Succesfactoren

In deze paragraaf worden de verschillende interviews samengevoegd per groep factoren. Er wordt aan de hand van de de factoren uit het conceptueel model aangegeven in welke mate deze aanwezig zijn bij de implementatie van RVE’s. Dit wordt gedaan aan de hand van de uitslagen van de enquête (appendix 7). Daarnaast wordt aan de hand van de interviews gekeken op welke manier deze factor invloed heeft. Tenslotte

34

wordt gekeken hoe belangrijk de geïnterviewden de factoren vinden bij het succesvol implementeren van RVE’s. Dit wordt gedaan aan de hand van appendix 9.

Individuele karakteristieken

De individuele karakteristieken in de theorie worden niet erg belangrijk geacht. De interviews in het GHZ geven het tegenovergestelde weer. Er wordt door de geïnterviewden twee redenen gegeven, die te maken hebben met de positie van een ML in het GHZ. Ten eerste worden door het gebruik van RVE’s de verantwoordelijkheden gedelegeerd. Dit houdt in dat één van de medisch specialisten van een afdeling ineens van alleen primaire zorgwerkzaamheden, te maken krijgt met aansturing op financieel gebied, communicatie en HRM. Daarbij is de keuze van ML dus erg belangrijk. Kranendonk (MBV) geeft aan dat hij persoonlijke competenties van de leidinggevende erg belangrijk vindt. “De kwaliteit en competenties van de ML, maar ook van de managers bedrijfsvoering zijn erg belangrijk om deze verantwoordelijkheid goed te kunnen dragen”.Ten tweede is er geen arbeidsverband tussen het ziekenhuis en de ML. Dit houdt in dat een ML niet alleen in het voordeel van het ziekenhuis handelt, maar ook in het voordeel van zijn eigen honorarium kan handelen. Oftewel er kan een belangenconflict ontstaan. Hierdoor zijn de individuele karakteristieken van de ML erg belangrijk, omdat ze invloed hebben op het implementatieproces van RVE’s.

De individuele karakteristiek meegenomen in het conceptueel model is betrokkenheid van de medisch specialisten en andere werknemers. Betrokkenheid heeft grote invloed op het succesvol implementeren van RVE’s (appendix 9a). Dit vindt zowel het BEZ-team (appendix 9c) als de RVE Chirurgie (9d). De RVE Chirurgie vindt dat bij de implementatie van RVE’s de betrokkenheid hoog is. Het BEZ-team geeft aan dat de betrokkenheid van de medisch specialisten in drie categorieën valt te verdelen. De eerste groep zijn de voorstanders van RVE. Zij vinden het interessant om zich te verdiepen in financiële gegevens en om mee te mogen denken. Daarna komt een groep, die er wel wat in zien, maar niet volledig overtuigd is en daarom minder aan het sturen zijn om de ziekenhuisgegevens beter te krijgen. Tenslotte heb je de groep specialisten die vooral bezig wil zijn met het “dokter zijn” en geen interesse hebben in andere zaken. Door de afstand tussen medisch specialisten aan de ene kant en bedrijfseconomen en het bestuur aan de andere kant was volgens Van de Leur (BEZ) één ding erg belangrijk:

Toevallig hebben we afgelopen afdelingsvergadering gesproken over hoe je mensen in beweging krijgt. Toen hebben we gezegd laten we één of twee specialisten, die in die voorgroep zitten, hun collega’s motiveren. Hierdoor wordt de weerstand van binnenuit verminderd en wordt er meer draagvlak gecreëerd.

Hoewel niet meegenomen in het conceptueel model, wordt dit door Anderson (1995) aangeduid als informele ondersteuning en is dus wel degelijk van belang bij het implementeren van RVE’s in het GHZ. Door de positie van de ML in het GHZ zijn de individuele karakteristieken erg belangrijk. Betrokkenheid van de medici heeft volgens de geïnterviewden veel invloed op het succesvol implementeren van RVE’s en was in hoge mate aanwezig (appendix 7d).

35

Binnen de organisatorische factoren valt een rangorde aan te brengen welke factoren de meeste invloed hebben op het succesvol implementeren van RVE’s (appendix 8). In de volgorde van meest van invloed naar minder van invloed worden de factoren besproken.

