Masterscriptie, MSc Accountancy
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde
31 juli 2015 J. P. Bosgraaf Studentennummer: 2038595 Tweede Hunzestraat 43 9715 BP Groningen tel.: +31 6 28391308 e-mail: j.p.bosgraaf@student.rug.nl Begeleider / universiteit Prof. Dr. D.A. de Waard RA MA
Begeleider / scriptiestage R.T.H. Wortelboer RA Ernst & Young Accountants LLP
Begeleidster / scriptiestage B. Spoorenberg
‘No matter what you stand for, no matter what your ultimate purpose may be, you must take into account the effects of your actions on others, as well as their potential effects on you (Freeman 2004: 231)’.
In deze scriptie wordt op suggestie van de Rijksuniversiteit Groningen en met instemming van KPN en EY de verbinding gemaakt met het concept Smart City en de hoofdvraag van deze scriptie:
Hoe kan de onderneming haar ‘social impact’, als gevolg van de uit haar activiteiten voortvloeiende waardecreatie, meten en verbeteren?
Dat betekent dat in deze scriptie specifiek wordt ingegaan op KPN in relatie tot het concept Smart City als de onderneming zoals beschreven in de hoofdvraag van deze scriptie.
Samenvatting
De meer economische benadering van duurzame ontwikkeling zorgt dat het bedrijfsleven op haar verantwoordelijkheid wordt aangesproken. De misstanden die zich de afgelopen jaren voor hebben gedaan kunnen alleen worden aangepakt door ondernemingen die duurzaam gaan ondernemen. De verandering vraagt om een bredere kijk van de onderneming om verantwoor-delijkheid te nemen voor haar economische, ecologische en sociale impact op de samenleving. Door het combineren van economische doelstellingen met het nemen van verantwoordelijk-heid voor de impact op ecosystemen en mensen kan de onderneming bijdragen aan het oplos-sen van maatschappelijke vraagstukken, en daarmee aan de problemen die de hele wereld aan-gaan. Een wezenlijk onderdeel in het nemen van maatschappelijk verantwoordelijkheid door de onderneming, is het meten en verbeteren van haar ‘social impact’ om haar activiteiten te monitoren. Immers meten is weten. Voor de onderneming kan ook KPN worden gelezen.
Inhoud
Hoofdstuk 1 Introductie ... 7 § 1.1 Inleiding ... 7 § 1.2 Probleemstelling ... 8 § 1.3 De parapluconstructie ... 9 § 1.4 Relevantie ... 101.4.1 Waarom maatschappelijk verantwoordelijkheid nemen? ... 10
1.4.2 Waarom is het meten van social impact belangrijk? ... 12
§ 1.5 Onderzoeksvragen ... 14
§ 1.6 Onderzoeksstructuur & Leeswijzer ... 14
Hoofdstuk 2 Theoretische inkadering ... 16
§ 2.1 Stakeholderbenadering ... 16
§ 2.2 Institutionele theorie ... 19
§ 2.3 Legitimatie theorie ... 20
§ 2.4 Social Impact... 21
2.4.1 Het meten van social impact ... 23
§ 2.5 Het definiëren van waarde ... 25
2.5.1 New Value Creation ... 25
2.5.2 Value Integration ... 26
2.5.3 Value Redistribution ... 27
2.5.4 Local Cluster Development ... 28
§ 2.6 Periferie & Kern ... 29
Hoofdstuk 3 KPN & Smart City ... 33
§ 3.1 Het Smart City concept ... 33
3.1.1 Smart City Wheel ... 35
§ 3.2 KPN ... 37 Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet ... 38 § 4.1 Onderzoeksstrategie ... 39 § 4.2 Case Study ... 39 § 4.3 Informatieverzameling ... 40 4.3.1 Literatuuronderzoek ... 40 4.3.2 Documentanalyse ... 40
Hoofdstuk 5 Uitkomsten ... 42
§ 5.1 Uitkomsten gesprekken met experts ... 42
5.1.1 Uitkomsten gesprekken omtrent toetsing van het gevormde beeld ... 42
5.1.2 Uitkomsten gesprekken aangaande KPN en het concept Smart City ... 43
§ 5.2 Uitkomsten van het praktijkonderzoek ... 46
Hoofdstuk 6 Conclusies ... 49
§ 6.1 Beantwoording va de deelvragen ... 49
§ 6.2 Beantwoording van de hoofdvraag ... 53
§ 6.3 Transformatie in het denken van KPN ... 54
6.3.1 Aanbevelingen voor KPN ... 56
§ 6.4 Beperkingen en vervolg onderzoek ... 57
Bronvermelding ... 58
Voetnoten... 66
Bijlagen ... 68
Bijlage A: Social Impact Methoden ... 69
Bijlage B: Experts ... 74
Bijlage C: Industriële leiders 2015 (DJSI) ... 75
TABEL 1:De vier redenen om aandacht te besteden aan CSR & Sustainability 12
TABEL 2:Overzicht van social impact meetmethoden 24
TABEL 3:Overzicht auteurs 31
FIGUUR 1:Onderzoeksstructuur 15
FIGUUR 2: Impact value chain 22
FIGUUR 3: Ontwikkelingen over tijd met betrekking tot prestatiemeting 23
FIGUUR 4: Differing views of corporate strategy 31
FIGUUR 5: Onderzoeksmodel 32
FIGUUR 6: Smart and Sustainable Urban landscape 33
FIGUUR 7:Successful smart sustainable city 34
FIGUUR 8: De zes smart attributen 35
FIGUUR 9: Smart City Wheel 36
FIGUUR 10:Onderzoeksopzet 38
Introductie
§ 1.1 InleidingDe internationale gemeenschap beloofde in 2000 aan de hand van de zogenoemde Millenni-umdoelen om de armoede in de wereld in vijftien jaar terug te dringen. Gedurende deze peri-ode zijn de levens van honderd miljoenen mensen gered en verbeterd. Maar aan hetzelfde aan-tal mensen zijn de ontwikkelingen voorbijgegaan.
Zo leeft 1 op de 9 mensen nog steeds onder de armoedegrens van 1,25 dollar (80 eurocent) per dag; sterven er 6 miljoen kinderen jaarlijks voor hun 5de levensjaar aan behandelbare ziekten of honger; gaan er tientallen miljoenen kinderen nog steeds niet naar school en is de kloof tussen rijk en arm almaar groter geworden1.
Als vervolg op de Millenniumdoelen, waarvan de deadline volgend jaar verloopt, ligt het do-cument The Road to Dignity by 2030 klaar. 2 In dit document is de visie van secretaris-gene-raal Ban Ki-moon van de Verenigde Naties op de nieuwe Duurzame Ontwikkelingsdoelen voor 2030 neergelegd. De kern van het document is de erkenning dat armoedebestrijding al-leen niet genoeg is. Het is de ongelijke toegang tot werk, markten, onderwijs, zorg en rechts-systemen die de wereldbevolking splijt en de ene helft alleen maar rijker maakt en de andere helft het nakijken geeft. De Franse econoom Thomas Piketty kaart dit probleem aan in zijn onlangs verschenen veelbesproken boek, Kapitaal in de 21ste eeuw. De rode draad van het boek is de vaststelling dat rijkdom geconcentreerd raakt bij het allerrijkste deel van de bevol-king als het rendement op eigen vermogen groter is dan de ontwikkeling van de economische groei. Volgens Piketty leidt dit op de lange termijn tot een concentratie van rijkdom en econo-mische instabiliteit (Piketty, 2014). De nieuwe Duurzame Ontwikkelingsdoelen kaarten, naast armoedebestrijding in arme landen, ook problemen aan die de hele wereld aangaan: klimaat, veiligheid, mensenrechten, belastingontwijking en verdeling van welvaart.
De nieuwe doelen zijn er voor iedereen en doen recht aan het mondialiseringsproces dat zich de afgelopen vijftien jaar heeft voltrokken. Voor iedere wereldburger is het van belang dat de aarde niet wordt uitgeput en vervuild zodat de voedselvoorziening voor toekomstige genera-ties wordt veiliggesteld. Dat elk kind naar school kan gaan, besmettelijke ziektes als ebola worden uitgeroeid en dat er voldoende werkgelegenheid is, zodat mensen op eigen benen kun-nen staan en nieuwe klanten kunkun-nen worden van multinationale ondernemingen. Dat door vrede en veiligheid jongeren in hun land toekomstperspectief hebben, in plaats van dat zij hun toevlucht zoeken tot de jihad of in gammele rubberbootjes hun geluk overzee beproeven.
1 Vos, C. (2014), Sociale ongelijkheid gaat ook Nederland aan.
In theorie zou elke wereldburger zich dus aangesproken moeten voelen door de nieuwe ont-wikkelingsdoelen. Een meer economische benadering van duurzame ontwikkeling zal niet al-leen de betrokkenheid van burgers en overheden wereldwijd vergroten, maar bovendien een nieuwe partij op zijn verantwoordelijkheid aanspreken: het bedrijfsleven.
