat er voldoende interne middelen aanwezig zijn (Shields, 1995). Hierbij gaat het om de beperkingen die een organisatie heeft. Dit kan betrekking hebben op de beschikbaarheid van getrainde werknemers of het geld wat beschikbaar is voor het project. Shields (1995) geeft aan dat voldoende interne middelen belangrijk zijn zodat werknemers niet onder druk gezet worden om meer arbeid te verrichten zonder dat er voldoende ondersteuning is. Daarnaast geeft dit werknemers de kans om zich te kunnen verdiepen in het kostenmanagement systeem en er meer over te leren of te experimenteren met alternatieve ontwerpen. Dit geldt ook voor de implementatie van RVE’s. Als het ziekenhuis voldoende getrainde mensen en voldoende financiële middelen heeft om RVE’s te implementeren, verminderd dit de weerstand van werknemers bij de implementatie van RVE’s. Hierdoor geldt:
1.g Voldoende interne middelen hebben een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
12
moeten zijn. Dit kan bijdragen aan het succes van de organisatie in de toekomst. Daarbij is ook belangrijk op welke wijze deze doelstellingen geëvalueerd worden. Als de doelstelling van een RVE overeenkomt met de doelstelling van het ziekenhuis, zal dit de weerstand van werknemers verminderen waardoor de invoering van RVE’s eerder geaccepteerd zal worden. Daarnaast moet er een duidelijke terugkoppeling zijn op welke manier deze doelstellingen geëvalueerd worden. Het ziekenhuis moet duidelijke en heldere doelstellingen voor de RVE’s formuleren. Dit benadrukt het ontwerp van de RVE en geeft een duidelijk doel aan waar naartoe gewerkt wordt. Dit vergroot de betrokkenheid van de medisch specialisten waardoor de weerstand van de implementatie van RVE verminderd. Dit leidt tot de volgende veronderstelling:
1.h Het stellen van duidelijke en heldere doelstellingen heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
2.5.2 Anderson (1995)
Anderson (1995) heeft exploratief onderzoek gedaan naar de factoren die invloed hebben op het succesvol implementeren van ABC bij General Motors. De factoren die zij als uitgangspunt voor haar onderzoek gebruikt komen uit literatuur over organisatorische veranderingen, informatie technologie en kostenmanagement systemen. Daarnaast beschouwt zij implementatie als een proces en gebruikt zij het zes stappenmodel van Kwon & Zmud (1987). In haar empirische studie onderzoekt zij welke factoren invloed hebben op de eerste vier stappen van het implementatie proces (initiatie, adoptie, adaptie en acceptatie). De vijf groepen factoren zijn: individuele karakteristieken, organisatorische factoren, taakkenmerken, technologische factoren en de externe omgeving. De groepen factoren en bijbehorende factoren worden weergegeven in figuur 2. Per groep factoren wordt gekeken welke factoren invloed hebben op de implementatie van RVE.
Individuele karakteristieken
Onder de individuele karakteristieken vallen de invloedrijke leiders die zich hebben ingezet voor de implementatie van een MACS. Anderson (1995) stelt vast dat de individuele karkateristieken, hieronder besproken, vooral invloed hebben op de eerste drie stappen (inititatie, adoptie en adaptie) van het implementatieproces. Ten eerste de houding ten opzichte van een verandering. Werknemers die een positieve houding hebben ten opzichte van een verandering zijn eerder geneigd een verandering te accepteren. Naast een positieve houding zijn nog belangrijker de mensen die veranderingen stimuleren. Door managers die van nature een verandering stimuleren een groep te laten leiden, zal dit een succesvolle implementatie ten goede komen. Voor de implementatie van RVE’s geldt dat medisch specialisten die een positieve houding hebben ten opzichte van een verandering medisch leider moeten worden waardoor ze de groep medisch specialisten kunnen overtuigen en daardoor de weerstand tegen de implementatie van RVE’s verminderd. Hierdoor geldt
13
Individuele karakteristiekenHouding ten opzichte van verandering Kennis van het proces
Betrokkenheid
Informele ondersteuning
Organisatorische factoren Investering in training
Centralisatie
Functionele specialisatie Of Multi disciplinaire aanpak
Interne communicatie horizontaal of verticaal
Taak kenmerken Onzekerheid/ duidelijke doelen Autonomie van werknemer variatie
Verantwoordelijkheid van de werknemer
Technologische factoren Complexiteit voor gebruikers
Verenigbaarheidmet bestaande systemen Representatieve nauwkeurigheid van het model
Verbetering ten op zichte van oude systeem Relevantie voor managers beslissingen
Externe omgeving Concurrentie
Onzekerheid van de omgeving Heterogeniteit van de vraag Externe communicatie
Figuur 2 Factoren van Anderson (1995) die invloed hebben op het succesvol implementeren van ABC.
