In fusie, Out Control? Afstudeerscriptie Doctoraal Bedrijfskunde RUG Faculteit Bedrijfskunde

In fusie, Out Control?

Afstudeerscriptie Doctoraal Bedrijfskunde

RUG Faculteit Bedrijfskunde

Evenwicht, als het gevonden is, is het er niet meer!

Student: M.J. Dirksen

Studentnummer: 1445782

Studierichting: VDB-4

COLOFON

Titel

Ondertitel

Versie

Datum

Auteur

Studentnummer

Studierichting

Afstudeerbegeleider 1:

Afstudeerbegeleider 2:

Contactpersoon voor deze publicatie:

In fusie, Out Control?

Afstudeerscriptie Doctoraal Bedrijfskunde

1

juni 2007

Marco Dirksen

144976

VDB-4

Dr. B.J.W. Pennink

Dr. J.F.J. Vos

Marco Dirksen

G. van Swietenstraat 14

7415 EN Deventer

Voorwoord

Nu de missie bijna is volbracht stel ik mijzelf de vraag of ik 'in control' was tijdens het afstudeerproject. Het antwoord hierop is “ja”. Is het afstudeerproject dan zonder noemenswaardige problemen verlopen en is het doel altijd binnen handbereik geweest? Neen!

Tijdens het afstudeerproject was het vaak zoeken naar evenwicht. Gedurende anderhalf jaar was het een balans zoeken tussen studie, werk en het gezinsleven. Het maken van (bewuste) keuzes bepaalt hierbij uiteindelijk het evenwicht.

Het project is een grote leerervaring geweest waarbij periodes waarin alles volgens planning verliep, werden afgewisseld met momenten waarop het doel ‘uit het zicht leek te verdwijnen”. Deze momenten waren vaak het gevolg van ontwikkelingen die vooraf anders waren ingeschat (veranderde context) Op die momenten werd duidelijk hoe belangrijk het is om een goed plan te hebben (het onderzoeksmodel). Door het plan centraal te stellen en de voortgang van het project te evalueren (de ‘Check-fase’) was ik in staat om de bijsturingsacties te benoemen en uit te voeren. Hiermee is het doel uiteindelijk gerealiseerd.

Er zijn een aantal personen die ik via deze weg wil bedanken. Op de eerste plaats mijn directeur Johan Hutten. Hij heeft laten zien dat het in het leven een kwestie is van geven en nemen. Begin 2006 heb ik het afstudeerproject omwille van ontwikkelingen binnen mijn organisatie tijdelijk stopgezet. Ultimo 2006 was het tij binnen de organiatie gekeerd en ben ik op alle mogelijkheden ondersteund om de studie succesvol af te ronden.

Uiteraard wil ik de bedrijven bedanken die hun medewerking hebben verleend aan het onderzoek. Hoewel het onderzoek gevoelig ligt binnen de organisatie heb ik de interviews als openhartig ervaren en heb ik alle medewerking gekregen van de verschillende directieteams.

Gedurende het onderzoek heb ik begeleiding gekregen van Bartjan Pennink. Bartjan zat vele weken in het buitenland maar heeft zelfs vanuit Brazilië de moeite genomen om mij feedback te geven op de voortgang van mijn onderzoek. Mijn dank hiervoor.

Het laatste en grootste dankwoord wil ik geven richting het thuisfront. Ik heb onvoorwaardelijke steun gekregen, waarbij vele concessies zijn gedaan door mijn vrouw. Francine je weet dat ik je hiervoor zeer dankbaar ben en mijn belofte zal ik nakomen; de eerste vijf jaren geen grote studie meer!

Inhoudsopgave

3.2 'IN CONTROL' BINNEN ORGANISATIE ‘X’ ... 15

3.2.1 Vooronderzoek ‘in control’ ... 19

3.2.2 'In control'; van begrip naar beeld... 20

3.2.3 Het meten van 'in control' ... 21

3.3 BETEKENIS VAN 'IN CONTROL' VANUIT DE LITERATUUR... 21

3.4 CONFRONTATIE TUSSEN 'IN CONTROL' BINNEN ORGANISATIE ‘X’ EN DE BESTUDEERDE LITERATUUR. 25 3.5 SAMENVATTING... 27

4 DE BEPALENDE FACTOREN VAN 'IN CONTROL' BINNEN ORGANISATIE ‘X’ ... 28

4.1 INLEIDING... 28

4.2 HET X- MODEL... 28

4.3 SAMENVATTING... 31

5 HET FUSIEPROCES... 32

5.1 INLEIDING... 32

5.2 BESCHRIJVING VAN HET FUSIEPROCES... 32

5.3 DE THEORIE VAN VERANDERMANAGEMENT... 33

5.4 VOORONDERZOEK FUSIEPROCES... 35 5.5 SAMENVATTING... 37 6 HET PRAKTIJKONDERZOEK ... 38 6.1 INLEIDING... 38 6.2 IN CONTROL... 38 6.3 HET FUSIEPROCES... 41 6.4 SAMENVATTING... 45 7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 46 7.1 CONCLUSIE... 46 7.2 AANBEVELINGEN... 51