De misstanden die zich de afgelopen jaren voor hebben gedaan zoals de ramp in de textielfa-briek in Bangladesh, de grondonteigening in Indonesië en Maleisië ten behoeve van palmolie-productie of de exploitatie in de kolenmijnen in Columbia kunnen alleen worden aangepakt door ondernemingen als die, meestal onder druk van publieke opinie, regelgeving, hun klan-ten of aandeelhouders, duurzaam gaan ondernemen.3
§ 1.2 Probleemstelling
Hoewel de maatschappelijke verantwoordelijkheden van ondernemingen al sinds 1950 ter dis-cussie staan, was het in 1970 dat een trend ontstond richting eco-efficiëntie dat ondernemin-gen stimuleerde om hun (negatieve) milieueffecten te reduceren. Het in 1987 verschenen Brundtland-rapport riep voor het eerst op tot duurzame ontwikkeling. Het rapport geschreven door de World Commission on Environment (WCED), verwijst naar de voorzitster van de commissie, de toenmalige Noorse premier Gro Harlem Brundtland. Het rapport definieert duurzame ontwikkeling als volgt:
"development that meets the needs of the present without compromising the ability of future genera-tions to meet their own needs".
De belangrijkste conclusie van het rapport was dat de mondiale milieuproblemen het gevolg waren van de armoede in het ene deel van de wereld, en de niet-duurzame consumptie en pro-ductie van het andere deel van de wereld (WCED, 1987). Naast milieukwesties ontvingen eind twintigste eeuw ook de maatschappelijke kwesties zoals kinderarbeid, mensenrechten, en stakeholderstevredenheid steeds meer publieke aandacht. De toenemende verwachting over verantwoord ondernemen zorgt voor een groeiend debat over in hoeverre de ondernemingen verantwoordelijk zijn voor de ‘social impact’ gerelateerd aan hun producten en diensten (Maas & Boons, 2009). ‘Social impact’ is de impact van ondernemingen op de samenleving met betrekking tot de economische, ecologische en sociale dimensie(Clark et al., 2004). Door de mondiale vraagstukken op het gebied van mensenrechten, klimaatverandering, toe-gang tot zoetwater en grondstoffenschaarste staat Corporate Social Responsibility (CSR) of-wel duurzaam en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) volop in de belang-stelling.Overheden, activisten, de media en consumenten eisen dat ondernemingen meer en meer verantwoordelijkheid nemen voor hun ondernemingsactiviteiten die leiden tot maat-schappelijke en milieu consequenties. Er is sprake van een kritischere consumenten blik, een overheid die duurzaam inkoopt en grote bedrijven die duurzaamheidseisen stellen aan hun toeleveranciers. Hierdoor worden ondernemingen gestimuleerd open te zijn over hun presta-ties op het gebied van mens, milieu en maatschappij. Derhalve is een toenemende mate te zien van ondernemingen die zich niet alleen inspannen voor economische voordelen maar kiezen voor een bredere kijk om verantwoordelijkheid te nemen voor hun economische, ecologische
en sociale impact op de samenleving. Hierbij gaat het dus om een situatie waarin ondernemin-gen hun economische doelstellinondernemin-gen combineren met het nemen van verantwoordelijkheid voor hun impact op ecosystemen en mensen (Maas & Boons, 2009).
De discussie over CSR verschuift van ‘dingen goed doen’ naar ‘de goede dingen doen’. Meer dan ooit tevoren wordt de onderneming dan ook afgerekend op de waarde die het voor de maatschappij toevoegt, en welke bijdrage het levert aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken4.
Dit confronteert de onderneming met de vraag: hoe haar ‘social impact’,als gevolg van de uit haar activiteiten voortvloeiende waardecreatie, kan worden gemeten en verbeterd?
§ 1.3 De parapluconstructie
CSR heeft veel aandacht gekregen onder onderzoekers en beoefenaars. In beide gevallen zijn er voor - en tegenstanders. De tegenstanders geloven dat CSR alleen te maken heeft met ei-genbelang en greenwashing, en dat het geen enkele waarde toevoegt aan de maatschappij (Keim, 1978; Frankental, 2001; Margolis & Walsh, 2003; Matten et al., 2003; Vance, 1975) en misschien zelfs wel niet voor het bedrijfsleven (Friedman, 1970; Bragdon & Marlin, 1972; Vance, 1975; Haigh & Jones, 2006). Voorstanders oordelen dat CSR waarde toevoegt voor het bedrijfsleven, maatschappij, en ecosystemen, en een bron is van innovatie (Freeman, 1984; Hart & Milstein, 2003; Husted & Salazar, 2006; Porter & Kramer, 2006; Maas & Boons, 2009).
De gemixte kwalificaties zijn gedeeltelijk het gevolg van het feit dat een breed scala aan acti-viteiten onder CSR valt, van filantropie tot CSR rapportage en van het voorkomen van veront-reiniging tot duurzaam inkopen. Binnen de wetenschappelijke literatuur, worden verschil-lende definities aan CSR gekoppeld.5 Zo worden CSR en Sustainability door sommigen
ge-zien als nauwe synoniemen van elkaar en door anderen als compleet verschillende concepten. In de laatste benadering wordt CSR vaak beschouwd als een concept dat zich focust op maat-schappelijke kwesties en Sustainability op omgevingskwesties (Carroll 1999; Dahlsrud 2008; Dyllick and Hockerts 2002;Schwartz and Carroll 2008).
Het tijdschrift The Economist onderschrijft, in een speciaal verschenen themanummer over CSR, de eerste benadering met de volgende zinsnede: “corporate responsibility- or sustaina-bility or whatever” (2008, pp. 13). De ‘whatever’ in deze context heeft betrekking op het on-nauwkeurige en vaak verwisselbare gebruik van de uitdrukkingen CSR, Sustainability en tal van anderen. Om die reden zal in deze scriptie, aan de hand van de uitdrukkingen CSR & Sustainability, gebruik worden gemaakt van een zogenoemde “parapluconstructie” zoals die ook gehanteerd wordt in het onderzoek van Strand et al. (2014). Deze “parapluconstructie” kan als volgt worden omschreven:
“a broad concept or idea used loosely to encompass and account for a broad set of diverse phenomena” (Hirsch and Levin, 1999, pp. 200; Gond and Crane, 2010, pp. 680-681).
4 MVO Nederland Trendrapport 2015.
5 Voor een meer uitgebreide lijst van CSR definities en bijbehorende analyse met betrekking tot
Hieronder kunnen uitdrukking als ‘corporate citizenship’(Carroll 1998; Matten and
Crane2005), ‘business ethics’ (Bowie 1999; Beauchamp et al. 2009; Crane and Matten 2007, ‘stakeholder engagement’ (Freeman, 1984; Freeman et al. 2010; Rhenman 1968), ‘corporate philanthropy’(Madden, et al. 2006, p.49, Italics in original), ‘corporate social performance’ (Preston, 1988, Clarkson, 1995 and Carroll, 1991), ‘stewardship’ (Davis et al. 1997), ‘triple bottom line’ (Elkington 1999), en ‘creating shared value’(Porter & Kramer 2011) worden geplaatst.
Voor de uitdrukkingen CSR en Sustainability is binnen de wetenschappelijke literatuur geen tekort aan definities. Echter, streeft deze scriptie niet naar precisie in definities zodoende wordt gebruik gemaakt van de “parapluconstructie”. Derhalve zullen de algemeen gebruikte definities van CSR en Sustainability als uitgangspunt in deze scriptie worden genomen. Voor de definitie van CSR wordt daarom aangesloten bij de definitie van de Europese Com-missie uit 2001: ‘‘a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis.” En de daarbij horende update uit 2011: ‘‘the responsibility of enterprises for their impacts on soci-ety.”
En voor de definitie van Sustainability wordt aangesloten bij de omschrijving van de WCED (1987): ‘‘development that meets the needs of the present without compromising the ability of fu-ture generations to meet their own needs.’’
§ 1.4 Relevantie
Deze scriptie heeft de volgende drie doelen:
1. Het eerste doel is bevorderen van bewustzijn van de onderneming van het belang en de noodzaak om maatschappelijk verantwoordelijkheid te nemen;
2. Het tweede doel is om in beeld te brengen welke methoden onderkend worden in de literatuur en de praktijk, die ‘social impact’ kunnen meten;
3. Het derde doel is om het belang van het meten en verbeteren van ‘social impact’ op de kaart te zetten.
1.4.1 Waarom maatschappelijk verantwoordelijkheid nemen?
Uit het jaarlijkse onderzoek van de Monitoring Commissie naar de naleving van de Code-Frijns voor goed ondernemersbestuur blijkt dat de noodzaak voor het nemen van maatschap-pelijke verantwoordelijkheid bij ondernemingen (nog) niet is doorgedrongen. Zo bleek dat on-der anon-dere het beleid voor CSR & Sustainability ontbreekt of niet goed is gemotiveerd. Bo-vendien blijkt uit het rapport dat CSR & Sustainability bij beursgenoteerde ondernemingen nog lang niet vanzelfsprekend is. In de rapportages aan de bestuurders en commissarissen noemt de helft van de ondernemingen verantwoord ondernemen. Daarnaast melden twaalf van de 72 onderzochte ondernemingen niets over CSR & Sustainability-beleid. En bij slechts een klein deel van de ondernemingen is CSR & Sustainability een onderdeel van de strategie (Mo-nitoring Commissie Corporate Governance Code, 2015).
Volgens Porter en Kramer (2011) is de legitimiteit van het bedrijfsleven gedaald tot een ni-veau dat recent nog niet eerder voor is gekomen in de geschiedenis. De bewustwording onder
ondernemingen voor de noodzaak om maatschappelijk verantwoordelijkheid te nemen is es-sentieel om de business opnieuw te legitimeren. Bovendien zal het opnieuw vorm geven aan het kapitalisme en haar relatie met de maatschappij zorgen voor een nieuwe golf van innova-tie en groei van productiviteit in de globale economie (Porter & Kramer, 2011).