Ten tweede sterke kennis van het proces. Hiermee wordt bedoeld dat werknemers, die de onderliggende productiestromen kennen, beter in staat zijn om in implementatiegroepen te werken. Uit het artikel van Anderson (1995) is gebleken dat, bij de implementatie van een MACS, sterke kennis van het proces belangrijker is dan opleiding. Door medisch specialisten bij de implementatie te betrekken die kennis hebben van de patiëntenstromen binnen een RVE, wordt de kans vergroot dat de implementatie succesvol is. Daarbij geldt dat er niet alleen gekeken moet worden naar managers, maar vooral naar medewerkers die alles weten over de desbetreffende afdeling waar RVE wordt geimplementeerd. Dit leidt tot de volgende veronderstelling:
2.b Sterke kennis van het productieproces heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE.
Ten derde betrokkenheid. Deze factor wordt al genoemd in de vorige paragraaf. Ook Anderson (1995) deelt de visie van McGowan & Klammer (1997) dat betrokkenheid van de werknemers een positieve invloed heeft op het succesvol implementeren van RVE’s en ondersteunt daarmee veronderstelling 1c.
14
hebben. Door zo’n sterke voorstander te zijn, denken werknemers dat ondanks hun bedenkingen of hun kritiek de implementatie toch wel wordt doorgevoerd en er geen aanpassingen worden gedaan. Voor de implementatie van RVE’s geldt dat managers en medische specialisten binnen de organisatie zijn die aangeduid kunnen worden als champions of sponsors en daarmee anderen overtuigen van de aansturing door middel van RVE’s en daardoor de weerstand verminderen. Dit leidt tot de volgende veronderstelling:
2.c Informele ondersteuning van individuen heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Organisatorische factoren
De tweede groep factoren zijn de organisatorische factoren. Anderson (1995) geeft aan dat deze factoren vooral invloed hebben op de hogere fases van het implementatieproces. In deze categorie zit één factor die opgenomen is in de vorige paragraaf, namelijk investering in training. Ook Anderson (1995) geeft aan dat deze factor een positieve invloed heeft op het succesvol implementeren van RVE’s. Daarnaast voegt zij drie nieuwe factoren toe.
Ten eerste centralisatie, Anderson (1995) zegt dat het gaat om de mate waarin beslissingen vanaf één punt genomen worden. Volgens haar zijn gecentraliseerde gespecialiseerde groepen beter in staat om een reeks oplossingen te ontwikkelen. Deze groepen kunnen alternatieve MACS afwegen. In de case van Anderson (1995) waren er zowel positieve als negatieve effecten door centralisatie. Er konden alternatieven afgewogen worden, maar later in het implementatie proces werd door centralisatie het implementatieproces vertraagd. Abernethy & Bouwens (2005) geven aan dat decentralisatie wel degelijk kan leiden tot de acceptatie van een nieuw MACS. Hiervoor geldt dat een MACS geaccepteerd wordt als de managers invloed hebben op het ontwerp van het MACS of als ze een groot aanpassingsvermogen hebben. Ook bij de implementatie van RVE’s kan centralisatie invloed hebben op het implementatieproces. Door gecentraliseerde groepen kunnen problemen bij de invoering van RVE snel opgelost worden en kunnen er betere beslissingen worden genomen omtrent de implementatie van RVE. Daarom geldt de volgende veronderstelling:
2.d Centralisatie heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
In het artikel van Anderson (1995) heeft specialisatie een negatieve invloed op de implementatie. Hiermee wordt een groep bedoeld die specifieke kennis heeft om de verschillende alternatieven van een MACS af te wegen en daarna dit systeem te implementeren. Deze specialisatie pakte verkeerd uit, omdat de groep overdonderd was door de grootte van de implementatie en ze hadden juist veel kennis over het huidige systeem. Daarnaast bestond het pilot team uit maar één financieel analist en waren er geen accountants bij betrokken. Er kan niet gesteld worden dat het een negatief effect heeft, aangezien dit niet getest is. Hierdoor wordt wel duidelijk dat specialisatie positieve invloed kan hebben op de implementatie van RVE’s als de groep specifieke kennis heeft, maar wel uit voldoende specialismen bestaat. Een diverse groep zorgt ervoor dat problemen in de implementatie zo snel mogelijk kunnen worden opgelost en daarmee verminderd het de weerstand bij de implementatie van RVE’s. Daardoor geldt:
15