De factor die het meeste invloed heeft is topmanagement support. Deze factor wordt niet alleen belangrijk geacht (appendix 8), maar was ook in hoge mate aanwezig bij de implementatie van RVE’s (appendix 7d). Als er in deze lagen enige twijfel heerst wordt het heel lastig om de RVE gedachte over te dragen aan de rest van de organisatie. Van de Leur (BEZ) zegt daarover

De RvB is de grootste ambassadeur voor het RVE model, daarmee hebben ze veel tijd gestoken in het overtuigen van anderen om er in dit ziekenhuis mee te starten. De belangrijkste bijdrage is het constant herhalen van de voordelen, de snelheid in het implementatieproces houden, concrete besluiten nemen, de besluitvorming niet onnodig uitstellen en zich niet af laten leiden door de weerstand.

Uit de interviews blijkt dat de RvB ondersteuning geeft door het opstellen van een visie, een bedrijfsplan van de RVE’s, het beschikbaar stellen van bedrijfseconomen voor de opzet van financiële taken en het opzetten van zorgpaden.

Na topmanagement support zijn ook het formuleren van heldere en duidelijke doelstellingen erg van invloed op het succesvol implementeren van RVE’s (appendix 8). In het begin van het implementatieproces ging het om doelstellingen over de productie, ligduur, tweede lijn enquêtes en klachten afhandeling. Sinds het laatste jaar komen daar financiële doelstellingen bij. Hoewel de doelstellingen wel duidelijk zijn mag er volgens Kranendonk (MBV) nog wel meer op afgerekend worden. In de toekomst is het volgens Baaij (DFI) belangrijk dat er, in plaats van alleen naar de doelstellingen binnen de eigen RVE, ook gekeken wordt naar de doelstellingen van andere RVE’s en de doelstellingen van het ziekenhuis.

Vervolgens komen er een aantal organisatorische factoren die volgens de geïnterviewden middelmatige invloed hebben op het succesvol implementeren van RVE’s. De interne communicatie is daar de eerste van (appendix 8). Deze factor is in iets boven gemiddelde mate aanwezig (appendix 7d). Uit de interviews blijkt dat er op verschillende manieren informatie gedeeld wordt, zoals via de VMS, intranet en een folder met generieke informatie en wat er gaat veranderen. Daarnaast is er een RVE beraad geïntroduceerd. Hierbij wordt één keer per maand met de medisch leiders, managers bedrijfsvoering en het bestuur aan tafel gezeten om besluiten te nemen. Wel wordt er aangegeven dat met zoveel mensen een besluit nemen lastig is. Het BEZ-team geeft aan dat de interne communicatie nog verbeterd kan worden (appendix 7b).

De tweede factor is interne middelen. Van de Leur(BEZ) geeft aan dat er meer dan gemiddelde interne middelen aanwezig zijn:

Toen wij begonnen met RVE’s zaten wij in een tijd dat wij best moeite hadden om ons begroting sluitend te krijgen. Dus het was niet zo dat we een grote pot geld hadden zo van RVE’s kom maar op. Er is wel op de betaalbaarheid gelet. Er is er veel tijd geïnvesteerd in het ontwerp van de RVE’s. Ook is

36

er veel tijd geïnvesteerd in het maken van de standaard zorgpaden. Daarnaast is er veel personeel beschikbaar gesteld om hierbij te assisteren en ML’s te trainen in het lezen van financiële gegevens. De geïnterviewden ondersteunen dit (appendix 7d).

De derde organisatorische factor van middelmatige invloed is training. Training is een veel besproken punt in het GHZ. Er vindt een selectieproces plaats waarbij de ML en de MBV een assessment moeten halen. Dit is belangrijk omdat de meeste medisch specialisten vooral medisch zijn opgeleid en zich minder verdiept hebben in het gebied van communicatie, HRM of economie. Sommige specialisten hebben een MBA (master of business administration) gehaald. Het BEZ-team heeft training gegeven in het lezen van een balans en resultatenrekening en overige financiële zaken. Daarnaast wordt er ingespeeld op de vraag van de medisch specialisten voor training in bepaalde gebieden. De mate van aanwezigheid van training is lastig te beoordelen vanuit appendix 7d, omdat de bedrijfseconomen aangeven dat de training wel wordt geven, maar dat de opkomst dan tegenvalt. “In het begin kwam 40% van de medisch leiders opdraven, maar na een jaar is dat tot een dramatisch dieptepunt gezakt” geeft Kranendonk (MBV) aan. Schlejen (ML) denkt daar anders over:

