Afstudeeropdracht Bedrijfskunde
Faculteit Marketing
Auteur: Rob Schepers
Afstudeerbegeleider Rijksuniversiteit Groningen: mr. W.W. Wijnbeek
Tweede beoordelaar Rijksuniversiteit Groningen: mr. drs. H.A. Ritsema
Afstudeerbegeleider GermanMediaHouse: E. Eggert
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie. Het auteursrecht
van de scriptie ligt bij de auteur
Samenvatting
Deze scriptie is gemaakt in opdracht van GermanMediaHouse (GMH) ter afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. GMH maakt deel uit van Markt & Media. GMH richt zich op de inzet van media van Nederlandse organisaties in Duitse media. Hiermee is in 2003 officieel gestart onder de naam GermanMediaHouse.
Sindsdien is er een stijgende lijn in de omzet te zien. Dit komt voornamelijk door in te springen in het gat in de markt van grensoverschrijdende reclame. Naast GermanMediaHouse heeft Markt & Media (M&M) namelijk ook HollandMediaHouse opgericht die precies hetzelfde doet maar dan voor Duitse organisaties in Nederlandse media.
Hoewel in de eigen regio Twente een goede omzet werd geboekt kwam de behoefte aan de vraag welk potentieel GMH in geheel Nederland heeft. Daarom is in deze scriptie de Nederlandse markt geanalyseerd en is tot een advies gekomen.
De doelstelling is daarom: Het formuleren van een korte- en langetermijn marketingstrategie voor GermanMediaHouse waardoor het kan uitgroeien tot dé nationale speler in Nederland. Hieruit is de volgende vraagstelling geformuleerd: Op welke manier kan de marketingstrategie van GermanMediaHouse voor succesvolle uitdraging van hun concept op de Nederlandse markt het best worden vormgegeven?
Door middel van diverse bronnen die onder andere tijdens mijn studie zijn gebruikt is getracht hier een antwoord op te vinden. Voor een strategisch marketingplan geeft de literatuur een opdeling in een externe analyse met daarin een klantanalyse, concurrentenanalyse, marktanalyse en de omgevingsanalyse en de interne analyse. Van hieruit is een SWOT analyse gemaakt die leiden tot de juiste aanbevelingen.
Wat in de SWOT analyse naar voren komt is dat de klanten de werknemers van GMH qua competentie goed waarderen. Wellicht is door de goede opstart en lage bezetting meer aandacht gegeven aan grote afnemers dan aan kleine. Grote klanten zijn over het algemeen meer tevreden dan kleine klanten. Het productaanbod is volledig en vooral op het gebied van gedrukte media presteert GMH goed. De vestigingslocatie is goed gekozen. Het feit dat dicht bij Duitsland zelf wordt geopereerd, wordt als een sterk punt gezien. Doordat klanten graag een mediabureau bij hen in de buurt willen hebben worden nu klanten gemist doordat GMH elders geen vestigingen heeft. Dit is een punt van aandacht voor de toekomst.
Er zijn drie opties die vanuit de SWOT analyse naar voren komen. Dit zijn: - Marktpenetratie
- Marktontwikkeling in het grensgebied - Marktontwikkeling in de Randstad
Deze gelden eigenlijk allen als een goede strategie voor GMH. Het verschil zit vooral in de aanvangstijd en invulling van de marketing.
De marktpenetratie strategie is iets waar GMH nu al mee kan beginnen. Men is al behoorlijk bekend in Twente. Met behulp van de invloed van M&M en een uitbreiding van het personeelsbestand is dit mogelijk in de termijn van nu tot twee jaar.
Marktontwikkeling in de grensregio is in eerste instantie afhankelijk van de inzet van al dan niet nieuw aan te werven personeel. M&M heeft hier geen bekendheid en door het lage promotiebudget ligt het vooral in handen van het personeel om naamsbekendheid te verwerven en klanten aan te trekken. Wellicht dat een extra vestiging kan worden geopend op termijn indien blijkt dat deze behoefte er is bij de klanten.
Marktontwikkeling in de Randstad lijkt het meest geschikt voor de middellange termijn van over twee tot vijf jaar. De huidige positie dient goed uitgebouwd te worden en er moet niet overhaast te werk worden gegaan. Nadat de huidige markt Twente en de ontwikkeling in het grensgebied het gewenste effect hebben behaald kan de Randstad worden bewerkt als afzetmarkt.
Voorwoord
Voor u ligt het strategische marketingplan dat ik in opdracht van GermanMediaHouse heb geproduceerd. Dit is gebeurd ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen met als afstudeerrichting Marketing.
Na viereneenhalf jaar gestudeerd te hebben in Groningen heb ik bewust gezocht naar een mogelijkheid om af te studeren door het maken van een strategisch marketingplan. Deze kans deed zich voor bij het mediabureau dat werkt op het snijvlak van Nederland en Duitsland en dat internationale karakter sprak mij aan. De reden om te kiezen voor een strategisch marketingplan komt doordat ik dan op diverse gebieden onderzoek kan verrichten en er vanuit verschillende perspectieven kan worden gekeken naar de ontstane situatie en het toekomstbeeld daarvan.
Dit bleek ook grotendeels waar. Er waren momenten die beter gingen dan andere maar het meedenken van de heer Wijnbeek heeft mij zeker geholpen om de moeilijke materie te overwinnen. Daarom wil ik ook mijn begeleider van de universiteit, de heer Wijnbeek van harte bedanken voor de tijd en energie die hij aan mij heeft besteed. Daarnaast bedank ik uiteraard mijn begeleider van GermanMediaHouse, de heer Eggert. Hij was geïnteresseerd in de ontwikkelingen en heeft mij waar nodig goed voorzien van hulp en informatie. Ten slotte wil ik de heer Ritsema bedanken die mij heeft geholpen de laatste stappen te zetten richting de totale afronding.
Amsterdam, 9 september 2006 Rob Schepers
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Achtergrond GermanMediaHouse ... 7
Hoofdstuk 2 Probleemachtergrond en onderzoeksopzet... 10
§ 2.1 Achtergrond van het probleem... 10
§ 2.2 Probleemstelling... 13
§ 2.3 Conceptueel model... 14
§ 2.4 Onderzoeksmethodologie... 17
Hoofdstuk 3 Literatuuroverzicht ... 21
Hoofdstuk 4 Marktafbakening ... 28
Hoofdstuk 5 Externe Analyse ... 29
§ 5.1 Klantenanalyse ... 29
§ 5.1.1 Segmentatie ... 29
§ 5.1.2 Klantmotivatie... 34
§ 5.1.3 Klachten en onvoorziene behoeftes... 35
§ 5.1.4 Conclusie... 35
§ 5.2 Concurrentenanalyse ... 36
§ 5.2.1 Definiëring van de structuur en karakteristieken van de branche ... 36
§ 5.2.2 Identificatie en analyse van strategische groepen ... 41
§ 5.2.3 Identificatie, analyse en evaluatie van de belangrijkste concurrenten ... 42
§ 5.2.4 Anticiperen van acties van/door concurrenten ... 45
§ 5.2.5 Conclusie... 45
§ 5.3 Marktanalyse ... 46
§ 5.3.1 Huidige en potentiële marktgrootte... 46
§ 5.3.2 Winstgevendheid van de markt ... 48
§ 5.3.3 Trends en marktontwikkelingen... 49 § 5.3.4 Sleutelvaardigheden ... 50 § 5.3.5 Conclusie... 51 § 5.4 Omgevingsanalyse ... 52 § 5.4.1 Technologische variabelen... 52 § 5.4.2 Politieke variabelen ... 52 § 5.4.3 Economische variabelen... 53 § 5.4.4 Sociaal-culturele variabelen ... 55 § 5.4.5 Demografische variabelen... 56 § 5.4.6 Conclusie... 57
Hoofdstuk 6 Interne analyse... 58
§ 6.1 Organisatieaudit ... 58
§ 6.2 Financiële audit ... 62
§ 6.3 Marketingaudit ... 63
§ 6.3.1 Inhoud van het beleid ... 63
§ 6.3.2 Invulling van de marketingmix ... 64
§ 6.4 Conclusie... 68
Hoofdstuk 8 Conclusie... 74
§ 8.1 Strategische opties... 74
Hoofdstuk 9 Aanbevelingen... 80
Literatuurlijst ………...82
Hoofdstuk 1
Achtergrond GermanMediaHouse
Voor de start van deze scriptie zal ik eerst een beschrijving geven van het bedrijf waarvoor deze scriptie wordt gemaakt. GermanMediaHouse B.V. (verder GMH) is onderdeel van Markt & Media B.V. (verder M&M). Dit bedrijf dat gevestigd is in Oldenzaal verzorgt advertenties en ontwerpen voor promotiedoeleinden. M&M is opgericht in 1994 en het heeft nu gemiddeld dertig werknemers in dienst en daarnaast nog gemiddeld vijf stagiaires.