Epstein en Buhovac (2014) geven op basis van vier aspecten, weergegeven in onderstaande tabel, aan waarom het van belang is om aandacht te besteden aan CSR & Sustainability, het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid.
6 Lecture van Paul Polman (2014), CEO Unilever.
Regelgeving Regelgeving vanuit de overheid en de gedragscodes voor de industrie vereisen
dat de onderneming in toenemende mate haar maatschappelijke verantwoorde-lijkheid moet nemen. Het niet naleven van bepaalde regelgeving kan kostbaar zijn, hierbij kan gedacht worden aan: sancties en boetes, juridische kosten, ver-loren productiviteit als gevolg van extra controles, mogelijke sluiting van ope-raties en reputatieschade.
Gemeenschaps- relaties
Onder het grote publiek en activistische niet-gouvernementele organisaties neemt de bewustwording toe met betrekking tot Sustainability en de effecten die de onderneming heeft op de maatschappij, het milieu en de economie. Het identificeren van sociale, ecologische en economische kwesties, die belangrijk zijn voor stakeholders en die de relatie met stakeholders verbetert, kan de loya-liteit en vertrouwen bevorderen. Het verkrijgen van ‘license to operate’ van overheden, gemeenschappen, en andere stakeholders is van essentieel belang voor de onderneming om op een permanente basis zaken te kunnen blijven doen. Goede prestaties met betrekking tot CSR & Sustainability kan resulteren in een betere reputatie bij stakeholders en verbetering van de relaties met de gemeenschap en ondernemingsprestaties. De keerzijde van het niet goed pres-teren met betrekking tot CSR & Sustainability kan aanzienlijk en kostbaar zijn in termen van reputatieschade en potentiële impact op de bottom line van een onderneming.
Kosten en op-brengsten
CSR & Sustainability kan ook financiële waarde creëren voor de onderneming door hogere opbrengsten en lagere kosten. Met andere woorden, CSR & Sustainability is een goede economische beslissing. Opbrengsten kunnen toe-nemen door middel van stijgende verkopen als gevolg van verbeterde reputatie. Kosten kunnen worden verlaagd door het effectief gebruik van grondstoffen, product en proces verbetering, en een afname in boetes.
Maatschappe-lijke en morele verplichtingen
De onderneming heeft een verantwoordelijkheid om duurzaam te ondernemen door haar impact op milieu, maatschappij en economie. Een persoonlijke zorg voor sociale, ecologische- en economische effecten en hun sociale en morele verplichtingen heeft ertoe geleid dat sommige leiders en ondernemingen duur-zaamheid integreren in de strategie. Paul Polman, de topman van Unilever, is hier een goed voorbeeld van. Volgens Paul Polman is de lange termijn ge-dachte van cruciaal belang en gaat niets doen meer kosten dan wel iets doen. De onderneming moet volgens Polman zich afvragen hoe zij een positieve bij-drage aan de samenleving kan leveren. Vandaag de dag moet de onderneming een waarde model hebben die een positieve bijdrage geeft aan het oplossen van maatschappelijke kwesties en gericht is op de lange termijn. Het is het tijdperk van transparantie. Als je als onderneming niet transparant bent, dan krijg je geen vertrouwen, en als je geen vertrouwen hebt dan heb je geen welvaart.6
De maatschappelijke ontwikkelingen hebben meer dan ooit zichtbare invloed op de resultaten van de onderneming. Het succes van de onderneming wordt niet meer alleen bepaald door fi-nanciële resultaten. Daarnaast is de waardecreatie op een breder gebied cruciaal voor de lange termijn positie van de onderneming. Om de kwaliteit of levensvatbaarheid van de onderne-ming te kunnen beoordelen is meer informatie nodig. De krediet- en klimaatcrisis laten zien dat de onderneming niet kan volstaan met alleen het verschaffen van financiële informatie. Het transparant verantwoording afleggen over de effecten van ondernemingsactiviteiten op de samenleving is essentieel. Denk aan de discussies over klimaatverandering waarbij de infor-matie in hoeverre de onderneming klimaatneutraal opereert, steeds belangrijker wordt. De tijd van afschuiven van verantwoordelijkheid is voorbij. De noodzaak van CSR & Sustanaibility is evident, als er niks wordt gedaan gaat het fout met de leefbaarheid voor mens, dier en plant op de aarde.
1.4.2 Waarom is het meten van social impact belangrijk?
De onderneming zal behoefte hebben om de ‘social impact’ van haar activiteiten te monito-ren, zodra door de onderneming maatschappelijk verantwoordelijkheid wordt genomen. Het spoort ondernemingen dan ook aan om hun toegevoegde waarde (of vernietigende waarde) te beoordelen met betrekking tot ecologische, sociale en economische dimensies, en om de be-treffende ‘social impact’ mee te nemen in de beslissingen van het management (Maas & Boons, 2009).
De afgelopen jaren is een enorme toename in de vraag aan ondernemingen, in zowel charita-tieve als commerciële sectoren, om naast financiële informatie meer informatie te verstrekken over hun sociale en ecologische impact. Dit werd mede gedreven door de uitvinding van in-ternet, en de nieuwe drang naar informatie die dit had gecreëerd (Clifford et al., 2013). “De informatiebehoefte van investeerders en andere belanghebbenden verandert. De tijd dat sta-keholders genoegen namen met gezonde korte termijnresultaten en een traditioneel jaarverslag is voorbij. Waardecreatie gaat inmiddels veel verder dan het financiële plaatje”, aldus EY (2013). De behoefte voor het meten van ‘social impact’ zit in een stroomversnelling, zowel door em-powerment in de onderneming om te praten over wat ze daadwerkelijk doen en bereiken, maar ook als een reactie op de grotere vraag naar transparantie en verantwoording van de on-derneming (The Guild, 2010).De onderneming voelt duidelijk de druk om haar sociale
waarde te bewijzen. Er is een grote erkenning door de onderneming van de sociale behoefte in de samenleving. Met de invloed van de recessie wereldwijd lijken deze behoeftes, parallel aan de erkenning er van, toe te nemen (Clifford et al., 2013). Zo stellen Arvidson & Lyon (2014) dat er een toenemend verzoek is aan de onderneming om bewijs te leveren over hoe grond-stoffen worden gebruikt en wat het heeft bereikt.Impactmeting streeft naar het verzamelen van cruciale informatie over ondernemingsactiviteiten, en gebruikt dit om de algehele gereali-seerde verandering, over een bepaalde periode van tijd, te relateren aan mensenlevens en het milieu. Het meten van impact en de resultaten die het produceert biedt de onderneming een krachtig middel voor het communiceren van wat het doet (Investing for Good CIC, 2012).
De aandacht van de onderneming om de impact op de samenleving te verbeteren is niet sec-torspecifiek. Sector kan als volgt worden gedefinieerd: “A sector is a more or less homogeneous economic activity cluster that has at least one unique function and produces a similar type of goods and/or services or uses similar processes. At sector network level, all sectors can connect to each other in a full mesh structure, enabling direct exchange of their (unique) value” (Van Boven, 2013).
Op het hoogste niveau in de onderneming worden managers steeds meer gevraagd om im-pacts op bijvoorbeeld de natuurlijke omgeving of lokale economie te omschrijven (Clark et al., 2004). Gezien de noodzakelijkheid voor de onderneming in het beoordelen van haar im-pact op de ecologische, sociale en economische dimensie, kan dit impliceren dat de onderne-ming het management moet verbeteren met betrekking tot haar milieu- en maatschappelijke impacts. Het ideale uitgangspunt is dat de ‘social impact’ wordt opgenomen in management beslissingen en de ondernemingsstrategie (Maas & Boons, 2009).
De traditionele prestatiemeting voor het meten van de efficiëntie, winst en concurrentievoor-deel van een onderneming, bouwt voort op het “output” denken. Het meten van de output stelt ondernemingen niet in staat om de toegevoegde waarde (of vernietigende waarde) te beoorde-len met betrekking tot de ecologische, sociale en economische dimensies. Dit illustreert waarom methoden die in staat zijn om ‘social impact’ te meten nodig zijn. Het identificeren, meten en waarderen van impact wordt complexer indien de impact op de samenleving welke economische, ecologische en sociale dimensies omvat, worden meegenomen in de prestatie-meting. Echter, draagt dit wel bij aan de volledigheid van de prestatiemeting (Maas & Boons, 2009).
Tenslotte is het relevant om inzicht te geven in de methoden waarmee in de praktijk ‘social impact’ tracht te worden gemeten. Dit is relevant omdat het meten van ‘social impact’ in een stroomversnelling is geraakt en het bovendien een nieuw terrein is. Weinig tot geen onder-zoek is gedaan naar het meten van ‘social impact’ in de praktijk, niet alleen het onderonder-zoeken wat ondernemingen meten, maar ook hoe ze ‘social impact’ trachten te meten. Derhalve geeft een overzicht van toegepaste metingen in de praktijk, inzicht in de mogelijkheden en knelpun-ten, waarop deze informatie kan worden ontsloten en in de verslaggeving kan worden toege-past.
Zoals reeds in het voorwoord is aangegeven, wordt in deze scriptie specifiek ingegaan op KPN in relatie tot het concept Smart City als de onderneming zoals beschreven in de hoofd-vraag. Hiervoor wordt verwezen naar hoofdstuk 3.