Aanvankelijk was er op donderdag om de twee weken een masterclass, waarin verschillende topics aan bod kwamen. Maar dat had denk ik wel iets grondiger gedaan kunnen worden dan alleen op donderdagavond. Er maakten veel mensen gebruik van training, je ziet alleen wel steeds dezelfde. Misschien is het een idee om eens verplicht met zijn allen naar een congres te gaan. Ik denk dat dat verplicht moet als een ziekenhuis een RVE structuur ingaat. Dan ga je stappen maken. Je kunt er over filosoferen en je kunt je visie delen.

De vierde organisatorische factor is ook een veelbesproken punt, namelijk de evaluatie en compensatie. Niet alleen de invloed van deze factor wordt verschillende beoordeeld, maar ook de mate van aanwezigheid wordt verschillend beoordeeld (appendix 7b en 7c). Volgens de geinterviewden van het BEZ-team vindt compensatie op twee manieren plaats. Een ML zal, afhankelijk van de grootte van zijn RVE, tijd vrij moeten maken om zijn functie in te vullen. In die tijd kan hij geen patienten ontvangen, daarom krijg hij een vergoeding. Deze is iets hoger dan in de pre-RVE tijd. Daarnaast is er een systeem voor de werking van een RVE. Als een RVE een betere zorgmarge behaald dan vooraf begroot is, dan mag zij 50% van het verbeterde resultaat vrij besteden binnen de RVE. Van de Leur (BEZ) geeft hierbij wel aan dat dit beloningssysteem een beetje naar de achtergrond is geraakt:

Het beloningssysteem als model hebben we goed uitgewerkt. Het eerste jaar hebben we dit ook gebruikt, maar daarna is het een beetje van de kaart verdwenen. Niemand heeft het er meer over, medisch leiders niet en ook het bestuur niet. We doen het dus nu niet meer en dat vind ik wel een gemis. We hadden daar afspraken over en dan mag je ook een beloning verwachten. Om de RVE systematiek volledig te integreren zou dit onderdeel weer wat meer aandacht mogen hebben.

Kranendonk (MBV) en Schlejen (ML) zijn niet te spreken over de evaluatie en compensatie regeling (appendix 7d). Schlejen geeft aan dat hij geen hogere vergoeding krijgt. “Ik krijg een medisch uurloon, als ik bezig ben met de taken als ML krijg ik hetzelfde uurloon als wanneer ik als specialist bezig ben”. Ook geeft hij aan nog steeds

37

geen compensatie te hebben ontvangen voor het goed presteren van zijn RVE. In tegenstelling tot Van de Leur (BEZ) geeft hij aan dat hij geregeld in het RVE beraad aangeeft om de compensatieregeling na te komen, maar daar wordt geen gehoor aan gegeven. Kranendonk (MBV) geeft aan:

Er zijn een aantal criteria waaraan moet worden voldaan wil een RVE een compensatie ontvangen. Bijvoorbeeld hoe het GHZ presteert en hoe de RVE presteert en als je dan wat krijgt dan is dat heel karig. De incentive is verwaterd en de bedragen waren heel laag.

De vijfde middelmatige organisatorische factor is de visie van het ziekenhuis. In de visie van het ziekenhuis staan dingen als de verantwoordelijke medewerker en de patiënt als partner. De verantwoordelijke medewerker ligt in lijn met de implementatie van RVE’s. Daarnaast geeft Van de Leur (BEZ) aan dat de visie erg diffuus is: “We zijn geneigd om in ieder jaarverslag een iets andere visie op te schrijven. Het is niet mogelijk om dat te volgen.” Wel wordt er aangegeven dat de RVE structuur goed past bij het GHZ. Ze willen de verantwoordelijkheid neerleggen bij de juiste persoon.