GMH is sinds oktober 2003 actief geworden als onderdeel van M&M. Voor GMH werken op dit moment drie werknemers en één afstudeerder. GMH richt zich op Nederlandse organisaties die hun product of dienst kenbaar willen maken aan de Duitse consument. GMH is hierbij een puur mediabureau dat zorgt voor publicatie in de Duitse media. De inhoud van de promotie wordt grotendeels door M&M uitgevoerd. Deze nieuwe aanpak voor grensoverschrijdende reclame kwam voort uit het feit dat M&M na jaren ervaring te hebben gehad in Duitse en Nederlandse media tot de conclusie kwam dat er nog veel problemen bestaan op het gebied van grensoverschrijdende reclame. Hierop werd besloten om een nieuwe organisatie op te richten die juist deze problemen het hoofd kan bieden. Dit werden HollandMediaHouse in Nordhorn (D) en GMH in Oldenzaal (NL). Op dit moment zijn er twee werknemers specifiek actief voor GMH. Zij vormen een verkoopteam die nieuwe klanten binnenhaalt en de Duitse markt wordt door deze personen voortdurend gemonitored. De derde persoon is de algemeen directeur van M&M. Hij houdt zich deels bezig met GMH. Ik zal voor GMH mijn afstudeerscriptie schrijven.
GMH heeft voor zichzelf een doelstelling gevormd die als volgt luidt: ‘GMH moet een positie verwerven als het onafhankelijke mediabureau voor grensoverschrijdende media op de Duitse markt. Hiertoe zal GMH uitgebreide kennis bieden op het gebied van de Duitse cultuur, communicatiegedrag en mediagebruik en koopgedrag. GMH wil haar klanten op de juiste plaats en op passende wijze van dienst zijn met deskundig advies’.
Het product dat GMH wil aanbieden is als volgt beschreven: ‘Het GermanMediaHouse biedt een full-service mediapakket: van dag- en weekbladen tot RTV-commercials en van busreclame tot folderverspreiding en special interest bladen. In het GermanMediaHouse zal dus elke Nederlandse klant voor een onafhankelijk, betrouwbaar en prijsprestatie gericht advies terechtkunnen aangaande zijn mediastrategie op de Duitse markt. Wij zien hier als klant niet alleen de Nederlandse adverteerders maar ook de tussenpersonen op het gebied van communicatie, media, reclame en marketing. Wij zullen dan ook reacties van adverteerders op onze mailing met verwijzing naar hun eigen reclamebureau optimaal opvolgen en met dit bureau samenwerken. Wij zijn met het GermanMediaHouse geen bedreiging voor de relatie adverteerders/huidig reclamebureau. Wel heeft het GermanMediaHouse vanzelfsprekend voor de klanten die nog geen vast bureau hebben, de toegevoegde waarde dat we de diensten van het reclamebureau Markt & Media binnen handbereik hebben’.
Om duidelijk te maken wat een mediabureau precies inhoudt zal ik hieronder een kleine uitleg geven. Er is soms onduidelijkheid over wat het verschil is met een reclamebureau. Een reclamebureau is een bureau dat adviseert en diensten verleent op het gebied van reclame, marketing en promotie. In de praktijk is een reclamebureau een partij die reclamecampagnes opzet en creatief ontwikkelt.
Een mediabureau daarentegen, is een bureau dat voor adverteerders advertentieruimte inkoopt bij bijvoorbeeld TV-zenders en dagbladen en zorgt dat de advertentie wordt geplaatst of de
commercial wordt uitgezonden. Mediabureaus houden zich dus bezig met de vraag via welk medium een bedrijf moet communiceren. En hoe, wanneer en welke budgetten daarvoor moeten worden vrijgemaakt.
Een mediabureau is eigenlijk een makelaar; een intermediair tussen de adverteerder en de media-exploitant (TV- of radiozender, dagblad, uitgevers, buitenreclame-exploitanten, etc.). Dit proces gaat gepaard met veel administratief werk, wat het mediabureau de adverteerder dus uit handen neemt. Een ander voordeel is dat een mediabureau veel advertentieruimte tegelijkertijd kan inkopen, waardoor men korting krijgt van de exploitant en uitgever.
Organisatiestructuur
Hieronder zullen twee structuren te zien zijn over de organisatie. De eerste betreft het managementteam dat het tactische beleid in handen heeft. Zo zal duidelijk worden waar GMH te plaatsen is binnen M&M.
Figuur 1.1 Bezetting Managementteam
GMH valt onder de afdeling Sales. Daarom zal ik hieronder ook alleen deze afdeling als structuur laten zien in plaats van een weergave van alle bedrijfsonderdelen.
Figuur 1.2 Plaats van GMH binnen de gehele organisatie
Voorzitter
Sales Creations Projects & Events
Finance Office support
Directeur Sales Manager Mediabureau Reclamebureau
GermanMediaHouse BV HollandMediaHouse GmbH Markt & Media BV Markt & Media GmbH
Het verschil tussen het mediabureau en het reclamebureau is dat de mediabureaus strikt zorgen voor publicatie in diverse media en specialist zijn in het opgeven van de juiste media voor een bedrijf op de buitenlandse markt. De reclamebureaus zorgen voor de inhoud van de promotie waardoor een totaalpakket aan de klant kan worden aangeboden.
Organisatieverandering
De organisatiestructuur zoals die nu staat is pas onlangs in werking getreden. De directeur is uit het managementteam gestapt om de snelheid van beslissingen te bevorderen. Hiervoor lagen voorstellen te lang bij hem maar door drukte kon hij deze niet snel genoeg afhandelen waarna is besloten om hem niet met iedere beslissing te belasten. De dagelijkse leiding is wel in handen van de directeur van M&M.
Hoofdstuk 2
Probleemachtergrond en onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal ik gaan beginnen met het opstellen van een onderzoeksopzet. Het doel hiervan is drieledig (Saunders e.a., 2003). Ten eerste stelt het me in staat om mijn ideeën te organiseren. Ten tweede kan ik dit gebruiken om de lezers van de scriptie te overtuigen van het nut ervan. Ten slotte stelt het me in staat om bevestiging te krijgen van de ingeslagen richting van zowel de projectbegeleider als de academische begeleider.
Ik zal beginnen met een beschrijving van de probleemachtergrond om het probleem te analyseren. Vervolgens zal ik in de probleemstelling de doelstelling en vraagstelling uiteenzetten wat de leidraad voor deze scriptie zal vormen. In een conceptueel model zal in een oogopslag duidelijk worden gemaakt hoe de scriptie is opgebouwd om het probleem op te lossen. Vervolgens zal een inleiding worden gegeven op het theoretische kader en op de deelvragen. De deelvragen zullen hierna worden weergegeven. De wijze van dataverzameling voor de data die ik nodig heb om de probleemstelling te beantwoorden zal vervolgens worden behandeld en verantwoord.
§ 2.1 Achtergrond van het probleem
Doordat de landsgrenzen steeds minder een barrière vormen voor consumenten breidt de internationale markt zich steeds verder uit. Hierbij bedoel ik in het bijzonder de consumenten die in de grensstreek woonachtig zijn. Dit betekent dat de potentiële klantenkring voor organisaties in de grensstreek ineens veel groter is, maar ook voor organisaties die verder in het land gelegen zijn. Maar deze ‘nieuwe’ consumenten kunnen niet worden bereikt door de binnenlandse media. Om deze te bereiken zal dus gebruik moeten worden gemaakt van, voor de organisatie, buitenlandse media. En dit is precies waar GMH op in wil springen door een brug te vormen voor Nederlandse organisaties die Duitse consumenten willen aantrekken. Problemen die werden ondervonden met grensoverschrijdende reclame zijn:
• Geen centraal aanspreekpunt op het gebied van media, in de breedste zin van het woord, bij buurlanden.
• Geen onafhankelijk mediabureau, waar men terecht kan voor objectieve adviezen op het gebruik van mediagebruik en mediakeuze.
• Weinig kennis van de cultuur en het communicatiegedrag in aangrenzende gebieden. Door in Duitsland te adverteren worden niet alleen de Duitse consumenten bereikt maar kunnen ook Nederlanders bereikt worden die zijn geëmigreerd naar Duitsland. Deze groep wordt nog altijd steeds groter, voornamelijk vanwege economische voordelen die dit biedt (www.staline.nl, emigratie Duitsland). In 1998 waren er nog 6.892 Nederlanders die naar Duistland vertrokken, in 2002 was dit opgelopen tot 10.822 Nederlanders. Deze groep zal weinig tot geen Nederlandse folders ontvangen waardoor de exposure die ze krijgen van Nederlandse organisaties ze extra bij zal blijven. Tevens blijven de mensen die net over de grens wonen veel naar Nederland komen, vooral de gezinnen. Dit is ook een motivatie om op de Duitse markt te adverteren.
De geografische ligging van GMH is ook erg gunstig om als spil tussen Nederland en Duitsland te werken. Twente ligt precies op de as Randstad – Berlijn – Polen en het is de bedoeling van de Nederlandse Staat (Nota Ruimte) dat Twente hierin een steeds grotere rol gaat spelen. Wellicht liggen hier kansen voor GMH.
De behoefte van GMH voor een afstudeeronderzoek kwam voort uit het feit dat het graag wil groeien en daarvoor meer inzicht in de markt willen hebben en hoe ze het best dit traject vorm kunnen geven. Zoals ze zelf aangeven willen ze hét aanspreekpunt worden in Nederland voor Nederlandse organisaties die promotie willen maken in Duitsland om Duitse consumenten naar Nederland te trekken. Op dit moment zijn ze nog voornamelijk regionaal aan het opereren met af en toe een klant op nationaal niveau. Om van regionaal naar nationaal niveau te gaan is het nodig dat de marketingstrategie wordt aangepast. GMH kwam zelf met een voorstel om te onderzoeken of een verkooppunt in Amsterdam een goed idee zou zijn en of ik dit wilde onderzoeken. Ik zal echter niet alleen Amsterdam evalueren als eventueel nieuw verkooppunt maar binnen heel Nederland de beste optie(s) weergeven.