§ 1.5 Onderzoeksvragen
Om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de gestelde hoofdvraag, hoe de onderneming haar sociale impact, als gevolg van de uit haar activiteiten voortvloeiende waardecreatie, kan meten en verbeteren, moet inzicht worden verkregen in hoe de onderneming haar ‘social im-pact’ op de samenleving kan meten. Dit kan worden gedaan aan de hand van de volgende deelvragen:
1. Wat is social impact?
2. Hoe kan de waarde van bedrijfsactiviteiten voor de onderneming, de maatschappij en ecosystemen worden gedefinieerd?
3. Hoe kan social impact worden verbeterd?
4. Welke methoden van social impact meting worden onderkend in de literatuur?
5. Hoe ver is de praktijk op het gebied van social impact en hoe wordt getracht social im-pact te meten?
6. Wat houdt het concept Smart City in en welke rol speelt KPN hierin?
7. Welke methode is voor KPN praktisch toepasbaar om de social impact van het con-cept Smart City te kunnen meten?
§ 1.6 Onderzoeksstructuur & Leeswijzer
De scriptie is opgebouwd uit zes hoofdstukken (zie Figuur 1), met inachtneming van wat be-sproken is in paragraaf 1.2 De parapluconstructie, worden in de volgende hoofdstukken de Theoretische inkadering, KPN & Smart City, Onderzoeksopzet, Uitkomsten, en Conclusies beschreven.
In de theoretische inkadering worden allereerst de wetenschappelijke theorieën behandeld die voor het onderzoeksonderwerp van belang zijn. Vervolgens wordt ingegaan op wat ‘social impact’ is en getracht om de waarde van bedrijfsactiviteiten voor de onderneming, de maat-schappij en ecosystemen te definiëren. De theorie dient als raamwerk bij het beantwoorden van de hoofdvraag. Het daaropvolgende hoofdstuk dient als introductie van het concept Smart City en wordt ingegaan op KPN en de rol die het heeft in het concept Smart City. In hoofd-stuk 4 wordt de opzet van het onderzoek uiteengezet. Dit hoofdhoofd-stuk bestaat uit de onderzoeks-strategie welke het fundament is onder de scriptie, de omschrijving van de case study en de toelichting van de verschillende methoden die gebruikt zijn om kennis en informatie te verga-ren over het onderzoeksonderwerp. Na het lezen van dit hoofdstuk zou duidelijk moeten zijn hoe in dit onderzoek getracht wordt antwoord te geven op de verschillende deelvragen en daarmee op de hoofdvraag. In het hoofdstuk Uitkomsten worden de resultaten van de gehan-teerde onderzoeksmethoden geanalyseerd en weergegeven. De conclusies zijn opgenomen in het laatste hoofdstuk.
Figuur 1: Onderzoeksstructuur Hoofdstuk 1 Introductie Hoofdstuk 2 Theoretische inkadering (OV 1, OV 2, OV 3, OV4) Hoofdstuk 3
KPN & Smart City (OV 6) Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet Hoofdstuk 5 Uitkomsten (OV 5) Hoofdstuk 6 Conclusie (OV7) O n d er zoekska d er
Theoretische inkadering
De bredere kijk van de onderneming om verantwoordelijkheid te nemen voor haar ‘social im-pact’ wordt in de theoretische inkadering onderbouwd door de stakeholderbenadering, de stitutionele theorie en legitimatie theorie. Vervolgens wordt in de theoretische inkadering in-gegaan op de relatie tussen ‘social impact’ en waardecreatie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met hoe de onderneming in kan gaan op het verzoek tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de effecten die het heeft op de samenleving, ofwel hoe haar ‘social impact’ kan verbete-ren.
§ 2.1 Stakeholderbenadering
De stakeholderbenadering heeft een min of meer fundamentele relatie met CSR & Sustainabi-lity en verslaggeving daarover (De Waard, 2011). De stakeholderbenadering, oorspronkelijk beschreven door Freeman (1984), richt zicht tot de normen en waarden in het managen van de onderneming. De benadering identificeert de stakeholders die van belang zijn voor de on-derneming en probeert het principe van wie of wat echt telt te adresseren. Een stakeholder is iedere groep of ieder individu die invloed kan hebben op, of wordt beïnvloed door, de verwe-zenlijking van het doel van de onderneming (Freeman 2010: 46).In de traditionele opvatting van de onderneming, het aandeelhouders perspectief, zijn de aandeelhouders van de onderne-ming het belangrijkst en geldt het maximaliseren van aandeelhouderswaarde als hoogste doel. De stakeholderbenadering daarentegen beargumenteerd dat de onderneming naast het belang van aandeelhouders ook rekening moet houden met het belang van andere partijen. Verschillende groepen belanghebbenden zijn te onderkennen, welke verschillende ideeën heb-ben over hoe de onderneming zou moeten opereren en die op verschillende wijzen invloed kunnen hebben op de onderneming (Deegan, 2002). Volgens de stakeholderbenadering vallen onder de stakeholders: aandeelhouders, werknemers, klanten, leveranciers, het milieu en de gemeenschap (Spiller 2000; Papasolomou-Doukakis et al. 2005; Maignan et al. 2005; Perrini 2005).
Stakeholders willen meer verificatie met betrekking tot CSR & Sustainability. Zij willen de ondernemingsplannen en processen begrijpen die te maken hebben met de sociale, ecolo-gische en economische impact. De onderneming kan, aan de hand van ‘social impact’ meting, naar haar stakeholders toe beter communiceren over het werk dat verricht wordt om hun mis-sie te behalen. Daarnaast kan de onderneming haar maatschappelijke meerwaarde, welke vaak niet in geld uit te drukken is, zichtbaarder maken voor klanten en andere stakeholders. Aan-deelhouders en financiële analisten willen meer informatie om de toekomstige sociale, ecolo-gische en economische verplichtingen van de onderneming te beoordelen. Managers hebben meer informatie nodig over deze kwesties om een duurzaamheidsstrategie te ontwikkelen en om de impacts effectiever te managen. Door het meten van ‘social impact’ kan kritisch geke-ken worden naar het bedrijfsmodel van de onderneming. De onderneming kan met de geke-kennis omtrent wat haar ‘social impact’ is, voortaan waar nodig bijsturen om zo de ‘social impact’ te vergroten dan wel te verlagen. Externe geverifieerde rapportage is een mogelijkheid voor de onderneming om haar verhaal te vertellen over haar prestatie(s) (Epstein & Buhovac, 2014).
Het stakeholderconcept legt specifieke groepen en individuen als stakeholders vast waarbij geen enkele groep of individu, die de verwezenlijking van het organisatorische doel kan voor-komen, mag worden uitgesloten. Bovendien moet het stakeholderconcept, wil het enige prak-tische betekenis hebben, concrete acties met bepaalde groepen of individuen kunnen opleve-ren (Freeman 2010: 53). De noodzaak van de onderneming om zijn relaties met de specifieke stakeholders in een actie-georiënteerde manier te beheren is afkomstig uit het zogenoemde stakeholdersmanagement concept. Dit veronderstelt dat verschillende processen en technieken nodig zijn om relaties met stakeholders te onderhouden. Het gaat erom dat voor het omgaan met bepaalde stakeholders de juiste middelen worden toegewezen.
‘Successful transactions with stakeholders are built on understanding the “legitimacy” of the stake-holder and having processes to routinely surface their concerns (Freeman 2010: 73)’.
Het bestaan van de onderneming is dan ook alleen gerechtvaardigd als de onderneming de be-langen van de stakeholders behartigt (Simmons, 2004). Zo zal bij het ontbreken van de goed-keuring van stakeholders, de onderneming haar bedrijfsvoering zodanig moeten aanpassen om hier weer aan te voldoen. De belangen van de stakeholders gaan verder dan alleen de winstge-vendheid van de onderneming (Jamali, 2008). In de onderneming moet ook aandacht worden geschonken aan andere belangrijke kwesties, zoals het uitvoeren van een degelijk sociaal- en milieubeleid (Russo & Perrini, 2007). De stakeholderbenadering draagt bij aan het beter kun-nen identificeren van stakeholders door de onderneming. Op die manier kan het management de relevante stakeholderbelangen opnemen bij het opstellen van ondernemingsstrategieën. Goed strategisch management is dus gebaseerd op het onderhouden van relaties met de sta-keholders. Alleen op die manier kan de onderneming vooruitstrevend en maatschappelijk duurzaam zijn. CSR & Sustainability wordt in deze context erkend als een strategisch middel waarmee de onderneming aan de eisen en verwachtingen van stakeholders kan voldoen (Papa-solomou-Doukakis et al . 2005; Perrini et al . 2007; Lindgreen et al . 2009; Yang , Rivers 2009). Het onderscheid tussen maatschappelijke verantwoordelijkheid en zakelijke kwesties, is volgens Freeman (2010), door de veelheid aan diverse eisen en stakeholdergroepen, niet meer bruikbaar. Effectief management vereist dat deze twee kwesties worden geïntegreerd Op deze manier is de onderneming beter in staat in te spelen op de externe omgeving.
Freeman (2010) legt de nadruk op het ‘bedrijfsleven in de samenleving’ en plaatst ethische kwesties, verantwoordelijkheid en duurzaamheid op één lijn met winst. Hij noemt dit ‘respon-sible capitalism’ (Freeman 2010: preface). Vanuit de stakeholderbenadering wordt het drijfsleven en het kapitalisme met de ethiek verbonden aan de hand van de verschillende be-langen van stakeholders. Hierin staat het bedrijfsleven centraal als een systeem van waarde-creatie voor de stakeholders. “Business works because the interests of all of these stakeholders can be satisfied over time (Freeman 2010: Preface)”.