Centralisatie en functionele specialisatie worden vaak vergezeld met verticale communicatiestromen. Volgens Anderson (1995) zijn horizontale communicatiestromen echter nodig om bij een MACS een strategie te introduceren. Horizontale communicatie houdt in dat afdelingen met gelijke processen of afdelingen in de productielijn worden gerelateerd. In de eerste drie fases van het implementatieproces hebben ze dan ook wisselend positieve en negatieve invloed. Voor de acceptatie van het MACS en de hogere implementatie fases is een intern communicatiemiddel van belang waar corporate policy uitlatingen kunnen worden gedaan. Om de weerstand te verminderen in de hogere implementatie fases is vooral dat laatste van belang in het geval van een MACS zoals RVE’s (Norris, 2002). Werknemers hebben een medium nodig waar ze problemen of ervaringen met de invoering van RVE’s kunnen delen, zodat ze het gevoel hebben bij te kunnen dragen aan een betere werking van het MACS waardoor de weerstand wordt verminderd. De volgende veronderstelling wordt daarom:
2.f Interne communicatie heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Taakkenmerken
Vervolgens de kenmerken van de taak. Anderson (1995) bedoelt hiermee het werk waar de innovatie op van toepassing is. Uit onderzoek is gebleken dat de interactie tussen de vraag van het werk en de individuele voorkeur invloed heeft op de uitkomsten van een implementatie. Een van deze factoren is duidelijke en heldere doelstellingen, ook deze factor is al opgenomen als veronderstelling 1h in de vorige paragraaf. Anderson (1995) deelt dezelfde mening als McGowan & Klammer (1997) dat duidelijke en heldere doelstellingen een positieve invloed hebben op het succesvol implementeren van ABC. De tweede factor is autonomie van de werknemer. Anderson (1995) beschrijft dat de autonomie van de werknemer belangrijk is omdat dit ervoor zorgt dat de werknemer meer betrokken raakt bij het implementatieproces als ze invloed hebben op het ontwerp van het MACS en aanpassingen kunnen aandragen. Voor RVE geldt dit ook. Als medisch specialisten en managers deel uitmaken van het team dat de RVE’s ontwerpt of invloed uit kunnen oefenen op het ontwerp zij betrokken raken bij de implementatie van RVE’s. Hierdoor vermindert de weerstand en geldt de volgende veronderstelling:
2.g Autonomie van de werknemer heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
De derde factor die Anderson (1995) onderzocht is variatie. Anderson (1995) geeft aan dat tijdens de acceptatiefase de taak van de implementators verandert van ontwerp naar onderhoud. In tegenstelling tot het ontwerpen van een MACS is het onderhouden een minder uitdagende taak. Daarom is variatie in het onderhoud erg belangrijk. Dit geldt ook voor de invoering van RVE’s. Elk ziekenhuis die RVE’s geïmplementeerd heeft, heeft zijn eigen RVE ontworpen. Het ontwerp van een RVE verschilt per ziekenhuis. Om het onderhoud hiervan uitdagend te houden is variatie in het werk van belang om de hogere fases van het implementatieproces te bereiken. Door de activiteiten omtrent de implementatie af te wisselen wordt de weerstand verminderd en vergroot de kans dat de implementatie succesvol is. De veronderstelling wordt daarom:
16
Tenslotte verantwoordelijkheid van de werknemer. Anderson (1995) bedoelt hiermee of de werknemer een persoonlijk risico loopt, zoals bijvoorbeeld ontslag, bij de uitkomsten van de taken. Anderson (1995) geeft geen verdere uitleg over dit begrip en heeft ook matige resultaten gevonden over de invloed van deze factor. Wel stelt ze vast dat naarmate een werknemer een hogere risico loopt om, door de implementatie van een MACS, zijn baan te verliezen de weerstand tegen de implementatie wordt vergroot. Daarom kan in het geval van RVE gesteld worden dat als de medisch specialist of manager een laag persoonlijk risico loopt bij de implementatie van RVE de weerstand tegen deze implementatie wordt verminderd. Daarom wordt de volgende stelling:
2.i Persoonlijk risico van de werknemer heeft een negatieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Technologische factoren
Onder de technologische factoren vallen de factoren die te maken hebben met de software. Hoewel Shields (1995) stelt dat technische factoren geen significante invloed hebben op het succesvol implementeren van een MACS, stelt Anderson (1995) dat een combinatie van verschillende groepen factoren leidt tot het succesvol implementeren van een MACS. Technologische factoren kunnen daarom het succes van de implementatie van een MACS vergroten als zij in combinatie met de organisatorische en individuele factoren worden toegepast. Daarom kunnen technologische factoren wel degelijk van invloed zijn. Technologische factoren zijn belangrijk gedurende het hele implementatieproces (Anderson, 1995).