GMH moet zich echter niet blindstaren op de geografische markt waarin het nu opereert. De potentie is wellicht erg hoog maar waarom wordt niet breder gekeken? Door de steeds groter wordende internationalisering zal er niet alleen behoefte zijn aan grensoverschrijdende media-inzet tussen Nederland en Duitsland. Dit kan in ieder willekeurig land waarbij de grenzen steeds meer een teken van het verleden zijn.
Hier komen we bij de vraag waarom een plan voor Nederland wordt geschreven en niet voor andere geografische markten. Het concept van de dienst die GMH aanbiedt is dat een organisatie uit land Y promotie wil maken in land X om de inwoners van land X naar land Y te lokken om daar hun geld te besteden. Dit concept kan tussen bijna ieder willekeurig land in de wereld worden toegepast. Vooral de EU is met internationalisering erg ver en consumenten zien steeds minder bezwaar om de grens over te steken voor verschillende activiteiten. Dit is onder andere voor de bedrijven in die grensregio’s en voor grotere ondernemingen verder in het land van belang omdat hierdoor hun potentiële markt weer toeneemt. En om die twee groepen bij elkaar te brengen is een bureau nodig dat weet hoe de media-inzet in het betreffende land het best kan worden vormgegeven. GMH ziet de potentie hier ook van in maar gezien het feit dat ze nog erg jong is lijkt het verstandig om eerst de Nederlandse markt als fundament te laten dienen om in de toekomst eventueel internationale uitbreidingen te doen. Dit wordt ook vanuit de theorie gesteund. Dit zal ik nu behandelen.
Er zou gekozen kunnen worden tussen een ondernemingsplan opstellen met als uitgangspunt de globale opvatting van het concept dat een organisatie uit land X consumenten uit land Y wil aantrekken, of het opstellen van een strategisch marketingplan voor de Nederlandse markt om hier een stevige positie te verwerven. De keuze voor het opstellen van een strategisch marketingplan wordt vanuit de theorie gesteund. De Leeuw (2000) geeft aan dat een bepaalde vorm van bottom-up benadering aan te bevelen is. Een ondernemingsplan staat in dit opzicht boven een strategisch marketingplan.
Ik zal eerst het verschil tussen down en bottom-up benaderingen behandelen. ‘Een top-down benadering van planning bestaat hierin dat het centrale management het plan formuleert voor de gehele organisatie. Die plannen worden dan in de diverse organisatieonderdelen verder uitgewerkt. Bij een bottom-upmethode is de werkwijze juist omgekeerd. Dan wacht het centrale management de plannen van de onderdelen af en tracht ze vervolgens tot een totaalplan te integreren. Aan te bevelen is een bottom-upbenadering binnen een door het centrale management aangegeven kader dat de metaplanning omvat, waaronder:
• het aangeven van de planningsprocedure;
• een globale indicatie van waarop de planning betrekking heeft; • de gekozen planningsbenadering;
• globale richtlijnen en randvoorwaarden met betrekking tot het kader waarbinnen men moet blijven, bijvoorbeeld op financieel gebied;
• aanwijzingen voor de inrichting van de planning, om de vergelijkbaarheid te waarborgen’ (De Leeuw, 2000).
Er wordt hier gesproken over planning, echter de dimensies top-down en bottom-up passen volgens De Leeuw (2000) heel goed voor de organisatie van strategievorming, waardoor de termen planning en strategievorming hiervoor door elkaar kunnen worden gebruikt. Als ik dit dus betrek op het probleem waar ik mee werk kan ik daar uit afleiden dat het fundament goed moet zijn bij nieuwe strategieën. Een ondernemingsstrategie voor de globale markt of een deel hiervan, zoals de EU, zou ik dan bouwen op bepaalde speerpunten die in Nederland wel of niet goed werken, met in het achterhoofd houdend dat ieder land een eigen aanpak vereist. Het probleem hiermee is dat het fundament om vanuit de Nederlandse markt hieraan te werken er nog niet is. Dat zorgt ervoor dat de keuze van de vraagstelling beter kan worden gemaakt. Omdat ik van mening ben dat een goed opererende onderneming een goed fundament nodig heeft en dit ook wordt ondersteund vanuit de theorie zal ik een strategisch marketingplan voor de Nederlandse markt opstellen. Ook Alsem (2001) kan hierbij worden betrokken. Hij geeft de kernelementen van een ondernemingsstrategie en marketingstrategie weer. Hij geeft aan dat een ondernemingsstrategie geschikt is voor de bepaling waar (en wanneer) men gaat concurreren. De inhoud hiervan bestaat uit de bepaling van posities en waardestrategieën van SBU’s op markten en allocatie van middelen over SBU’s en de bepaling van tijdstippen. Een marketingstrategie is geschikt als de onderneming wil weten hoe ze moet concurreren. De inhoud hiervan bestaat uit segmentatie en specifieke doelgroepkeuze. Het handelt tevens over het bereiken van een verdedigbaar concurrentievoordeel en de positionering van de onderneming. De behoefte aan een marketingstrategie is op dit moment groter dan de behoefte aan een ondernemingsstrategie voor GMH omdat eerst de Nederlandse markt moet worden veroverd en omdat de benodigde know-how in grensoverschrijdende media-inzet nog moet worden verbeterd. Het is dus belangrijk voor GMH om te weten hoe het moet concurreren en in mindere mate waar het moet concurreren. Er wordt wel gekeken naar nieuwe plaatsen binnen de nationale markt om te concurreren maar niet naar geografische nieuwe markten op internationaal niveau.
Nu het te onderzoeken probleem bekend is komen we bij het volgende punt: in hoeverre is het beschreven probleem door GMH een echt probleem? De Leeuw (2000) geeft hierover inzicht. GMH is de probleemhebber van wat is beschreven. De probleemhebber is de actor die op basis van subjectieve doelen en zienswijzen handelt en daarmee betekenis geeft aan zijn werkelijkheid. Om dit probleem op te lossen wordt ik als probleemeigenaar aangewezen. Ik moet daarom uitzoeken wat het echte probleem inhoudt en deze aanpakken. De Leeuw maakt onderscheid tussen perceptieproblemen, doelproblemen en realiteitsproblemen. In het geval van perceptie- en doelproblemen kan het probleem worden opgelost doordat een andere kijk op het probleem gezet moet worden. Bij een realiteitsprobleem moet de realiteit worden veranderd hetgeen inhoudt dat er in de besturing iets moet worden veranderd. Met welk probleem ik te maken heb is eigenlijk nog niet te zeggen. Na verschillende analyses gedaan te hebben kan pas duidelijk worden gemaakt of het geen perceptie- of doelprobleem is doordat ik zelf pas dan de werkelijkheid ken en dan dus ook pas kan oordelen. Voorlopig kan ik er echter van uitgaan dat het een realiteitsprobleem betreft op basis van de activiteiten die binnen GMH worden ontplooid en de reactie van klanten daarop.
§ 2.2 Probleemstelling
De klassieke probleemstelling is op te delen in doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Het dient ertoe om afstemming met de klant en interne sturing van het onderzoek te verkrijgen. Tevens moet het relevant, onderzoekbaar en doelmatig zijn (De Leeuw, 2001).
Uit de doelstelling moet duidelijk zijn wat de zin van het onderzoek is, waarom het belangrijk is om uit te voeren. Het legt vast voor wie (enkelvoud of meervoud) het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw, 2001).
Doelstelling
Het formuleren van een korte- en langetermijn marketingstrategie voor GermanMediaHouse waardoor het kan uitgroeien tot dé nationale speler in Nederland.
Vraagstelling
Op welke manier kan de marketingstrategie van GermanMediaHouse voor succesvolle uitdraging van hun concept op de Nederlandse markt het best worden vormgegeven?
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden moeten de verschillende elementen ervan worden opgebroken zodat de vraag vereenvoudigd kan worden. Dit wordt door Saunders et. al. (2003) omschreven als het principe van reductionisme. Dit houdt in dat een probleem als geheel beter wordt begrepen als het wordt gereduceerd tot de kleinst mogelijke elementen. Dit zal ik doen door de vraagstelling op te delen in deelvragen die ik in de scriptie zal beantwoorden. De deelvragen zullen altijd nog verder kunnen worden opgedeeld maar dat wordt te onoverzichtelijk. Er zal dus gedeeltelijke reductionisme plaatsvinden. De betreffende deelvragen zullen later behandeld worden.
Randvoorwaarden
Randvoorwaarden zijn op te delen in proces- en productrandvoorwaarden. In de procesrandvoorwaarden wordt een tijdschema neergezet waarin staat wat wanneer klaar moet zijn en wat daarvoor benodigd is.
Productrandvoorwaarden stellen grenzen aan de oplossing. Er wordt van tevoren bepaald wat wel en niet in het onderzoek wordt meegenomen.