De nadruk moet meer gelegd worden op de dynamische vorm van de onderneming (Freeman, 2010). Een raamwerk is nodig dat hulp biedt in het omgaan met een veranderende omgeving. ‘Both business and service organizations are experience turbulence. Local, national and global issues and groups are having far-reaching impacts on organizations. Gone are the “good old days” of worry-ing only about takworry-ing products and services to market, and gone is the usefulness of management
theories which concentrate on efficiency and effectiveness within this product-market framework (Freeman 2010: 4)’.
Freeman (2010) suggereert met bovenstaand citaat dat de omgeving van de onderneming on-derhevig is aan veranderingen. Volgens Freeman (2010) heeft de externe omgeving van de meeste ondernemingen gedurende afgelopen jaren twee soorten veranderingen ondergaan. Ten eerste heeft een verandering plaatsgevonden in de relaties binnen het traditionele bedrijfs-model, die zich richt op productie, verkoop, arbeid, winst en maximalisering van de aandeel-houderswaarde. Een dergelijk model is niet meer geschikt voor de huidige staat van de onder-neming (Freeman, 2010; Porter & Kramer, 2011). De tijd is voorbij dat het management er vanuit kan gaan dat het streven naar rendement het enige belang van aandeelhouders is. Dit heeft onder ander te maken met de opkomst van ‘shareholder activism’, waarbij maatschap-pelijke kwesties binnen de onderneming door aandeelhouders aan de orde worden gesteld. ‘… the CEO must worry about more than returns and takeovers in managing the owner rela-tionship (Freeman 2010: 9)’. Ontwikkelingen zoals de opkomst van buitenlandse producten, politieke kwesties die in toenemende mate een rol spelen in het onderhouden van relaties met leveranciers, en aanpassingen in de stijl van leidinggeven binnen de ondernemingen hebben bijgedragen tot veranderingen. De klantrelatie is veranderd mede door de opkomst van buiten-landse producten waardoor een nieuw standaard voor kwaliteit is ontstaan. De consument is bewuster en kritischer geworden. In de onderneming worden aanpassingen doorgevoerd zoals de stijl van leidinggeven. Daarnaast is door de mondiale markt in grondstoffen de relatie met leveranciers veranderd. Hierbij gaat het niet langer alleen om prijs en kwaliteit, politieke kwesties spelen in toenemende mate een rol in het onderhouden van relaties met leveranciers.
Ten tweede signaleert Freeman (2010) een verandering die zich buiten het traditionele be-drijfsmodel afspeelt; een toenemende omvang van de overheid; de opkomst van milieu- en andere activistische groepen; groei van buitenlandse concurrenten door mondiale markt; een kritischere media en een daling in het vertrouwen van de maatschappij in het bedrijfsleven en haar managers (Freeman, 2010: 246-247).
De bovengenoemde veranderende omstandigheden en relaties vragen om een nieuw model voor de onderneming, om zodoende effectief te kunnen inspelen op de uitdagingen die deze veranderingen met zich meebrengen.‘Major strategic shifts in the business environment require conceptual shifts in the minds of managers (Emshoff, 1978; McCaskey, 1982)’.
Een duurzaamheidsraamwerk of een model waaruit de sociale, ecologische en economische prestatie blijkt, zorgt voor een grote mogelijkheid om blijvende waarde te creëren voor meer-dere stakeholders (Epstein & Buhovac, 2014). Het hebben van impact op de samenleving heeft indirect effect op de financiële prestaties van de onderneming.
Dit ontstaat door positieve en negatieve reacties van stakeholders die worden weerspiegeld in aankopen, protesten, werknemers loyaliteit of weerstand. Deze stakeholder reacties hebben effect op de ondernemingswinst en zijn een onderdeel van de value case voor CSR & Sustai-nability welke wijd verspreid bediscussieerd wordt in zowel academische als management kringen (Schnietz & Epstein, 2005). Het nemen van stakeholder perspectieven als basis voor ‘social impact’ geeft aan dat meting een sociale activiteit is, en meetcriteria dus sociaal ge-construeerd zijn (Roberts & Scapens, 1985).
§ 2.2 Institutionele theorie
De institutionele theorie steunt op het idee dat de invloed van de omgeving van de onderne-ming van invloed is op haar bedrijfsprocessen en bepalend is voor het toepassen van verslag-geving met betrekking tot CSR & Sustainability (Marquis et al., 2007).
Tot de institutionele omgeving behoren onder meer overheden, beroepsgroepen, publieke opi-nie, belangengroepen andere partijen die belang hebben bij de gedragingen van de onderne-ming. De onderneming wordt beperkt in haar operationele keuzemogelijkheden door de ver-schillende partijen in haar institutionele omgeving (Misani, 2010). Deze verver-schillende partijen beïnvloeden uiteindelijk de institutionele normen, waarden en overige voorschriften voor de onderneming (Muthuri & Gilbert, 2011). Het niet meer voldoen aan deze “institutionele ei-sen” door de onderneming kan negatieve gevolgen hebben voor haar license to operate en daarmee voor haar continuïteit (Misani,2010). De onderneming zal dus legitiem willen opere-ren ofwel voldoen aan de “institutionele eisen” (DiMaggio & Powell, 1983).
De institutionele omgeving speelt dus een invloedrijke rol met betrekking tot de opname en uitvoer van duurzaamheid in de onderneming en bepaalt grotendeels in welke mate en welke accenten van duurzaamheid doorgevoerd worden in de bedrijfsprocessen. DiMaggio en Po-well (1983) stellen op basis van de institutionele theorie dat de onderneming zal reageren op haar omgeving. Zij onderscheiden hierbij de volgende drie vormen van isomorfisme (kopieer-gedrag):
Coërsief isomorfisme heeft betrekking op de druk die vanuit de institutionele omge-ving ontstaat op de onderneming. Regelgeomge-ving van overheden of pressie vanwege bij-voorbeeld niet-gouvernementele organisaties kunnen hierin een rol spelen (Bik & De Waard, 2012).
Mimetisch isomorfisme waarbij sprake is van kopieergedrag van best practice-voor-beelden. Ondernemingen worden beïnvloed door de gedragingen van hun peer group (De Waard, 2011). De peer group kan in deze een belangrijke rol spelen in het uitoe-fenen van druk op de onderneming om maatschappelijk verantwoord te ondernemen (Muthuri & Gilbert, 2011). Binnen een branche kijken ondernemingen naar elkaar en zijn opzoek naar best practice-voorbeelden (De Waard, 2011). Hierdoor kunnen on-dernemingen een overeenkomstig duurzaamheidsbeleid gaan uitvoeren als de meest vooraanstaande onderneming in de industrie op het gebied van duurzaamheid (Matten & Moon, 2008).
Normatief isomorfisme het laatste perspectief waarbij sprake is van gelijkgestemd-heid binnen groepen mensen (Bik & De Waard, 2012). De standaard wordt gezet door het normatieve raamwerk, de waarden en sociale normen, en voedt de samenhang die moet zorgen voor aanvaardbaar gedrag binnen ondernemingen (Muthuri & Gilbert, 2011).
§ 2.3 Legitimatie theorie
Het bestaansrecht van de onderneming, ofwel ‘license to operate’, hangt af van een impliciet sociaal contract tussen de onderneming en de maatschappij (Guthrie & Parker, 1989; Brown & Deegan, 1998; Kent & Monem, 2008). In dit contract staan de voorwaarden beschreven voor het bestaan van de onderneming en bevat onder andere de grenzen en normen waaraan de onderneming moet voldoen. In de loop der tijd kunnen de voorwaarden veranderen, wat er toe leidt dat de onderneming constant moet aantonen dat haar uitgevoerde handelingen en overige gedragingen legitiem zijn (Brown & Deegan, 1998; Hooghiemstra, 2000). In de legi-timatie theorie staat dus de relatie met de samenleving centraal (De Waard, 2011).
Zo stelt de legitimatie theorie dat veranderingen die zich in de omgeving van de onderneming voordoen, met betrekking tot de sociale normen en waarden, door de managers moeten wor-den doorgevoerd in de normen en waarwor-den van de onderneming om zo te voldoen aan het so-ciale contract (Dowling & Pfeffer, 1975; Deegan, 2002; O’Donovan, 2002).
Belangrijk in deze is de communicatie naar de samenleving, met name de stakeholders. Dit kan door de informatie te verstrekken in het jaarverslag en het duurzaamheidsverslag. De sa-menleving kan aan de hand van voldoende vrijgegeven informatie een oordeel vormen of de onderneming nog voldoet aan het sociaal contract, waaronder de aanpassingen ten gevolgen van veranderingen in de omgeving van de onderneming (Guthrie en Parker, 1989).
Het op deze manier verschaffen van informatie is essentieel om de perceptie van de stakehol-ders te veranderen (Patten, 1992).Indien de communicatie onvoldoende is zullen de uitge-voerde aanpassingen haar doel missen om de waarneming van stakeholders te veranderen (Deegan, 2002). Zoals eerder benoemd in de stakeholderbenadering richt de onderneming in haar communicatie zich tot haar stakeholders (Podnar & Janic, 2006). De taak aan de onder-neming is om in kaart te brengen welke stakeholders relevant zijn voor bepaalde beslissingen en aan welke verwachtingen mogelijk meer aandacht geschonken dient te worden
(Deegan,2002). Aan de hand van het jaarverslag en het duurzaamheidsverslag legt de onder-neming verantwoording af over haar uitgevoerde handelingen op een dusdanige wijze dat in de perceptie van de stakeholders en uiteindelijk de maatschappij, de handelingen als legitiem worden beschouwd (Hooghiemstra, 2002).
