Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Onderzoek naar de noodzaak van en draagvlak voor Competentiemanagement

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Onderzoek naar de noodzaak van en draagvlak

voor Competentiemanagement

Door:

Wilco Lindeboom

Groningen, juni 2007

Competentiemanagement; een innovatieve manier van kosten

besparen!

Een onderzoek naar de noodzaak en draagvlak voor

competentiemanagement bij Jorritsma Bouw

Rijksuniversiteit Groningen Landleven 5

9747 AD Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Small Business and Entrepreneurship

Auteur: Wilco Lindeboom Studentnummer: S1350242

Eerste begeleider: drs. P.S. Zwart Tweede begeleider: dr. C.H.M. Lutz

Bedrijfsbegeleider: Dhr. T. de Jong

Groningen, 2007

‘’De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag: het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’’

Voorwoord

Voor u ligt het eindverslag van mijn afstudeeronderzoek bij de Jorritsma Groep. Het behelst een onderzoek naar de noodzaak en draagvlak voor competentiemanagement bij Jorritsma bouw. Het is een bijzondere ervaring voor mij geweest dit verslag te schrijven, aangezien ik er een belangrijke periode in mijn leven mee afsluit. Een bijzondere maar ook leerzame ervaring, doordat ik de door mij, in de afgelopen jaren geïnternaliseerde theoretische concepten op een leuke manier in de praktijk heb mogen brengen.

Bij deze zou ik de personen die mij hebben ondersteund bij het genereren van dit afstudeerverslag willen bedanken. In het bijzonder noem ik mijn twee begeleiders tijdens dit onderzoek: prof. dr. P. Zwart, begeleider aan de Rijksuniversiteit Groningen en Thomas de Jong, bedrijfsbegeleider bij de Jorritsma Groep. Tevens wil ik mijn tweede begeleider, dr. Lutz bedanken voor de snelle beoordeling van dit onderzoek, zodat dit afstudeerproject vlot afgerond kon worden. Ook wil ik iedereen bedanken die heeft meegewerkt aan het invullen van de bedrijfsenquêtes en degenen die een uurtje van hun kostbare tijd hebben vrijgemaakt voor de afname van een interview. Tot slot wil ik dhr J.J. Jorritsma bedanken voor de mogelijkheid tot het doen van deze afstudeerstage bij de Jorritsma Groep.

De auteur,

Wilco Lindeboom Groningen, 14 juni 2007

Samenvatting

De problematiek die zich voordoet binnen de Jorritsma Groep is niet uniek. Veel groeiende familiebedrijven hebben te maken met soortgelijke problemen. Een tool om het groeiende informele familiebedrijf te professionaliseren en te managen is competentiemanagement. Competentiemanagement beoogt te zorgen voor de optimalisatie van het personeelsbeleid door duidelijkheid te verschaffen over zaken als de Visie van het bedrijf, werkzaamheden in de geest van die visie waar werknemers zich op moeten focussen, objectieve beoordelingscriteria en de persoonlijke ontwikkeling van werknemers. Dit allemaal met als centrale doel om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen, zodat iedereen binnen de organisatie weet waar hij of zij aan toe is en dat men uiteindelijk tezamen aan hetzelfde doel werkt. Competentiemanagement is als onderwerp gekozen na een gesprek met de directeur van de Jorritsma Groep, waarin werd aangegeven dat er bij sommige functies onduidelijkheden bestaan over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het eerste deel van het onderzoek betreft een literatuuronderzoek naar familiebedrijven en competentiemanagement, de onderwerpen die de kern van dit onderzoek vormen. Het tweede deel van het onderzoek wordt gevormd door een interne enquête, afgenomen onder 48 werknemers van Jorritsma Bouw. Hierdoor wordt de geschiktheid van competentiemanagement voor Jorritsma Bouw in kaart gebracht. Het derde deel van het onderzoek is een onderzoek naar de complicaties die optreden tijdens het Ontwikkel en productieproces (voortraject van daadwerkelijke bouwtraject, ook wel OPT proces genoemd). Dit OPT proces werd als probleemgebied gezien door de directie van Jorritsma en verdient derhalve extra aandacht in dit onderzoek. Door middel van diepte interviews wordt er dieper ingegaan op het onderwerp competentiemanagement en komen diverse andere zaken aan bod die invloed uitoefenen op het functioneren van een OPT’er.

De belangrijkste conclusies die naar aanleiding van dit onderzoek kunnen worden getrokken zijn dat de OPT functie een gespecialiseerde functie dient te worden, waarbij OPT’ers zich uitsluitend met OPT werkzaamheden moeten bezighouden. Verder moet er worden gewerkt aan het opstellen van het strategisch plan en de naleving daarvan. Met name de strategische richting die het bedrijf kiest zou meer duidelijk moeten worden door het opstellen van een concrete visie, missie en concrete doelen voor het bedrijf. Bovendien moeten er objectieve beoordelingscriteria opgesteld worden in de functieprofielen. Vervolgens moet de naleving van de functieomschrijvingen/profielen en de controle daarop scherp in de gaten gehouden worden.

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1. Inleiding...6 1.1 Inleiding...6 1.2 De Jorritsma Groep ...7 1.3 De aanleiding ...9 Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ...11 2.1 Probleemstelling ...11 2.1.1. Doelstelling ...11 2.1.2 Vraagstelling...11 2.1.3 Randvoorwaarden ...12 2.2 Dataverzameling en methodologie...12 2.3 Opbouw onderzoek ...15

Hoofdstuk 3. Theoretisch kader en conceptueel model ...16

3.1 Familiebedrijven ...16

3.1.1 Definitie familiebedrijf...16

3.1.2 Het drie-cirkel model ...17

3.1.3 Voor- en nadelen van familiebedrijven ...18

3.1.4 Gebruik van professionele HRM tools in Familiebedrijven...21

3.2 Competentiemanagement ...21

3.2.1 Competentiemanagement: Algemeen...21

3.2.2 Waarom Competentiemanagement: Trends ...24

3.2.3 Competentiemanagement: Voor- en nadelen...25

3.2.4 Competentiemanagement invoeren ...26

3.2.5 Valkuilen competentiemanagement ...28

3.2.6 Een cruciaal onderdeel van competentiemanagement: competentieprofielen ...28

3.2.7 Huidige situatie Jorritsma...29

3.3 Conceptueel model...30

Hoofdstuk 4. Analyse onderzoeksgegevens ...32

Hoodstuk 4.1. Analyse interne bedrijfsenquête...33

Hoofdstuk 4.2 Analyse diepte interviews OPT leden...40

Hoofdstuk 5. Conclusie...45

Hoofdstuk 6. Aanbevelingen ...51

Hoofdstuk 7. Discussie...53

Hoofdstuk 8. Aanleiding tot vervolgonderzoek...55

Nawoord...56

Bijlagen ...60

Bijlage 1. functieprofiel Jorritsma Bouw ...60

Bijlage 2 Stappenplan Competentiemanagement invoeren...62

Bijlage 3. Stappenplan Competentieprofielen invoeren...63

Bijlage 4. Voorbeeld volledig competentieprofiel...64

Bijlage 5. De bedrijfsenquête...74

Bijlage 6. Diepte interview met OPT leden...77

Hoofdstuk 1. Inleiding

-‘Hoe lossen we het op, in plaats van, wie is de schuldige of te wel: van beheren naar beheersen.’

-‘Een goed recept geeft nog geen goed gerecht.’

De bovenstaande quotes geven in een notendop weer waar het in dit onderzoek allemaal om draait: competentiemanagement. Wanneer het bij de Jorritsma Groep fout gaat tijdens een project kijkt men elkaar onbegrijpend aan en wijst men met de beschuldigende vinger naar elkaar. In de toekomst hoopt Jorritsma deze problematiek, het maken van fouten tijdens (het voortraject van) projecten en de onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, beter te kunnen beheersen door volledige doelgerichte competentieprofielen. Maar let wel: Een goed recept in de vorm van volledige competentieprofielen geeft nog geen garantie voor het behalen van een goed gerecht in de vorm van goede bedrijfsresultaten. Het is het totaalplaatje Competentiemanagement dat moet kloppen en moet aansluiten bij de strategische competenties van de organisatie. Een belangrijke taak rust bij het management en de werknemers van de organisatie, die moeten zorgen voor die aansluiting. Competentiemanagement is voor Jorritsma een goede stap in de richting van het management van de bedrijfsgroei, kostenbesparing en verdere professionalisering van het bedrijf.

1.2 De Jorritsma Groep

De Jorritsma Groep is een verzamelnaam voor Jorritsma Beheer en haar 3 werkmaatschappijen Jorcom Planontwikkeling, Jorritsma Bouw en Stucbouw (figuur 1). Jorritsma Beheer heeft 100% van de aandelen van de organisatie in handen. Het bedrijf wordt geleid door directeur J.J. Jorritsma, die tevens een meerderheidsbelang heeft (51%).