Procesrandvoorwaarden
gedurende zes maanden wordt het onderzoek binnen GMH gehouden, waarna enkele benodigde maanden voor verdere uitwerking gebruikt worden voor afronding van het onderzoek. De tussentijdse afspraken zullen in onderling overleg met de begeleider worden bepaald.
Productrandvoorwaarden
in het onderzoek zal de Nederlandse markt in ogenschouw worden genomen.
§ 2.3 Conceptueel model
Een conceptueel model heeft een relatie met de empirische werkelijkheid in een concreet geval en geeft een globale manier van kijken weer (De Leeuw, 2001). Hieronder zal ik door middel van een afbeelding de verschillende onderwerpen in deze scriptie aan elkaar relateren.
Figuur 2.1 Conceptueel Model
Verklaring Conceptueel model
Voor de externe analyse moet een model worden gebruikt dat zo goed mogelijk de kansen en bedreigingen voor GMH laat zien. De externe analyse is te verdelen in de klantenanalyse, concurrentenanalyse, marktanalyse en omgevingsanalyse. Voor de interne analyse moet een model worden gebruikt dat zo goed mogelijk de sterkten en zwakten van GMH laat zien. Om de interne analyse te maken zal ik gebruik maken van het 7S-model (Peters & Waterman, 1982; in De Leeuw, 2000, pp. 326) is opgesteld. Voor de externe analyse zal ik gebruik maken van de informatie van Aaker, Alsem en Frambach & Nijssen. De precieze invulling
Bestaande strategie
Interne analyse
- 7S model Externe analyse - klantenanalyse - concurrentenanalyse - marktanalyse - omgevingsanalyse SWOT-analyse Strategische opties - basis - richting - strategieontwikkeling Strategische positionering Nieuwe strategie Historie Doelstellingen
van deze analyses zal worden behandeld in het desbetreffende hoofdstuk. Deze analyses zijn benodigd om de SWOT-analyse uit te kunnen voeren van waaruit een keuze uit de strategische opties kan worden gemaakt. Hierop volgend kan de keuze voor de te volgen strategie worden gemaakt op basis van de matrix van Ansoff. Vervolgens kan samen met de historie en doelstellingen de strategische positionering worden bepaald. De historie is belangrijk omdat deze nooit zomaar door een organisatie kan worden genegeerd. Het heeft invloed op de toekomst en ook klanten zullen een eventuele nieuwe positie in het licht van de historie plaatsen. De doelstellingen hebben een grote invloed op de strategische positionering omdat deze bepalen wat een bedrijf voor de omgeving moet voorstellen en vanuit die visie moet een keuze worden gemaakt over de strategische positionering waarbij rekening moet worden gehouden met de strategische opties die vanuit de SWOT-analyse naar voren zijn gekomen. Wanneer de strategische positionering is bepaald kan van daaruit de nieuwe strategie worden vormgegeven. Ten slotte heeft de nieuwe strategie invloed op de bestaande strategie omdat deze door de nieuwe strategie zal worden vervangen.
Om invulling te geven aan het conceptueel model is het nodig om voor de genoemde analyses de vraag te beantwoorden die de lading van de benodigde onderwerpen dekt. Door de volgende deelvragen tracht ik dat te bereiken.
Deelvragen
Hoe kan de markt voor grensoverschrijdende media-inzet worden afgebakend?
Om tot een analyse te komen is het belangrijk te weten wat wel en niet moet worden meegenomen in de analyse. Door een goede afbakening is een efficiënte analyse mogelijk. Wie zijn de klanten van GMH en wat zijn hun kenmerken?
Deze vraag dient als basis voor de klantanalyse. Wie zijn de concurrenten van GMH en wat zijn hun sterkten/zwakten?
Deze vraag dient als basis voor de concurrentieanalyse. Welke trends en ontwikkelingen zijn waarneembaar in de omgeving van GMH?
Deze vraag dient als basis voor de omgevinganalyse. Wat zijn de kenmerken van de markt waarin GMH opereert?
Deze vraag dient als basis voor de marktanalyse. Welke organisatorische aspecten kenmerkt GMH nu?
Deze vraag dient als basis voor de interne analyse. Wat is de huidige strategie van GMH?
Ook deze vraag dient ter ondersteuning van de interne analyse. De deelvragen zijn afgeleid van de vraagstelling. Hierin wordt gezegd dat het onderzoek erop is gericht om de mogelijkheden om te groeien voor GMH te onderzoeken. Dit heeft implicaties voor het onderzoek. Om gegronde uitspraken hierover te kunnen doen is het schrijven van een strategisch marketingplan de beste manier. Wat dat precies inhoudt zal hierna worden besproken. Op basis van de benodigde informatie voor het opstellen van een strategisch marketingplan heb ik de deelvragen uitgekozen. Op deze manier kan ik de informatie vergaren die benodigd is voor het bepalen van de beste strategie. Na de externe en
interne analyse wordt een route doorlopen waarvoor geen nieuwe informatie benodigd is. De stappen die worden behandeld kunnen worden gemaakt aan de hand van de informatie die al vergaard is. Hierdoor is het niet nodig om hiervoor nieuwe deelvragen op te stellen. Na de beantwoording van de deelvragen is het onderzoek dus geenszins afgerond. De invulling van de vraagstelling zal in het deel vanaf de SWOT-analyse verder worden vormgegeven met concretisering van de marketingstrategie.
§ 2.4 Onderzoeksmethodologie
Om de methodologie te verantwoorden die ik gebruik tijdens mijn scriptie zal ik gebruik maken van de onderzoeksmethodologie die door Saunders et. al. (2003) wordt behandeld. Zij spreken van een ‘research process onion’ om de verschillende benaderingen in een onderzoeksproces te onderscheiden. Hierdoor kan door steeds meer lagen weg te halen tot de kern van het onderzoeksproces worden gekomen.
Onderzoeksfilosofie
In de buitenste laag wordt de filosofie beschreven waarmee een onderzoeker zich het meest thuis voelt. Drie stromingen worden hier onderscheiden; positivisme, realisme en fenomenologie.Het positivisme leunt op een sterk observeerbare sociale realiteit en de uitkomsten zijn sterk generaliseerbaar. Deze filosofie wordt vooral door fysische en natuurwetenschappelijke wetenschappers gebuikt. Het realisme is gebaseerd op het geloof dat er een realiteit bestaat die onafhankelijk is van menselijke gedachten en overtuigingen. Fenomenologie is gebaseerd als soort tegenpool van positivisme. Er wordt hier gesteld dat de rijke inzichten in de complexe wereld verloren gaan door de reductie in complexiteit als gevolg van de wetachtige generalisaties die worden gebruikt bij het positivisme. Het strategische marketingplan dat ik zal schrijven is specifiek voor een organisatie met een volledig eigen complexiteit en zal niet kunnen worden gegeneraliseerd naar een willekeurige organisatie. Hier vloeit uit voort dat de fenomenologische filosofie op deze scriptie van toepassing is.
Onderzoeksbenadering
Bij de onderzoeksbenadering kan een keuze worden gemaakt tussen een deductieve benadering en een inductieve benadering. Deductie houdt in dat er eerst een theorie wordt ontwikkeld waarna deze door middel van data wordt getest. Inductie is hiervan het tegenovergestelde, eerst wordt data verzameld waarna een theorie kan worden afgeleid door interpretatie van de data. Voor mijn onderzoek zal ik eerst de benodigde data verzamelen op basis waarvan ik een strategisch marketingplan kan schrijven. De benadering die ik zal volgen zal dus als inductie kunnen worden aangeduid.
Onderzoeksstrategie
In de volgende laag van de ui van Saunders komt de onderzoeksstrategie aan bod. Doordat ik gebruik zal maken van een inductieve aanpak komen enkele strategieën al meer naar voren dan andere. Van de verschillende strategieën die Saunders beschrijft, zal mijn scriptie als ‘case study’ beoordeeld kunnen worden. Robson (2002) (in Saunders et. al., 2003, pp. 93) definieert een case study als: ‘een strategie voor onderzoek dat zich bezighoudt met een empirisch onderzoek van een specifiek tijdelijk fenomeen binnen zijn real life context met gebruikmaking van meerdere bronnen van bewijs’. Ik zal proberen om voor GMH een plan te schrijven op basis van gegevens die zich nu voordoen. Omdat het niet generaliseerbaar is gaat het ook om een specifieke context. Om tot een zo goed mogelijke strategie te komen zal mijn theoretische onderbouwing niet afhangen van een enkele auteur maar ik zal meerdere zienswijzen in ogenschouw nemen om er voor te zorgen dat ik meerdere bronnen van bewijs heb waardoor de waarde van de strategie zal toenemen. Ik wil voor mijn onderzoek graag een grote begrijpelijkheid ontwikkelen van de context van het onderzoek en van de processen die hierbij horen. Morris and Wood (1991) (in Saunders et. al., 2003, pp. 93) raden in dit geval ook aan om de case study te hanteren.