De zesde en laatste organisatorische factor is het gebruik van management informatie die beschikbaar is binnen de RVE. Volgens de geïnterviewden wordt de managementinformatie in gemiddelde mate gebruikt en kan nog flink verbeterd worden. Volgens het BEZ-team is de management informatie beschikbaar, maar wordt er nog niet optimaal gebruik van gemaakt door ML’s. Volgens Baaij (DFI) hebben ML’s moeite om datgene wat ze in het dagelijks leidinggeven tegenkomen te vertalen aan hun medespecialisten en te verkeren in hun bedrijfsvoering. Dit ligt volgens Baaij (DFI) vooral aan een gebrek aan kennis van de ML. Als deze opgeschroefd wordt dan zal de aanwezige informatie ook beter gebruikt worden. Daarnaast zijn de dwarsverbanden tussen RVE’s nog onvoldoende aanwezig.

De organisatorische factoren zijn net als in de literatuur in het GHZ erg belangrijk. Binnen de organisatorische factoren zijn in het GHZ vooral topmanagement support en het formuleren van duidelijke en heldere doelstellingen erg belangrijk.

Technologische factoren

Er zijn drie technologische factoren meegenomen in dit onderzoek. In de literatuur wordt de invloed van de technologische factoren betwist. Eén technologische factor is hoog geëindigd, dat is de verbetering ten opzichte van het vorige systeem. De geïnterviewden vinden de RVE-structuur een hele verbetering (appendix 7d). Onderling kan worden gesteld dat het BEZ-team het een grotere verbetering vindt dan de RVE Chirurgie (appendix 7b en 7c). Het BEZ-team geeft aan dat het gebruik van RVE’s een duidelijke verandering is ten opzichte van de manier waarop het GHZ eerst aangestuurd werd. Wel kan er nog het een en ander verbeterd worden door het meer synchroon te laten lopen met andere afdelingen en sommige afdelingen moeten wat meer gedwongen worden hun zaakjes op orde te krijgen.

De overige twee technologische factoren hebben minder invloed op het succesvol implementeren van RVE’s. De nauwkeurigheid van de informatie is nog niet optimaal en kan flink verbeterd worden. Dit ligt aan een aantal zaken. Baaij (DFI)zegt hierover:

De kwaliteit van de basis registratie kan nog verbeterd worden. Een ML moet nu nog de zorgvuldigheid afdwingen bij zijn werknemers om kwalitatief en kwantitatief goed te registreren. Garbage in is

38

garbage out. Je verstoort je eigen bedrijfsvoering als je bijvoorbeeld de kwaliteitsindicatoren voor een medisch dossier niet goed invoert. Dat besef is er nog niet helemaal, waardoor er niet volledige informatie is. Het kostenplaatje is wel volledig, maar de proceslagen eronder en de facturatie ernaast maken het model moeilijk beheersbaar.

Anker (BEZ) en Verhaar (BEZ) ondersteunen Baaij (DFI) dat de financiële informatie wel nauwkeurig is. Van de Leur (BEZ) geeft aan dat in de standaardisering van de processen nog wel wat verbetering kan plaatsvinden

Je ziet nu dat in review documenten getallen uit een ander document moeten worden overgenomen. Daar zie je soms dat ze of op de verkeerde regel kijken of op een andere manier een verkeerd cijfer overnemen. Voor de volgende stap zou daar een vast format voor moeten komen. Ik zou wel energie willen stoppen in het standaardiseren en verbeteren van de management informatie. Er is heel veel, maar onvoldoende gedefinieerd.

Schlejen (ML) geeft aan dat de invoering van DOT’s niet zo snel wordt weggezet in het GHZ.

De getallen lopen achter in het ziekenhuis. Het ziekenhuis heeft een informatieachterstand waarin je de DOT's niet goed kan zien, dus we weten niet zo goed hoe we zitten met productie. Dus heel inzichtelijk is het proces nog niet. Dat wil je wel hebben als je eindverantwoordelijk bent voor zo’n RVE.

Kranendonk (MBV) vindt niet minder relevant. “De DOT-systematiek is niet stelselmatig en daarom niet relevant. Daarmee is het wel zo dat richting de toekomst en de integratie van RVE maatregelen van buitenaf sneller weggezet moeten worden binnen de organisatie.”

Ook geeft Schlejen (ML) aan dat hij zijn vraagtekens zet bij de nauwkeurigheid van sommige informatie. Wij krijgen een kostenplaatje voorgeschoteld met afgezegde OK kosten. Dan zet ik m’n vraagtekens waar die getallen vandaan komen, als ik het zelf uitreken kom ik op hele andere getallen uit. Hierdoor twijfel je aan de nauwkeurigheid.