Indien de verwachtingen van de stakeholders over de prestaties van de onderneming ten ge-volge van haar uitgevoerde handelingen niet conform de daadwerkelijke prestaties zijn, is er sprake van een legitimatiekloof (Brown & Deegan, 1998; Deegan, 2002). Binnen de literatuur zijn twee algemeen geaccepteerde raamwerken gericht op het reduceren van een legitimatie-kloof.
Dowling en Pfeffer (1975) hebben drie strategieën die door de onderneming gehanteerd kan worden om weer als legitiem te worden gezien:
De onderneming kan haar output veranderen, waardoor het doel en de methoden van de ondernemingsactiviteiten weer voldoen aan de legitimiteitsvoorwaarden;
Door middel van communicatie kan de onderneming de legitimiteitsvoorwaarden ver-anderen, waardoor deze weer in overeenstemming is met bestaande ondernemingsacti-viteiten, waarden, output van de onderneming;
De onderneming kan trachten om gelieerd te worden aan symbolen, waarden of in-stanties die een sterke basis van legitimiteit hebben.
Het tweede raamwerk is van Lindblom (1994) waarin vier verschillende strategieën worden onderscheiden die de onderneming kan toepassen om de legitimatiekloof te reduceren.
De onderneming kan haar relevante stakeholders informeren over veranderingen in de prestaties en handelen van de onderneming;
De onderneming kan trachten de verwachting van haar relevante stakeholders te ver-anderen, zonder haar eigen handelen te veranderen;
De onderneming kan proberen de perceptie te manipuleren, door de aandacht van de daadwerkelijke discussie af te leiden;
De onderneming kan trachten om de verwachting van relevante stakeholders over de te leveren prestatie van de onderneming te veranderen.
Samenvattend, het is van groot belang dat er voldoende en geschikte informatie wordt gemuniceerd naar de stakeholders toe voor het bestaansrecht van de onderneming. Deze com-municatie is het effectiefst door middel van het publiceren van het jaarverslag en duurzaam-heidsverslag (O’Donovan, 2002).
§ 2.4 Social Impact
De toenemende verwachting over verantwoord ondernemen zorgt voor een groeiend debat over in hoeverre de onderneming verantwoordelijk is voor de ‘social impact’ gerelateerd aan haar producten en diensten (Maas & Boons, 2009).‘Social impact’ is de impact van de onder-neming op de samenleving met betrekking tot de economische, ecologische en sociale dimen-sie(Clark et al., 2004). In deze scriptie wordt gebruik gemaakt van de definitie van impact ontwikkeld door Clark et al. (2004,p7):
“By impact we mean the portion of the total outcome that happened as a result of the activity of an organisation, above and beyond what would have happened anyway”.
Deze definitie is gebaseerd op de Impact Value Chain (zie Figuur 2) en is ontwikkeld om out-put te onderscheiden van outcome en impact. In de wetenschappelijke literatuur zijn verschil-lende definities van impact, echter is dit de enige definitie die impact onderscheid van output en outcome en gebaseerd is op de Impact Value Chain. Output en outcome zijn gerelateerd aan de verstrekker van het product, activiteit of dienst. Impact daarentegen is geassocieerd met de gebruiker en andere stakeholders (Kolodinsky et al.,2006).
Figuur 2: Impact value chain (Clark et al., 2004)
De inputs zijn de middelen (geld, personeel, tijd, kapitaalgoederen, enz.) die nodig zijn voor de onderneming om te opereren. Indicatoren en andere meetbare variabelen voortvloeiend uit de ondernemingsactiviteiten die direct door het management kunnen worden gemeten dienen als outputs. Outcomes zijn specifieke veranderingen in houding, gedrag, kennis, vaardighe-den, status of niveau van functioneren die het gevolg zijn van ondernemingsactiviteiten, zoals het vinden van een baan, het verminderen van ziekteverzuim, of het reduceren van de emis-sies met een bepaalde hoeveelheid. In het evalueren van de impact welke gebaseerd is op de outcomes wordt een correctie toegepast door rekening te houden met veranderingen die toch zouden gebeuren, ongeacht de tussenkomst van de onderneming. De Impact Value Chain mondt uit in goal alignment, wat het proces inhoudt van evalueren van de vraag of de out-comes of effecten de gewenste doelen hebben bereikt en te bepalen van wat gedaan kan wor-den om te verbeteren (Clark et al., 2004).
De stroming die de vijf componenten verbindt staat bekend als de ‘theory of change’. Dit is fundamenteel. Het toont en verklaart namelijk het causaal verband tussen de activiteiten die ondernomen worden en de beoogde resultaten en impact.
In dit kader kan impact zowel ‘intended’ (bedoelde) als ‘unintended’ (onbedoelde) effecten, negatieve als positieve effecten en zowel lange als korte termijn effecten omvatten (Wain-wright, 2002). Daarnaast kan impact op individueel, ondernemings, gemeenschaps en beleids-niveau worden beoordeeld (Yates, 2004). De reeds benoemde ontwikkeling van de noodzake-lijkheid voor de onderneming om haar ecologische, maatschappelijke en economische impact te beoordelen, kan er voor zorgen dat de grens tussen ‘intended’ en ‘unintended’ impacts ver-vaagd . De ‘unintended’ impacts worden ‘intended’ impacts wanneer deze impacts worden opgenomen in de management beslissingen (Maas & Boons, 2009).
2.4.1 Het meten van social impact
Impactmeting is geen doel op zich. Noch de handeling van het meten van de impact noch de resulterende gegevens bereiken iets op zich; alleen wanneer deze metingen worden gebruikt kunnen ze daadwerkelijk iets bereiken (Behn, 2003). Metingen kunnen worden gebruikt voor het beheersen en sturen van informatie en om verantwoording af te leggen.
‘Social impact’ meting zit in een stroomversnelling, zowel door empowerment in organisaties om te praten over wat ze daadwerkelijk doen en bereiken, maar ook als een reactie op de gro-tere vraag naar transparantie en verantwoording van de onderneming (The Guild, 2010). Om in staat te zijn ‘social impact’ te meten, stellen Maas en Boons (2009) dat een verschuiving nodig is van output denken, waarbij de focus ligt op een enkel ondernemingsperspectief, naar impact denken waarbij ook het sociale perspectief wordt meegenomen (zie Figuur 3). Presta-tiemeting welke traditioneel wordt gebruikt om de efficiëntie, winst en concurrentievoordeel van een onderneming te meten, bouwt op output denken. Het meten van output stelt een on-derneming niet in staat om hun toegevoegde (of vernietigende) waarde te beoordelen met be-trekking tot ecologische, sociale en economische aspecten. Het identificeren, meten en waar-deren van impact wordt complexer indien de impact op de samenleving welke economische, ecologische en sociale dimensies omvat, worden meegenomen in de prestatiemeting. Echter, draagt dit wel bij aan de volledigheid van de prestatiemeting (Maas & Boons, 2009).
Figuur 3: Ontwikkelingen over tijd met betrekking tot prestatiemeting (Maas & Boons, 2009)
Vaak worden ecologische en sociale impacts (nog) niet uitgedrukt door de markt, aangezien zij geen marktwaarde hebben en worden daarom vaak genegeerd door de onderneming (Schaltegger & Burrit, 2000). Daar waar algemeen aanvaarde beginselen van financiële ver-slaggeving worden gebruikt om economische impact op ondernemingsniveau te meten en te rapporteren, moeten vergelijkende standaarden voor het meten van de impact op de samenle-ving nog worden ontwikkeld (Maas & Bouma, 2005). Dit zorgt ervoor dat de onderneming
alleen de business impact en de financiële resultaten meet, zelfs wanneer de maatschappelijke doelen de primaire drivers zijn voor operationele keuzes (Elkington, 1999; Schaltegger & Burrit, 2000; Clark et al., 2004). De vraag welke impact de ondernemingsactiviteiten hebben, niet alleen op de bottom line van de onderneming, maar ook op de maatschappij en de ecosys-temen blijft grotendeels onbekend (Margolis & Walsh, 2003).
Het eerdergenoemde illustreert waarom methoden die in staat zijn om ‘social impact’ te me-ten nodig zijn. Verschillende maatschappelijke impact methoden zijn ontwikkeld in lijn met de veranderende behoefte aan management informatie als gevolg van ontwikkelingen in CSR & Sustainability (Maas & Boons, 2009)7. In relatie tot de ontwikkeling in CSR & Sustainabi-lity is momenteel een toenemende erkenning dat (betere) manieren moeten komen om de ge-volgen van ondernemingsactiviteiten, welke tot uitdrukking komen in de sociale, economi-sche en ecologieconomi-sche waarde, in kaart te brengen. Het begrijpen en managen van dit bredere waarde concept wordt steeds belangrijker voor de publieke en private sector. Het is dermate belangrijk dat er consistentie en een gedeelde taal is indien het over deze waarde gaat (Lind-gane & Olsen, 2004).