Tijdshorizon
Er zijn twee soorten studies te onderscheiden die rekening houden met de tijdshorizon. Dit zijn de cross-sectionele studies en de longitudinale studies. Wanneer de studie een bepaald tijdsmoment beslaat wordt gesproken van een cross-sectionele studie. Indien een studie over een langere tijd wordt gedaan en de data over langere tijd wordt verzameld is dat een longitudinale studie. De studie die ik zal houden is in principe een momentopname. Ik verzamel de gegevens die nu spelen in de omgeving van GMH en trek daar conclusies uit die ik zal gebruiken bij het maken van een strategisch marketingplan. Omdat de studie meerdere maanden zal beslaan zullen de data over de tijd veranderen. Er zou dus gezegd kunnen worden dat er longitudinale kenmerken in zitten. Toch is er in mijn geval meer sprake van een cross-sectionele studie omdat de gegevens die ik het laatst ter hand krijg het meest belangrijk zullen zijn en niet teveel rekening houdt met wat daarvoor gebeurd is. Doordat ik een plan voor de toekomst (beslaat langere tijd) zal maken is dus niet te zeggen dat ik een puur cross-sectionele studie verricht.
Hier komen we bij het centrum van de ui van Saunders. Dit bevat de data verzameling methoden. Maar voor de methodes te bespreken waarvan ik gebruik zou willen maken, maak ik eerst nog een onderscheid tussen explorerend, beschrijvend en verklarend onderzoek om het type onderzoek te behandelen.
Explorerende onderzoeken zijn een waardevol middel om erachter te komen wat er gaande is in de markt, het verkrijgen van nieuwe inzichten, het stellen van vragen en het schatten van gebeurtenissen in een nieuw perspectief (Robson, 2002). Het grote voordeel van explorerend onderzoek is de grote flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan verandering. De focus is aanvankelijk breed en wordt steeds smaller bij de vordering van het onderzoek (Adams and Schvaneveldt, 1991, in Saunders et. al., 2003, pp. 97).
Bij beschrijvend onderzoek is het doel om een nauwkeurig profiel van personen, gebeurtenissen of situaties te portretteren (Robson, 2002).
Verklarend onderzoek stelt causale relaties tussen variabelen vast. De nadruk wordt hierbij gelegd op het bestuderen van een situatie of probleem om de relaties tussen variabelen te kunnen verklaren.
Het onderzoek dat ik zal gaan doen beslaat twee van de drie soorten onderzoek die hierboven zijn beschreven. Het doel van mijn onderzoek is om op basis van verkregen informatie conclusies te trekken waardoor het te typeren valt als een explorerend onderzoek. Om deze informatie te krijgen moet wel de markt worden beschreven waardoor er ook een deel beschrijvend onderzoek zal gebeuren in deze scriptie. Saunders et. al. (2003) stelt ook dat beschrijvend onderzoek vaak als voorganger wordt gebruikt van explorerend onderzoek. Zo ook in dit geval.
Controleerbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit
Om de geloofwaardigheid van de scriptie te verhogen is het belangrijk om aan enkele eisen te voldoen. Deze vereisten liggen in het ontwerp van het onderzoek, te weten: controleerbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit (Baarda & De Goede, 1997). Als aan deze drie dimensies wordt voldaan wordt de mogelijkheid op een verkeerde strategie sterk gereduceerd.
Controleerbaarheid houdt in dat een andere onderzoeker het onderzoek zonder problemen zou kunnen herhalen. Dit wordt ook wel de repliceerbaarheidseis genoemd. Hier kan aan worden voldaan als er een verantwoording voor het hele onderzoek wordt geschreven.
Betrouwbaarheid kan worden bereikt als op drie vragen bevestigend kan worden geantwoord (Easterby-Smith et. al., 2002, in Saunders et. al., 2003, pp. 101). Deze vragen zijn:
zullen de metingen dezelfde resultaten geven bij een andere gebeurtenis? zullen dezelfde observaties bereikt worden door andere observanten?
is er transparantie in het proces hoe de ruwe data zijn getransformeerd tot informatie?
Tijdens mijn onderzoek zal ik deze drie vragen aan mezelf blijven stellen om ervoor te zorgen dat de betrouwbaarheid gewaarborgd blijft.
Baarda & De Goede (1997) stellen dat om betrouwbaar te zijn, een onderzoek zo min mogelijk moet afhangen van toeval. Dit kan bereikt worden door de begrippen op te delen in een aantal kenmerken. Dit doe ik in mijn onderzoek door de goede deelvragen te kiezen. Validiteit gaat erover of de bevindingen werkelijk gaan waarover ze lijken te gaan en niet worden verstoord door bepaalde invloeden. Saunders et. al. (2003) onderscheiden zes bedreigingen voor de validiteit. Dit zijn:
• historie • testen
• instrumentatie • mortaliteit • rijping
• ambiguïteit over causale richting
Tijdens het onderzoek zal ik rekening houden met deze eventuele bedreigingen voor de validiteit en waarborgen dat deze niet van beslissende invloed zijn op mijn onderzoek.
Er wordt ook nog externe validiteit onderscheiden. Dit houdt in dat de uitkomst generaliseerbaar is naar andere omstandigheden. Eerder is al besproken dat daar in dit geval geen sprake van is omdat mijn scriptie zich toelegt op een specifiek bedrijf, GMH.
De scriptie die ik zal schrijven zal specifiek zijn voor GMH waardoor de waarde ervan voor andere bedrijven gering zal zijn. Sommige informatie zou nuttig kunnen zijn voor eventuele concurrenten van GMH, desondanks zal deze scriptie toch als een substantieve theorie gekenmerkt kunnen worden (Creswell, 1994:83, in Saunders, et. al., 2003, pp.28). Dit houdt in dat de uitkomst beperkt zal zijn tot een specifieke setting, groep, tijd of probleem. Baarda & De Goede (1997) spreken in dit geval van praktische relevantie van het onderzoek.
Gegevens bronnen
In deze paragraaf zal ik de verschillende bronnen die ik wil gaan gebruiken voor mijn scriptie behandelen. Om een zo volledig mogelijk beeld van de verschillende situaties te krijgen zal ik gebruik maken van verschillende bronnen. Saunders et. al. (2003) onderscheiden drie soorten literatuurbronnen; primaire, secundaire en tertiaire literatuurbronnen. Hierbij daalt in dezelfde volgorde als gegeven de mate van detail en neemt de tijd tot publicatie toe. Wat betreft de primaire literatuur zal ik voornamelijk gebruik maken van bedrijfsdocumenten die van belang zijn voor mijn onderzoek. Om mijn onderzoek op een wetenschappelijk niveau neer te zetten zal ik gebruik maken van secundaire vakliteratuur, in het bijzonder boeken.
Primaire literatuur is de eerste verschijning van een stuk werk. Secundaire literatuur is de opvolgende verschijning van primaire literatuur. Deze zijn vaak voor een breder publiek toegankelijk maar bevatten minder informatie. De betere toegankelijkheid is vooral te danken aan de tertiaire literatuur. Tertiaire literatuur wordt ook omschreven als zoektoepassing, en het wordt ontworpen om primaire en secundaire literatuur te lokaliseren. Vooral de secundaire literatuur wordt bedekt door tertiaire literatuur.
Er wordt door Saunders et. al. (2003) ook een onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire data. Primaire data houden in dat het nieuw moet worden vergaard. Deze data zijn nog niet eerder verzameld. Secundaire data zijn al wel eerder verzameld en kunnen dus erg gemakkelijk zijn, mits ze overplaatsbaar zijn naar de nieuwe situatie.
Voor mijn onderzoek zal ik gebruik maken van zowel primaire als secundaire data. Secundaire data kunnen worden ingedeeld in drie groepen: documentair, meerdere bronnen en enquête.
Hoofdstuk 3
Literatuuroverzicht
Om duidelijk te maken wat de begrippen betekenen voor de lezer volgt hieronder een uiteenzetting van gebruikte begrippen.
Wat is strategie?
Tijdens mijn studie Bedrijfskunde hebben Mintzberg en De Leeuw als leidraad gediend op het gebied van strategie. Daarom zal ik hun theorieën over strategie ook gebruiken gedurende deze scriptie. Om de lezer inzicht te geven in de betekenis van de gebruikte termen zal er een hoofdstuk worden gewijd aan de uitleg hiervan. Hiermee zullen de belangrijkste punten aan bod komen.
Mintzberg (1987) heeft verschillende visies op strategie onder woorden proberen te brengen. Dit deed hij door vijf keer een visie op strategie te laten zien. Deze staan bekend als de vijf P’s. De Leeuw (2000, pp. 388) bespreekt deze in zijn boek. Deze vijf vertaalt De Leeuw in een plan, patroon, positie, perspectief of een zet:
• Een strategie is een plan
• Een strategie is een patroon in een stroom van beslissingen • Een strategie is een positie in de markt
• Een strategie is een wijze van denken en doen • Een strategie is een zet of een manoeuvre
Bij de eerstgenoemde, strategie als plan, wordt een plan voor de toekomst samengesteld waarin de te bereiken doelen worden geformuleerd en de wegen die men wil volgen om deze te realiseren. Rationaliteit en instrumentaliteit staan hierbij hoog aangeschreven. Bij een strategie als een patroon in een stroom van beslissingen wordt er vanuit het standpunt van de waarnemer gekeken naar wat er werkelijk gebeurt en welk patroon daaruit valt te destilleren. De basis is hierbij niet een van pure rationaliteit maar kan al werkende ontstaan. Het patroon ontstaat dan in de interacties als een soort nevenproduct van het concrete handelen. De strategie is dan het resultaat van intrinsieke besturing. De overige drie strategieën kunnen met de eerste twee visies worden gecombineerd. De visie dat strategie een positie in de markt is kan worden gemodelleerd in termen van concurrenten, andere aanbieders, afnemers, substituut-producten, nieuwe toetreders tot de markt en hun onderlinge machtsverhouding. Uiteindelijk is strategie hier een plan dat voortvloeit uit een systematische aanpak. Het kan als een anticiperende benadering worden beschouwd. Bij een strategie als wijze van denken en doen wordt bij de onderneming naar binnen gekeken. Het gaat hier om de filosofie van een bedrijf. Er wordt hier pas van strategie gesproken als het over de meest wezenlijke aspecten van een onderneming gaat. Ten slotte wordt gesproken over de strategie als zet of manoeuvre. Hierbij wordt aan strategie als plan een specifieke invulling gegeven om de tegenstander of concurrent te slim af te zijn.