De eerste technologische factor die van invloed is, is complexiteit. Anderson (1995) geeft aan dat hiermee bedoeld wordt hoe makkelijker het te implementeren MACS is hoe gemakkelijker het nieuwe MACS is om mee te werken. Hierdoor verminderd de weerstand die gebruikers bieden tegen te implementatie hiervan. Voor de implementatie van RVE’s geldt dat naarmate het ontwerp van RVE’s minder complex is en het gebruik van RVE’s daardoor gebruiksvriendelijker is de weerstand van medisch specialisten die ermee werken wordt verlaagd. Hierdoor geldt:
2.j Hoe complexer de RVE voor gebruikers des te kleiner de kans op het succesvol implementeren van RVE’s.
Ten tweede de verenigbaarheid met andere systemen. Anderson (1995) bedoeld hiermee hoe makkelijk het te implementeren MACS samengaat met de al bestaande systemen. Des te beter het systeem aansluit op andere systemen des te makkelijker het geaccepteerd wordt om mee te werken. Voor de invoering van RVE’s geldt hetzelfde. Als het gebruik van RVE’s goed aansluit op de bestaande informatiesystemen wordt er sneller mee gewerkt en verminderd de weerstand van de werknemers. Daarom wordt de volgende veronderstelling:
2.k Verenigbaarheid met andere systemen heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
17
en managers geneigd zijn deze informatie te gaan gebruiken en hierop gaan sturen. Daardoor vermindert de weerstand bij de implementatie van RVE’s. Daarom geldt:
2.l Representatieve nauwkeurigheid van een RVE heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
De vierde factor heeft te maken met de relatieve verbetering ten opzichte van het vorige systeem. Anderson (1995) stelt dat mensen eerder geneigd zijn een verandering te accepteren als het een verbetering aangeeft ten opzichte van het vorige systeem. Als RVE’s een relatieve verbetering is ten opzichte van de aansturing voorheen dan heeft dit een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s. Voor werknemers is de innovatie makkelijker te accepteren, waardoor de weerstand verminderd. Dit leidt tot de volgende veronderstelling:
2.m Als RVE’s een relatieve verbetering is in vergelijking met de aansturing voorheen heeft dit een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Tenslotte de laatste technologische factor, namelijk de relevantie voor beslissingen van managers. Hiermee bedoeld Anderson (1995) of ABC kan bijdragen in het beslissingsproces van managers. Het gaat hierbij ook om de mogelijkheid om aanpassingen aan te brengen om de informatie uit het MACS aan te passen aan de behoeftes van managers. In het geval van RVE’s geldt, hoe flexibeler het systeem is des te makkelijker managers beslissingen kunnen maken op basis van die gegevens. Hierdoor wordt de relevantie van het systeem verhoogt en de weerstand van de werknemers daarmee verlaagt. Hierdoor geldt:
2.n Relevantie voor beslissingen van managers heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
Externe omgeving
De laatste groep factoren heeft betrekking op de externe omgeving. Deze facotren hebben vooral invloed op de beginfases van het implementatieproces. De eerste factor die Anderson (1995) noemt is concurrentie. Door toenemende concurrentie ontstaat er druk om de productiekosten omlaag te brengen. Hierdoor wordt er gekeken naar MACS die de verdeling van kosten in kaart brengen. Door de veranderende zorgmarkt moeten ziekenhuis steeds meer rekening houden met zijn concurrenten. Daarmee moet ook gekeken worden naar de verdeling van kosten binnen het ziekenhuis en op welke wijze deze bijdraagt aan het inspelen op de toenemende concurrentie. Door deze druk zien ook werknemers het nut van een verandering in waardoor zij minder weerstand bieden. Hierbij kan gesteld worden dat voor de implementatie van RVE’s geldt:
2.o Een toename van concurrentie een positieve invloed heeft op het succesvol implementeren van RVE’s.
18
onzekerheid van de omgeving gesignaleerd wordt door de werknemers zij minder weerstand bieden tegen een verandering. Dit leidt tot de volgende veronderstelling:
2.p Een onzekere omgeving heeft invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
De derde factor die Anderson (1995) noemt is heterogeniteit van de vraag. Deze factor heeft alleen betrekking op ABC en leidt daarom niet tot een veronderstelling met betrekking tot de invoering van RVE’s.