In het bestek van deze scriptie staat de vraag centraal hoe ‘social impact’ kan worden geme-ten en heeft dus niet als doel om (‘social) impact’ methoden te karakteriseren en op basis van deze karakteristieken te classificeren, omdat hier al onderzoek naar is gedaan (o.a. Schal-tegger et al. (2000); Clark et al. (2004); Maas & Boons (2009); WBCSD, (2013)). Door litera-tuuronderzoek is nagegaan, aan de hand van de uitkomsten van die onderzoeken, welke me-thoden gericht zijn op hoe ‘social impact’ gemeten kan worden. Dit heeft geresulteerd in een lijst van veertien methoden die elk op eigen manier trachten ‘social impact’ te meten89.
Social Impact meetmethoden
1. Balanced Scorecard (BSc)
2. BoP Impact Assessment Framework 3. Measuring Impact Framework (MIF)
4. Ongoing Assessment of Social Impacts (OASIS) 5. Participatory Impact Assessment
6. Poverty Social Impact Assessment (PSIA) 7. Robin Hood Foundation Benefit-Cost Ratio 8. Social Costs-Benefit Analysis (SCBA) 9. Social Impact Assessment (SIA) 10. Social return on Investment (SROI)
11. Socio-Economic Assessment Toolbox (SEAT) 12. Impact Measurement Framework
13. GEMI Metrics Navigators 14. Input-Output Modelling
Tabel 2: Overzicht van social impact meetmethoden.
7 Voor de lijst van de verschillende maatschappelijke impact meetmethoden en bijbehorende analyse met
be-trekking tot overeenkomsten en verschillen tussen hen, zie Maas en Boons (2009).
8 Voor een korte beschrijving van de social impact meetmethoden, zie bijlage A.
9 In dit onderzoek ligt de focus op social impact methoden. Richtlijnen, principes en standaarden zoals GRI,
AA1000, IRIS, SA8000, ISO26000, die gebruikt kunnen worden in het kader van social impactmeting behoren niet tot de lijst.
§ 2.5 Het definiëren van waarde
Het is moeilijk om een antwoord te kunnen geven op de tweede onderzoeksvraag doordat waarde uiteindelijk een beoordeling is, gemaakt door individuen en gemeenschappen. Er is geen objectieve manier om waarde te definiëren (Maas & Boons, 2009).
De onderneming streeft primair naar om waarde te creëren en in stand te houden (Conner, 1991). Het creëren van de juiste waarde is een centraal concept in de literatuur van strategisch management en organisatie (Lepak et al., 2007; Verwaal et al., 2009). Echter, waarde wordt in deze impliciet gedefinieerd in termen van onmiddellijke of toekomstige financiële winsten voor aandeelhouders (Maas & Boons, 2009). Het perspectief van waarde als financiële winst wordt door economische sociologen bediscussieerd. Zij tonen aan dat economische waarde niet een feit is, maar het resultaat van beoordelingen van individuele consumenten, producen-ten, en andere maatschappelijk actoren. Vanuit het sociologisch perspectief van sociaal con-structivisme, waarbij actoren hun beslissingen en handelingen niet baseren op een objectieve werkelijkheid, maar op hun overtuigingen en normen over die werkelijkheid (Berger & Luck-man, 1966). Gezien de sociaal geconstrueerde aard van waarde, is het niet mogelijk om speci-fieke definities te formuleren. Deze ontstaan in de context van interacties tussen economische actoren en degenen welke hen trachten te beïnvloeden. Samen vaardigen zij de specifieke waarde voor de onderneming, maatschappij en ecosystemen (Maas & Boons, 2009). Aan de hand van Maas en Boons (2009) en Porter en Kramer (2011) wordt in deze scriptie onderscheid gemaakt tussen vier verschillende manieren, welke waarde kunnen verschaffen voor de onderneming, maatschappij en ecosystemen. Deze worden hierna toegelicht.
2.5.1 New Value Creation
De eerste manier is het creëren van nieuwe waarde (Maas & Boons, 2009), dan wel het op-nieuw vorm geven aan producten en markten (Porter & Kramer, 2011). De onderneming ont-leent winst uit activiteiten die waarde toevoegen. De toegevoegde waarde zal stijgen indien deze activiteiten efficiënter worden uitgevoerd. Naast dergelijke verbeteringen qua efficiëntie, kunnen ondernemingen zich bezig houden met product innovaties waarbij nieuwe waarde wordt gecreëerd. Zo kan de onderneming een nieuw object, dienst, of activiteit ontwikkelen die voor een maatschappelijke groep waardevol is. Dit kan het creëren van een nieuwe markt of de ontwikkeling van een nieuwe product zijn. CSR & Sustainability kan in deze fungeren als een waarde toevoegende activiteit (Maas & Boons, 2009). Zodanige innovaties vereisen samenwerking met andere ondernemingen, kennisinstellingen, en overheden, met name wan-neer deze innovaties gericht zijn op het reduceren (negatief) of het verhogen (positief) van de ecologische en sociale impact van de onderneming of het vervangen van een product door een duurzamer product (Weber & Hemmelskamp, 2005). Dergelijke innovaties kunnen volgens Maas en Boons (2009) worden beschouwd tot CSR & Sustainability activiteiten die tot de kern behoren, omdat ze de onderneming en haar kernactiviteiten voortbewegen naar een ge-herdefinieerde balans tussen economische opbrengsten voor de onderneming, een geredu-ceerde (negatieve) impact op ecosystemen en een verbeterde waarde voor de maatschappij. De behoefte vanuit de samenleving aan goede gezondheidszorg, betere huisvesting, betere
voeding, hulp voor ouderen, financiële zekerheid en minder milieuschade is groeiende. Porter en Kramer (2011) stellen dat door het voldoen aan de behoeften van achtergestelde gemeen-schappen en ontwikkelingslanden grote kansen voor de onderneming ontstaan. Door het ver-strekken van geschikte producten voor lagere inkomens en kansarmen kunnen maatschappe-lijke voordelen ontstaan die van levensbelang en tegemaatschappe-lijkertijd winstgevend zijn.
‘For example, low priced cell phones that provide mobile banking services are helping the poor save money securely and transforming the ability of small farmers to produce and market their crops (Por-ter & Kramer, 2011;8)’.
2.5.2 Value Integration
‘Value integration’, de tweede waarde van CSR & Sustainability die Maas & Boons (2009) onderscheiden is de integratie van stakeholderbelangen in de ondernemingsstrategie. Het con-cept van CSR & Sustainability bouwt voort op het idee dat het belang van alle stakeholders niet moet worden opgeofferd voor het belang van de aandeelhouders, en dat de taak van de onderneming het creëren is van waarde met en voor haar stakeholders. Het doel van de onder-neming is dus het creëren van waarde voor haar stakeholders, het in kaart brengen van ver-schillende doelen, inclusief winst voor aandeelhouders, tevredenheid voor werknemers, pro-ductvoordelen voor consumenten, en belastingen voor de maatschappij (Post et al., 2002). De onderlinge afhankelijkheid van ondernemingen en de maatschappij impliceert dat elke zake-lijke beslissing, alsook elke beleidsbeslissing, de maatschappij en andere stakeholders alsook het bedrijfsleven beïnvloedt (Emerson, 2003). Maas en Boons (2009) stellen dat de belang-rijkste uitdaging ligt in het maximaliseren van de waarde in win-win situaties of om de waarde in win-lose situaties te optimaliseren. Verschillende stakeholders kunnen een verschil-lende kijk hebben op wat waardevol is, door verschilverschil-lende kennis, doelen, en context condi-ties. Zo kunnen stakeholders zelfs tegenstrijdige belangen en standpunten hebben van wat waardevol is (Lepak et al., 2007 , P191).
‘Value integration’ impliceert de inspanning van een onderneming om de waarden van sta-keholders te integreren in haar activiteiten en routines die voorheen werden genegeerd. Hier-door worden niet alleen financiële voordelen Hier-door ondernemingen nagestreefd, maar passen zij een bredere kijk toe welke ook ecologische- en sociale waarden omvat (Maas & Boons, 2009). Door interactie met externe partijen, zoals leveranciers, klanten, gemeenschappen, gouvernementele en niet-gouvernementele organisaties en de media, wordt de stem van de stakeholder onderdeel van bedrijfsprocessen. Maas en Boons (2009) stellen dat incorporatie van de standpunten van stakeholders kan voor optimalisering van bestaande producten en pro-cessen zorgen, zoals voorkoming van verontreiniging. Activiteiten ter voorkoming van ver-ontreiniging zijn gericht op het reduceren van de hoeveelheid van verver-ontreiniging ontstaan door de werkwijze of het product van de onderneming. Dit kan mede worden bereikt door het verminderen van emissies en afval gedurende het productie proces.
2.5.3 Value Redistribution
De derde manier worden door Maas en Boons (2009) en Porter en Kramer (2011) erkend als het herdefiniëren van de waardeketen. Dergelijke ketens hebben betrekking op de wereldwijd verbonden fasen in een productlevenscyclus, van de winning van grondstoffen naar productie, het verbruik, tot en met aan recycling en afvalverwerking (Gereffi , 1999 , 1999a). De waar-deketen van de onderneming beïnvloedt en wordt beïnvloed door maatschappelijke kwesties, zoals gezondheid en veiligheid, het gebruik van natuurlijke hulpbronnen, arbeidsomstandig-heden en gelijke behandeling op het werk. Volgens Porter en Kramer (2011) ontstaan er mo-gelijkheden voor ‘creating shared value’ doordat maatschappelijke problemen voor economi-sche kosten kan zorgen in de waardeketen. Dit zijn de zogenoemde externaliteiten, welke han-delingen zijn waarbij bepaalde actoren de omgeving of de maatschappij schade of waarde toe-brengen zonder dat ze deze hoeven te vergoeden dan wel vergoedt krijgen.