In de interviews komt naar voren dat hoewel de nauwkeurigheid een middelmatige invloed heeft op het succesvol implementeren van fase drie en fase vier dit van groter belang is om de laatste fases van het proces succesvol te voltooien.

De andere factor die minder invloed heeft op het succesvol implementeren van RVE is de relevantie van de informatie voor de beslissingen van managers. Gemiddeld gezien (appendix 7d) is deze factor in de hoogste mate aanwezig in het GHZ bij de implementatie van RVE’s. Er is een klein verschil tussen het BEZ-team die de relevantie allemaal als ‘in hoge mate aanwezig’ aanduiden (appendix 7b) en de RVE Chirurgie die gemiddeld tot bovengemiddeld antwoorden op dezelfde vraag (appendix 7c).

Tenslotte is iedereen het er over eens dat er veel management informatie beschikbaar is die relevant is voor de medisch leider, zoals voorheen genoemd. Het gebruik van deze informatie kan alleen nog flink verbeterd worden.

39

Beide factoren van de externe omgeving, externe communicatie en concurrentie hebben volgens de geïnterviewden weinig invloed op het succesvol implementeren van RVE’s. De eerste factor die besproken wordt is de concurrentie. Verhaar (BEZ) geeft daarbij aan “het gebruik van RVE’s is gekozen vanuit eigen positie, niet omdat een ander ziekenhuis dat deed”. Anker (BEZ) speelt daarop in een geeft aan dat “het is wel zo dat door de invoering van RVE’s ML’s zich bewuster zijn geworden van hun externe omgeving”. Nu wordt er nog heel erg intern gekeken en minder naar de concurrenten dat kan in de toekomst veel beter.

Ook de externe communicatie is niet in hoge matig aanwezig. Baaij (DFI) zegt hierover:

Wij zijn een voorloper wat betreft te invoering van RVE’s. Daarbij geldt ook dat de externe wereld wat ons betreft niet snel genoeg ging. Zij zijn bleven steken op duaal management. Wij wilden een stap verder gaan en de verantwoordelijkheid bij één persoon leggen, namelijk de ML.

Wel hebben ze gebruik gemaakt van externe adviseurs om zorgpaden te definiëren. Anker (BEZ) en Verhaar (BEZ) geven daarbij aan dat ze de mate van externe communicatie best hoog vonden.

Joining Minds is een advies groep die heeft geholpen bij het definiëren van niet alleen de zorgpaden maar ook wel bij het ontwerp, hoe zo’n RVE eruit moet komen te zien.

Van de Leur (BEZ) geeft aan dat er nu meer dan in de beginfase externe communicatie plaatsvindt.

Pas geleden is er een hoogleraar langs geweest om informatie op te vragen hoe wij dat hier hebben gedaan. Daarnaast wordt het bestuur ook vaker uitgenodigd op congressen om hierover te praten. Dan ben je wel een voorloper in de zorgsector.

In het GHZ heeft de externe omgeving weinig invloed op het succesvol implementeren van RVE’s. Wel kan het omgaan met concurrentie invloed hebben op de latere fases van het implementatieproces.

Overige succesfactoren

Naast de gegeven succesfactoren uit de literatuur worden er in de interviews nog een paar factoren genoemd. Als eerste de discussie over de verrekenprijzen. Van de Leur (BEZ) geeft aan dat uit eerdere werkervaring de onderhandeling over verschillende verrekenprijzen het implementatieproces enorm verstoorde en niet effectief was. Daarom wilde zij deze onderhandeling bij de invoering van RVE’s minimaal houden. Zij zegt daarover:

Het speelt voornamelijk in de verrekening tussen de poortspecialismen en de ondersteunde RVE. Daar bepalen wij als BEZ (bedrijfseconomen) de prijzen voor. Dat is de kostprijs en dan zeggen we, van uit die kostprijs pakken we alleen de directie componenten, dus personeel, materiaal, maar niet de kapitaalslasten, want die kunnen de ondersteunende RVE’s niet beïnvloeden. Daardoor ontstaat er nooit gesteggel over moet dat nu 10 euro of 8 euro zijn. Dat is een succesfactor.

Daarnaast geeft Van de Leur aan dat een andere succesfactor de budgetverdeling is: