De control van cultuurinstellingen door een gemeente Masterscriptie, MSc. Accountancy 2014-2015.1 (EBM869A20) Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde

1

De control van cultuurinstellingen door een gemeente

Masterscriptie, MSc. Accountancy 2014-2015.1 (EBM869A20)

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Niels van der Zweep

Studentnummer: S2402653

Parkweg 85a

9725 ED Groningen

Tel.: + 31 (0) 625381100

Email:

nielsvanderzweep@gmail.com

Scriptiebegeleiders:

H.J. ter Bogt (Rijksuniversiteit Groningen)

J. van der Ham (Deloitte Amsterdam)

2

beoordelaar:

M.M. Bergervoet (Rijksuniversiteit Groningen)

Februari 2015

2

Samenvatting

De belangstelling voor dit onderzoek is ontstaan vanuit de ontwikkelingen rondom New Public Management, waarbij gemeentes taken uitbesteden aan externe partijen, zoals aan stichtingen. In dit rapport is onderzoek gedaan naar de uitbesteding van cultuuractiviteiten aan twee stichtingen door een gemeente. Hierbij is gebruik gemaakt van een kwalitatief onderzoek, waarbij verschillende interviews zijn afgenomen bij twee stichtingen en een gemeente. In de literatuur zijn vele bevinden naar voren gekomen die vooral de uitkomst waren van onderzoek in de private sector. Hoewel het in dit rapport gaat om organisaties in de publieke sector, zouden de bevindingen rond de control van

samenwerkingsverbanden en uitbestedingen in de private sector, hier ook van belang kunnen zijn. Vanuit de onderzochte literatuur zijn diverse aandachtspunten naar voren gekomen, die de basis vormden voor twee hoofdvragen en drie deelvragen. In deze vragen spelen keywords New Public Management, uitbesteding, control, trust en accountinginformatie een zeer grote rol.

De eerste onderzoeksvraag die in dit onderzoek naar voren is gebracht is: ‘Wat doen gemeentes met

verkregen accountingdocumenten en andere verslaggeving van uitbestedingsrelaties, zoals

stichtingen, die beschikbaar komt in de vorm van bijvoorbeeld (tussentijdse) schriftelijke rapporten, dat wil zeggen welke rol vervullen dergelijke documenten (formal controls) bij de control van de uitbestede activiteiten?’. In dit onderzoek is naar voren gekomen, dat dergelijke documenten een

beperkte rol hebben bij de control van de stichting door de gemeente. Echter, deze documenten zijn een door de stichting verplicht aan de gemeente te leveren stuk. Wanneer hier niet aan voldaan wordt, levert dit in principe sancties op voor de stichtingen. Dit komt mede voort uit het feit dat de ambtenaar en wethouder zich ook weer moeten verantwoorden richting de gemeenteraad. Meestal zijn de

burgemeester, wethouder en ambtenaar tevoren al op de hoogte van wat door stichtingen in deze formele accountingdocumenten wordt weergegeven. Hierdoor zijn de aangeleverde rapportages vooral een bevestiging van wat eerder besproken is.

De twee hoofdvraag is: ‘Welke rol spelen trust en vormen van social controls, die vorm kunnen

krijgen via persoonlijke contacten, vergaderingen, telefoontjes, e-mails e.d., bij de control (sturing en beheersing) en op welke manier precies?’. Vanuit hoofdvraag een, is de tweede hoofdvraag ontstaan,

waarin onderzocht werd wat de rol van de zogenaamde social controls is. Gezien ook de bevindingen bij de eerste vraag, is er een zeer grote rol weggelegd voor deze social controls. De stichtingen onderhouden zeer veel informele en terloopse contacten met de gemeente, waarbij de

directeur/bestuurders van de stichtingen en de verantwoordelijke mensen van de gemeente elkaar ontmoeten. Ook het feit dat de gemeentelijke verantwoordelijken al voor de aanlevering van de accountingdocumenten op de hoogte zijn van de inhoud ervan, duidt erop dat er in deze informele contacten veel belangrijke informatie wordt uitgewisseld.

Concluderend kan de vraag worden gesteld wat de werkelijke rol van de formal controls is, gezien de beperkte informatiewaarde van onder meer de accountingdocumenten voor de gemeente. Echter, de verantwoording via de accountingdocumenten speelt zich af in de publieke sector, waar met publieke gelden wordt gewerkt. In de publieke sector zijn een duidelijke en openbare verantwoording

belangrijk. Hierdoor is er in deze sector veel toezicht, ook binnen de gemeente zelf, en dit betekent eveneens dat de stichtingen verplicht zijn deze accountingdocumenten aan te leveren. Simpelweg gezegd, is het niet eenvoudig om deze verantwoordings- en control lijnen te verminderen, enerzijds gezien de bevestigende functie die deze documenten hebben, anderzijds gezien de vereiste

openbaarheid en publieke verantwoording.

3

Voorwoord

Deze scriptie schrijf ik naar aanleiding van mijn studie MSc. Accountancy and Controlling op de Rijksuniversiteit te Groningen. Na het afronden van mijn vakken, ben ik in september 2014 begonnen met het schrijven van dit onderzoeksrapport. Dit heb ik voornamelijk gedaan bij Deloitte te

Amsterdam, dat ik dank voor de mogelijkheid om in die organisatie ook contact met de praktijk op te doen. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn scriptiebegeleider vanuit de RuG, dhr. H. ter Bogt, welke mijn scriptie gedurende het onderzoek van opbouwend commentaar heeft voorzien. Verder heb ik de scriptieperiode als een leuke een leerzame periode gezien, waarbij ik tevens kennis heb kunnen maken met het accountancy vak.

Veel leesplezier gewenst. Niels van der Zweep Amsterdam, februari 2015

4

Inhoudsopgave

1. Inleiding

5

1.1 Aanleiding onderzoek

5

1.2. Probleemstelling

6

1.3. Achtergrond

7

1.3.1. Gemeente Súdwest-Fryslân

7

1.3.2. Cultuurkwartier Sneek

7

1.3.3. Bibliotheken Mar en Fean

8

1.4. Onderzoeksmethoden

8

1.5. Hoofdstukindeling

9

2. Literatuur

10

2.1. Inleiding

10

2.2. New Public Management

10

2.3. Uitbesteding

11

2.4. Control en accountinginformatie

12

2.5. De rol van trust

13

2.6. Aandachtspunten vanuit de literatuur

15

2.7. Onderzoeksvragen

15

3. Methodologie

17

3.1. Inleiding

17

3.2. Onderzoeksmethoden

17

3.3. Interviews

18

3.4. Dataverwerking

19

4. Resultaten

20

4.1. Inleiding

20

4.2. Uitbesteding

20

4.3. Controls

20

4.3.1. Formal controls

21

4.3.2. Informal controls

21

4.4. Trust

22

4.5. Discussie

24

5. Conclusie

26

5.1. Inleiding

26

5.2. Conclusie

26

5.3. Aanbevelingen en beperkingen

29

Bibliografie

Bijlage A

Stukken Volkskrant

5

1. Inleiding

1.1. Aanleiding onderzoek

De belangstelling voor dit onderzoek is ontstaan vanuit de ontwikkelingen rondom New Public Management, hierna NPM genoemd. Gemeentes besteden tegenwoordig in het kader van NPM steeds meer taken uit aan externe partijen, zoals aan particuliere ondernemingen, maar ook veelal aan stichtingen. Bij deze uitbestedingsvormen wordt de gehele dagelijkse uitvoering overgedragen aan een externe partij, terwijl de gemeente vaak voor een groot deel financieel en bestuurlijk

verantwoordelijk blijft voor de activiteiten die de externe organisatie verricht in opdracht van de gemeente.

NPM is niet een geheel nieuw fenomeen, maar is een gedachte die in de jaren tachtig is opgekomen, waarbij er een nieuwe vorm van besturen moest komen die over is genomen uit de goed werkende private sector (Hood, 1991, pp. 3-4). Verder integreerde de publieke sector in het kader van NPM andere sterke punten van de private sector, zoals een focus op meer efficiëntie en effectiviteit, om de kosten binnen de publieke sector te drukken (Hood, 1995, p. 96).

De uitbestedingen aan externe partijen is een actueel onderwerp van gesprek in de media. Het betekent namelijk dat de service en/of activiteiten van een instelling bij een derde partij onder gebracht worden (Langfield-Smith & Smith, 2003, p. 282). Als voorbeeld hiervan kunnen worden genoemd de taken voor jeugdzorg, die in januari 2015 overgedragen worden aan gemeentes in Nederland1. Ter Bogt (2006, p. 11-12) stelt dat deze verzelfstandiging van essentiële taken vaak leidt tot de oprichting van stichtingen. De cultuursector is een voorbeeld van een sector waarin dergelijke vormen van verzelfstandiging ook optreden. De redenen voor deze uitbestedingen zijn onder meer het reduceren van kosten, meer efficiëntie, meer kwaliteit, maar ook zijn uitbestedingsactiviteiten soms minder kwetsbaar voor bijvoorbeeld ziekteverzuim, doordat vaak meer medewerkers werkzaam zijn in een organisatie die de uitbestede taken uitvoeren (Ter Bogt, 2006, p. 12).

Wassenaar et al. (2010, p. 2-3) sluiten zich deels aan bij de genoemde oorzaken van uitbestedingen door gemeentes aan particuliere ondernemingen. Wassenaar et al. noemen als redenen dat een onderneming een meer resultaat gerichte aanpak heeft bij hevige concurrentie, de aanwezigheid van meer flexibele arbeidskrachten, minder procedurele beperkingen en een krachtige structuur voor managers. Verder noemen ze enige overeenkomsten met Ter Bogt (2006), namelijk schaalvoordelen en efficiëntie-redenen, zonder dat de kwaliteit in het geding komt.