Wat zijn strategische opties?
Veel bedrijven willen groeien op hun geografische en/of productmarkt. Er wordt dan soms niet aan het belangrijkere uitgangspunt binnen het strategische plannings- en managementproces; verandering gericht op continuïteit. Hierdoor wordt in plaats van te kijken naar slechts groeistrategieën, gekeken naar ontwikkelstrategieën. Johnson en Scholes hanteren hiervoor een framework dat ik ook zal gebruiken bij de ontwikkeling van strategische opties omdat deze het proces van het genereren van strategische opties goed weergeven en dit door andere auteurs als een zeer goed framework wordt beschouwd, waaronder Frambach en Nijssen.
Door het beantwoorden van drie vragen wordt de basis, de richting en de wijze van uitwerking van de strategie bepaald. Deze vragen worden door Frambach en Nijssen (1999) weergegeven en luiden:
Welke basis wordt voor de strategie gekozen? Kostenleiderschap, differentiatie of focus? Welke strategische richtingen kunnen worden gekozen? Terugtocht, turnaround, consolidatie of groei?
Op welke wijze zijn de gekozen strategieën uit te werken? In eigen beheer, via acquisitie of via samenwerking?
Uitgaande van de kansen en bedreigingen en de sterke en zwakke punten kunnen de opties ontwikkeld worden:
Kansen Bedreigingen
Opties Figuur 3.1 Totstandkoming van opties, Van Min, 1982
Bij de opties moeten meerdere voorbeelden ontwikkeld worden van strategische alternatieven voor strategische positionering.
Wat houdt een strategische positie in?
Een strategische positie specificeert hoe het bedrijf moet worden waargenomen in het licht van de concurrentie en de markt door klanten, werknemers en partners. Het moet het bedrijf in staat stellen zich te differentiëren van concurrenten en het moet een weerklank vinden bij klanten. Tevens moet het een drijfveer zijn voor strategische initiatieven, voor de cultuur en waarden van het bedrijf en voor communicatieprogramma’s (Aaker, 2001).
De strategische positie specificeert hoe de organisatie ambieert te worden gezien door zijn stakeholders ten opzichte van zijn concurrenten en markt (Aaker, 2001). De strategische positie moet zijn:
strategisch
het gezicht van de ondernemingsstrategie
gedefinieerd ten opzichte van de concurrenten en de markt
logisch en/of emotioneel overeenstemmend met klanten en relevant voor de markt Wat houdt een strategisch marketing plan in?
Er zijn meerdere auteurs die het schrijven van een strategisch marketingplan behandelen. Hierbij wordt een handleiding gepresenteerd die zou moeten leiden tot een strategisch marketingplan. Omdat iedere auteur een eigen visie heeft van wat belangrijk is, zal ik meerdere bronnen gebruiken. Hiervoor zal ik gebruiken maken van de auteurs Aaker, Alsem en Frambach & Nijssen. Als auteur van deze scriptie heb ik ook een eigen visie en zal ik
gebruik maken van de onderdelen en opzet waarvan ik denk dat die de meeste waarde hebben voor het strategische marketingplan.
Aaker (2001) begint met een externe analyse in de strategische analyse. Hierin wordt achtereenvolgens de klantenanalyse, concurrentieanalyse, marktanalyse en omgevingsanalyse behandeld. Tot slot van de externe analyse wordt de strategische onzekerheid besproken. De interne analyse volgt hierop. Aaker houdt deze volgorde aan omdat volgens hem strategieontwikkeling begint met een externe analyse omdat deze externe factoren de strategie kunnen beïnvloeden.
Alsem (2001) gebruikt in zijn boek een iets andere structuur. In de externe analyse spreekt hij over een bedrijfstakanalyse. Dit komt overeen met de marktanalyse en de omgevingsanalyse die Aaker beschrijft. Ook betrekt Alsem een aparte distributie- en leveranciersanalyse in de externe analyse. Deze worden bij Aaker in de marktanalyse verwerkt.
Frambach & Nijssen (1999) gebruiken ook de distributieanalyse maar niet de leveranciersanalyse. De opbouw van een strategisch marketingplan heeft verder een grote overeenkomst met de andere twee die hierboven zijn genoemd.
De externe analyse wordt voor de interne analyse geplaatst omdat door de externe analyse de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving kunnen worden geïdentificeerd en omdat de sterkten en zwakten van concurrenten in beeld worden gebracht. En zoals wordt aangegeven door Aaker moet een strategische positie onder andere worden gedefinieerd ten opzichte van de concurrenten en de markt. En omdat de strategische positie wordt beïnvloedt door de sterke en zwakke punten uit de interne analyse is het hierom van belang dat de interne analyse na de externe analyse wordt geplaatst.
Het proces dat na de externe en interne analyse volgt, zoals weergegeven in het conceptueel model is bij alle auteurs vrijwel gelijk met een SWOT-analyse, bepaling van strategische opties en vervolgens de strategische positionering. De invulling ervan verschilt op kleine punten.
Na evaluatie van deze drie methodologieën voor het opzetten van een strategisch marketingplan zal ik de opzet van Aaker (2001) aanhouden omdat deze het meest duidelijk op mij overkomt en omdat deze ook tijdens de studie Bedrijfskunde wordt gebruikt voor het vak Strategic Marketing waardoor ik ervaring met deze methodologie heb. De stappen worden hier duidelijk weergegeven terwijl bij Alsem het meer door elkaar heenloopt.
Inleiding SWOT-analyse
De SWOT-analyse is een veelgebruikt instrument bij veel bedrijven. Er moet echter worden opgepast dat het niet te pas en te onpas wordt gebruikt en dat er te star mee wordt omgegaan. Door gebruik van de SWOT-analyse ben ik in staat om twee benaderingen te combineren. Ik bedoel hierbij de outside-in benadering en de inside-out benadering. Er wordt bij de outside – in benadering naar de brede omgeving van de organisatie gekeken en waar de kansen en bedreigingen liggen. Bij de inside-out benadering wordt intern gekeken naar een organisatie en wat de eigen sterke en zwakke punten zijn. Van hieruit wordt bepaald wat de beste keuze is om te opereren op de markt. Omdat beide benaderingen op zichzelf een groot gat laten liggen met nuttige informatie, extern, dan wel intern, is de SWOT-analyse een goed middel om deze
te combineren. In de SWOT-analyse wordt namelijk zowel de externe als de interne informatie gebruikt om tot strategische opties te komen.
Tijdens de SWOT-analyse worden sterkten en zwakten, en kansen en bedreigingen geanalyseerd. Eerst zal ik hier duidelijk maken aan wat onder deze termen wordt verstaan. Frambach & Nijssen (1999) geven de volgende definities:
Sterkten zijn distinctieve competenties die gebruikt kunnen worden om kansen uit te buiten en bedreigingen te pareren.
Zwakten zijn tekortkomingen of beperkingen die in de weg staan bij het komen tot een aan concurrenten gelijke of superieure prestatie.
Kansen zijn gebeurtenissen of trends die potentiële wegen naar nieuwe concurrentievoordelen inhouden.
Bedreigingen wijzen op externe ontwikkelingen die het huidige concurrentievoordeel aantasten of die de mogelijkheden om huidige onderscheidende vermogens succesvol te exploiteren verslechteren.
Er is in de loop der tijd al enige kritiek geleverd op de SWOT-analyse. Vanuit het bedrijfsleven kwam het er vooral op neer dat het een lijst van punten is die te algemeen zijn, onduidelijke verwoording en bewoording en geen ‘link’ met de rest van het planningsproces. Hill en Westbrook (1997) geven de volgende kritiek: ‘SWOT shows the following characteristics – general descriptions, a failure to prioritize and no attempt to verify any points’. Frambach en Nijssen (1999) bestrijden dit echter en geven aan dat, indien de SWOT-analyse goed wordt gehanteerd een adequaat strategisch instrument is dat praktisch goed inzetbaar is. Dit wordt door meerdere auteurs ondersteund en ik zal dus de SWOT-analyse gebruiken op basis van uitgebreide theoretische ondersteuning.
Er zijn twee strategische begrippen van belang voor de SWOT-analyse. Dit zijn concurrentievoordeel en onderscheidende competentie (Frambach en Nijssen, 1999).
Om tot een concurrentievoordeel te komen is het belangrijk dat deze niet zomaar gekopieerd kan worden door concurrenten. Een concurrentievoordeel dat blijft bestaan op de lange termijn wordt ook wel een sustainable competitive advantage genoemd. Keller (2003) citeert voor een definitie ervan in zijn boek de omschrijving van Czepiel (1992): ‘a firm’s ability to achieve an advantage in delivering superior value in the marketplace for a prolonged period of time’. Van belang is dus ook dat een superieure waarde wordt gecreëerd die niet door concurrenten kan worden geëvenaard.