Figuur 1. organogram Jorritsma Groep

Jorritsma Bouw is de veelzijdige bouwtak van het bedrijf. Men is vooral actief in nieuwbouw, verbouw, renovatie, restauratie, revitalisatie, onderhoud, systeembouw, seriebouw en bijzondere particuliere bouw (op kleine schaal) (http://www.jorritsma-groep.nl). Zoals in figuur 1 is te zien, is Jorritsma Bouw onderverdeeld in vijf vestigingen: Almere, Drachten, Steggerda, Jorritsma Bouw Groningen en het hoofdkantoor in Bolsward.

Jorritsma Stucbouw is een bedrijf dat een breed scala aan bouwdisciplines uitvoert. Onder andere het leggen van zandcement dekvloeren, metselen, voegen, het plaatsen van

separatiewanden, stukadoren, tegelzetten, plafondafwerking en betonboren- en zagen. Deze werkzaamheden verricht Stucbouw in alle bouwprojecten (nieuwbouw, verbouw, restauraties, renovaties, afbouw). Stucbouw kan zelfstandig opereren maar ook als onderaannemer. (http://www.jorritsma-groep.nl).

Jorcom Planontwikkeling brengt verschillende bouwpartijen bijeen voor het uitvoeren van bouwprojecten met het doel om een bijdrage te leveren aan die bouwprojecten waarbij de opdrachtgever zelf niet over de vereiste kennis en vaardigheden beschikt om dat bouwproject tot een goed einde te brengen. Jorcom zorgt vanaf de aankoop van een project voor de samenstelling van een bouwteam voor de infrastructuur, de verkoop en eventueel voor de bebouwing van de kavels. (http://www.jorritsma-groep.nl).

De Jorritsma Groep is volgens Amerikaanse begrippen een middelgrote onderneming met zo’n 450 werknemers. Wereldwijd is er niet veel consensus over welke bedrijven nou precies onder een Midden- en klein bedrijf (MKB) definitie vallen. Volgens de Amerikaanse kwantitatieve definitie is de Jorritsma Groep nog een MKB bedrijf. (http://en.wikipedia.org/wiki/Small_business). Deze definitie neemt een grens van 500 werknemers als grens neemt voor een MKB bedrijf. Volgens de Europese kwantitatieve definitie valt Jorritsma echter niet onder het MKB. Deze definitie neemt een maximum van 250 werknemers als bovengrens voor het zijn van een MKB bedrijf (www.hba.nl/index.cfm). Dan is er ook nog de Nederlandse definitie die een werknemeraantal van 100 geeft als bovengrens (Risseeuw en Thurik, 2003). De Jorritsma groep heeft echter ook verschillende kwalitatieve eigenschappen van een MKB bedrijf. Deze eigenschappen zijn o.a. een informele bedrijfscultuur en korte (communicatie) lijnen met het management (Spence, 1999). De Jorritsma Groep zou omschreven kunnen worden als een informeel familiebedrijf. Een familiebedrijf, aangezien het bedrijf bestuurd wordt door de heer J.J. Jorritsma, de vijfde generatie. Een ander lid van de familie, de heer G. Jorritsma heeft ook een percentage van de aandelen. Samen hebben ze een meerderheidsbelang in het bedrijf, wat aangeeft dat het volgens de definitie van Flören (2002) een familiebedrijf is (zie ook paragraaf 3.1.1 voor een definitie van familiebedrijven). Het bedrijf heeft in z’n 125-jarig bestaan een naam opgebouwd als kwalitatief hoogwaardige en betrouwbare bouwpartner. Het gebied ten noorden van de grote rivieren is vooral het gebied waar Jorritsma actief is. Het bedrijf is voornamelijk gespecialiseerd in de Burgerlijke- en Utiliteitsbouw.

1.3 De aanleiding

Naar aanleiding van een onderzoek dat is uitgevoerd tijdens de Field Course Small Business Management bij de Jorritsma Groep, zijn een aantal opvallende aandachtspunten naar voren gekomen. De Jorritsma Groep is een bedrijf dat de laatste jaren een sterke groei heeft doorgemaakt. Het bedrijf heeft in een tijdsbestek van zo’n vijf jaar de omzet weten te verdubbelen. Deze groei zal gemanaged moeten worden, wil het zichzelf niet over de kop werken. Wat men momenteel ziet bij de Jorritsma Groep is dat er nog altijd de informele, flexibele en losse sfeer hangt van een klein familiebedrijf. Jorritsma is echter geen klein familiebedrijf meer en dit zal dan ook tot uiting moeten komen in de manier waarop het bedrijf bestuurd wordt. Men is op zoek naar mogelijkheden om het bedrijf stukje bij beetje verder te professionaliseren/formaliseren. Dit moet echter wel passen binnen de familiaire cultuur die binnen het bedrijf heerst, anders kan het formalisatieproces weerstand oproepen vanuit de organisatie (Gersick et al., 1999).

Door de heer J.J. Jorritsma werd er op gewezen dat er tijdens projecten regelmatig dingen mislopen. Zo heerst bij de werknemers verwarring over wie er nou verantwoordelijk is voor die onderdelen die mislopen. Vaak wordt er dan naar elkaar gewezen als er een ´schuldige` aangewezen moet worden. Men is zich dus niet goed bewust van de bevoegdheden en vooral van de verantwoordelijkheden die men bij projecten heeft. Uiteindelijk worden problemen afgedaan met opmerkingen als: ´Ach, daar kon jij niks aan doen´ of ´Het is niet anders, kan gebeuren´, met als gevolg dat dezelfde problemen dikwijls terugkeren. Werknemers worden dus nauwelijks aangesproken op hun verantwoordelijkheden, bevoegdheden en prestaties binnen het bedrijf. Om dit soort problemen in de toekomst te reduceren, of beter nog, weg te nemen, is dit onderzoek opgestart.

Deze problemen worden door het management van de Jorritsma Groep vooral gesignaleerd tijdens het voortraject van projecten. Vooral de complexere projecten zoals inschrijvingen voor aanbestedingen met een plan van aanpak, het inschrijven voor projecten waarbij door de opdrachtgever een selectie wordt gemaakt van de mogelijke uitvoerders en het formeren van een bouwteam zorgen hier voor extra problemen en moeilijkheden. Werknemers werken hierbij niet volgens vaste procedures wat tot gevolg heeft dat iedereen zijn eigen gang gaat. Bovendien zijn er geen vaste procedures die werknemers bevoegd en verantwoordelijk stellen voor bepaalde werkzaamheden. Bij de overdracht van het project aan de projectleider, weet de projectleider eigenlijk nog niks van het project, omdat hij niet heeft meegewerkt aan de totstandkoming van de uiteindelijke offerte. Het komt nogal eens voor dat de projectleider bepaalde zaken van het project niet kan uitvoeren of niet tegen de

begrote kosten kan uitvoeren. Echter het ontwikkel- en productie team (OPT) voelt zich ook niet meer verantwoordelijk en is feitelijk ook niet meer verantwoordelijk voor het project, aangezien zij het project reeds hebben overgedragen. Hieronder is in figuur 2 het primaire proces van Jorritsma Bouw weergegeven. Het roodomlijnde deel in de figuur is het deel waarbinnen de problematiek zich afspeelt.

De belangrijkste reden voor het niet kennen of het niet nemen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden is volgens de heer J.J. Jorritsma het ontbreken van goed gedefinieerde functie/competentieprofielen met daarin vaste procedures. De functie/competentieprofielen zijn bij de Jorritsma Groep gedocumenteerd in het interne (intranet) KAM systeem. KAM staat bij de Jorritsma Groep voor Kwaliteit, Arbo en Milieu (voor een beknopte beschrijving van het KAM systeem, zie 3.2.7). Een eerste stap in de richting van het verder professionaliseren van de Jorritsma Groep is het optimaliseren van deze HR tool. Zonder een goed en volledig functie/competentieprofiel is er ook geen input voor het voeren van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Het invullen/definiëren van functieprofielen is slechts een deel van een geheel aan tools, procedures en protocollen waarmee de manager zijn werknemers doelgericht kan sturen, succesvol kan laten functioneren en uiteindelijk optimaal kan laten bijdragen aan organisatiedoelstellingen (Van der Heijden e.a., 1999). In bedrijfskundig jargon noemt men het met een overkoepelende term ook wel ‘competentiemanagement’.

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet

De Leeuw (2001, p. 81) geeft aan dat een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden.

2.1.1. Doelstelling

De doelstelling voor dit onderzoek is tweeledig en luidt als volgt:

-Het onderzoeken of er noodzaak en draagvlak is voor competentiemanagement bij het familiebedrijf Jorritsma Bouw en daar advies over uitbrengen aan de directie van de Jorritsma Groep.

-Het in kaart brengen van de complicaties tijdens het Ontwikkel- en produtieproces (OPT proces) en advies over verbeterpunten en competentiemanagement uitbrengen aan de directie van de Jorritsma Groep.

In het hoofdstuk Dataverzameling en methodologie wordt dieper ingegaan op het hoe en waarom van het tweeledige karakter van de Doelstelling.