Wassenaar et al. (2010, p. 2) stellen dat een onderzoek naar particuliere uitbesteding breder geïnterpreteerd mag worden; het mag namelijk ook betrokken worden op inter-gemeentelijke corporaties, welke een markt creëren.

Gemeentes besteden onder andere culturele-, zorg- en afvaltaken uit aan stichtingen, die voor een groot gedeelte worden bekostigd met gemeentelijke subsidies2. Wanneer gemeentes deze gelden niet meer uit zouden keren, dan zouden deze stichtingen veelal geen bestaansbasis meer hebben. Uit stukken van de Volkskrant3 blijkt dat de afgelopen jaren hard bezuinigd is op onder meer de cultuursector, waardoor er voor deze sector steeds minder te besteden valt (zie ook bijlage A bij dit rapport). Daarnaast besteden gemeentes van oudsher ook allerlei taken uit aan commerciële bedrijven, bijvoorbeeld op het gebied van wegenonderhoud en afvalinzameling.

1 http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/gemeenten/decentralisatie-van-overheidstaken-naar-gemeenten 2 http://www.cultuurkwartier.nl/images/Jaarverslag_Cultuurkwartier_2012__staat_van_baten_en_lasten_2012.pdf http://www.bibliothekenmarenfean.nl/content/dam/friesland/marenfean/bestanden/jaarverslag-2013-bmf-def.pdf 3

archief/voorbode-aan-den-rijn~a3608748/ & http://www.volkskrant.nl/dossier-archief/het-wordt-uitknijpen~a3587152/

6 Veel voor gemeentes werkende stichtingen zijn, zoals hiervoor beschreven, voor een groot deel afhankelijk van de gemeentelijke subsidies. In deze uitbestedingsconstructies zijn gemeentes de opdrachtgever van de stichtingen. Deze stichtingen zijn juridisch zelfstandig en hebben vaak een eigen dagelijks bestuur dat de taken en het beleid nader vorm geeft en uitvoert. Bij zo’n constructie wil de gemeente op de hoogte blijven van de ontwikkelingen binnen deze stichtingen en dit zal veelal op basis van overleg en onderlinge documentatie uitwisseling gebeuren.

Naast bijvoorbeeld mondeling overleg, is de aanwezigheid van andere vormen van control, waarbij trust en accountinginformatie een rol kunnen spelen, van groot belang in deze vorm van uitbesteding. Bij accountinginformatie kan gedacht worden aan de begroting, jaarrekening en tussentijdse

rapportages. Daarnaast kan ook andere documentatie van belang zijn voor de control van uitbestedingsactiviteiten, zoals e-mails en het overleg tijdens vergaderingen.

De ambtenaren van de gemeente onderhouden veelal het reguliere contact met de stichtingen, die de uitbesteding uitvoeren, wat deze ambtenaar mede verantwoordelijk maakt voor de gang van zaken bij deze stichtingen (Ter Bogt, 2004, p. 228). Deze ambtenaren willen geïnformeerd worden over de werkzaamheden van de stichtingen bij NPM-uitbestedingen, zodat zij vervolgens het politieke bestuur (burgemeester, wethouders en gemeenteraad) hierover kunnen informeren. De meest ideale control, vanuit NPM oogpunt gezien, is wellicht de output control (Ter Bogt, 2004, p. 229). Uiteindelijk is uiteraard het politieke bestuur van de gemeente verantwoordelijk voor de uitbestedingsactiviteiten; de ambtenaar verricht het “voorwerk”.

Bij control gaat het, algemeen gesteld, om sturing en beheersing. Echter, voor het begrip control is geen eenduidige definitie aanwezig (Gillivan & Depledge, 2003, p. 165). Dit begrip is namelijk op verschillende manieren te omschrijven en dat doen verscheidene auteurs dan ook. Langfield-Smith & Smith (2003, p. 283) noemen: “formal versus informal, behaviour versus outcome, mechanistic versus

organic, bureaucratic versus clan/social control”. Deze formal control wordt opgesplitst in twee

soorten controls namelijk de output- en behaviour control (Ouchi, 1979; Eisenhardt 1985). Output controls meten en monitoren de resultaten van de bedrijfsvoering (outputs) van de uitbestedingen aan de stichtingen. De behaviour controls richten zich meer op sturing en beheersing van individueel gedrag, bijvoorbeeld het volgen van regels en richtlijnen (Langfield-Smith & Smith, 2003, p. 283; Ouchi, 1979, p. 843 - 844). Verder ontlenen de clan/social controls hun bestaansrecht aan normen, waarden en overtuigingen van een groep en/of organisatie, wat leidt tot een specifiek organisatorisch gewenst gedrag. Diverse controls worden onder andere gemonitord door middel van regelmatig formeel en informeel overleg of vergaderingen (Langfield-Smith & Smith, 2003, p. 284; Ouchi, 1979, p. 844).

Door de inzet van deze controls raken ambtenaren bekend met de gang van zaken bij de stichtingen. Deze controls zorgen, als het goed is, voor een mate van trust (vertrouwen) bij de belanghebbende, zodat de stichtingen kunnen doen wat goed is voor de gemeente, als belanghebbende partij (Merchant, 1985, p. 39). Control mechanismen in de richting van stichtingen zorgen voor vertrouwen bij de belanghebbenden, maar ze kunnen ook wantrouwen opwekken (Langfield-Smith & Smith, 2003, p. 284). Ook noemen Langfield-Smith & Smith (2003) dat het ontstaan van vertrouwen een kwestie van tijd zal zijn in een samenwerkingsverband (zie ook: William, 2002, p. 115).

De vraag is dan ook in hoeverre de begrippen control, trust en accountinginformation een rol spelen bij de uitbesteding van, in dit geval in het bijzonder, de culturele taken van de gemeente aan

stichtingen. Verderop worden de onderzoeksvragen voor deze scriptie opgesteld.

1.2. Probleem

Vanuit de begrippen control, trust en accountinginformatie bij de uitbesteding van gemeentelijke taken aan stichtingen, in dit geval het Cultuurkwartier Sneek en Mar & Fean, worden in hoofdstuk twee de onderzoeksvragen opgesteld.

7 De besturen van deze stichtingen zijn verantwoordelijk voor alle dagelijkse taken. De stichtingen zijn voor een groot deel afhankelijk van de gemeentelijke subsidies die ze verkrijgen. In feite is de gemeente de opdrachtgever van de stichtingen, maar de daadwerkelijke taken en het beleid worden uitgevoerd door de directeur/bestuurder, de RvC of het zittende stichtingsbestuur.

Bij deze uitbestedingsconstructies wil de gemeente op de hoogte blijven van de ontwikkelingen binnen het Cultuurkwartier Sneek en Mar & Fean. Dit gebeurt door middel van prestatie afspraken, begrotingen, rapportages, jaarrekeningen, gesprekken, e-mails en andere documentatie-stukken, waarmee de gemeente op de hoogte gehouden wordt van de dagelijkse gang van zaken.

De begrippen control, trust en accountinginformatie komen aan bod in dit onderzoek. Vanuit de literatuur zijn aanknopingspunten gezocht voor de opzet en inhoud voor het verdere onderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt de literatuur besproken, waarna de onderzoekvragen zijn opgesteld.

1.3. Achtergrond

Dit onderzoek is voor wat betreft het praktijk gedeelte, verricht bij een gemeente welke de cultuurtaken heeft uitbesteed aan twee stichtingen, die de werkzaamheden voor de gemeente uitvoeren. Deze stichtingen zijn voor een groot deel afhankelijk van gemeentelijke subsidies.

1.3.1. Gemeente Súdwest-Fryslân

Gemeente Súdwest-Fryslân is een nieuw gevormde gemeente die is ontstaan na de gemeentelijke herindelingen in 2011. De nieuwe gemeente is een samenvoeging van de gemeentes Bolsward, Nijefurd, Sneek, Wonseradeel en Wymbritseradiel.

Met 841km² is gemeente Súdwest-Fryslân qua oppervlakte de grootste gemeente van Nederland en het heeft 82.000 inwoners4. De gemeente bestaat voor een groot deel uit water en landerijen. De “hoofdstad” van de gemeente is de stad Sneek, met een inwoner aantal van 32.000, die een groot deel van de gemeente bedient. Het Cultuurkwartier Sneek is gevestigd in Sneek, maar bedient de gehele regio. Voornamelijk het theater, heeft zelfs als doel de hele provincie te bereiken.

Het dagelijks bestuur van Súdwest-Fryslân bestaat uit een burgemeester met vijf wethouders en een gemeentesecretaris. Er is een coalitie gevormd door CDA, PvdA, FNP en D66 na de gemeentelijke verkiezingen van 19 maart 2014. De wethouder kunst en cultuur is verantwoordelijk voor de

gemeentelijke subsidies aan het Cultuurkwartier Sneek en Mar & Fean. Deze wethouder is lid van de D66.

1.3.2. Cultuurkwartier Sneek

Cultuurkwartier Sneek, hierna CKS, is een cultuurcentrum in de binnenstad van Sneek, welke twee jaar geleden volledig gerenoveerd is. Ook heeft het CKS een nieuw theater gekregen, dit theater en poppodium bestaan uit (Jaarverslag CKS, 2012, p. 6):

 Een theater met 600 stoelen;

 Een kleine theaterzaal in de Noorderkerk met 200 stoelen;  Een theaterstudio met 60 stoelen;

 Een middelgrote popzaal met een bezoekerscapaciteit van 400 bezoekers;  Een pop- en jazzcafé met een capaciteit van 150 bezoekers.

Verder is er een kunstencentrum welke bestaat uit:

 Faciliteiten voor muziek, dans, musical, beeldende vakken, audiovisuele kunst en taal.

4

8 CKS is een stichting welke onder de leiding van bestuurder dhr. Toren staat en heeft een vijf koppige raad van toezicht. Verder hebben de afdelingen theater, poppodium en het kunstencentrum een eigen dagelijks bestuur. Deze besturen staan onder toezicht van dhr. Toren, de controller en het

gemeentelijk toezicht.

Per 1 januari 2013 bestaat het personeelsbestand van stichting CKS uit 95 medewerkers met een aantal fte’s van 53,76 (Werkplan CKS, 2014, p. 10).

Het verzorgingsgebied van het CKS beslaat de gemeenten Súdwest-Fryslân, Franekeradeel, Harlingen en Littenseradiel, gelegen in de provincie Friesland. Zoals eerder genoemd, heeft het theater het doel om een groter deel van de provincie te bereiken.

De stichting CKS heeft in 2012 een ruime vijf miljoen euro aan baten verkregen, waarvan rond de drie miljoen euro aan subsidies van de gemeente Súdwest-Fryslân5. Gezien de grote mate van afhankelijkheid van subsidies, is de stichting CKS een interessante onderzoeksorganisatie om de control relatie met de gemeente te onderzoeken. Dit aangezien de gemeente de cultuurzaken heeft uitbesteed aan het CKS, maar zoals genoemd, ook voor een groot deel de geldschieter is van de stichting door middel van de subsidies. Toch heeft het CKS een eigen bestuur welke de organisatie leidt. Hieruit zijn een aantal interessante onderzoeksvragen op te stellen, welke later aan bod komen.

1.3.3. Bibliotheken Mar & Fean

Stichting Mar & Fean is opgericht in januari 2013 als overkoepelende stichting voor alle bibliotheken in de gemeenten De Friese Meren, Heerenveen, Littenseradiel en Súdwest-Fryslân. Onder deze stichting vallen de 14 bibliotheken die deze gemeenten rijk zijn, maar ook de schoolmediatheken en de “Lytse Byb’s”6

.

De directie van Mar & Fean bestaat uit een directeur met een managementteam. De directie en het managementteam zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken binnen deze 14

bibliotheken. Boven de dagelijkse leiding staat de raad van toezicht, die bestaat uit zes personen. Enkele doelstellingen van de stichting zijn:

 De collectie binnen de bibliotheken up-to-date houden;  De collectie aanpassen aan de wensen van de gebruikers;  Een verruiming van de openstelling van de bibliotheken;

 Meer samenwerken met andere culturele, educatieve en informatieve instellingen. Per 2014 heeft Mar & Fean 93 medewerkers in dienst in de vorm van 51,24 FTE. Deze

dienstverbanden zijn zowel vaste als tijdelijke dienstverbanden (Jaarverslag Mar & Fean, 2013, p. 23). De inkomsten van de stichting Mar & Fean bestaan voor het overgrote deel uit gemeentelijke

subsidies. Namelijk 5,5 miljoen euro, waarvan 4,3 miljoen euro aan subsidies; 78 procent van de inkomsten komen vanuit de diverse betrokken gemeenten (Jaarverslag Mar & Fean, 2013, p. 30).

1.4. Onderzoeksmethoden

In deze scriptie wordt onderzoek gedaan op basis van een kwalitatief onderzoek. Dit is een manier van onderzoek op basis van woorden, zinnen en tekst. Dit in tegenstelling tot een kwantitatief onderzoek, waarbij gebruik wordt gemaakt van uiteindelijk veelal cijfers en figuren, waaruit conclusies getrokken kunnen worden (Blumberg, 2005, p. 144). Het empirische deel van de scriptie is vooral gebaseerd op een case-onderzoek, als onderdeel van een beschrijvend en exploratief onderzoek. Exploratief

5

http://www.cultuurkwartier.nl/organisatie

6

9 onderzoek bestaat uit het doen van een case-onderzoek, het houden van interviews en een

literatuuronderzoek (Blumberg, 2005, p. 150). In het literatuuronderzoek zal de bestaande literatuur beschouwd worden ten aanzien van wat er tot op heden over de begrippen trust, control en

accountinginformation is geschreven. Vanuit dit onderzoek zijn de onderzoeksvragen in paragraaf 2.7 opgesteld. Het empirische case-onderzoek zal, zoals beschreven, gedaan worden bij een gemeente en twee stichtingen. Aanvullend zullen semigestructureerde interviews gehouden worden, waarbij een bepaalde structuur wordt gevolgd met behulp van het stellen van open vragen. Maar ook is er ruimte voor de geïnterviewde persoon om een eigen visie en reactie te geven op standpunten (Blumberg, 2005, p. 258). Bij de gemeente is gesproken met de verantwoordelijk ambtenaar van cultuur. De stichtingen zijn bij de gesprekken vertegenwoordigd door de bestuurders en controller. Met de interviews wordt geprobeerd een beeld te vormen van uitbestedingen door gemeentes aan stichtingen binnen de culturele sector en de control ervan, dat eventueel een basis kan zijn voor onderzoek op grotere schaal. Vervolgens wordt op basis hiervan, en aangevuld met informatie uit schriftelijke documenten (zoals begroting en jaarrekening), nagegaan hoe er wordt omgegaan met de control relatie tussen beide partijen, de functie van accountinginformatie en het ontstaan van vertrouwen en/of wantrouwen.

1.5. Hoofdstukindeling

Dit onderzoek is verder als volgt ingedeeld. Hoofdstuk 2 bestaat uit een beschrijving van de bestaande literatuur, aan de hand waarvan aandachtspunten voor het empirische onderzoek worden opgesteld, en op basis waarvan ook de onderzoeksvragen zijn afgeleid. Hoofdstuk 3 beschrijft de

onderzoeksmethodologie en geeft een beeld van de interviews en de dataverwerking, dat wil zeggen van de informatie die ingewonnen wordt bij de gemeentes en stichtingen. In hoofdstuk 4 komen de resultaten aan bod, waarna in hoofdstuk 5 de conclusie en het eventuele vervolgonderzoek besproken zullen worden.

10

2. Literatuur

2.1. Inleiding

In dit hoofdstuk worden de theoretische achtergronden beschreven welke aan bod komen bij dit masterscriptie onderzoek. De hier onderzochte samenwerkingen tussen de gemeente en stichtingen, passen binnen het kader van New Public Management, dat hierna als eerste beschreven wordt. Verder komt de literatuur aan bod omtrent verschillende aspecten die van belang kunnen zijn bij de sturing en beheersing van een dergelijk samenwerkingsverband, zoals control, trust en accountinginformation. Deze literatuur biedt aanknopingspunten voor een kwalitatief onderzoek bij de eerdergenoemde gemeente en stichtingen.

2.2. New Public Management

New Public Management, hierna NPM, is ontstaan in de jaren tachtig en was de basis voor enorme hervormingen binnen de publieke sector, met als doel een efficiënter en resultaatgerichter beheer, waarbij er soms ook meer concurrentie is en in ieder geval vaak meer verantwoording afgelegd moet worden. Een doelstelling hiervan was om het functioneren van de publieke sector dichter bij dat van de private sector te brengen (Pollit, Van Thiel en Homburg, 2007, p. 1). Ook Van Helden & Jansen (2008, p. 69) noemen dat NPM een introductie en invoering van zakelijke stijlen in de publieke sector is. Verder noemen Van Helden & Jansen (2008, p. 69) samen met Pollit en Bouckaert (2000) dat hervorming rond om NPM bestaan uit verscheidende dimensies, namelijk; privatisering, meer marketing, decentralisatie, output gericht, kwaliteitssystemen en de intensiteit van de uitvoering. NPM is geïnspireerd door meerdere wetenschappelijke theorieën, waaronder de agency theorie (Gruening, 2001, p. 17). Deze agency theorie focust zich op de problemen die de leidinggevende kan hebben met het monitoren van het gedrag van zijn ondergeschikte (Gruening, 2001, p. 7). Ook geeft Gruening (2001) aan dat NPM streeft naar een meer rationele managementstijl, wat onder meer betekent dat beslissingen meer worden genomen op basis van zakelijke en duidelijke informatie en dat bijvoorbeeld het personeelsmanagement meer gestuurd wordt op basis van prikkels. Deze laatste ontwikkeling toont derhalve ook overeenkomsten met de agency theorie (2001, p. 17).

Het ontstaan van deze theorie komt voort uit de gedachten van Jensen & Meckling (1976, pp. 308-309). De agency theorie gaat uit van een principaal, een partij die het werk delegeert. Verder is er de agent, de partij die de opdracht uitvoert voor de principaal. In dit geval zijn de gemeentes de

principaal, die het werk delegeren aan de stichtingen. De agent is de partij die het werk uitvoert voor de principaal. In dit onderzoek is het bestuur van de onderzochte stichtingen de agent.

De agency theorie gaat er vanuit dat zowel de principaal als de agent hun eigen belang nastreven. Daarom is het goed dat er “juiste” contracten worden opgesteld met goede onderlinge afspraken, over bijvoorbeeld de periodieke rapportages die er onderling afgegeven moeten worden. Ter Bogt (1998, p. 55) stelt in zijn proefschrift dat agentschapsmethodes ook in overheidsorganisaties herkend kunnen worden. Deze organisaties zijn qua problemen met de informatie-asymmetrie, door de uitbesteding aan stichtingen, te vergelijken met organisaties in de particuliere sector. Scott (2009, pp. 357-358) geeft aan dat de agent in het voordeel is ten opzichte van de principaal als het om kennis over de uitvoering van de activiteiten en informatie binnen de stichting gaat. Het dagelijks bestuur heeft hierover meer kennis in huis dan de gemeente, welke gebaat is bij de informatie van de stichting. Scott noemt dit informatie-asymmetrie. Om deze informatie-asymmetrie binnen overheidsorganisaties in te perken, is er volgens Ter Bogt (1998, p. 55) in principe uitgebreide regelgeving en control nodig. Echter, deze maatregelen hebben een nadeel, namelijk dat het vrij kostbaar is om dit in te voeren. Afgezien daarvan zouden zij dus, zoals eerder aangegeven, invloed kunnen hebben op het vertrouwen tussen partijen. De agency theorie besteedt echter geen aandacht aan het aspect vertrouwen.

11 In tegenstelling tot wat deze agency theorie beweert, gaat de stewardship theorie uit van het goede van de manager van een onderneming. Hierbij zet de manager zich ook weer in voor de partij die het werk delegeert, de principaal. De principaal vertrouwt in de stewardship theorie de manager. De manager van de organisatie zet zich graag in voor de onderneming en stelt zijn eigenbelangen niet voorop. Deze theorie gaat ervan uit dat als de onderneming daardoor floreert, de manager zelf mee zal floreren met het succes van de onderneming (Donaldson and Davis, 1991, p.51). De manager heeft ook de bereidheid om alle gewenste en bruikbare informatie te verstrekken. Dit in tegenstelling tot de agency theorie, waarbij de manager informatie achter kan houden voor het eigenbelang.

In de uitzending van EenVandaag (Avro/Tros, 10 nov. 20117) blijkt dat de regering, het kabinet, steeds meer taken gaat decentraliseren aan gemeentes. Hierdoor krijgen gemeentes meer taken in hun portefeuille met over het algemeen minder grote budgetten, dan toen het rijk nog zelf uitvoerder van deze taken was. Voorbeelden hiervan zijn zorg-, landschaps- en cultuurtaken. Vaak besteden

gemeentes vervolgens de uitvoering van deze taken voor een deel uit aan particuliere ondernemingen en/of stichtingen.

Dergelijke vormen van decentralisatie komen ook voort uit de gedachte van NPM (Hood, 1991, pp. 3-4). Volgens Mathiasen (1999, p. 91) heeft NPM geen eenduidig model in de wetenschappelijke literatuur. De concrete invulling van NPM verschilt per manager; bovendien kan NPM in ieder land, mede door de verschillende culturen en politieke omgevingen, weer anders zijn.

Hood definieert zeven veranderingen waar NPM vanuit gaat, waaronder de eerder genoemde decentralisatie en het aangaan van meer competitie (Hood 1991, pp. 4-5). Hood noemt de volgende kenmerken van NPM (Hood, 1995, p. 96; Van Helden & Jansen, 2008, p. 70):

 “Hands-on professional management”;  Meer concurrentie binnen de publieke sector;  Managementstijlen overnemen uit de private sector;

 NPM legt de focus op efficiëntie en effectiviteit om de kosten te drukken;

 Het verkleinen van units in de publieke sector, om deze meer hanteerbaar te maken;

 Er wordt gewerkt met meetbare prestaties om het functioneren van een organisatie te bepalen;  NPM legt de nadruk meer op het resultaat en de control hierop, in plaats van, zoals traditioneel in

de publieke sector het geval is, vooral op de inputs en het proces.

Tot slot brengt NPM de diverse gedachten samen tot twee kerngedachten welke gelden als de kern van NPM. De eerste groep gaat over, zoals eerder genoemd, de toenadering van de publieke sector tot de private sector. Hierbij kijkt de publieke sector naar zaken die ze kunnen overnemen uit de private sector, wat zal moeten leiden tot kostenbesparingen (decentralisatie, samenwerkingen of

privatiseringen). Hierbij kan gedacht worden aan organisatiestructuren, vormen van management, maar ook aan meer concurrentie tussen de publieke en private sector en/of alleen de publieke sector (Hood, 1991, pp. 4-5; Hood, 1995, p. 96). In de tweede groep is de focus op managers, welke meer vrijheid krijgen, maar zich daarvoor wel meer moeten verantwoorden door middel van onder meer verslaggeving aan de opdrachtgevers.

2.3. Uitbesteding

Bij de uitbesteding van activiteiten kunnen verschillende overwegingen een rol spelen. Een zekere mate van vertrouwen tussen de bij de uitbesteding betrokken partijen kan in elk geval een factor van belang zijn. Echter, de inzichten over de rol van vertrouwen bij de control kunnen verschillen. Veel onderzoek naar uitbestedingen is tot nu toe gebaseerd op onderzoek in de private sector. Er is veel minder onderzoek naar gedaan in de publiek sector (Johansson & Siverbo, 2011, p. 292). Dat betekent

7

12 dat de hier te bespreken literatuur dan ook voor een flink deel betrekking heeft op de private sector. Die literatuur kan echter wel ideeën aandragen, die ook voor de publieke sector relevant zijn. De uitbesteding binnen de publieke sector, zoals in de inleiding aangegeven, kent verscheidende oorzaken. Ferneti & Young (2008, pp. 91-92) noemen effectiviteit en efficiëntie als voornaamste reden om de activiteiten uit te besteden aan een derde partij, even als Ter Bogt (2006) en Wassenaar et al. (2010). Hiermee menen Ferneti & Young (2008) dat de uitbesteding aan een derde partij leidt tot een grotere bestuurlijke autonomie, het concurrentie bevorderend is door dalende contractkosten en dat er meer kwaliteit geleverd wordt. Ook geven ze, meer in het algemeen, aan dat de uitbesteding leidt tot een toenadering tot de private sector (2008, p. 92).

Ferneti & Young (2008) noemen verder dat de uitbesteding aan een derde partij, in dit geval de stichtingen, een onderdeel is van de NPM gedachte van Hood (1991, 1995). Dit aangezien het uitbesteden van taken kan leiden tot een beter gestructureerde en daarmee beter functionerende organisatie (2008, p. 91).

Bij dergelijke uitbestedingen aan stichtingen is het voor de belanghebbende, de gemeente, soms lastig om toezicht te houden op de dagelijkse gang van zaken bij de uitbesteding. Brown & Potoski (2003, p. 153) sluiten zich aan bij de andere auteurs voor wat betreft de belangrijkste redenen voor

uitbesteding. Echter, noemen Brown & Potoski in dit artikel ook enkele onvolledige en/of mislukte uitbestedingen aan derde partijen, wat heeft geleid tot verantwoordingsproblemen, minder efficiëntie en geen kosten besparing (2003, p. 153). Daardoor zal de verantwoordelijke bij de gemeente, in eerste instantie een ambtenaar, maar uiteindelijk het politieke bestuur, op de hoogte gehouden willen worden door middel van verslaggeving of andere informatiestromen. Dit alles hangt samen met de manier waarop overheidsorganisaties het contractproces, de verantwoording en evaluaties hiervan hebben geregeld (2003, p. 153). Het gaat er echter ook om dat de overheid de activiteiten grotendeels

financiert en, tot op een zekere hoogte, hier verantwoordelijk voor blijft. Maar ook in de private sector zullen belanghebbende partijen die zaken hebben uitbesteed, op hoofdlijnen op de hoogte gehouden willen worden over de gang van zaken bij de uitvoerende partij (Van der Meer-Kooistra &

Vosselman, 2000, p. 55).

2.4. Control en accountinginformatie

Het maken van afspraken over prestaties en budgetten en de verantwoording bij uitbestedingen, moeten vaak leiden tot wederzijds vertrouwen, zowel bij de gemeente als bij de stichtingen. Dit gebeurt, zoals in de inleiding aangegeven, door middel van sturing en beheersing waarbij gebruik wordt gemaakt van controls, zodat de belanghebbenden (gemeentes) geïnformeerd worden over de werkzaamheden bij de NPM-uitbestedingen. De controls zijn opgesteld om er voor te zorgen dat de doelstellingen van ondernemingen gehaald worden. Via accountingdocumenten kunnen hierover concrete afspraken worden gemaakt en kan naderhand over de voortgang en realisatie worden gerapporteerd. Een juiste governance structuur met goedwerkende controls, wat leidt tot vertrouwen, probeert risico’s te verminderen en verkleint de kans op het falen van ondernemingen (Langfield-Smith & (Langfield-Smith, 2003, p. 282).

Ouchi (1975) spreekt in zijn artikel over formal- en informal controls. Formal controls zijn in te delen in output- (resultaat) en behaviour (gedrag) controls (Dekker, 2003, p. 31). Deze formal controls bestaan uit onder meer toezicht via schriftelijke verslaggeving via accountingdocumenten over het resultaat (Vosselman & Van der Meer-Kooistra, 2009, p. 269).

Johansson & Siverbo (2011, p. 296) stellen dat formal controls het beginpunt zijn voor control, waar vervolgens vaak aanvullende informal controls bij nodig zijn. De informal controls bestaan onder andere uit social controls (Dekker, 2003, p. 31). Vertrouwen is leidend binnen deze social controls volgens Dekker (2003, p. 32). Dekker stelt dat vertrouwen inhoudt: “a psychological state comprising

13

the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions or behavior of another” (Dekker, 2003, p. 32).

Ook Langfield-Smith & Smith (2003, p. 284) geven aan dat vertrouwen een belangrijk punt is binnen de informal controls. Ze beschrijven dat het een lastig te bestuderen onderwerp is, welke op veel verschillende manieren is beschreven. Zij komen met het volgende algemene begrip voor vertrouwen (p. 284): “Trust focus on exposing oneself to vulnerability”. Hierbij spelen de social controls een grote rol, welke volgens hen niet expliciet ontworpen kunnen worden, maar moeten ontstaan. Dit kan door middel van regelmatig overleg, vergaderingen, gedragscodes, stijl en rituelen (2003, p. 284). Deze social controls ontstaan doorgaans na verloop van tijd en spelen een belangrijke rol bij een goede control (2003, p. 289).

Tomkins (2001, p. 166) beschrijft in zijn artikel de relatie tussen het vertrouwen en verslaggeving. Hierbij definieert hij control als zijnde van belang voor de partij die informatie nodig heeft omtrent de planning, de processen en de resultaten. Hierbij is het ook van belang dat passende maatregelen getroffen worden bij het niet volgen hiervan.

Chenhall et al. (2010, p. 753) geven aan dat formal controls, voor het verwerven en beheren van economisch kapitaal, niet altijd erg succesvol zijn. De formal controls worden nogal eens met een te dwingend karakter ingevoerd, wat er toe leidt dat deze controls een remmend effect hebben op de organisatie. Chenhall et al. (2010) onderzochten de rol van “overtuigings-systemen” (belief systems; het gaat dan om de normen, waarden en missie van de organisatie), naast de standaard formal controls, en in welk opzicht deze overtuiging-systemen gebruikt kunnen worden naast de formal controls. Ze vonden dat de overtuiging-systemen toenadering brengen tot de belanghebbenden, zodat die kunnen zien of een stichting de organisatiewaarden wel volgt. Ter Bogt & Tillema (2014, p. 24) geven in hun onderzoek naar de control van theaters aan, dat accountinginformatie een bevestiging biedt van de huidige financiële positie van een organisatie en van wat al bekend was bij de gemeente, via eerdere formele en vooral informele contacten. Hoewel het bij accountinginformatie gaat om formele informatie en formele controls, maakt de wijze van het gebruik ervan een grote mate van een “informele” indruk.

Zoals beschreven, is het van belang dat de juiste controls bij uitbestedingsrelaties aanwezig zijn. Dit kan in de vorm van formal of informal controls, wat vaak een afruil van elkaar is. Informal controls zijn dan ook niet officieel vastgelegde documenten, afspraken en gesprekken, welke vorm kunnen krijgen via onder meer vergaderingen, onderlinge e-mails en dergelijke. Formal controls bestaan voornamelijk uit prestatieafspraken en verslaggeving hierover, die de stichtingen aan de gemeente beschikbaar moet stellen. Ouchi (1979) wijst op de verslaggeving en de mate van control die hierbij hoort. Waarbij output- en behaviour controls als belangrijkste uitgangspunt voor de algehele control kan worden genoemd, met als aanvulling de social controls voor de minder “hard” meetbare gegevens (Langfield-Smith & Smith, 2003, p. 284).

2.5. De rol van trust

Het uitbesteden van taken aan stichtingen door gemeentes heeft als gevolg dat er een

vertrouwensband zou kunnen ontstaan tussen deze twee organisaties. De hiervoor beschreven controls zouden ook effect kunnen hebben op dit vertrouwen. In de literatuur is veel geschreven over het uitbesteden van taken aan derde partijen en het ontstaan, of juist niet, van wederzijds vertrouwen. Eerder zijn de definities van Dekker (2004, p. 32) en Langfield-Smith & Smith (2003, p. 284) aan bod gekomen omtrent vertrouwen. Tomkins (2001, p. 165) beschrijft dat bij vertrouwen een uitvoerende partij niet slecht zal handelen in een relatie met een andere partij en ook geen twijfels zal zaaien over de prestaties, ook al ontbreekt gedetailleerde informatie over de prestatie en is deze dan in feite niet controleerbaar voor de principaal. Verder noemt Tomkins dat bij een beginnende relatie tussen twee partijen control kan leiden tot vertrouwen, maar hoe langer de relatie voortduurt hoe minder

14 & Smith (2003, p. 303) menen ook dat vertrouwen ontstaat door middel van “goodwill trust”, dat wil zeggen dat hoe langer de uitbestedingsband duurt, hoe meer vertrouwen er in de goede wil van de andere partij komt, wat uiteindelijk kan leiden tot meer wederzijds vertrouwen. Wanneer de goodwill stijgt, en dus het vertrouwen, kan dit leiden tot minder strakke formal controls tussen twee partijen (Dekker, 2003, p. 46).

Vosselman & Van der Meer-Kooistra, 2009, p. 279 geven aan dat control en vertrouwen geen los van elkaar staande begrippen zijn, maar aanvullingen op elkaar zijn. Control en vertrouwen zullen dan ook “waargemaakt” en opgebouwd moeten worden, waarbij accountinginformatie en verslaggeving voor beide een belangrijke rol speelt. Hierbij helpt vertrouwen om een onderneming in control te krijgen; echter, kan control via accountinginformatie ook een negatieve wisselwerking oproepen waardoor de controls het niveau van vertrouwen juist verlagen (2009, p. 280). Vosselman & Van der

Meer-Kooistra concluderen ook dat op lokaal niveau, individuen niet de behoefte hebben om de activiteiten van andere personen te controleren. Ze proberen overeenstemming te bereiken met de andere partij en verwachten een vrijwillig aandragen van informatie van deze partij. Wanneer er geen contractuele afspraken zijn gemaakt op het gebied van verplichte informatie uitwisseling, zal dit veelal op basis van informal controls geschieden, waarbij de levering van deze informatie vrijwillig is. Hierbij zullen voornamelijk informal controls gebruikt worden om het vertrouwen van de belanghebbende te winnen. Te zien valt dat ook de rol van de verslaggeving dan meer opschuift van een formal control naar een informal control (2009, p. 281).

In het artikel van Schoorman et al. (2007) komt aan bod dat vertrouwen kan leiden tot een risico in relaties. Vertrouwen is de “willingness to take risk” (Schoorman et al., 2007, p. 346). En dus is het niveau van vertrouwen, in zekere zin ook een indicatie van de hoeveelheid risico die iemand wil nemen in de relatie. Echter, controls kunnen, wanneer het risico groter is dan het vertrouwen en er dus de bereidheid moet zijn om een risico te nemen, helpen om dit risico tot een aanvaardbaar niveau te verlagen en het vertrouwen te laten toenemen. Hierbij valt te denken aan onder meer informatie via en control op basis van onderlinge rapportages of jaarrekeningen. Maar wanneer er te veel controls in een organisatie of relatie aanwezig zijn, zal dat een tegengesteld effect hebben op het vertrouwen. De agency theorie stelt dat het gebruik van controls nodig is om risico’s tot een minimum te beperken. Duidelijke afspraken maken en werken met “incentives” en “monitoring” is belangrijk in de agency theorie. Echter, bevorderen deze controls vaak niet de ontwikkeling van het vertrouwen (Schoorman et al., 2007, p. 346). Schoorman et al. staan niet alleen in deze visie. Volgens Ghoshal en Moran (1996, pp. 24-25) is er een aanzienlijk bewijs dat het vertrouwen tussen de gecontroleerde en de partij die controleert, kan omslaan in wantrouwen wanneer verplichte control-informatie plaats vindt. Hierbij kan gedacht worden aan accountinginformatie of andere documentatie. De vraag is dan in hoeverre dit laatste een rol speelt in de publieke sector bij het uitbesteden van cultuurtaken aan een stichting. Hoeveel informatie kan een gemeente opvragen, zonder de vertrouwensrelatie met het bestuur van de stichtingen te schaden. Evenzeer geldt echter de vraag hoeveel informatie de stichtingen uit zichzelf moeten bieden om het vertrouwen bij de gemeente op peil te houden.

Volgens Dekker (2003, p. 3) bestaat het vertrouwen bij samenwerkingsverbanden in de commerciële sector vooral uit het delen van informatie met elkaar. Dit vertrouwen kan mede verkregen worden door het hanteren van een openboekverslaggeving, zodat de belanghebbende partij deze informatie in kan zien. Dekker (2003) beweert dus dat er in de profit sector een grote rol voor accountinginformatie is weggelegd bij samenwerkingsverbanden, voornamelijk als het gaat om het ontwikkelen en in stand houden van vertrouwen. Het is niet duidelijk hoe dit zich precies verhoudt tot de voluntary disclosure theorie (Scott, 2009, pp. 118-119), waarin beweerd wordt dat wanneer er teveel voluntary disclosure aanwezig is, het vertrouwen juist niet zal toenemen. Dan heeft het een tegenovergesteld effect en zal het wantrouwen opwekken. Scott (2009, pp. 118-119) noemt de “voluntary disclosure” een vrijwillige keuze van managers om informatie naar buiten te brengen, wat niet bij wet of regels is vast gelegd. Het effect van deze vrijwillige verstrekking van informatie kan zijn dat de belanghebbende op het verkeerde been wordt gezet (en er wantrouwen ontstaat), maar het kan ook het vertrouwen van de belanghebbende vergroten. De Waard (2011, p.15) stelt in zijn artikel over het uitbrengen van

15 duurzaamheidsinformatie dat wanneer informatie niet gerapporteerd wordt, de belanghebbenden juist argwaan krijgen, gezien het feit dat er weinig informatie naar buiten komt. Het is dan mogelijk, zoals eerder genoemd, dat het vrijwillig uitbrengen van informatie een poging is om het vertrouwen van belanghebbenden te versterken. Vosselman en van der Meer-Kooistra (2009, pp. 278-279) geven overigens aan dat volgens hen accountinginformatie een basis moet zijn voor control, maar ook voor het ontstaan en handhaven van vertrouwen.

De vertrouwensband tussen twee partijen is een kwestie van tijd en het vertrouwen zal, als alles goed verloopt, naarmate de tijd vordert toenemen. Ook is het niveau van vertrouwen in

samenwerkingsverbanden vaak hoger als beide partijen elkaar regelmatig treffen en vaak samen zijn (Williams, 2002, p. 115). Vertrouwen is essentieel in relaties tussen individuen. Op basis van gedrag van individuen, kunnen organisaties een vertrouwensrelatie opbouwen, maar dat hoeft niet het geval te zijn. Dit getuigt van de moeilijkheid van persoonlijke vormen van vertrouwen (Williams, 2002, p.116). Free (2008, p. 633) noemt eveneens dat tijd een cruciale rol speelt in het opbouwen van een vertrouwensband.

De hoeveelheid accountinginformatie die stichtingen naar buiten brengen hangt vaak samen met de mate van de aanwezigheid control, bij uitbestedingsrelaties. De mate van control heeft, zoals hiervoor beschreven, een grote invloed op de aanwezigheid van trust. En trust ontstaat vaak in de loop van de tijd.

2.6. Aandachtspunten vanuit de literatuur

De in het voorgaande beschreven literatuur brengt diverse aandachtspunten naar voren, die ook van belang zouden kunnen zijn voor het in de praktijk te verrichten onderzoek naar de rol van

accountinginformatie en trust bij de gemeentelijke control van het CKS en Mar & Fean. Deze aandachtspunten, die voor een belangrijk deel ook tot uiting komen in de onderzoeksvragen, worden onderstaand weergegeven. De literatuur is beschreven vanuit de begrippen NPM, uitbesteding, control, accountinginformatie en trust. Gemeentes besteden steeds meer taken uit volgens het NPM principe, wat heeft geleid tot enkele voordelen. De grootste hervorming die NPM heeft beoogd, is dat de publieke sector de sterke punten uit de private sector overneemt. Na deze uitbesteding aan

stichtingen, wordt het gemeentes bemoeilijkt om in feite toezicht te houden op deze stichtingen. Dit gezien het feit dat dit aparte organisaties zijn, met een eigen bestuur. De gemeente financiert deze stichtingen echter veelal voor een groot deel. Vanuit dit oogpunt is de vraag opgesteld, welke rol social controls spelen bij uitbestedingsrelaties, naast de bestaande formal controls. Verder wordt vaak op basis van deze formal controls, accountinginformatie, zoals verslaggeving en

accountingdocumenten, uitgewisseld. Deze formal controls worden onderzocht op basis van hun functionaliteit bij de uitbesteding. Verder is in de literatuur veel aandacht besteed aan het begrip vertrouwen. Vertrouwen is vaak samen met de controls de bouwsteen voor een relatie tussen twee partijen. Nu wordt op basis hiervan onderzocht of het opvragen van veel accountinginformatie iets doet met het vertrouwen van de uitvoerende partij, in dit geval de stichtingen. Visa versa geldt dit voor het aanbieden van informatie door stichtingen aan de gemeente; heeft het aanbieden van informatie effect op de control relatie met de gemeente. De omschreven situaties worden gespecifieerd in de onderzoeksvragen.

2.7. Onderzoeksvragen

Vanuit het beschreven probleem in de inleiding en de hiervoor onderzochte literatuur, worden de volgende vragen opgesteld omtrent control, trust en accountinginformatie.

 Wat doen gemeentes met verkregen accountingdocumenten en andere verslaggeving van uitbestedingsrelaties, zoals stichtingen, die beschikbaar komen in de vorm van bijvoorbeeld (tussentijdse) schriftelijke rapporten, dat wil zeggen welke rol vervullen dergelijke

16  Welke rol spelen trust en vormen van social controls, die vorm kunnen krijgen via

persoonlijke contacten, vergaderingen, telefoontjes, e-mails e.d., bij de control (sturing en beheersing) en op welke manier precies?

Deelvragen:

 Heeft de frequentie en inhoud van schriftelijke stukken en verslaggeving aan de gemeentes door stichtingen invloed op het vertrouwen binnen de gemeentelijke organisatie in de stichting en beïnvloedt dit vervolgens de control relatie?

 Zorgen de inhoud van en frequentie waarmee de gemeentes verslaggeving opvragen, voor vertrouwen of wantrouwen binnen de besturen van stichtingen?

 In hoeverre spelen social controls een rol die aanvullend is op de control op basis van schriftelijke verslaggeving en het daardoor ontstane vertrouwen? Of zijn bijvoorbeeld (informele) persoonlijke contacten, zoals telefoontjes, e-mails en dergelijke eerder de basis voor het ontstaan van vertrouwen en speelt de schriftelijke verslaggeving en de verificatie ervan daarbij vooral een ondersteunende en bevestigende rol?

17

3. Methodologie

3.1. Inleiding

In het voorgaande hoofdstuk is de literatuur uiteengezet omtrent de begrippen control, trust en accountinginformatie. Deze begrippen zijn verder vertaald in onderzoeksvragen, die in paragraaf 2.7 zijn beschreven. Deze onderzoeksvragen worden onderzocht bij een gemeente die haar cultuurtaken heeft uitbesteed aan twee stichtingen. Daarbij is een van de stichtingen financieel zeer sterk

afhankelijk van de desbetreffende ene gemeente, terwijl de andere stichting voor meerdere gemeenten werkt (en ook van meerdere gemeenten financiering ontvangt). Hierbij worden de relaties bekeken tussen de gemeente en deze organisaties en wordt ingegaan op de rol die de eerder genoemde begrippen hierbij spelen. Dit onderzoek is gedaan door middel van een kwalitatief onderzoek. In paragraaf 3.2 wordt de aanpak van dit kwalitatieve onderzoek verder omschreven, waarna in paragraaf 3.3 het gebruik van interviews wordt onderbouwd. Tot slot wordt in paragraaf 3.4 de dataverwerking van de interviews uitgelegd.

3.2. Onderzoeksmethoden

Er is door verscheidende auteurs onderzoek gedaan naar in verschillende situaties te hanteren onderzoeksmethoden. Volgens De Leeuw (2001, p.77) zijn de typen onderzoek en bijbehorende onderzoeksmethodologie in vijf verschillende categorieën in te delen, namelijk:

 zuiver wetenschappelijk onderzoek;  maatschappelijk relevant onderzoek;  beleidsrelevant onderzoek;

 beleidsondersteunend onderzoek;  probleemoplossend onderzoek.

Dit masterscriptie-onderzoek wordt aangemerkt als een maatschappelijk relevant onderzoek. De Leeuw (2001) typeert dit onderzoek als een onderzoek waar niemand zich op dit moment nog mee bezig houdt, maar waarvan de onderzoekers verwachten dat dit in de toekomst wel het geval kan zijn (De Leeuw, 2001, p.75). Dit type onderzoek is bij het onderzoeken van de uitbestedingsrelaties in de cultuursector van belang, omdat er voor de gang van zaken rond de control van dergelijke

uitbestedingen, voor zover bekend, tot nu toe niet veel wetenschappelijke belangstelling was.

Bovendien nemen de uitbestedingen door gemeenten verder toe, dus het onderzoek zal in de toekomst ook voor (nog) meer gemeentelijke beleidsterreinen van belang kunnen zijn. De Leeuw (2001) gaat er bij maatschappelijk relevant onderzoek vanuit dat de huidige kennis op dit gebied ontoereikend is en dat dit aangevuld kan worden met de beschouwing van diverse theorieën, naast het empirisch onderzoek.

Ook noemt hij, aanvullend op deze vijf onderzoeksmethodes, het exploratieve onderzoek. Dit

onderzoek gaat er vanuit dat weinig tot geen onderzoek is gedaan op het huidige onderzoeksgebied en dat er door middel van het onderzoek nieuwe gedachten en inzichten over zullen komen (De Leeuw, 2001, p. 78). Zoals in het voorgaande al naar voren kwam, mag dit onderzoek ook als exploratief worden aangeduid.

Blumberg (2005, p. 150) noemt dit exploratieve onderzoek, net zoals De Leeuw, ook in zijn boek. Blumberg (2005) vermeldt dat een exploratief onderzoek ideaal is voor gebieden waar nog geen duidelijk beeld van gevormd is. Dit exploratieve onderzoek kan onder andere uitgevoerd worden door middel van kwalitatieve technieken, zoals het houden van diepte interviews en/of het houden van een case-onderzoek. Waarbij gestart wordt met een secundaire data-analyse, oftewel een

literatuuronderzoek op basis van de bestaande literatuur (Blumberg, 2005, p. 151).

Om dit onderzoek uit te voeren wordt eerst gebruik gemaakt van een bureauonderzoek, wat wil zeggen dat er in beginsel gebruik wordt gemaakt van documenten. Hierbij kan gedacht worden aan

18 documenten als beschikbare literatuur op dit gebied, stukken van de betrokken organisatie, rapporten en verslagen van vergaderingen (De Leeuw, 2001, p. 94). Dit wordt vervolgens aangevuld met informatie uit interviews. Omdat het gaat om onderzoek bij enkele specifieke organisaties, is het uitgevoerde onderzoek een case-onderzoek.

Er is gekozen voor een case-onderzoek om de problemen die spelen goed te kunnen verkennen en meer diepte te verkrijgen in het onderzoek. Dit case-onderzoek zal, behalve via het bestuderen van allerlei documenten, vorm krijgen via het uitvoeren van interviews met personen binnen de gemeente en de stichtingen. Deze aanvullende interviewinformatie zal gebruikt worden om een algemeen beeld te verkrijgen van deze materie en eventueel te betrekken in een toekomstig onderzoek op grotere schaal, naar de control van uitbestedingen en de rol van accountinginformatie en trust hierbij (De Leeuw, 2001, p. 96; Blumberg, 2005, p. 256).

Eisenhardt (1989, p. 534) schreef al eerder dat een case-onderzoek bestaat uit een onderzoek van de bestaande literatuur, het houden van interviews en het doen van observaties. Deze observaties kunnen, behalve via het verkrijgen van indrukken van de gang van zaken door bij de organisaties aanwezig te zijn, verder bestaan uit het inkijken van onderliggende documenten die zijn uitgewisseld tussen de gemeente Súdwest-Fryslân en de stichtingen. Blumberg (2005, p. 258) en Scapens (2004, p. 266) benoemen ook dat een case-onderzoek voordelen heeft, aangezien onderzoek wordt gedaan aan de hand van een combinatie van de bovengenoemde drie middelen. Er kan dus relatief veel informatie ingewonnen worden en informatie vanuit verschillende typen van bronnen worden benut, bij het gebruik van een case-onderzoek. Dit is cruciaal bij het doen van een onderzoek op terreinen waar nog relatief weinig aandacht naar uit is gegaan.

Voor dit onderzoek zal derhalve gebruik worden gemaakt van case-onderzoek, waarbij voor de onderbouwing meerdere bronnen worden geraadpleegd. Hierbij kan gedacht worden aan

vergaderingen, persoonlijke documenten en rapporten, maar ook interviews (Scapens, 2004, p. 266).

3.3. Interviews

Dit masterscriptie-onderzoek, dat voor wat het praktijkgedeelte betreft, uitgevoerd wordt bij een gemeente en twee stichtingen, zal gezien de beperkte tijd die beschikbaar is voornamelijk bestaan uit het bestuderen van de beschikbare controls, rapportages en houden van interviews met een ambtenaar en de directeur/bestuurders van de uitvoerende stichtingen. Het houden van interviews is, zoals eerder beschreven, een onderdeel van het case-onderzoek dat gedaan zal worden in het kader van dit

onderzoek naar de uitbesteding van culturele activiteiten van gemeenten aan stichtingen. Bij deze uitbestedingsrelatie wordt gekeken naar de factoren control, trust en accountinginformatie en de manier waarop deze begrippen een rol spelen in deze uitbestedingsrelatie.

Scapens (2004) gaat er ook vanuit dat interviews een belangrijk deel vormen van een case-onderzoek. Deze interviews deelt hij in verschillende categorieën in, namelijk gestructureerde-,

semigestructureerde- en ongestructureerde interviews (Scapens, 2004, p. 266). Bij dit masterscriptie onderzoek wordt gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Bij semigestructureerde interviews wordt een bepaalde structuur gevolgd voor het interview, waarbij gebruik wordt gemaakt van open vragen. Deze manier van interviewen kent twee perspectieven, namelijk de gedachte van de geïnterviewde persoon te weten te komen, maar anderzijds ook bevestiging verkrijgen van de voor de interviewer reeds bekende informatie. Verder wordt de geïnterviewde gevraagd om te reageren op standpunten en de eigen visie over het onderwerp te geven (Blumberg, 2005, p. 258).

In het interview zijn de onderzoeksvragen vertaald naar concrete interviewvragen om een duidelijker beeld te scheppen voor de geïnterviewde personen, zodat het niet een te theoretisch gesprek wordt. De uitgebreide lijst van vragen die tijdens de verschillende interviews aan de orde kwamen, is

opgenomen in bijlage B bij dit rapport. Tijdens de interviews werden aantekeningen gemaakt, die later verwerkt zijn tot verslagen (die op verzoek zijn in te zien bij de auteur van dit rapport). Tevens is, met goedkeuring van de geïnterviewde personen, het gesprek opgenomen door middel van een

19 voice-recorder, zodat elk detail van het interview later terug beluisterd kon worden. Het

interviewverslag geeft, kleine niet ter zake doende details daargelaten, een goed beeld van de opname van het interview.Zoals eerder beschreven, is als aanvulling op de interviews, in dit case-onderzoek ook gebruik gemaakt van documenten die van belang kunnen zijn. Verder zijn de gehouden

interviews afgenomen bij de geïnterviewde personen op locatie. Dat geldt voor beide stichtingen, maar ook voor het gesprek met de ambtenaar, met wie het gesprek in het voormalige gemeentehuis van de voormalige gemeente Wonseradiel in Witmarsum heeft plaats gevonden (een van de locaties waar de gemeente Súdwest-Fryslân is gehuisvest). Voorafgaand aan het interview, zijn de

directeur/bestuurders en de ambtenaar op de hoogte gebracht van de kern van de interviewvragen, door middel van een toegestuurde e-mail.

3.4. Dataverwerking

De interviews die gehouden werden met de ambtenaar van de gemeente en de twee

directeur/bestuurders van de stichtingen, vormen een belangrijke basis voor het empirische deel van dit onderzoek. Voorafgaand aan de interviews, zijn de geïnterviewde personen op de hoogte gesteld van de inhoud van de interviewvragen. De interviews zijn allemaal gehouden binnen een tijdsbestek van twee weken, in december 2014. Alle gehouden interviews hebben een tijdsduur van minder dan een uur gehad, waarbij de gehele vragenlijst aan bod is gekomen. Soms werd van de bekende vragenlijst afgeweken om enige verdieping op het onderwerp te kunnen krijgen, of omdat er een interessant betoog van de geïnterviewde persoon aan de orde kwam. Gedurende het gesprek werden enkele vragen die later in het interview aan bod kwamen al beantwoord, waardoor enkele vragen in het verdere gesprek kwamen te vervallen. Bij de stichting Mar & Fean werd gesproken met

directeur/bestuurder mevr. S. Atsma, bij het CKS met directeur/bestuurder dhr. L. Toren en controller dhr. D. Algra en tot slot met de ambtenaar van cultuur van de gemeente Súdwest-Fryslân, dhr. W. Beckers. Na het interview zijn de drie interviews uitgebreid uitgewerkt.

Vanuit het literatuuronderzoek, in combinatie met de onderzoeksvragen, zijn de interviewverslagen geanalyseerd. Hierbij zijn de behandelde begrippen uitbesteding, accountinginformatie, control en trust als richtpunt genomen, alsmede de vragen die hier omtrent zijn opgesteld. Na het rangschikken van de informatie in de interviewverslagen op basis van deze begrippen, is deze informatie uit de verschillende interviews gegroepeerd en nader geanalyseerd. Aan de hand van deze groeperingen en analyses zijn er enkele bevinden aan het licht gekomen, welke in het volgende hoofdstuk

20

4. Resultaten

4.1. Inleiding

In aansluiting op het vorige hoofdstuk, worden in dit resultatenhoofdstuk de bevindingen beschreven, die zijn verkregen aan de hand van de gehouden interviews. In dit hoofdstuk komen de antwoorden op de interviewvragen aan bod en wordt geprobeerd een duidelijk beeld te vormen van de antwoorden op de onderzoeksvragen, die later worden beantwoord in het volgende hoofdstuk. Verder is dit hoofdstuk ingedeeld in drie sub paragrafen, namelijk uitbesteding, control en trust. Nadat de interviewverslagen zijn opgedeeld in deze drie categorieën, is er geprobeerd een helder beeld te vormen van de verkregen onderzoeksgegevens.

4.2. Uitbesteding

De doelstelling van de gemeente met het uitbesteden van de cultuurtaken is om een zo breed mogelijk cultureel aanbod aan te bieden voor de mensen in de gemeente Súdwest-Fryslân aldus, dhr. W. Beckers (Ambtenaar Súdwest-Fryslân) en dit ondanks de huidige bezuinigingen op cultuur.

Bovendien geeft Beckers aan dat cultuur de samenhorigheid binnen de gemeente stimuleert, “het is

het cement tussen de stenen”. Tot slot geeft Beckers aan dat het niet de taak van de gemeente is om

dit zelf te organiseren. Er wordt uitbesteed omdat er bij de uitvoering van de cultuuractiviteiten een stukje professionalisering komt kijken. De gemeente vindt dat je moet streven naar zulke

professionaliteit dat komt ook tot uiting in de zakelijke verhouding tussen de gemeente en stichtingen. De twee geïnterviewde stichtingen zijn eensgezind als het gaat om de redenen voor het uitbesteden aan de stichtingen. Dhr. L. Toren (directeur/bestuurder CKS) geeft onder meer aan dat gemeentes de voorzieningen op het gebied van kunst en cultuur op een bepaald niveau willen houden, net zoals Mevr. S. Atsma (directeur/bestuurder Mar & Fean) aangeeft: “het heeft ook te maken met een stukje

professionalisering van de culturele instelling”. Bijkomend geeft dhr. Toren als reden voor de

uitbesteding: “Dat is omdat gemeentes tegenwoordig geen eerstelijns werk meer doen. De gemeente

heeft een regie functie, die bepaalt op macro gebied het beleid voor de gemeenschap. En die besteden dit uit aan partners die dit kunnen uitvoeren. Dus in die zin zijn we dus echt een

uitvoeringsorganisatie voor dat deel dat de gemeente van ons eist”. Waar mevr. Atsma aan toevoegt

dat, al voeren gemeenten de cultuuractiviteiten niet zelf uit, ze deze wel van belang vinden: “Cultuur

is een van de beleidsterreinen van de gemeenten”.

De uitbesteding aan de twee culturele instellingen staat vooral onder het toezicht van de ambtenaar van cultuur, dhr. Beckers. Deze bereidt prestatieafspraken voor en controleert de twee stichtingen samen met de financiële medewerkers van de gemeente, terwijl daarnaast de wethouder en de burgemeester betrokken zijn bij de sturing en beheersing van de beide organisaties. Zoals in het literatuuronderzoek naar voren is gekomen, komen control activiteiten voornamelijk tot uiting via formal- en informal controls. Dat is ook het geval bij de control van de beide onderzochte stichtingen.