Aaker (2001) geeft in een grafiek de variabelen weer die invloed hebben op het sustainable competitive advantage.
Figuur 3.2 The sustainable competitive advantage, Aaker, 2001
Keller (2003) maakt gebruik van associaties ten opzichte van het ene merk tegenover andere merken. Dit zijn zogenaamde Points-of-Difference Associations (PODs) en Points-of-Parity Associations (POPs). PODs zijn sterke, gunstige en unieke merkassociaties voor een merk. POPs zijn associaties die niet uniek zijn voor een merk maar worden gedeeld met andere merken. Deze kunnen worden verdeeld in categorische en competitieve. Categorische POPs worden door de klant als noodzakelijk geacht voor het merk om legitiem en geloofwaardig over te komen binnen een bepaalde product of service categorie. Competitieve POPs zijn associaties die de PODs van concurrenten tegemoet komen. Door de PODs van concurrenten te benaderen, waardoor de PODs aanzienlijk minder waard zijn, en zelf wel sterke PODs te ontwikkelen die de concurrent niet kan benaderen is het mogelijk om het merk in een sterke, misschien zelfs onoverwinnelijke positie te manoeuvreren.
Hierbij aansluitend zijn de strategische noodzakelijkheden en strategische sterkten van Aaker (2001). Deze zijn niet zozeer op de associaties van het merk gericht maar op de associaties van de kwaliteit van het product of de dienst.
Strategische noodzakelijkheden leveren niet direct een voordeel op ten opzichte van de concurrentie maar wanneer deze niet aanwezig is vormt dit wel een substantiële zwakte. Dit komt doordat andere spelers op de markt wel in het bezit zijn van deze vaardigheid en het door de klant wordt gezien als een minimale eis.
Strategische sterktes zijn de vaardigheden die een organisatie bezit die superieur zijn ten opzichte van de concurrentie. Hierdoor kan een substantieel voordeel ontstaan die door de klant wordt gezien als een belangrijke pré boven de concurrentie.
Porter (1985) (in Frambach & Nijssen, 1999) geeft aan dat er drie fundamentele manieren zijn op welke manier een organisatie een sustainable competitive advantage kan bewerkstelligen. Dit zijn de kostenleiderschap strategie, differentiatie strategie en de focus strategie. In een figuur kan het zo worden weergegeven:
The way you compete
• Product strategy • Positioning strategy • Manufacturing strategy • Distribution strategy, etc.
Basis of competition
• Assets and competencies
Where you compete
• Product-market selection
Whom you compete against
• Competitor selection
Figuur 3.3 Competitive Advantage, Porter, 1985
Bij de totstandkoming van een concurrentievoordeel is de onderscheidende competentie van belang. De kerncompetentie is van belang om een concurrentievoordeel waar te kunnen maken. De onderscheidende competentie staat in verband met de interne analyse, terwijl het concurrentievoordeel vanuit de externe analyse naar voren wordt gebracht. Onderscheidende competenties zijn de unieke combinaties van vermogens van kennis, kunde en middelen die concurrenten niet hebben (Frambach en Nijssen, 1999). Ze helpen om het gecreëerde concurrentievoordeel in stand te houden.
Een SWOT-analyse is een analyse waarbij op basis van een koppeling van sterkten en zwakten enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds strategische opties worden gedefinieerd (Alsem, 2001).
SWOT-matrix en strategische opties
De uitkomsten van de externe en interne analyse kunnen in een confrontatiematrix worden weergegeven waarbij de sterkten en zwakten aan de kansen en bedreigingen kunnen worden gekoppeld.
Wanneer de sterkten en zwakten tegenover de kansen en bedreigingen worden gezet in een matrix kan voor iedere combinatie een strategie worden bepaald.
Figuur 3.4 SWOT-combinaties en strategieën, Alsem, 2001
Nadat de basis van de strategische optie is gekozen kan worden bepaald welke richting van strategieontwikkeling zal worden gekozen. Hier wordt verschil gemaakt tussen vier strategieën, te weten: groeistrategieën, verdedigstrategieën, verbeterstrategieën en terugtrek- of ombuigstrategieën. Hoewel het doel is van GMH om te groeien zal hier objectief beoordeeld kunnen worden wat de beste mogelijkheid is. Indien wordt gekozen voor een
Kosten
Leiderschap Differentiatie
Cost Focus Differentiatie Focus
Competitief Voordeel
Lage Kosten Differentiatie Smal Segment Competitieve Omvang Breed Segment Sterkten Terugtrekken of ombuigen Groeien Verbeteren Zwakten Verdedigen Kansen Bedreigingen
groeistrategie zijn er weer vier mogelijkheden op dit punt. Deze worden weergegeven in het model van Ansoff (1984).
Figuur 3.5 Ansoff-model, 1984
Het kiezen van een strategie dient zo expliciet mogelijk te geschieden. Johnson en Scholes (1993) hebben drie criteria ontwikkeld op basis waarvan strategische opties geëvalueerd kunnen worden. Dit zijn:
Geschiktheid. Lost de strategie onze strategische problemen op? Speelt de strategie in op kansen in de omgeving? Maakt de strategie gebruik van sterke punten? Leidt de strategie tot het realiseren van de gestelde doelen?
Haalbaarheid. Beschikken we over de middelen, kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van de strategie? Wat is de verwachte reactie van onze concurrenten?
Acceptatie. Past de strategie binnen onze organisatie? Kunnen we de belangrijkste personen die de strategie moeten uitvoeren, overtuigen van de strategie? Welk financieel risico brengt de strategie met zich mee? Maakt implementatie van de strategie organisatorische veranderingen noodzakelijk?
Deze criteria zal ik gebruiken bij de evaluatie van de opties en op basis hiervan zal ik mijn keuze maken. Bestaand Diversificatie Product Marktpenetratie Marktontwikkeling Nieuw Productontwikkeling Bestaand Nieuw Markt
Hoofdstuk 4
Marktafbakening
In dit hoofdstuk zal ik de afbakening van de markt behandelen om de grenzen van het onderzoek duidelijk te maken. De eerste deelvraag zal hier worden behandeld. De deelvraag luidt:
Hoe kan de markt voor grensoverschrijdende media-inzet worden afgebakend?
Om de vraag te kunnen beantwoorden is het van belang dat het begrip ‘afbakening’ duidelijk wordt gemaakt, dus wat houdt afbakening eigenlijk in? De Leeuw (2000) geeft aan dat het door de beschouwer gemaakte onderscheid tussen die objecten die tot het systeem worden gerekend en de overige objecten die er wel mee samenhangen maar zich in de omgeving bevinden de afbakeningsbeslissing wordt genoemd.
Het doel van deze marktafbakening is om mij in staat te stellen de markt te definiëren. Op basis van deze definiëring zullen de overige deelvragen beantwoord kunnen worden.
Belangrijk bij deze afbakening is het afbakenen van het begrip markt. Tijdens deze scriptie zal ik het in geval van een geografische markt hebben over de Nederlandse geografische markt. De productmarkt waarover ik het zal hebben beslaat de markt voor Nederlandse organisaties die media-inzet in Duitsland willen bewerkstelligen. De relevante productmarkt omvat alle producten en/of diensten die op grond van hun kenmerken, prijzen en het gebruik waarvoor zij zijn bestemd, door de consument als onderling verwisselbaar of substitueerbaar worden beschouwd (EC, 1997, p. 5, paragraaf 7)
De afbakening voor mijn onderzoek zal op verschillende punten binnen het onderzoek verschillen van elkaar. Bij de afnemersanalyse zal ik gebruik maken van de Nederlandse markt. Dat is waar GMH zich nu nog op richt en het is belangrijk dat eerst deze markt goed wordt onderzocht. Bij de concurrentieanalyse zal ik vooral zoeken naar de volgende mediabureaus:
• Nederlandse mediabureaus voor Nederlandse bedrijven in Duitse media • Duitse mediabureaus voor Nederlandse bedrijven in Duitse media
• Andere buitenlandse mediabureaus voor Nederlandse bedrijven in Duitse media
Hier komen dus meerdere landen aan bod. Dit geldt tevens voor de marktanalyse. De Nederlandse markt zal goed worden belicht omdat daar de afnemers van GMH zich bevinden. De Duitse markt is het werkterrein voor GMH en diens klanten, dus zal deze ook worden behandeld in de omgevingsanalyse. Om trends en ontwikkelingen in Europa te achterhalen op het gebied van grensoverschrijdende media-inzet zal ook deels de markt binnen de EU worden behandeld.
Hoofdstuk 5
Externe Analyse
De externe analyse is een middel om het uiteindelijke doel, de creatie van een marketingstrategie, te realiseren. Het doel van de externe analyse is inzicht geven in de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving van GMH naar voren komen. Deze worden later gebruikt voor de strategiebepaling van GMH. Er moet worden gelet op het niet te excessief binnenhalen van data die niet in nuttige informatie kan worden omgevormd.
De externe analyse zal uit vier delen bestaan. Eerst zal een klantenanalyse worden gemaakt, waarna de concurrenten worden geanalyseerd. Vervolgens wordt een marktanalyse gemaakt om daarna af te sluiten met de omgevingsanalyse.