De laatste factor van Anderson (1995) is externe communicatie. Hiermee worden mensen of middelen bedoeld die van buiten de organisatie worden aangetrokken. Externe communicatie heeft op twee manieren invloed op de implementatie van een MACS. Allereerst door het gebruik van externe experts. Anderson (1995) geeft aan dat in haar case Cooper en Kaplan een belangrijke adviesrol hadden in de implementatie van ABC, door hun theoretisch onderzoek naar ABC. Daarnaast biedt externe communicatie validiteit voor het ABC concept. Naarmate meer bedrijven ABC implementeren kan externe communicatie belangrijk worden. Dit doordat het benchmarks geeft, er ideeën voor adoptie kunnen worden uitgewisseld en er conferenties met gebruikersgroepen georganiseerd kunnen worden. Voor de invoering van RVE’s geldt dat naarmate meer ziekenhuizen RVE’s implementeren er de mogelijkheid is om informatie uit te wisselen. Door deze uitwisseling kunnen ook oplossingen voor problemen worden uitgewisseld, waardoor de weerstand van gebruikers wordt verminderd en de kans op een succesvolle implementatie wordt vergroot. Hierdoor geldt:
2.q Externe communicatie heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
2.5.3 Krumwiede (1998)
19
Organisatorische factorenTop management support Non-accounting eigendom Duidelijk en heldere doelstellingen Training
Aantal doelstellingen
Externe omgeving Kostverstoring
Mate waarin de informatie van het kostensysteem bruikbaar is
Taakkenmerken Mate van total quality management implementatie
Mate van hulp productie systeem implementatie
Technologische factoren Kwaliteit van de informatie technologie
Controle variabelen Omzet
Aantal jaren sinds ABC geadopteerd is
Figuur 3 Factoren van Krumwiede (1998) die invloed hebben op het succesvol implementeren van ABC.
Organisatorische factoren
Ten eerste de organisatorische factoren. Onder topmanagement verstaat Krumwiede (1998) ook de relatie tussen ABC en strategie en voldoende interne middelen. Door middel van factoranalyse worden deze alle drie onder topmanagement support genoemd. Deze factoren zijn vooral belangrijk in de adoptie en routine fases. Hetzelfde is gedaan met non-accounting eigendom en performance evaluatie deze beide worden samengenomen onder non-accounting eigendom. Deze factoren hebben vooral invloed op de integratiefase van het implementatieproces. Major & Hopper (2002) geven aan dat non-accounting eigendom zowel positief als negatief werkt. In hun casestudy bleek dat de accountant zorgde voor goede communicatie en betrokkenheid met de managers, maar gingen daarmee vanuit dat de managers de voordelen van het MACS doorvertelden aan collega’s wat niet het geval was. Hierbij kan non-accounting dus ook negatief werken. Daarnaast test Krumwiede (1998) ook de factoren training en duidelijke en heldere doelstellingen. De bovengenoemde factoren worden al genoemd bij de veronderstellingen van Shields (1995). Krumwiede (1998) is het met deze veronderstellingen eens. Tenslotte wordt er nog een factor toegevoegd, namelijk het aantal doelstellingen. Deze factor blijkt geen significante invloed te hebben op het succesvol implementeren van een MACS en wordt daarom niet meegenomen in dit onderzoek.
Externe omgeving
20
Organisatorische factorenTop management support Non-accounting eigendom Duidelijk en heldere doelstellingen Training
Aantal doelstellingen
Externe omgeving Kostverstoring
Mate waarin de informatie van het kostensysteen bruikbaar is
Taakkenmerken Mate van total quality management implementatie
Mate van hulp productie systeem implementatie
Technologische factoren Kwaliteit van de informatie technologie
Controle variabelen Omzet
Aantal jaren sinds ABC geadopteerd is
De tweede factor is de mate waarmee de informatie van het MACS bruikbaar is. Beslissingen worden beïnvloed door concurrentie en daardoor moeten er strategische beslissingen gemaakt worden om de kosten te reduceren. Ook deze factor wordt door Anderson (1995) genoemd, maar dan onder concurrentie. Krumwiede (1998) geeft aan dat hij de mening van Anderson (1995) deelt en ondersteunt veronderstelling 2.o.