2.1.2 Vraagstelling

De, vanuit de doelstelling voortvloeiende, centrale hoofdvraag is: Hoe functioneert het huidige HR systeem en het OPT proces van de Jorritsma Groep en in hoeverre is er noodzaak en draagvlak voor het invoeren van competentiemanagement bij het familiebedrijf Jorritsma bouw?

Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden en uiteindelijk te kunnen voldoen aan de doelstelling van het onderzoek is de hoofdvraag opgesplitst in de volgende deelvragen: 1. Wat zijn familiebedrijven en wat zijn de kenmerken van familiebedrijven?

2. Hoe ziet het HRM beleid er over het algemeen uit in familiebedrijven? 3. Wat is competentiemanagement?

4. Hoe zien de competentieprofielen binnen het KAM-systeem er uit ?

5. Wat zijn sterke punten, beperkingen en tekortkomingen van het huidige personeelsbeleid van de Jorritsma Groep?

6. Wat zijn de complicaties die optreden tijdens het OPT proces?

7. Is competentiemanagement een geschikt instrument om deze complicaties weg te nemen?

8. Hoe zou het HR beleid en het OPT proces bij de Jorritsma Groep geoptimaliseerd kunnen worden richting competentiemanagement?

De deelvragen 1 tot en met 4 zullen beantwoord worden door middel van het literatuuronderzoek en het doen van deskresearch. De vragenlijst die binnen de organisatie afgenomen zal worden bestaat o.a. uit een aantal vragen en stellingen die betrekking hebben op het HRM beleid bij de Jorritsma Groep. Het is de bedoeling inzicht te krijgen in de eigenschappen en karakteristieken van het HRM beleid van de Jorritsma Groep. Op deze manier wordt er een beeld geschetst van verschillende karakteristieken van het HRM beleid, zoals beloningen, doelstellingen en competenties, communicatie en persoonlijke ontwikkeling en zal deelvraag 5 beantwoord worden. Aan de hand daarvan kunnen bepaalde conclusies worden getrokken ten aanzien van de aantrekkelijkheid voor competentiemanagement bij de Jorritsma Groep. De deelvragen 6 en 7 worden beantwoord aan de hand van diepte interviews met OPT leden. Het OPT proces is eerder in de aanleiding gedefinieerd als probleemgebied. Door deelvraag 6 te beantwoorden wordt er inzicht verkregen in de problematiek rond het OPT proces. Aan de hand van de symptomen die geïdentificeerd zijn bij deelvraag 6 kan er antwoord worden gegeven op deelvraag 7. Deelvraag 8 kan gezien worden als overall conclusie waarbij aanbevelingen voor de Jorritsma Groep worden besproken.

2.1.3 Randvoorwaarden

Dit onderzoek zal moeten plaatsvinden binnen een aantal randvoorwaarden:

-Het tijdsbestek waarbinnen dit onderzoek zal plaatsvinden is 4,5 maand. Het onderzoek loopt tot 1 juli 2007;

-Het onderzoek wordt uitgevoerd bij de bouwtak van de Jorritsma Groep;

-Het onderzoek moet voldoen aan de methodologische- en wetenschappelijke eisen van de Rijksuniversiteit Groningen.

2.2 Dataverzameling en methodologie

Dit onderzoek zal bestaan uit een drietal componenten. De eerste fase van het onderzoek betreft een grondig literatuuronderzoek naar familiebedrijven en competentiemanagement. In dit theoretische onderdeel zullen relevante concepten met betrekking tot familiebedrijven en competentiemanagement de revue passeren. De tweede en de derde fase van het onderzoek bestaat uit een exploratief empirisch onderzoek (de Leeuw, 2001). De Leeuw omschrijft exploratief onderzoek als een vorm van onderzoek waarbij gezocht wordt naar inzichten in een probleem, waarbij er antwoord gegeven wordt op een open vraag.

Om de sterke punten, beperkingen en tekortkomingen van het HR beleid bij de Jorritsma Groep verder te concretiseren is er een enquête opgesteld die onder de werknemers wordt afgenomen. Het doel van deze enquête is om te inventariseren wat er aan de hand is met het HRM beleid en degenen die het HRM beleid aansturen bij Jorritsma bouw. Aan de hand van deze enquête wordt verwacht een aantal uitspraken te kunnen doen over de noodzaak en draagvlak voor competentiemanagement bij Jorritsma Bouw. De enquête zal bestaan uit een gestructureerde vragenlijst met vragen en stellingen die voor een groot deel beantwoord worden op een 5 punts Likert schaal. Deze schaal is gekozen omdat het bij een dergelijke schaal mogelijk is om een middenantwoord te kiezen. Een 5 punts Likert schaal geeft bovendien de mogelijkheid om gemiddelde scores per vraag te achterhalen met de mogelijkheid om ook de uitschieters/uitzonderingen per vraag te inventariseren. Hierdoor kunnen verschillen en verbanden tussen bepaalde vragen en antwoorden achterhaald worden. De gemiddelde scores worden achterhaald door aan de antwoorden een score toe te kennen van 1 t/m 5 (waarbij 1 = volledig mee eens en 5 = volledig mee oneens).

De tweede stap van het empirisch onderzoek behelst een zevental interviews met OPT leden binnen de bouwtak van de Jorritsma Groep. Hierbij wordt getracht om de complicaties tijdens het OPT proces te achterhalen. Ook wordt er geïnventariseerd of competentiemanagement voor deze afzonderlijke groep een oplossing kan zijn voor de aan het licht gekomen complicaties tijdens het OPT proces. Omdat het twee aparte onderzoeksdelen betreft, die van toepassing zijn op verschillende populaties, is er voor gekozen om ook de doelstelling, weergegeven in 2.1.1, in tweeën te delen.

De bouwtak is als onderzoeksobject gekozen, nadat dhr. J.J. Jorritsma aangaf dat in deze onderdelen van het bedrijf de meeste dingen foutlopen. Vooral de samenwerking binnen het Ontwikkel- en projectteam en de communicatie en procedures tijdens het OPT proces, zorgen voor onduidelijkheden, fouten en uiteindelijk kosten. De interviews met de OPT leden betreffen een ongestructureerde vragenlijst (diepte interview), waardoor de geïnterviewde de gelegenheid wordt geboden om zijn of haar antwoord zelf in te vullen en waar nodig te motiveren. De vragenlijst wordt als leidraad voor het gesprek gebruikt.

Onder andere het raadplegen van wetenschappelijke literatuur, een intern onderzoeksrapport van de Jorritsma groep, het bestuderen van branchespecifieke onderzoeksrapporten en individuele interviews zorgen voor theorie- en data triangulatie (Yin, 2002) en leiden tot een brede en waarheidsgetrouwe kijk op dit onderzoek. Deze theorie- en data triangulatie moet uiteindelijk leiden tot het juiste antwoord op de centrale hoofdvraag die in 2.1.2 is geformuleerd. Van de 13 functieprofielen die binnen de bouwtak bestaan worden in dit onderzoek, vanwege de focus die is aangebracht, 7 functieprofielen onder de loep

genomen. Tijdens de interviews met de OPT leden zal worden benadrukt dat de vergaarde interviews anoniem worden verwerkt en dat er geen ‘goede’ of ‘slechte’ antwoorden zijn (het is de mening van de respondent die telt) waardoor het geven van sociaal wenselijke antwoorden beperkt wordt. De resultaten van de interviews met de OPT leden moet duidelijkheid verschaffen over de complicaties tijdens het OPT proces en het nut van competentiemanagement voor de OPT’ers.

Over het algemeen wordt er een generieke strategie gebruikt voor de manier waarop het onderzoek door onderzoekers wordt aangepakt, welke zaken worden geanalyseerd en waarom die specifieke zaken worden geanalyseerd (Yin, 2002). De generieke strategie die in hoofdstuk 2.2 toegepast wordt is volgens Yin (2002) te omschrijven als ‘Developing a case description’. Dat wil zeggen dat er een soort framewerk wordt opgesteld in de vorm van een probleemstelling, doelstelling en de deelvragen die een leidraad vormen voor het onderzoek. De analyse techniek die gebruikt wordt om de cases te analyseren kan omschreven worden als cross-case synthesis (Yin, 2002). De afzonderlijke enquêtes, diepte interviews en antwoorden worden bekeken en overeenkomsten en verschillen worden onderzocht, waarna er een totaalbeeld geschetst kan worden van het HRM beleid van Jorritsma Bouw, de complicaties tijdens het OPT proces en van de wenselijkheid en het nut van competentiemanagement bij Jorritsma Bouw.