‘Wal-Mart was able to address both issues by reducing its packaging and cutting 100 million miles from the delivery routes of its trucks, Wal-Mart lowered carbon emissions and saved $200 million in costs (Porter & Kramer, 2011:9)’.
Het op deze manier van denken onthult dat de overeenstemming tussen de maatschappelijke vooruitgang en productiviteit in de waardeketen groter is dan traditioneel werd geloofd. De synergie neemt toe wanneer ondernemingen de maatschappelijke kwesties benaderen vanuit een ‘creating shared value’ perspectief. Ondernemingen kunnen de kwaliteit en productiviteit van leveranciers verbeteren en tegelijkertijd de toegang tot grotere volumes garanderen, door het vergroten van toegang tot input, het delen van technologieën en het verstrekken van finan-ciën aan lokale leveranciers.
‘Improving productivity will often trump lower prices. As suppliers get stronger, their environmental impact often falls dramatically, which further improves their efficiency. Shared value is created (Por-ter & Kramer, 2011:10).’
De waardeketenbenadering kijkt vanuit een internationaal perspectief en naar de afhankelijk-heidsrelaties daar binnen, welke vaak tussen ontwikkelingslanden en ontwikkelde landen zijn. Ten tweede adresseert het de kwestie van de relatieve power in de keten, door het identifice-ren van (leidende) ondernemingen die controle hebben over cruciale bronnen en de meeste winst genereren. Ten derde ziet de waardeketenbenadering de coördinatiemechanismen door de gehele keten als een bron van concurrentievoordeel. Leidende ondernemingen kiezen coör-dinatiemechanismen (variërend van markttransacties tot netwerk vormen en hiërarchische re-laties) die hen in staat stellen om hun doelen te bereiken. Ten slotte, organisatorisch leren wordt gezien als het centrale mechanisme waardoor ondernemingen hun relatieve positie ten opzichte van andere actoren in de keten handhaven of verbeteren. De waardeketenbenadering geeft een analyse over wat in de CSR & Sustainability discussie vaak wordt opgevat als een sociale kwestie: de afhankelijkheid bij de boeren en arbeiders in ontwikkelingslanden van Westerse ondernemingen. Ondernemingen in consumerende landen hebben de macht in han-den, wat ten kosten gaat van de macht van producenten van grondstoffen zoals koffie, cacao, kleding en elektronica. Hierdoor zijn zij in staat om het grootste deel van de toegevoegde
waarde zichzelf toe te eigenen. Clift (2003) constateert dat dergelijke ongelijkheden samen-hangen met ecologische impact, zo worden producenten in de waardeketens van mobiele tele-foons geconfronteerd met een relatief klein deel van de toegevoegde waarde in combinatie met een disproportioneel hoge ecologische impact. Op basis van deze analyse, kijkt ‘value re-distribution’ vanuit de relaties tussen de waardeketen en probeert meer balans te vormen tus-sen de economische actoren in de producerende en consumerende landen in termen van ecolo-gische, economische en sociale waarde (Maas & Boons, 2009).
2.5.4 Local Cluster Development
De vierde manier is het ontwikkelen van lokale clusterwerking tussen verschillende actoren. Porter en Kramer (2011) stellen dat het succes van elke onderneming wordt beïnvloed door ondersteunende ondernemingen en de infrastructuur eromheen. Productiviteit en innovatie worden sterk beïnvloed door “clusters” of geografische concentraties van ondernemingen, aanverwante ondernemingen, leveranciers, dienstverleners en logistieke infrastructuur op een bepaald gebied. Naast ondernemingen kunnen clusters ook instellingen zoals academische op-leidingen en brancheverenigingen omvatten. Daarnaast doen clusters een beroep op ‘public assets’ in de omringende gemeenschap, zoals scholen, universiteiten, schoon water, eerlijk mededingingsrecht, kwaliteitsnormen en transparantie van de markt.
De productiviteit kan volgens Porter en Kramer (2011) worden verhoogd door betere lokale voorzieningen op gebieden als opleidingen, transportdiensten en industrieën. De productiviteit kan worden aangetast zodra een ondersteunende cluster ontbreekt. Tekortkomingen in de om-geving creëren interne kosten voor ondernemingen. Zo leidt slechte publieke educatie tot maatregelen aangaande productiviteits- en corrigerende training en slecht infrastructuur tot hogere logistieke kosten. De onderneming is tegenwoordig steeds verder losgekoppeld van haar omliggende gemeenschappen en daardoor is haar invloed op het oplossen van deze pro-blemen afgenomen. De onderneming moet tekortkomingen identificeren betrekking hebbend op gebieden zoals leveranciers, distributiekanalen, logistiek, opleiding, marktorganisatie en onderwijsinstellingen, dit ter bevordering van clusterontwikkeling in de gemeenschappen waarin de onderneming opereert. Vervolgens moet gefocust worden op de tekortkomingen die de grootste beperkingen vormen voor de productiviteit en groei, om zodoende de gebieden te onderscheiden waarin de onderneming een directe invloed op kan uitoefenen en waarin sa-menwerking het meest kosteneffectief is.’Creating shared value’ wordt gecreëerd door het aanpakken van deze tekortkomingen en het ontwikkelen van clusters die tot doel hebben de bedrijfsproductiviteit te verbeteren (Porter & Kramer, 2011).
De verbinding tussen het succes van de onderneming en van haar gemeenschappen wordt ver-sterkt indien de onderneming clusters bouwt in haar belangrijke locaties. Bij de groei van de onderneming kunnen multipliereffecten ontstaan; nieuwe banen worden gecreëerd in onder-steunende sectoren, nieuwe ondernemingen ontstaan en de vraag naar onderonder-steunende dien-sten stijgt (Porter & Kramer, 2011).
§ 2.6 Periferie & Kern
Om in te gaan op het verzoek tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de effecten die de onderneming heeft op de samenleving, probeert de onderneming haar ‘social impact’ te ver-beteren door te investeren in stakeholders tevredenheid en het voorkomen of oplossen van mi-lieu- en sociale problemen. De onderneming kan verschillende motieven hebben om duur-zaam te ondernemen. Dit kan uiteenlopen van imago en reputatie tot aan een zuivere intrin-sieke motivatie.
Maas & Boons (2009) maken onderscheid tussen CSR & Sustainability activiteiten die ‘bolt-on’ of ‘built-in’ zijn, waarbij in het eerste geval de onderneming zich bezig houdt met maat-schappelijke initiatieven en extra activiteiten die niet verbonden zijn aan de kernactiviteiten van de onderneming (Wolff & Barth, 2005). Voorbeelden hiervan zijn financiële of materiële donaties, en sponsoren of vrijwilligerswerk dat verricht wordt door medewerkers. In het geval van ‘built-in’, vormt CSR & Sustainability een integraal onderdeel van de ondernemingsstra-tegie en operaties (Grayson & Hodges, 2004). Dit omvat inspanningen om de economische, ecologische en sociale waarden te integreren in bedrijfsprocessen, het duurzamer maken van productieprocessen en de milieu- en sociale eigenschappen van de producten, diensten of goe-deren te verbeteren, hetzij door het verbeteren van bestaande producten of door het creëren van nieuwe producten.
Volgens Maas & Boons (2009) heeft CSR & Sustainability de potentie om een strategische activiteit te worden die waarde toevoegt aan verschillende dimensies; het bedrijfsleven, de maatschappij en de ecosystemen, indien er aan twee voorwaarden wordt voldaan. De eerste voorwaarde is dat CSR & Sustainability geïntegreerd moet worden in de strategie van de on-derneming. Strategie geeft de bewuste keuze weer van de activiteiten die de onderneming in staat stelt om aan haar doelstellingen te voldoen (Porter, 1996). De tweede voorwaarde is het meten en monitoren van nieuwe of aanvullende waarden en om deze nieuwe waarden op te nemen in beslissingen van het management. De reden hiervoor is tweeledig. Aan de ene kant, gegeven de publieke belangstelling voor CSR & Sustainability, is CSR & Sustainability gere-lateerd aan transparantie, verantwoordingsplicht en legitimiteit en het verzoekt tot validatie. Aan de andere kant, als CSR & Sustainability een strategische activiteit wordt, zal de onder-neming behoefte hebben om de impact van haar activiteiten te monitoren. CSR & Sustainabi-lity als strategische activiteit spoort de onderneming dan ook aan om haar toegevoegde waarde (of vernietigende waarde) te beoordelen met betrekking tot ecologische, sociale en economische dimensies, en om de betreffende impacts mee te nemen in de beslissingen van het management.
In lijn met bovenstaande onderscheiden Van Manen en De Waard (2010) twee manieren om de keuze om duurzaam te ondernemen te verankeren in de ondernemingsstrategie: randvoor-waarden benadering of doelstellingsbenadering. Zij onderscheiden deze twee benaderingen middels de vraag of de onderneming duurzaam ondernemen ziet als een randvoorwaarde bij het realiseren van doelen (vermijden om niet duurzaam te ondernemen) of dat duurzaamheid gezien wordt als onderdeel van de ondernemingsdoelen, waarbij in het geval van de laatste