Taakkenmerken
Total quality management wordt door Shields (1995) genoemd als relatie tussen ABC succes en de relatie met kwaliteit. Deze factoren worden samen genomen onder het begrip van Shields. De andere factor heeft betrekking op het aantal hulp systemen. Deze factor blijkt geen significante invloed te hebben op het succesvol implementeren van een MACS en wordt daarom niet mee genomen in dit onderzoek.
Technologische factoren
De informatie technologie van Krumwiede (1998) wordt ook bij Anderson (1995) genoemd onder het kopje verbetering ten opzichte van het oude systeem. Krumwiede (1998) geeft ook aan dat deze factor een positieve invloed heeft op de implementatie van een MACS. Daarom worden deze factoren samengenomen onder veronderstelling 2.m van Anderson (1995).
Controle variabelen
In de studie van Krumwiede (1998) zijn twee controle variabelen toegevoegd. Ten eerste omzet, deze meet de omzet van de afdeling. Hierbij wordt gesteld dat grotere bedrijven een grotere kans hebben om een MACS te adopteren en ook een grotere kans hebben op het MACS te integreren (Innes &
Mitchell, 1995). Voor de
invoering van RVE’s geldt dat afdelingen met een hogere omzet een positieve invloed hebben op het succesvol implementeren van RVE’s. Daarom geldt de volgende stelling:
3.a Een hoge omzet heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van RVE’s.
De tweede factor die van invloed is, is het aantal jaren sinds het MACS is geadopteerd. Hierbij geldt dat een afdeling of bedrijf die recentelijk een MACS heeft geadopteerd nog niet toe is aan de integratiefase, terwijl dit in de toekomst wel zou kunnen gebeuren. Voor de invoering van RVE’s geldt dus ook dat tijd een positieve invloed heeft op de succesvolle implementatie. Wat leidt tot de volgende veronderstelling:
3.b Naarmate meer jaren verstreken zijn sinds de RVE’s geadopteerd zijn, is de kans des te groter dat de RVE’s succesvol geïmplementeerd zijn.
21
Tabel 1. Resultaten van Krumwiede (1998)
Implementatie stap Factoren Initiatie
- Niet overwogen - In overweging - Overwogen en
verworpen
Kwaliteit van de informatie technologie (+)
Adoptie Omzet (+) Adaptie - Analyse - Verkrijgen van acceptatie - Implementeren en afgestoten
Mate waarin de informatie van het kostensysteen bruikbaar is (+)
Topmanagement support (+)
Acceptatie Mate waarin de informatie van het kostensysteen bruikbaar is(+)
Aantal jaren sinds ABC is geimplementeerd (+)
Kwaliteit Informatie technologie (+)
Routine Aantal jaren sinds ABC is geimplementeerd(+)
Topmanagement support (+)
Duidelijk en heldere doelstellingen (+)
Integratie Mate waarin de informatie van het kostensysteen bruikbaar is (+)
Kwaliteit informatie technologie (+)
Non-accounting eigendom (+)
22
3.Conceptueel Model
In dit hoofdstuk worden de verschillende veronderstellingen gevormd tot een raamwerk. In dit raamwerk worden de verschillende groepen factoren met de bijbehorende factoren getoond. Er wordt aangegeven door welke auteur ze genoemd worden en op welke fases van het implementatieproces ze van invloed zijn.
Individuele karakteristieken
Er vindt geen rangschikking in de individuele karakteristieken plaats. Er is nog niet bekend of de ene factor een grotere invloed heeft dan de andere factor.
Organisatorische factoren
Shields (1995) spreekt over gedragsmatige en organisatorische factoren. Gedragsmatige factoren kunnen betrekking hebben op individuen of groepen. Als het over groepen gaat worden deze samengenomen bij de organisatorische factoren, zoals meer auteurs hebben gedaan (Krumwiede, 1998) en (McGowan & Klammer, 1997). Als de gedragsmatige factoren betrekken hebben op een individu, worden ze samengenomen met de individuele karakteristieken van Anderson (1995). De organisatorische factoren worden door meerder auteurs benoemd als belangrijke factoren die invloed hebben op het succesvol implementeren van een MACS. Uit onderzoek van Shields (1995) wordt een rangorde aangebracht in de factoren die het belangrijkst zijn. In deze categorie geldt dus hoe hoger de factor in het rijtje staat des te groter de invloed is van deze factor op het succesvol implementeren van RVE’s.