2.3 Opbouw onderzoek

Hoofdstuk 3 zal een uitgebreid onderzoek bevatten naar de relevante literatuur omtrent familiebedrijven en competentiemanagement. Tevens zal er op basis van dat theoretisch kader een conceptueel model gepresenteerd worden. In Hoofdstuk 4 wordt de data van de interne bedrijfsenquête en de diepte interviews met de OPT leden verzameld en geanalyseerd. Op basis van deze analyse kunnen er conclusies getrokken worden over de noodzaak en draagvlak voor competentiemanagement voor Jorritsma Bouw en de complicaties tijdens het OPT proces. Hoofdstuk 6 bevat de aanbevelingen voor Jorritsma Bouw naar aanleiding van het onderzoek. Er wordt afgesloten met enkele kritische kanttekeningen, een discussie en aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Schematisch kan het onderzoek weergegeven worden zoals hieronder in figuur 3, de onderzoekstrechter, waarbij er gewerkt wordt vanuit een brede aanleiding/probleemstelling die uiteindelijk via het onderzoeksproces moet leiden tot specifieke conclusies en aanbevelingen.

Hoofdstuk 3. Theoretisch kader en conceptueel model

In dit hoofdstuk wordt het fundament gelegd voor het onderzoek. Verschillende (wetenschappelijke) opvattingen, theorieën, modellen en benaderingen moeten zorgen voor een pluriforme kijk (de Leeuw, 2001) op het onderzoek. Aan de hand van dit theoretisch kader wordt het conceptueel model opgesteld. Dit conceptueel model wordt empirisch getoetst door middel van een interne bedrijfsenquête en diepte interviews. Uiteindelijk vormt het conceptuele model een leidraad voor het onderzoek en voor de conclusies en aanbevelingen naar aanleiding van dit onderzoek.

3.1 Familiebedrijven

3.1.1 Definitie familiebedrijf

Het geven van een definitie van een familiebedrijf is een lastige taak. Door de jaren heen is er veel onderzoek gedaan naar familiebedrijven en ook naar mogelijke definities voor familiebedrijven. Momenteel bestaan er twee soorten definities van familiebedrijven; een kwalitatieve definitie en een meer kwantitatieve definitie. De definitie van Chua et al.(1999) legt meer de nadruk op de kwalitatieve aspecten van een familiebedrijf. Volgens deze definitie is een bedrijf een familiebedrijf als de visie, de unieke resources en de kernkwaliteiten van een organisatie bepaald worden door leden van dezelfde familie. Volgens de meer kwantitatieve definitie van Flören (2002) is een bedrijf een familiebedrijf als meer dan 50% van de aandelen in handen is van één familie, één familie beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of opvolgingsbeslissingen heeft en dat een meerderheid van tenminste twee leden van de ondernemingsleiding afkomstig is uit één familie. Als het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. Deze definitie wordt ook wel de ‘smalle’ definitie genoemd. In Nederland valt zo’n 50% van de grootbedrijven en zo’n 80% van de MKB bedrijven onder deze smalle definitie.

Wanneer er nog meer dimensies aan de beide definities toegevoegd zouden worden, zoals cultuur – komt de cultuur binnen de organisatie overeen met de waarden van de familie? En intentie – heeft de familie de intentie om de organisatie over te dragen aan de volgende generatie? vallen steeds minder bedrijven onder deze meer ‘brede’ definitie van familiebedrijven. De smalle en meer kwantitatieve definitie van Flören is de meest gangbare definitie, aangezien deze definitie ook in de meeste onderzoeken van de Universiteit Nyenrode wordt gebruikt. Deze Universiteit Nyenrode is gespecialiseerd in het onderwerp familiebedrijven. Derhalve wordt in dit onderzoek ook deze definitie gehanteerd. Het gegeven dat de Jorritsma Groep een familiebedrijf is, heeft invloed op de manier waarop het bedrijf

haar HRM beleid vormgeeft (zie ook 3.1.4). Dit valt aan het einde van het hoofdstuk terug te vinden in het conceptuele model.

3.1.2 Het drie-cirkel model

Het familiebedrijf is over de hele wereld de overheersende ondernemingsvorm. Volgens verschillende schattingen is het percentage ondernemingen dat in familiebezit is of door families wordt geleid 65 tot 80%. In de Verenigde Staten zorgen familiebedrijven bijvoorbeeld voor de helft van het bruto binnenlands product en zorgen ook voor de helft van het totaal aantal arbeidsplaatsen (Gersick et al., 1997). In Nederland zorgen familiebedrijven voor 42,6% van het aantal arbeidsplaatsen en voor 53,9% van het bruto binnenlands product (Gersick et al., 1997). Het zijn van een familiebedrijf is niet altijd even makkelijk. Taqiuri en Davis (1996) beschrijven de spanningen en problematiek van familiebedrijven door het opstellen van het drie-cirkelmodel van een familiebedrijf. In dit model stellen ze dat het familiebedrijf eigenlijk bestaat uit drie zelfstandige, maar elkaar overlappende subsystemen: het bedrijf, de familie en het eigendom (Zie figuur 2). Elk individu binnen het familiebedrijf kan worden geplaatst in een van de zeven sectoren die gevormd worden door de overlappende cirkels van de subsystemen. Problemen ontstaan vaak doordat mensen verplichtingen hebben in verschillende cirkels tegelijk.

Figuur 4. het drie-cirkelmodel van het familiebedrijf

Ook bij de Jorritsma Groep spelen dergelijke spanningen tussen verplichtingen van verschillende sleutelwerknemers in meerdere cirkels tegelijk. Momenteel is er bijvoorbeeld nog niet een concreet overdrachtsplan aanwezig dat als leidraad kan dienen indien een overdracht binnen korte tijd wenselijk of noodzakelijk is. Het eigendom is voor het grootste deel in handen van de directeur J.J. Jorritsma. Mocht er iets plaatsvinden waardoor J.J.

Jorritsma zijn werkzaamheden niet meer uit kan voeren, is de continuïteit van het bedrijf echter niet in het gevaar. Er zijn drie leden (waaronder J.J. Jorritsma) ondergebracht in een stichtingsbestuur waardoor bij het wegvallen van één van de leden, de andere leden beslissen over het voortbestaan van het bedrijf.

3.1.3 Voor- en nadelen van familiebedrijven

Voordelen

Familiebedrijven worden omschreven als bedrijven met een unieke werkomgeving die een familiegeoriënteerde sfeer hebben en bovendien een grotere zorg hebben voor de werknemers en meer onderlinge loyaliteit waarborgen (Ward, 1988).

Volgens Donckels en Frohlich (1991) worden werknemers in familiebedrijven over het algemeen beter betaald. Moscetello (1990) voegt hier aan toe dat werknemers hierdoor harder werken en daardoor nog meer uit zichzelf kunnen halen en zo tot betere prestaties komen. Familierelaties binnen familiebedrijven genereren motivatie, loyaliteit en verhogen het onderlinge vertrouwen tussen werknemers (Taqiuri en Davis, 1996). Bovendien hebben familiebedrijven een vertrouwelijke reputatie en hebben ze lage transactiekosten door efficiënte informele beslissingskanalen, en de beperkte monitoring- en controle kosten daardoor (Daily en Dollinger, 1992). De beslissingen worden vaak centraal genomen. Dit verhoogt de snelheid van de beslissingen en daarmee de flexibiliteit van de organisatie. Tegelijkertijd verlaagt het daardoor de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissingen (Poza et al., 1997).

Een andere vorm van kosten, agency kosten, zijn binnen familiebedrijven een veel minder grote kostenpost dan in andere niet-familie bedrijven. Dit komt doordat de agent en principaal functies, in tegenstelling tot bijvoorbeeld beursgenoteerde ondernemingen, elkaar bij familiebedrijven gedeeltelijk overlappen (Aronoff en Ward, 1995). Denk maar eens aan de eigenaar van het familiebedrijf die tevens ook directeur van het bedrijf is.

Aronoff en Ward (1995) geven verder nog aan dat het door de jaren heen opgebouwde imago van een familiebedrijf een positieve uitstraling heeft tegenover de buitenwereld en dat dit stakeholder (belanghebbenden) efficiënties oplevert. Stakeholders weten met wie ze praten en hebben doorgaans een vertrouwensband opgebouwd met het leidinggevende familielid.

Tot slot geeft Moscetello (1999) aan dat familiebedrijven die geleid worden door een familielid met een meerderheidsbelang in het familiebedrijf sterk handelt in de geest van een

bedrijfsvisie- en missie. Tevens hebben deze familiebedrijven vaak goed gedefinieerde lange termijn doelen en hebben het vermogen zich aan te passen aan veranderende omstandigheden wanneer dat nodig is.

Nadelen

Natuurlijk is het niet allemaal goud wat er blinkt bij familiebedrijven. Vaak zijn het de sterkten van een familiebedrijf die ook kunnen doorslaan en op die manier kunnen leiden tot zwakten of nadelen voor een familiebedrijf. De snelle beslissingen die kunnen worden genomen door de centrale leiding van de directeur van het familiebedrijf kunnen ook leiden tot overhaaste foute beslissingen. De directeur kan bovendien misbruik maken van zijn/haar macht door zich autoritair en arrogant op te stellen (Claessens et al., 2002). Er kunnen spanningen ontstaan tussen de belangen van het bedrijf en de familie (zie ook 3.1.2) (Donckels,1998). Familiebedrijven hebben volgens onderzoek van Reid en Adams (2001) en Fiegener et al. (1997) minder professionele human resource afdelingen (zie ook 3.1.4). Volgens Flören (1993) hebben familiebedrijven daardoor dan ook minder effectieve evaluatiesystemen voor werknemers.

Een te familiaire en informele sfeer kan leiden tot te veel gezelligheid en inefficiëntie. Daadkrachtig optreden tegen werknemers wordt bemoeilijkt door de ‘gezellige’ informele relatie die men met de meeste werknemers heeft. Uit onderzoek van Cromie, Stephenson en Monteith (1995) blijkt dat veel familiebedrijven familiebelangen vaak boven bedrijfsbelangen plaatsen. Dit fenomeen komt ook terug in het instellen van een Raad van Commissarissen (RvC) en het benoemen van de leden daarvan. In de praktijk blijkt dat familiebedrijven vaak niet bereid zijn om mensen van buiten de onderneming toe te laten in de Raad van Commissarissen. Het gevolg is dat er veel familieleden in de Raad van Commissarissen zetelen (Cromie, Stephenson & Monteith, 1995). Ook het topmanagement kan in kleine familiebedrijven deel uitmaken van de RvC. De familiebelangen en de dubbele rollen van het management leiden volgens Mathile (1988) tot een gebrek aan objectiviteit bij de RvC en dus uiteindelijk tot slechte strategische beslissingen. Chandler (1984) geeft in zijn boek aan dat familiebedrijven soms kortzichtig, weinig dynamisch en risicomijdend zijn. Bovendien kunnen er problemen ontstaan bij het zoeken van opvolging van de directeur van het familiebedrijf. Veel familiebedrijven nemen niet de moeite om een opvolgingsdocument op te stellen. (Chandler, 1984). Het managen van groei blijkt bij veel familiebedrijven een lastige klus te zijn. Het aantal opdrachten groeit met de week, maar het bedrijf en het aantal werknemers groeien niet mee. Gevolg: ondercapaciteit, overschrijding van levertijden, ontevreden klanten, stress bij de werknemers en uiteindelijk slechtere financiële prestaties.

De belangrijkste voor- en nadelen zijn hieronder in een tabel weergegeven.

Voordelen Nadelen

Loyaliteit werknemers Overhaaste beslissingen

Lage agency- en transactiekosten Misbruik van macht

Positief familie imago inefficiëntie

Lange termijn visie opvolgingsproblematiek

aanpassingsvermogen Management van groei is complex

Risico aversiteit

Gebrek objectiviteit bij RvC

Minder professionele HRM afdeling; daardoor minder effectief evalueren Tabel 1. Voordelen en nadelen van familiebedrijven

3.1.4 Gebruik van professionele HRM tools in Familiebedrijven

Human Resource Management wordt gebruikt als term voor personeelsbeleid. Het personeelsbeleid houdt meer in dan alleen het voeren van administratie. De personeelsinstrumenten, zoals werving en selectie, opleidingplannen, competentie-management en functieprofielen, worden gebruikt om het personeelsbeleid bij te stellen en te optimaliseren. Deze personeelsinstrumenten worden ook wel HRM tools genoemd.

Historisch onderzoek wijst uit dat er een negatieve relatie bestaat tussen het zijn van een familiebedrijf en het gebruik binnen dat bedrijf van professionele HRM tools en HR expertise (Aldrich en Langton, 1997). Onderzoek door Reid en Adams (2001) en Fiegener et al.(1997) bewijzen een negatieve relatie tussen het zijn van een familiebedrijf en het hanteren van professionele HRM tools, zoals bijvoorbeeld On the Job Training (OJT), beoordelingssystemen, beloningssystemen en promotiesystemen. Verschillen in gebruik van formele HRM tools tussen familiebedrijf en een niet-familiebedrijf zijn volgens Kok, Uhlaner en Thurik (2006) voornamelijk te verklaren doordat familiebedrijven vaak relatief kleine bedrijven zijn, waardoor ze geen tijd of de resources hebben voor het instellen en onderhouden van formele professionele HRM tools. Ook speelt de complexiteit van een familiebedrijf een rol bij het gebrek aan professionele HRM tools, omdat volgens de agency theorie er in familiebedrijven een gebrek is aan formele monitoring en supervisie van de werknemers.

Mintzberg en Waters (1990) geven aan dat een formalisatieproces onoverkomelijk is wanneer een bedrijf snel groeit. Bedrijfsgroei voedt de behoefte om het flexibele, kleine en persoonlijke bedrijf om te bouwen tot een grotere, meer formele, economisch krachtige organisatie. Ook de Jorritsma Groep is een groeiend familiebedrijf dat een informeel ad hoc HRM beleid voert en dat baat kan hebben bij het invoeren van professionele HRM tools om de bedrijfs- en personeelsgroei te managen.

3.2 Competentiemanagement

3.2.1 Competentiemanagement: Algemeen

Om vorm te geven aan een dergelijk formaliseringproces lijkt, aan de hand van het vooronderzoek, een studie naar de haalbaarheid en de voors en tegens van competentiemanagement binnen de Jorritsma Groep uitermate relevant.

Competentiemanagement wordt in de literatuur omschreven als een geheel van tools, procedures en protocollen waarmee de manager zijn werknemers doelgericht kan sturen, succesvol kan laten functioneren en uiteindelijk optimaal kan laten bijdragen aan

organisatiedoelstellingen (Van der Heijden e.a.,1999). Een andere soortgelijke definitie wordt gegeven door Cornelissen (2002). Zij geeft aan dat Competentiemanagement het vertalen is van de kerncompetenties van de organisatie naar de benodigde vaardigheden, kennis, motivatie en persoonlijkheid van medewerkers. Deze kerncompetenties van de organisatie geven richting aan het selecteren, ontwikkelen, beoordelen en belonen van medewerkers. De kerncompetenties van de organisaties worden geselecteerd door de volgende vragen te stellen: Waar is de organisatie goed in? Waar wil de organisatie goed in zijn? Wat is de strategie van de organisatie? Wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden? Vervolgens dienen deze competenties vertaald te worden naar afdelingen, business units, functiegroepen en gekoppeld te worden aan bedrijfsprocessen (Cornelissen, 2002).

Volgens Cornelissen (2002) is er een bepaald ideaal type organisatie waarbij het competentiemanagement op een dusdanige manier doorgevoerd is dat de strategie in het competentiemanagement verankerd is door te investeren in leren en ontwikkelen van werknemers. De managers hebben een coachende houding. Zij scheppen voorwaarden vanuit de competenties en bieden ondersteuning in het ontwikkelen van talenten. Het personeel moet gaan denken in mensen in plaats van in taken en er moet een ‘fit’ zijn tussen de talenten van medewerkers en de competenties waarover zij moeten beschikken.

Volgens van Bergenhenegouwen et al.(1997) zou de strategische core competentie van een bedrijf bepalend moeten zijn voor het inrichten van het competentiemanagement van een bedrijf en daarmee ook voor het inrichten van de functieprofielen. Cruciaal bij het invoeren van competentiemanagement is volgens Vinke (2003) alignment. Alignment is het proces van een coherente samenhang aanbrengen tussen de verschillende karakteristieken van de organisatie (figuur 5).

Achtereenvolgens is het bij alignment van belang dat de missie (wat willen we zijn?), de cultuur (wat vinden we belangrijk?), de kerncompetenties (wat zijn onze sterkten en wat kunnen we?) en de producten en diensten (wat leveren we?) gedefinieerd worden. Verder geven van Bergenhenegouwen et al.(1997) ook aan dat uiteindelijk de strategische koers van een bedrijf bepaald door het topmanagement, de core competenties van een bedrijf en dus ook de individuele competenties van de werknemers een consistent geheel moeten vormen, waardoor organisatie en individuele competenties ontwikkeld worden en er een beter bedrijfsresultaat behaald kan worden (figuur 6).

Figuur 6. Alignment van strategie, core competenties en individuele competenties Volgens van Bergenhenegouwen et al. (1999) leidt een richtinggevende visie tot het samenbinden en motiveren van werknemers. De visie vormt de basis voor een

gemeenschappelijke taal, gemeenschappelijke gedragsregels en uniformiteit in handelen en communicatie (Bartlett en Ghoshall, 1991). Werknemers worden creatiever, gemotiveerder en deskundiger als de organisatie waarin ze werken voorwaarden schept voor de individuele ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. Werknemers kunnen op deze manier hun

individuele en menselijke competenties ontwikkelen en uiteindelijk zal dit leiden tot grotere arbeidssatisfactie (van Bergenhenegouwen et al., 1999).

De cultuur binnen het bedrijf zou moeten worden gezien als zijnde een cultuur waarbij medewerkers mensen zijn met talenten die zij willen en kunnen ontwikkelen (Cornelissen, 2002). Tot slot zou de structuur van het bedrijf gekenmerkt moeten worden door een platte organisatie, waarbij taakverantwoordelijkheden plaats maken voor

verantwoordelijkheden. Werknemers moeten zich hierbij verantwoordelijk voelen en moeten ook gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale project in plaats van alleen een focus op de eigen werkzaamheden. Het is belangrijk om de werkzaamheden te zien in een groter geheel, waardoor men samen gaat werken, beter gaat communiceren en uiteindelijk beter gaat presteren.

3.2.2 Waarom Competentiemanagement: Trends

Er zijn een aantal maatschappelijke en economische factoren (Boerman, 2003) waardoor competentiemanagement voor bedrijven steeds interessanter wordt.

Allereerst zitten we in een tijdperk van technologische evolutie. Bedrijven zijn eigenlijk genoodzaakt om mee te gaan in deze technologische evolutie. Pc’s worden bijvoorbeeld met de dag sneller. Wie niet mee kan met deze technologische evolutie, ligt eruit. Nieuwe technologieën bieden echter ook veel voordelen, zoals automatisering van bedrijfsprocessen, de opmars van informatica, beschikbaarheid van wereldwijde informatie door het internet en vereenvoudiging van communicatiestromen (e-mail).

Globalisering zorgt er voor dat we steeds meer moeten concurreren met lage loonlanden.

Steeds meer bedrijven trekken naar het buitenland, waar de salarissen lager zijn en waardoor de concurrentiestrijd nog vol te houden is. In de westerse wereld moeten we het steeds meer hebben van onze kennis. Competentiemanagement kan een middel zijn om die kennis te optimaliseren en uit te breiden.

Er wordt tegenwoordig veel meer van de werknemers verwacht door de veranderende

arbeidsmarkt. Er is sprake van een algemene stijging van het competentieniveau.

Werknemers op allerlei niveaus moeten tegenwoordig naast het uitoefenen van hun ‘gewone’ werkzaamheden ook beschikken over ICT vaardigheden, om te kunnen werken met een computer, sociale vaardigheden en ook aanpassingsvermogen. Dit is van belang bij het selecteren en werven van nieuwe werknemers.

Individualisering zorgt ervoor dat mensen zich steeds individueler gaan opstellen.

Werknemers vinden het steeds belangrijker om bij te leren, zodat ze door kunnen stoten naar de top van het bedrijfsleven. Alles draait om jezelf en de status die je vergaart door je functie. Ook steeds belangrijker wordende items voor werknemers zijn: vrije tijd, goede werksfeer en vaderschapsverlof. Men is steeds meer op zoek naar een goede balans tussen werk en privé.

Bedrijven richten zich vandaag de dag steeds meer op de kernactiviteiten en kerncompetenties van de organisatie. De activiteiten die daar niet binnen passen worden uitbesteed. Outsourcing maakt het mogelijk dat bedrijven efficiënter kunnen werken en dat ze geen onnodige resources verspelen aan activiteiten waar ze toch de competenties voor

missen. Het strategische HR management krijgt steeds meer waarde, aangezien de kerncompetenties van organisaties steeds belangrijker worden.

Bovenstaande omgevingsfactoren beïnvloeden in grote mate de invulling van het HR management binnen organisaties (Samson, 2004). Er moet met alle vijf factoren rekening gehouden worden, wil een organisatie kunnen overleven in de complexe en turbulente markt van tegenwoordig. Competentiemanagement kan hierbij een belangrijk hulpmiddel zijn.

3.2.3 Competentiemanagement: Voor- en nadelen

Competentiemanagement kan voor zowel de individuele werknemers als de organisatie positieve invloed hebben. De voordelen van competentiemanagement kunnen opgesplitst worden in voordelen voor de organisatie, voordelen voor de managers en voordelen voor de werknemers (Mulder, 2001). Voordelen voor de organisatie zijn dat competentiemanagement de samenhang in de organisatie bevordert en dat het zorgt voor een gemeenschappelijk taalgebruik over de competenties van de organisatie en haar medewerkers.

Andere voordelen voor de organisatie zijn: competentiemanagement maakt een organisatie flexibeler en dynamischer. Bovendien bevordert competentiemanagement het bereiken van een goede commitment voor de organisatie en het realiseren van gestelde doelen.

Competentiemanagement biedt voor de managers van een organisatie de mogelijkheid om meer objectief naar de effectiviteit van de medewerkers te kijken en waar nodig bij te sturen (Mulder, 2001). Het biedt de mogelijkheid om werknemers meer objectief te beoordelen en ook objectiever te belonen. Dit wordt in de organisatie als eerlijker ervaren.

Een heldere koers met concrete doelen geeft aan iedereen in de organisatie de gelegenheid om te werken aan het realiseren van doelen, het vertonen van competent gedrag voor de organisatie en het werken met tevredenheid en plezier. Ook geeft het werken met competentiemanagement een meer transparante cultuur binnen een organisatie. Iedereen, dus het management en het individu weet wat van hem of haar verwacht wordt en waar de prioriteiten van de organisatie liggen en welke doelstellingen de organisatie als geheel nastreeft. De verwachtingen die gesteld worden aan professioneel en competent gedrag, worden makkelijker herkend en geaccepteerd (Mulder, 2001).

Naast de voordelen biedt competentiemanagement ook een viertal nadelen: het invoeren van competentiemanagement is een tijdrovende bezigheid, zowel op organisatie, management als individueel niveau. Het formuleren van competenties en competentieprofielen is daarbij de grootste uitdaging waar veel tijd in gaat zitten. Er moet consensus zijn over hoe de competentieprofielen er uit moet komen te zien en op welk

gedrag en op welke resultaten werknemers beoordeeld worden. Competentiemanagement is ook een proces dat veel geld kost en bovendien veel inzet vraagt van de medewerkers in de organisatie. Het derde nadeel heeft betrekking op het ontwikkelen van competenties. Wanneer het ontwikkelen van competenties beloont wordt, kan er individualisering en interne concurrentie binnen de organisatie ontstaan. Uiteindelijk heeft dit een negatieve invloed op de werksfeer.

Tot slot kan het invoeren van competentiemanagement leiden tot een verhoging van de werkdruk. Als werknemers de kans krijgen om zich te onwikkelen zullen ze vaker trainingen en cursussen gaan volgen. Dit heeft als gevolg dat werknemers vaker afwezig zullen zijn omwille van deze opleidingen, waardoor zowel op individueel niveau als op organisatie niveau de werkdruk toeneemt.

3.2.4 Competentiemanagement invoeren

Om Competentiemanagement succesvol te kunnen invoeren kan volgens Cornelissen (2002) het beste een stappenplan worden gevolgd (bijlage 2).

Dit stappenplan bestaat uit 7 stappen die allemaal gevolgd moeten worden voor het succesvol invoeren van competentiemanagement. Het begint met het kiezen van een strategie voor Competentiemanagement. Wat wil men bereiken met competentiemanagement? Dit is afhankelijk van de strategie en het beleid van de organisatie. Het competentiemanagement moet hierop aansluiten. Vervolgens moet bij stap 2 de kerncompetenties worden vastgesteld door het management, zodat elke werknemer weet welke competenties hij of zij moet laten zien in de dagelijkse werkzaamheden. Vervolgens moet bij stap 3 het niveau vastgesteld worden waarop Competentiemanagement toegepast moet worden. Dit kan het individu, de organisatie of de functie zijn. Er moet beschreven worden wat een competentie inhoudt op verschillende functieniveaus, waar men goed in moet zijn en waar iemand zich nog moet ontwikkelen. Het management weet op deze manier waarop ze de werknemers moeten aansturen. Stap 4 is de centrale en belangrijkste stap in het stappenplan: het opstellen van de competentieprofielen. Hier moeten de werknemers uiteindelijk in terug kunnen vinden over welke competenties, gedrag en vaardigheden ze moeten beschikken om succesvol te zijn in hun werkzaamheden. Deze competentieprofielen zijn ook de basis voor de functioneringsgesprekken en de beoordelingsgesprekken, omdat in de competentieprofielen weergegeven staat wat de doelstellingen zijn voor de werknemers en waar ze op afgerekend worden. Bovendien is het een belangrijke tool om de juiste nieuwe werknemers te werven die goed binnen de competentieprofielen passen.

Stap 5 is het informeren van de werknemers over competentiemanagement, de competentieprofielen en het uitleggen van de consequenties die het kan hebben voor het dagelijkse werk van de werknemers. Vervolgens is het bij stap 6 van het stappenplan de bedoeling om de leidinggevenden te trainen. Leidinggevenden moeten gedrags- en resultaatgericht leidinggeven onder de knie krijgen, moeten gedrag kunnen observeren en moeten werknemers kunnen coachen en tot slot moeten ze aandacht hebben voor personeelsontwikkeling (Cornelissen, 2002). De laatste stap is het integreren van de competentieprofielen in de personeelsinstrumenten.

De Caluwé en Vermaak (1999) beschrijven in hun boek het invoeren van competentiemanagement als een verandertraject waarbij kleuren aangeven wat de dominante wijze van veranderen is (figuur 3). In een geel vlak zullen mensen veranderen als belangen bij elkaar gebracht kunnen worden, als er coalities gevormd kunnen worden en daardoor win-win situaties gecreëerd kunnen worden. Tevens zouden de neuzen in dezelfde richting moeten staan en zouden werknemers gedwongen moeten worden om een standpunt of mening aan te nemen. De blauwe kleur geeft aan dat mensen het meest positief veranderen als duidelijke doelen en resultaten geformuleerd worden. Werknemers hebben een duidelijk stappenplan nodig om van A naar B te komen. Werknemers moeten steeds gemonitoord worden en de complexiteit van het stappenplan moet gereduceerd worden.

Figuur 7. Invoering competentiemanagement ontleed in kleuren van De Caluwé

De rode vlakken geven aan dat mensen op de juiste manier geprikkeld moeten worden door bijvoorbeeld belonen, motiveren en promoveren, zodat mensen iets terugkrijgen voor wat zij investeren. In het groene vlak worden mensen bewust onbekwaam gemaakt, krijgt men nieuwe zienswijzen getoond en worden tekortkomingen van de werknemers blootgelegd. Hierdoor moeten ze gemotiveerd worden om nieuwe dingen te leren. Tot slot staat het witte

vlak voor de wil en de wens van de natuurlijke mens. De eigen energie van mensen bepaalt of ze willen veranderen. Dit neemt blokkades weg en vergemakkelijkt conflictoplossing. De ideale dominante veranderingskleur hangt af van de situatie, de strategie en het managementteam van een organisatie. Ook van persoon tot persoon en van afdeling tot afdeling kan de veranderingskleur variëren. Soms kunnen verschillende dominante kleuren ook naast elkaar bestaan. Er bestaat dus geen optimale veranderingskleur. Om competentiemanagement in te kunnen voeren zal Jorritsma op zoek moeten naar de ideale veranderingskleur om vervolgens competentiemanagement volgens het stappenplan van Cornelissen in te voeren.

3.2.5 Valkuilen competentiemanagement

Als je competentiemanagement wilt invoeren dan zijn er een aantal valkuilen waardoor deze invoering mis kan lopen (Mulder, 2001). Een van de belangrijkste valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement is het ontbreken van draagvlak in de organisatie voor competentiemanagement. Competentiemanagement wordt dan ‘van hogerhand’ ingevoerd en de vertaalslag naar het dagelijks handelen van werknemers is niet of nauwelijks gemaakt. Competentiemanagement moet stap voor stap worden ingevoerd en niet te veel tegelijk en niet te snel willen. Ook moet de lat niet direct te hoog gelegd worden, omdat de kloof tussen willen en kunnen te groot is. Het niet goed begeleiden van het proces van invoering is ook een belangrijke valkuil bij het invoeren van competentiemanagement. Communicatie richting de werknemers is uiterst belangrijk bij een dergelijk proces en voorkomt weerstand vanuit de organisatie. Vooral in een familiebedrijf is het zaak dat er niet teveel zaken te strak worden vastgelegd met competentiemanagement. Dit kan leiden tot een te grote verzakelijking van de organisatie en kan grote weerstand oproepen (Mulder, 2001).

3.2.6 Een cruciaal onderdeel van competentiemanagement: competentieprofielen

Om competentiemanagement goed te kunnen implementeren is stap 4 in het reeds beschreven stappenplan essentieel. Het invoeren van deze competentieprofielen is cruciaal omdat werknemers uit de competentieprofielen kunnen herleiden welk gedrag, welke vaardigheden en welke competenties kunnen leiden tot succes in het werk. In bijlage 3 kan het stappenplan voor het opstellen van de competentieprofielen teruggevonden worden. Op basis van deze competentieprofielen en de gedefinieerde resultaatgebieden binnen deze competentieprofielen is er een goed fundament om functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken te voeren. Het leren, de strategie, de toekomst en de werknemer staan centraal binnen het competentiemanagement. Voor de Jorritsma Groep kan het

invoeren van duidelijke competentieprofielen een belangrijke stap zijn in de richting van verdere professionalisering van de organisatie.

In bijlage 2 is het stappenplan voor het invoeren van competentiemanagement beschreven. Bijlage 3 geeft aan wat wel en wat niet in een competentieprofiel thuishoort. In bijlage 1 staat een voorbeeld van een functie/competentieprofiel bij de Jorritsma Groep. Gezien deze drie bijlagen is het duidelijk dat er behoorlijk wat discrepantie bestaat tussen het ideaalbeeld volgens de theoretische benaderingen en de praktijksituatie bij de Jorritsma Groep. In de functieprofielen bij de Jorritsma Groep valt bijvoorbeeld niet te achterhalen of de competenties in lijn zijn met de strategische doelen van het bedrijf. Het gedrag en de competenties zijn niet echt concreet en waarneembaar. Bovendien zijn de succesfactoren van een functie niet gedefinieerd. Met andere woorden, wanneer een werknemer iets goed of iets fout doet is niet duidelijk. Het lijkt dus noodzakelijk dat er gewerkt moet worden aan de competentieprofielen en de invulling daarvan.

3.2.7 Huidige situatie Jorritsma

Om inzicht te krijgen of het überhaupt relevant is om een onderzoek te doen naar competentiemanagement bij de Jorritsma Groep, zal er eerst deskresearch plaats moeten vinden. Het is van belang om eerst maar eens te achterhalen hoe het nu met het KAM (Kwaliteit, Arbo en Milieu) systeem gesteld is.

Het KAM systeem is het intranet van de Jorritsma Groep. Hier kunnen alle werknemers van het bedrijf informatie vinden over nieuws, structuur en functies over en van het bedrijf. Binnen het KAM systeem is voor dit onderzoek vooral van belang de manier waarop de functieprofielen opgesteld zijn.

In paragraaf 3.2.2. zijn reeds de externe maatschappelijke en economische factoren besproken. Er bestaan echter ook een aantal interne factoren die de noodzaak voor het instellen van Competentiemanagement bij de Jorritsma Groep aangeven. Deze oorzaken komen voort uit een onderzoeksrapport van U. Smid (2005) naar de succesfactoren bij projecten van de Jorritsma Groep. In dat rapport wordt onder andere genoemd dat bepaalde procedures in het KAM systeem niet duidelijk uitgewerkt zijn. Dit betreffen o.a. de manier van communiceren en met wie men moet communiceren,wanneer men vragen heeft over bepaalde zaken, de prestatienormen die ontbreken in het KAM systeem en tot slot de gebrekkige evaluatie van projecten, waardoor er niet geleerd wordt van fouten. Van de 6 succesfactoren, Mensen (personeel), Methode (KAM), Materiaal, Management, Materieel en Milieu die in het rapport geïdentificeerd zijn bleken Materiaal, Materieel en Milieu niet

relevant te zijn als succesfactor. Van de overige drie factoren bleek de Mens (personeel) de belangrijkste, gevolgd door Management en als laatste Methode. Dit betekent dat de mens de belangrijkste factor is bij het succesvol uitvoeren van projecten. Echter de Methode (KAM) eindigt als laatste en zou derhalve flink onder de loep genomen moeten worden om de belangrijke factor Mens (personeel) beter te ondersteunen.

Aan het einde van het rapport is gesteld dat met het ontbreken van een P en O afdeling bij de Jorritsma Groep een belangrijke kans onbenut wordt gelaten om de factor Personeel naar een hoger plan te trekken. Tot slot geeft het rapport ´de Bouw moet om´ aan dat werknemers met onvoldoende competenties en een ontoereikende organisatie belangrijke faalfactoren zijn tijdens projecten. Kortom er zijn voldoende aanwijzingen om het HRM beleid en dan met name competentiemanagement aan de kaak te stellen! Zoals eerder aangegeven zijn in de bijlagen 1, 2 en 3 de huidige functieprofielen, het stappenplan voor het invoeren van competentiemanagement en het stappenplan voor het invoeren van competentieprofielen weergegeven. In bijlage 4 is een volledig competentieprofiel weergegeven zoals dat beoogt wordt door competentiemanagement.

3.3 Conceptueel model

Naar aanleiding van het literatuuronderzoek en deskresearch kan er een conceptueel model (figuur 8, volgende pagina) opgesteld worden. De bedoeling van het conceptueel model is om een soort raamwerk neer te zetten voor het onderzoek. Zoals gesteld in de literatuur leidt het zijn van een familiebedrijf tot het voeren van een informeel beleid en dan vooral van een informeel HRM beleid. Het gevolg is dat de huidige situatie bij de Jorritsma Groep gekenmerkt wordt door onduidelijke procedures binnen het KAM systeem. Prestatienormen zijn niet duidelijk gedefinieerd in het KAM systeem, waardoor er onduidelijkheden ontstaan over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit heeft nadelige invloed op het functioneren van de OPT leden en uiteindelijk op de bedrijfsresultaten. De pijl van het ‘OPT proces’ naar competentiemanagement veronderstelt dat competentiemanagement een oplossing kan zijn voor de complicaties die zich voordoen tijdens het OPT proces. Het roodomlijnde deel van het conceptuele model geeft aan dat deze variabelen een negatieve invloed uitoefenen op de uiteindelijke bedrijfsresultaten.

Het linkerdeel van het conceptuele model begint met de omgevingsfactoren en de bedrijfsgroei die gemanaged moet worden, samen met het zijn van een informeel familiebedrijf, de belangrijkste motieven voor competentiemanagement. Competentiemanagement zou vervolgens moeten leiden tot de voordelen beschreven in het theoretisch kader; volledigere competentieprofielen met daarin meer duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze duidelijke competentieprofielen moeten resulteren in objectievere beoordelingscriteria, het beter benutten van strategische

competenties en grotere arbeidssatisfactie. Dit gehele linker, groenomlijnde, deel van het conceptueel model heeft een positieve invloed op de bedrijfsresultaten.

Bedrijfsresultaten worden in het onderzoek gedefinieerd als zijnde de financiële prestaties van Jorritsma Bouw. In het onderzoek wordt onderzocht of volledige competentieprofielen, met als gevolg objectievere beoordelingscriteria, het beter benutten van strategisch competenties en hogere arbeidssatisfactie volgens de geènqueteerden en geïnterviewden een positieve invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsresultaten.

Het conceptueel model wordt empirisch getest door het afnemen van een interne bedrijfsenquête en het afnemen van diepte interviews met de OPT leden. Hierdoor wordt achterhaald wat de karakteristieken zijn van het informele HRM beleid bij de Jorritsma Groep, wat de complicaties zijn die optreden tijdens het OPT proces en of competentiemanagement relevant zou kunnen zijn voor het OPT proces maar ook voor het totale HRM beleid bij Jorritsma bouw.

Hoofdstuk 4. Analyse onderzoeksgegevens

Zoals eerder aangegeven is dit onderzoek verdeeld in drie delen (zie 2.1.2). De eerste vier deelvragen worden beantwoord aan de hand van de deskresearch en het literatuuronderzoek. Het stappenplan voor het invoeren van competentiemanagement en voor het invoeren van competentieprofielen is als basis genomen voor de stellingen en vragen in de bedrijfsenquête, het tweede deel van het onderzoek. De enquete wordt gebruikt om de deelvragen 5 en 8 te kunnen beantwoorden. De interne bedrijfsenquête is voor elke geënquêteerde hetzelfde. Deze standaardisatie van de vragenlijst is nodig voor het waarborgen van de validiteit van het onderzoek. Door deze standaardisatie van de vragenlijst worden onderzoekereffecten, die de resultaten van de enquête kunnen beïnvloeden, weggenomen.. Het voortdurend klankborden met de diverse begeleiders tijdens dit onderzoek moet ook zorgen voor een hogere validiteit van dit onderzoek, aangezien deze experts kunnen beoordelen of de conclusies die in dit onderzoek worden getrokken objectief van aard zijn. Tijdens het derde deel van dit onderzoek, de diepte interviews met de OPT leden, wordt er dieper ingegaan op competentiemanagement en vooral toegespitst op het onderdeel functie/competentieprofielen, dat in dit onderzoek een belangrijke plaats inneemt. Om erachter te komen of de OPT leden gebaat zijn bij competentiemanagement is, net zoals bij de interne bedrijfsenquête, het stappenplan van het invoeren van competentiemanagement en competentieprofielen, zoals beschreven in de bijlagen 2 en 3, als leidraad gebruikt voor de diepte-interviewvragen. Het betreffen vragen met een open karakter, waardoor de geïnterviewde de gelegenheid wordt geboden zijn/haar mening te expliciteren. Zo is er de mogelijkheid om behalve over het onderwerp competentiemanagement ook andere zaken die het functioneren van een OPT’er beïnvloeden, de revue te laten passeren. Op deze manier is achterhaald of er onduidelijkheden, gaten, discrepanties etc. zijn met betrekking tot het KAM systeem en de functieprofielen van de OPT leden. De deelvragen 6,7 en 8 worden aan de hand van deze diepte interviews beantwoord. Door het drieledige karakter van dit onderzoek kunnen er uiteindelijk relevante aanbevelingen gedaan worden omtrent het HR beleid en competentiemanagement voor de gehele organisatie maar ook voor het eerder geïdentificeerde probleemgebied, het OPT proces.

Hoodstuk 4.1. Analyse interne bedrijfsenquête

Naar aanleiding van de interne bedrijfsenquête (zie bijlage 5) kunnen een aantal opvallende conclusies worden getrokken. Allereerst is het aantal geretourneerde enquêtes beneden verwachting gebleven. Van de 131 verzonden enquêtes zijn er 48 ingevuld teruggestuurd. Het eerste opvallende aspect is dat onder de geënquêteerde projectleiders een grote diversiteit bestaat tussen de hoogst genoten vooropleiding. Deze vooropleiding bij de projectleiders varieert van een LTS tot een HBO opleiding. Het verschil in vooropleiding leidt vaak tot een verschillende manier van aanpak van projecten en een verschillende manier van werken en denken over bepaalde zaken. Bij de overige functies is het verschil in opleiding minder groot (LTS tot MTS, zie onderstaande tabel).

Tabel 2. Opleidingsniveau geënquêteerden

Wanneer de geënquêteerden een ordening moesten geven van werkzaamheden waar ze het meest op beoordeeld worden door de directie of hun leidinggevenden werd ‘binnen het budget blijven’ het meest genoemd (63%1_{), gevolgd door ‘behalen van planning en} deadlines’ (60%). Als derde werd ‘nakomen van interne afspraken’ het meest genoemd (39%). Er was echter geen eenduidigheid op functieniveau over de werkzaamheden waar men het meest op beoordeeld werd. Dit geeft aan dat men binnen een functie zijn of haar eigen gedachten heeft over de prestaties waar men op beoordeeld wordt en daar dus waarschijnlijk ook naar handelt. Opvallend was verder dat een aantal geënquêteerden deze vraag gewoon open lieten of geen ‘1’ noteerden, wat dus aangeeft dat er geen consensus bestaat over de werkzaamheden waarop men beoordeeld wordt.

1 _{Bij het aangeven van rangschikkingen wordt het percentage als volgt berekend: alle 1-en worden als}

1 geteld, alle 2-en worden als een half geteld, alle 3-en als een derde en alle vieren als een kwart. Het totaal wordt vervolgens gedeeld door het het aantal geenqueteerden.

Functie/opleiding LLTS LTS LBO MTS MBO HTS HBO WO

Uitvoerder 1 8 7 5

Projectleider 2 1 1 4 1

Werkvoorbereider 5 1 3 1

Calculator 4 1 1

meest beoordeelde w erkzaamheden

0 10 20 30 40 50 60 70 beoordeelde werkzaamheden pe rc en ta g e (%

) binnen budget blijven

behalen van planning en deadlines nakomen van interne afspraken

Figuur 9. meest beoordeelde werkzaamheden

Met betrekking tot vraag 4 van de enquete geeft liefst 74 % van de uitvoerders geeft met een ‘1’ aan dat het aansturen van en het overleggen met onderaannemers / leveranciers het meeste van hun tijd vergt. Dit wordt gevolgd door het oplossen van problemen (53%). Dit geeft aan dat er veel problemen zijn, of dat uitvoerders in veel dingen problemen zien, die misschien geen problemen zijn.

Als derde werd ‘plannen’ het meest genoemd. Daarna werd het ‘opstellen van vergaderverslagen het meest geantwoord.

Ook bij de projectleiders kan er eenzelfde rangorde aangebracht worden als bij de uitvoerders. Aansturen en overleggen met onderaannemers / leveranciers wordt in 55% van de gevallen als eerste genoemd. Het oplossen van problemen wordt met 44% als tweede genoemd. Plannen wordt samen met het opstellen van vergaderverslagen als derde geantwoord (33%). Wat echter opmerkelijk is, is de grotere diversiteit in antwoorden. Waar bij de ene projectleider bijvoorbeeld veel tijd wordt besteed aan calculeren en begroten (1) wordt er bij de andere projectleider veel minder tijd aan besteed. Ook het feit dat slechts 3 projectleiders (met gemiddeld een 3) aangeven dat hij/zij veel tijd besteed aan het aansturen van personeel is opvallend. Dat wil zeggen dat het personeel of z’n taken heel goed uitvoert en vrijwel geen aansturing nodig heeft, of dat de aansturing van personeel te wensen over laat en meer aandacht verdient.

De werkvoorbereiders geven aan dat ze, net zoals de projectleiders en de uitvoerders, de meeste tijd besteden aan het aansturen en overleggen met onderaannemers (69%). Vervolgens besteden ze de meeste tijd aan het controleren van aangeleverde tekeningen (56%) gevolgd door Plannen (39%) en tot slot inkopen (36%). Opvallend is hierbij dat bijna de helft van de mensen aangeeft dat plannen heel belangrijk is (1), terwijl de andere helft