Samenvatting

De afgelopen jaren spelen twee thema’s een belangrijke rol binnen de organisatie ‘X’. Dit zijn de thema’s fusie en 'in control'. Het aantal dochterondernemingen van organisatie ‘X’ (hierna te noemen dochterondernemingen) neemt als gevolg van ‘opschaling’ sterk af en de dochterondernemingen worden ‘gedwongen’ om 'in control' te zijn.

Eén van de dochterondernemingen van organisatie ‘X’ heeft in 2006 een reorganisatie doorgevoerd om de organisatie 'in control' te krijgen. Gelet op de fusiedoelstellingen van organisatie ‘X’ is het waarschijnlijk dat deze dochteronderneming binnen een periode van drie jaar gaat fuseren. De dochteronderneming wil weten wat de relatie is tussen een fusie en de ‘in control’-status van de onderneming, met het doel te voorkomen dat de onderneming bij een fusie ‘out control’ raakt. Doelstelling

Met dit onderzoek wordt inzichtelijk gemaakt wat binnen organisatie ‘X’ wordt verstaan onder 'in control' en wordt onderzocht wat de invloed van een fusieproces is op de 'in control'-status van een dochteronderneming.

Vraagstelling

Op basis van de doelstelling van het onderzoek is de volgende centrale vraag geformuleerd: ‘Welke aspecten van een fusieproces tussen dochterondernemingen hebben een negatieve invloed op de ‘in control’-status van de dochterondernemingen'?

Om de centrale vraag gestructureerd te kunnen onderzoeken zijn vijf deelvragen opgesteld:

1. Wat wordt binnen en buiten organisatie ‘X’ verstaan onder het ‘in control zijn’ van een organisatie?

2. Welke elementen van een dochteronderneming zijn bepalend voor de ‘in control’-status van de dochteronderneming?

3. Hoe ziet een fusieproces tussen de dochterondernemingen eruit?

4. Welke relatie is er te leggen tussen een fusieproces en de ‘in control’-status van een dochteronderneming?

5. Wat kan hieruit worden afgeleid voor het effect van een fusieproces op de ‘in control’-status? Methodiek

Het onderzoek is gestart met een literatuurverkenning, waarna het praktijkgerichte onderzoek is gestart. Het praktijkonderzoek is parallel uitgevoerd aan de literatuurstudie hetgeen beide onderdelen complementair aan elkaar hebben gemaakt. Tevens hebben een drietal interviews plaatsgevonden met medewerkers die veel ervaring hebben met fusieprocessen en 'in control'. Deze interviews hebben gediend als vooronderzoek van het praktijkonderzoek.

'In control'

'In control' is zowel binnen organisatie ‘X’ als daarbuiten een begrip waaraan verschillende uitleggen worden gegeven. De prioriteit voor 'in control' komt voort vanuit aanscherping van wet- en regelgeving en het feit dat organisaties veel belang hechten aan een positief imago. Door een 'in control'-verklaring af te geven maken organisaties kenbaar dat zij ‘de zaak op orde hebben’.

Hoewel binnen organisatie ‘X’ veel verschillende uitleggen worden gegeven aan 'in control' zijn vijf doelen te onderscheiden die consequent in verband worden gebracht met 'in control'. Dit zijn:

1. naleving van wet- en regelgeving

2. het voorkomen van onaangename verrassingen 3. adequate bijsturing in het operationele proces 4. het maken van ambitieuze plannen

Organisatie ‘X’ maakt een onderscheid tussen 'in control' in enge zin en 'in control' in brede zin. Uitgaande van de vijf genoemde doelen wordt gesteld dat 'in control' in enge zin zich richt op de eerste drie doelen. Indien gesproken wordt over 'in control' in brede zin, zijn alle vijf doelen van toepassing.

Zowel organisatie ‘X’ als de meeste andere organisaties beperken zich tot op heden tot de enge-variant van 'in control'. Dit betekent dat zij zich vooral richten op wet- en regelgeving en risicomanagement.