Taakkenmerken
Bij Anderson (1995) valt het formuleren van duidelijke en heldere doelstellingen onder taak karakteristieken. Zowel Krumwiede (1997), Shields (1995), Major & Hopper (2005) en McGowan en Klammer (1998) gebruiken deze factor ook, maar deze valt onder organisatorische factoren. Daarom wordt deze factor samen genomen onder de organisatorische factoren. Over de taakkenmerken is niet bekend of de ene factor een grotere invloed heeft op het succesvol implementeren van een MACS dan de andere, dus ook in deze categorie is geen rangorde van toepassing.
Overige factoren
23
Tabel 2 Overzicht veronderstellingen
Sh ie ld s ( 1995 ) McG o w an Kl amm er (1 997) An d ers o n (199 5) Kru m w ie d e (1 998) N o rris (200 2) Ma jo r & H o p p er (2005 ) In itia tie Ad o p tie Ad ap tie Acc ep ta tie Rou tin e In tegratie Individuele karakteristieken 1.c Betrokkenheid X X X X + + -
2.a Houding ten opzichte van verandering X + + +
2.b Kennis van het proces X X +
2.c Informele ondersteuning X + + + +
Organisatorische factoren
1.a Topmanagement support X X X X X + +
1.d Relatie ABC & strategie X X X + +
1.g Interne middelen X X X X + +
1.b Non-accounting eigendom X X X X +/- +
1.f Training X X X X X X + + + + +
1.e Relatie evaluatie & compensatie X X X X +
1.h Duidelijke en heldere doelstellingen X X X X + +/- +/- + +
2.d Centralisatie X - +/- + +/-
2.e Functionele specialisatie of
multidisciplinair X +/- - +
2.f Interne communicatie horizontaal of
verticaal X X X +/- - + + +
Taakkenmerken
2.g Autonomie van de werknemer X + - +
2.h Variatie X +
24
Sh ie ld s ( 1995 ) McG o w an Kl amm er (1 997) An d ers o n (199 5) Kru m w ie d e (1 998) N o rris (200 2) Ma jo r & H o p p er (2005 ) In itia tie Ad o p tie Ad ap tie Acc ep ta tie Rou tin e In tegratie Technologische factoren2.j Complexiteit voor gebruikers X + +
2.k Verenigbaarheid met bestaande systemen X + + 2.l Representatieve nauwkeurigheid van het
model X X + +
2.m Verbetering ten opzichte van vorige
systeem X X + +
+ + 2.n Relevantie voor managers beslissingen X X + +
Externe omgeving
2.o Concurrentie X X + + + +
2.p Onzekerheid van de omgeving X + +/-
2.q Externe communicatie X X + + + -
Controle variabelen
3.a Omzet X +
25
Organisatorische
factoren
Externe omgeving
Individuele
karakteristieken
Technologische
factoren
Succesvolle
acceptatie
van RVE's
Invoering van
RVE's
Vanuit tabel 2 wordt het conceptueel model gevormd. In dit conceptueel model worden niet alle veronderstellingen opgenomen. Dit in verband met de grootte van het onderzoek. Er wordt gekozen om een kleiner aantal factoren te onderzoeken, waardoor er dieper op deze factoren kan worden ingegaan. Om uit tabel 2 de factoren te bepalen die worden meegenomen in het conceptueel model, worden er een aantal keuzes gemaakt. De eerste keuze die gemaakt wordt, om het aantal factoren terug te brengen, is door alleen de factoren mee te nemen die door meerdere auteurs worden aangeduid. De tweede keuze die gemaakt wordt is de focus op de fase van het implementatieproces. Aangezien in deze casestudie al vast staat dat het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) gekozen heeft voor RVE’s, vallen de eerste twee fases af. De laatste twee fases vallen af, omdat het theoretisch gedeelte zich heeft gefocust op de eerste vier fases van het implementatieproces. Daarnaast kunnen we stellen dat de invoering van RVE’s nog niet volledig is geïntegreerd in het GHZ. Hierdoor kunnen de factoren die hierop van invloed zijn niet worden getoetst. Daarom wordt er gekeken naar de factoren die van invloed zijn op de middelste twee fases van het implementatieproces, namelijk adaptie en acceptatie. Wanneer er gesproken wordt over adaptie zal er over de invoering van RVE’s worden gesproken. De twee fases worden gezien als één fase waar de factoren op van invloed zijn. Het definitieve raamwerk van de factoren die worden meegenomen in dit onderzoek is te zien in tabel 3. Dit raamwerk vormt de basis voor het conceptueel model, dat te zien is in figuur 5.