Het gaat in deze scriptie om een strategisch marketingplan voor bewerking van de Nederlandse markt. Vanuit dit oogpunt zullen veel gegevens van de Nederlandse markt worden gebruikt in de externe analyse. Om te bepalen welke groep bedrijven aantrekkelijk is voor GMH om te benaderen is het onder andere belangrijk om te weten of deze organisaties voor de Duitse klant wel interessant zijn. Hierdoor kan beter naar het succes op lange termijn worden gekeken. De verkoop van mediaruimte is wel puur gericht op Nederlandse organisaties maar die blijven tevreden als de promotie-uitgaven ook worden terugverdiend door de aanwas van Duitse klanten. Daarom zal in sommige gevallen ook informatie worden gebruikt over de Duitse markt. De informatie is vergaard uit gesprekken met klanten en medewerkers van GMH en uit bronnen van literatuur en internet.
§ 5.1 Klantenanalyse
Tijdens het eerste onderwerp dat zal worden behandeld in de externe analyse zal worden getracht een antwoord te geven op de volgende deelvraag:
Wie zijn de klanten van GMH en wat zijn hun kenmerken?
Dit zal worden gedaan aan de hand van de hieronder beschreven structuur die door Aaker (2003) wordt beschreven.
Aaker (2003) verdeelt de klantenanalyse in drie gebieden. Dit zijn segmentatie, klantmotivatie en onvoorziene behoeftes. Segmentatie houdt in dat klantengroepen die verschillend reageren dan andere klantengroepen op competitieve strategieën worden geïdentificeerd. Klantmotivatie handelt over de vraag wat er achter de koopbeslissingen ligt en hoe deze beslissing verschilt per segment. Een onvoorziene behoefte is een behoefte van de klant die nog niet kan worden vervuld door het huidige aanbod in producten of diensten. Deze aandachtsgebieden zal ik hieronder verder uitwerken.
§ 5.1.1 Segmentatie
Leeflang et. al. (1995) definiëren segmentatie als ‘het verdelen van een (nauwkeurig afgebakende) markt (een verzameling consumenten) in groepen potentiële kopers’. Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Er moet met veel variabelen rekening worden gehouden bij segmentatiebeslissingen. Leeflang et. al. (1995) noemen zeven voorwaarden waaraan een goede segmentatie moet voldoen. Deze voorwaarden zijn:
• meetbaarheid/identificeerbaarheid • bereikbaarheid
• omvang
• uitvoerbaarheid • stabiliteit
• homogeniteit binnen segmenten • heterogeniteit tussen segmenten
Van belang voor de segmentatie van afnemers is de bepaling van de soort marketing waar GMH zich mee bezig houdt zoals onder andere consumenten marketing of business marketing. Biemans (2000) geeft in zijn boek een definitie van business marketing die is gegeven door Corey (1991). Deze luidt: ‘business marketing is de marketing van goederen en diensten aan bedrijven en overheden en andere non-profitinstellingen, die ze óf gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten óf doorverkopen aan andere zakelijke afnemers’. GMH valt hier goed binnen te plaatsen. In de definitie wordt echter gesproken over goederen en diensten, terwijl GMH specifiek een dienst levert. Ik zou daarom in de definitie de aanpassing willen maken tot goederen en/of diensten in plaats van goederen en diensten.
Voor de segmentatie van afnemers zal ik gebruik maken van het werk van Biemans (2000) omdat hij dit onderwerp specifiek toesnijdt op de business marketing. Biemans geeft aan dat het doel van marktsegmentatie het opdelen van de markt in homogene groepen kopers is, die men vervolgens kan gebruiken om:
doelsegmenten te identificeren
per doelsegment een marktbenadering te formuleren die aansluit bij de kenmerken van de afnemers in het segment
Biemans geeft aan dat het de bedoeling is om de markt op te splitsen in groepen die dezelfde behoefte hebben, zodat de leverancier hier vervolgens zijn marketingmix op af kan stemmen. Aan de hand van interne documenten heb ik verschillende meetvariabelen kunnen aanwijzen binnen de klantengroep. Deze zal ik hieronder behandelen.
Ten eerste zijn er de organisaties die voor zichzelf promotie willen maken, en de organisaties die het voor een andere organisatie doen, zoals andere media- en reclamebureaus. De populatieverhouding tussen deze twee is 85-15, maar wat betreft omzetverhouding is deze verhouding 60-40. Ik zal de eerste groep primaire klanten noemen in het vervolg en de tweede groep secundaire klanten omdat hierbij twee schakels in stelling worden gebracht. Tijdens het onderzoek is echter gebleken dat de secundaire groep klanten moeilijk te onderzoeken was. Uiteindelijk heb ik slechts één organisatie uit deze groep kunnen ondervragen. Dit komt doordat ze zich bewust waren dat ze concurrentie zouden gaan helpen. Op het punt dat ze zowel klant als concurrent zijn wordt teruggekomen in de concurrentenanalyse. Dit segment is dus geschrapt tijdens het onderzoek. Dit houdt echter niet in dat het een onbeduidend segment is zoals eerder al is aangegeven.
Er kan ook op basis van andere variabelen worden gesegmenteerd. Omdat de omzetgrootte van de verschillende klanten bij GMH grote verschillen vertoont is het wellicht ook zinvol om te onderzoeken of een ‘grote’ klant aan andere dingen behoefte heeft dan een ‘kleine’ klant. Het is immers van belang om grote klanten zolang mogelijk bij je te houden omdat op deze klanten een grote omzet gehaald kan worden. Daarom zal ik ook klanten benaderen die voor een ‘kleine’ omzet en die voor een ‘grote’ omzet zorgen. De grens voor groot en klein leg ik op een gemiddelde omzet van meer dan € 1000,- en minder dan € 1000,- per maand.
Een derde variabele die wellicht interessant is om te onderzoeken is de mate van herhalingsaankopen. Hierbij kan onderzocht worden waarom eenmalige klanten niet terugkomen bij GMH. Na bestudering van deze eenmalige klanten blijkt echter dat het hier vooral gaat om kleine organisaties die gebruik hebben gemaakt van zogeheten Nederland- specials in Duitse dagbladen. Aangezien inzet van Duitse media over het algemeen duurder is dan inzet van Nederlandse media en het veel moeite heeft gekost om deze Nederland-specials vol te krijgen met adverteerders door de hogere kosten, is het zo dat het vooral een kostenpunt is voor deze organisaties. En omdat deze eenmalige klanten ook te weinig contact hebben gehad met GMH om uitspraken over kwaliteitsniveau te kunnen doen zal ik deze niet benaderen omdat ik niet verwacht dat het tot nieuwe inzichten zal leiden en de ingestoken energie/opbrengsten verhouding te laag zal zijn.
Onder andere omdat GMH slechts op één locatie in Nederland is gevestigd is het ook nuttig om klanten in te delen in topografische locaties. Er is namelijk aangegeven dat de meeste klanten het een meerwaarde vinden hebben dat GMH bij hen in de buurt is gevestigd. Daarnaast blijkt de topografische locatie ook van invloed op de potentie van de klant voor GMH. Omdat GMH hoofdzakelijk zaken doet met klanten in de eigen regio is het niet mogelijk om deze segmentatie door te voeren maar moet hiermee met de marktbenadering wel rekening worden gehouden. Ik zal hiervoor twee verschillende segmenten aanwijzen, te weten: grensregio Nederland-Duitsland en de rest van Nederland. Dit heeft vooral te maken met de maximaal gewenste reisafstand van Duitsers en wat ze ervoor terug krijgen. Hoe bijzonderder de bestemming hoe hoger de maximaal gewenste reisafstand.
Tijdens de vragen zijn dus de grote en kleine primaire klanten betrokken geweest. Ook hierbij ben ik echter tegen een probleem aangelopen doordat niet iedereen in staat is gebleken mee te helpen aan dit onderzoek. Oorzaken hiervan zijn nieuwe contactpersonen die nog onvoldoende op de hoogte waren van GMH, geen bereidwilligheid om mee te werken en GMH liet sommige klanten liever ongemoeid omdat dhr. Eggert niet de account manager van deze klanten is.
Dit betekent dus dat aan de ene kant de betrouwbaarheid van de interviewuitkomsten dalen door de geringe omvanggrootte. Aan de andere kant is het zo dat de antwoorden die worden gegeven, van die klanten komen die herhaaldelijk contact met GMH hebben gehad waardoor de validiteit van de uitkomsten hoog is.
Om aan de informatie te komen moet een explorerend en beschrijvend onderzoek worden gehouden.
`Exploratory studies are a valuable means of finding out what is happening´ (Robson, 2002). Dit zal dus worden gebruikt om een trend te kunnen achterhalen voor media-inzet in Duitsland.
`The object of descriptive research is to portray an accurate profile of persons, events or situations´ (Robson, 2002). Een beschrijvend onderzoek zal dus worden gehouden om de mate van contact, de betrokkenheid en de motivatie voor GMH te onderzoeken.
De vragenlijst die ik heb samengesteld leende zich goed voor een telefonisch interview door de aard en de duur van de vragen. Dit komt doordat de vragen zowel kwantitatief als kwalitatief van aard zijn. Face-to-face zou te intensief zijn geweest omdat de duur gemiddeld