4.3. Controls

De controls die de gemeente hanteert om de stichtingen te sturen en te beheersen krijgen de vorm van formal- en informal controls, welke een nadere invulling krijgen in onder meer afspraken. Deze afspraken kunnen voornamelijk worden beschouwd als formal controls. Er worden voor de stichtingen werk- en beleidsplannen geschreven, waar ze zich aan dienen te houden. Voor het Cultuurkwartier Sneek worden ook nog uitvoeringsovereenkomsten vastgelegd, die zich jaarlijks vertalen naar prestatieverklaringen. “Hier staat in, hoeveel voorstellingen in het theater wij wensen te subsidiëren,

hoeveel uren in het poppodium gestoken moeten worden en wat het bereik moet zijn met het

muziekonderwijs. Dat soort afspraken worden daarin vastgelegd en daar wordt men op afgerekend”,

aldus dhr. Beckers. Deze afspraken met de stichtingen worden in goed overleg gemaakt: “zij doen een

voorzet. Ik kan van alles wel bedenken. Het is een proces tussen de instellingen en de gemeente. De gemeente kiest ervoor om wat zakelijker met dingen om te gaan”. Het toezicht op deze afspraken ligt

21 in de handen van gemeentelijk ambtenaar dhr. Beckers en de wethouder, die ondersteund worden door de financiële medewerkers van de gemeente. Het financiële gedeelte gaat naar deze financiële

medewerkers en de werkplannen worden door dhr. Beckers zelf doorgenomen. Wanneer de

stichtingen zich niet aan de afspraken houden omtrent het aanleveren of het volgen hiervan, dan zal er uiteindelijk een subsidiestop volgen. Maar voordat het tot zo’n subsidiestop komt, moet er heel wat gebeuren, aldus dhr. Beckers.

4.3.1. Formal controls

De afspraken tussen de gemeente en de stichtingen worden voornamelijk gestuurd en beheerst doormiddel van de formal controls, welke vorm krijgen via: “de gewone jaarcyclus stukken, te

beginnen met de begroting, jaarverslag en de jaarrekening. Dat zijn eigenlijk de belangrijkste stukken. Daarnaast hebben we een ambtelijk overleg en een bestuurlijk overleg”, aldus mevr. Atsma.

Maar de formal controls krijgen ook een invulling door middel van de eerder genoemde werk- en beleidsplannen. Dhr. Beckers geeft aan van het informele af te willen: “voorheen was het, wat voor

beide wel geldt, maar met name voor het CKS, dat ze bij mijn voorganger in Sneek gewoon naar binnen konden stappen. En daar werden ook heel veel dingen aan het bureau geregeld. Dat is iets wat binnen onze nieuwe filosofie niet past”. Dhr. Beckers voegt hieraan toe: “de bibliotheek wordt

gecontroleerd op basis van hun jaarverslag en deze wordt naast het werkplan, wat ze hebben ingediend, neergelegd. En uiteraard de jaarrekening, die wordt vergeleken met de begroting. Dat is precies hetzelfde bij het Cultuurkwartier, alleen daar wordt expliciet voor de verantwoording ingegaan op de prestatieafspraken, waar aan voldaan moest worden”. Verder moet het CKS naast

deze verplichtingen halfjaarlijks ook een korte financiële- en prestatie-update geven over de stand van zaken op dat moment. De overleggen tussen de gemeente en de stichtingen gaan als volgt: “bij het

CKS hebben we een keer in de zes weken een ambtelijk overleg. Dat betekent dat ik er heen ga, met twee collega’s van financiën. Dan hebben we met Lieuwe (dhr. Toren) en Douwe Algra (Controller CKS) een overleg. Dit zelfde hebben we ook met de bibliotheek, alleen dat is een keer in de twee maanden. Zodra de begroting en het werkplan gepresenteerd worden, dan staan die ter bespreking voor het overleg. En dat zelfde geldt voor de jaarrekening en het jaarverslag. In het verlengde worden er dan bij het CKS ook de prestatieafspraken meegenomen”.

De stichtingen verantwoorden zich dus door middel van de officiële documenten, aangevuld met regelmatig overleg met de ambtenaar en wethouder. Wat betreft de inhoud van de gesprekken, geeft dhr. Beckers aan waar het vooral om gaat: “De overhand bij het CKS is het geld. Bij de bibliotheek

gaat het meer over inhoudelijke zaken, dat komt omdat het financieel veel eenvoudiger ligt”. Dhr.

Toren geeft aan in zijn interview, dat het in deze gesprekken gaat om de ontwikkelingen en het volgen van het “spoorboekje”. Dat komt overeen met de gesprekken van mevr. Atsma, die ook gaan over de ontwikkelingen, maar daarnaast ook over de cultuur bezuinigingen.

De aangeleverde documenten worden door de gemeente op een globaal niveau bekeken. De gemeente moet ernaar kijken, aldus dhr. Beckers, omdat ze de stichtingen een jaarlijks budget geeft. Met dat budget moeten ze het in principe doen. Wanneer hier vanaf geweken wordt, zoals bij het CKS wel eens voorkomt, dan wordt er wel meer op detail niveau naar gekeken. Maar de ambtenaar is een groot voorstander van het cultureel ondernemerschap, zo geeft hij aan, waarin je de stichtingen ruimte en verantwoordelijkheid moet geven.

4.3.2. Informal controls

Zoals de ambtenaar dhr. Beckers aangaf in zijn interview, wil de gemeente meer van informal controls naar formal controls. In het kader van de vormen van informal controls waarmee nu wordt gewerkt, noemt de ambtenaar het tussentijdsoverleg als hier behoefte aan is, e-mails wanneer er zaken spelen die raakvlakken met de gemeente hebben en telefonisch overleg als dit echt nodig is. Dhr. Toren omschrijft het als volgt: “Het is een scala van activiteiten. Als wij hier iets hebben, en de

burgemeester is aanwezig, dan zorgen we dat een van ons ook altijd aanwezig is. Kleine

vergaderingen zijn heel vaak in het Atrium (het nieuwe kunstencentrum van het CKS), dus dan tref je die mensen ook vaak. Met de wethouder doe ik wel samen dingen mee. Die bezoekt ook wel

22

voorstellingen van ons, op mijn uitnodiging. En we treffen elkaar wel op straat. Het is te veel om op te noemen”.

Mevr. Atsma geeft aan dat de jaarlijkse nieuwjaarsrecepties hieronder vallen, maar ook: “in het

DOS-overleg organiseren we ook een aantal gemeenschappelijke culturele activiteiten, bijvoorbeeld de “Uitmarkt” in Sneek. Daar langs het water. Dat zijn eigenlijk de momenten om contacten te hebben met de gemeente en hun opdracht uit te voeren. Waar ze ook wat subsidie voor beschikbaar stellen”.

Zo zijn er dus naast de reguliere overleggen en de verplichte aanlevering van de

accountingdocumenten, meerdere gelegenheden waarbij beide partijen elkaar treffen. Naast de verplichte accountingdocumentatie, wordt er door het CKS regelmatig nog extra informatie verstrekt aan de ambtenaar, die verder zeer veel informatie van het internet af kan halen (dhr. Beckers). Mevr. Atsma geeft aan dat de informatievoorziening en verslaggeving neerkomt op een mix van een formele en informele gang van zaken en daarmee ook op een mix van formal- en informal control.

Volgens haar is de gemeente altijd al op de hoogte van wat er in de officiële documenten staat, waardoor deze stukken, zoals gezegd, ook alleen op globaal niveau bekeken worden. De ambtenaar, dhr. Beckers, geeft eveneens aan dat de officiële documenten een bevestiging zijn van wat eerder al besproken is en dat de gemeente voordat de documenten worden toegestuurd en de officiële

gesprekken erover plaatsvinden, al van de inhoud op de hoogte is, door onder andere e-mails.

Bijvoorbeeld, als er zich problemen voor doen, ondanks het cultureel ondernemerschap waarin ze vrij worden gelaten, dan wordt er samen met de gemeente naar een oplossing gezocht. Dit geldt tevens voor afwijkingen van de prestaties, wat overigens nooit voorkomt. De gemeente wordt hier vrijwel direct van op de hoogte gebracht. Mevr. Atsma omschrijft dit als: “het zijn geen verrassingen voor de

gemeente”. Ook heeft dhr. Toren een keer in de veertien dagen een gesprek met de wethouder, welk

gesprek hij qua inhoud omschrijft als: “van alles komt voorbij. Behalve op prestatie. Wij trekken dus

heel veel op met de gemeente”.

Uit de drie gehouden interviews blijkt wel dat de control vanuit de gemeente neerkomt op een mix van formal- en informal control. De stichtingen hebben zich te houden aan de aanlevering van de officiële documenten en zijn verplicht om de reguliere gesprekken te voeren. Daarnaast zijn er echter veel gelegenheden, bijvoorbeeld allerlei andere culturele activiteiten, waarbij de directeur/bestuurders, de ambtenaar, wethouder of burgemeester elkaar treffen. Hierdoor worden de ambtenaar, wethouder en burgemeester, behalve via de formele gesprekken en documenten, vaak via informele contacten en informeel overleg al op de hoogte gesteld van de gang van zaken.

4.4. Trust

In het literatuuronderzoek is het onderwerp trust, hierna vertrouwen, uitgebreid beschreven. In dit onderzoek is doormiddel van de interviewvragen ook geprobeerd te achterhalen wat het niveau van vertrouwen is en welke factoren van invloed zijn op het vertrouwen van de beide partijen in elkaar, plus wat dit met de ingevoerde controls doet.

Zoals eerder aangegeven, wil de gemeente toe naar een meer zakelijke verhouding met de stichtingen en dan vooral de relatie tussen het CKS en de gemeente. Dhr. Beckers noemt dit de gedachte van het cultureel ondernemerschap, waarbij de stichtingen meer ruimte en eigen verantwoordelijkheid krijgen. Hierbij geeft de gemeente dus een stukje vertrouwen aan de stichtingen. Dhr. Beckers geeft ook aan, dat als er binnen de budgetten gewerkt wordt, de accountinginformatie op een globaal niveau bekeken zal worden. Maar mochten de stichtingen het niet redden binnen het budget te blijven, dan is de gemeente toch genoodzaakt om meer op het detailniveau in te zoomen, wat de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid iets wegneemt bij de stichtingen. De gemeente ziet het contact met de beide stichtingen tot nu toe echter als een goede vorm van samenwerking, waarin de partijen elkaar in de eerder ook via de eerder genoemde informele gesprekken goed weten te vinden. Dhr. Beckers voegt hieraan toe: “soms voor een nota of iets dergelijks, dan bel of mail je elkaar even”. De