26
Tabel 3 Onderzocht raamwerk
Sh ie ld s ( 1995 ) McG o w an Kl amm er (1 997) An d ers o n (199 5) Kru m w ie d e (1 998) N o rris (200 2) Ma jo r & H o p p er (2005 ) Ad ap tie Acc ep ta tie Individuele karakteristieken 1.c Betrokkenheid X X X X + Organisatorische factoren
1.a Topmanagement support X X X X X +
1.d Relatie ABC & strategie X X X +
1.g Interne middelen X X X X +
1.b Non-accounting eigendom X X X X +/-
1.f Training X X X X X X + +
1.e Relatie evaluatie & compensatie X X X X 1.h Duidelijke en heldere doelstellingen X X X X +/- + 2.f Interne communicatie horizontaal of
verticaal X X X + +
Technologische factoren
2.l Representatieve nauwkeurigheid van het
model X X +
2.m Verbetering ten opzichte van vorige
systeem X X
+ 2.n Relevantie voor managers beslissingen X X +
Externe omgeving
2.o Concurrentie X X + +
27
4. Methodologie
4.1 Onderzoeksontwerp
In deze scriptie wordt een case studie gedaan in het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) in Gouda. Een case studie geeft de kans om interview data in een specifieke omgeving te onderzoeken, die wordt blootgesteld aan specifieke accounting en organisatorische context. Dit exploratieve onderzoek wordt op de volgende manier onderzocht. Als eerste wordt er secundaire data verzameld. In het vorige hoofdstuk is theorie gepresenteerd over MACS en implementatie. Het uitgangspunt van dit onderzoek zijn de artikelen van Shields (1995) en Anderson(1995). Beide artikelen zijn verplichte literatuur voor het vak Ontwerp Management Accounting Veranderingen. Vanuit deze artikelen zijn de overige artikelen op twee manieren verzameld. Allereerst door het bestuderen van de referentielijst van de twee uitgangsartikelen. Ten tweede door het zoeken in de online literatuurlijst welke auteurs de twee uitgangsartikelen gebruiken als referentie. De gevonden artikelen door deze twee methodes zijn ook weer op dezelfde wijze bekeken, waardoor een zo compleet mogelijk theoretisch overzicht is gevormd. Dit overzicht wordt gebruikt om primaire data te verzamelen. Deze data wordt verzameld door het toepassen van kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews. Hier wordt meer over verteld in de volgende paragraaf.
4.1.1 Interviews
Er worden zes diepte interviews gehouden. Een persoonlijk interview is in deze situatie ideaal voor het verzamelen van primaire data, omdat het een open manier is om informatie te verzamelen en dieper in te gaan op vragen. De interviewer kan inspelen op zaken die belangrijk zijn. Het eerste interview is met de directeur Financiën en ICT (DFI) van het GHZ, M.J.M. Baaij BE QC. In dit gesprek staat vooral het implementatieproces van RVE’s centraal. Daarna volgen twee interviews met controllers (BEZ) van het GHZ. I.J. van de Leur BE is controller voor de medische ondersteunde RVE’s en doet ook werkzaamheden voor de coöperatie. H.E. Anker BE FC en A.B.M. Verhaar MSc BE zijn beide controller voor respectievelijk de overheadafdelingen en de poortspecialismen. Bij deze interviews zal de focus meer liggen op hun interpretatie van de implementatie van RVE’s en de factoren die invloed hebben op de implementatie van RVE’s. Vervolgens volgen twee interviews binnen een RVE, in dit geval de RVE Chirurgie. In een gesprek met medisch leider (ML) Drs. P.M. Schlejen, chirurg en voorzitter van de vakgroep, en de manager bedrijfsvoering (MBV) Ir. A.S. Kranendonk komt de ervaring met de implementatie van RVE’s aan de orde. Dit omdat er een evaluatieverschil kan zitten tussen de bedenkers en gebruikers van MCS (McGowan & Klammer, 1997). Tenslotte vindt er een gesprek plaats met drs. C.J.M.H.J. Evers RA, RvB van het Medisch Centrum Haaglanden, onderdeel van de coöperatie2. Het MCH bevindt zich in de beginfase van het implementatieproces van een doorberekeningssysteem. De interviews worden gehouden in een periode van twee weken en duren ongeveer 60 minuten per interview. De interviews worden allemaal opgenomen. De inhoud van de interviews zijn gebaseerd op de data verzameling van de artikelen die gebruikt werden in hoofdstuk twee en zijn terug te vinden in appendix 3. De opbouw van de interviews bestaat uit drie delen. In het eerste gedeelte wordt er gebruik gemaakt van open vragen. Deze vragen zijn terug te vinden in appendix 4. In het tweede gedeelte van het interview wordt een enquête