Voor zowel de enge- als de brede-variant van 'in control' is het een vereiste dat de managementcyclus wordt uitgevoerd. De organisatie stelt hiermee doelen (Plan), voert deze vervolgens uit (Do), waarna zij evalueert of de uitvoering overeenkomt met de gestelde doelen (Check). Indien een afwijking wordt geconstateerd tussen uitvoering en planning gaat de organisatie bijsturen (Act). Het stellen van doelen vormt de basis voor de managementcyclus. Vanuit de literatuur wordt beschreven dat het stellen van doelen voorwaarde is voor een effectieve besturing van de organisatie.

De bestudering van de literatuur levert op dat er geen universele goede manier van managen van een organisatie is. Dit is afhankelijk van de context en aangezien de context voortdurend verandert, zal het besturen van de organisatie hier continu op afgestemd moeten worden.

Een gemis in de literatuur van 'in control' is de theorie van beelden. Pennink (2004) omschrijft de definitie van een beeld als volgt: “een beeld is een model in het hoofd van een manager op basis waarvan hij gaat handelen (of handelt of heeft gehandeld) op een gegeven tijdstip”1. Uitgaande van deze definitie is het van belang dat binnen een organisatie een gemeenschappelijk beeld bestaat van 'in control'. Op deze manier kan het management vanuit dit beeld de organisatie gaan besturen. Indien de organisatie een 'in control'-verklaring afgeeft zal zij moeten toelichten wat zij daaronder verstaat.

Bepalende factoren van 'in control’

De bestudering van 'in control' leerde dat het niet zinvol is om één algemeen geldende definitie voor 'in control' op te stellen. Zonder een definitie te benoemen kan gesteld worden dat de kwaliteit van de organisatie bepalend is voor de 'in control'-status. De kwaliteit van de organisatie is een subjectief begrip, welke organisatie ‘X’ in beeld heeft gebracht middels het X-model.

Het model is afgeleid van het INK-model en bestaat uit vijf organisatiegebieden en drie resultaatgebieden. De vijf organisatiegebieden worden gezien als de elementen die gezamenlijk de kwaliteit van de organisatie weergeven. Hierop voortbordurend worden de vijf organisatiegebieden benoemd als de bepalende factoren van 'in control'. De vijf organisatiegebieden zijn:

Leiderschap

Medewerkers

Strategie & Beleid

Middelen

Processen

Om de kwaliteit van de organisatie van een voldoende niveau te houden of te krijgen zal het management een optimale mix moeten creëren tussen de verschillende organisatiegebieden. Dit is een continu proces wat door het uitvoeren van de managementcyclus in stand gehouden kan worden. De organisatie zal streven naar bevredigende resultaatgebieden waarbij een balans bestaat tussen zowel de onderlinge organisatiegebieden als de onderlinge resultaatgebieden.

Het fusieproces

In verband met het vertrouwelijke karakter van het onderzoek zijn deze gegevens niet openbaar gemaakt. De gegevens zijn onder voorwaarden op te vragen bij de auteur.

Het praktijkonderzoek

Het onderzoek is uitgevoerd bij dochterondernemingen die in de periode december 2005 – maart 2007 zijn gefuseerd. De interviews zijn gehouden met de leden van het directieteam en per dochteronderneming een medewerker communicatie en een OR-lid

1

De dochterondernemingen relateren 'in control' vooral aan het voldoen aan wet- en regelgeving. Andere elementen die genoemd worden zijn ‘Risicobeheersing en het uitvoeren van de managementcyclus’. Hieruit blijkt dat dochterondernemingen de enge-variant van 'in control' hanteren. Een gemeenschappelijk beeld van 'in control' bestaat er niet bij de dochterondernemingen. De directieteams geven wel aan dat zij het belangrijk vinden dat er binnen het management een gemeenschappelijk beeld bestaat van 'in control', echter tot dusver is hier geen aandacht aan besteed. Binnen de dochterondernemingen zijn de meningen verdeeld of de organisatie 'in control' is. De communicatie binnen de dochterondernemingen rondom 'in control' is vrijwel nihil.

De fusie heeft met name bij de dochterondernemingen die het fusieproces volgen aan de hand van de fusieleidraad een negatieve invloed op de kwaliteit van de organisatie. Vooral de organisatiegebieden ‘Leiderschap, Strategie & Beleid en Processen’ verslechteren tijdens een fusieproces.

De managementcyclus wordt tijdens het fusieproces minder goed uitgevoerd. De focus is vooral gericht op het fusieproces waardoor minder tijd en aandacht aan de operationele besturing van de dochteronderneming wordt besteed. Vooral het plannen (P), monitoren (C) en bijsturen (A) gebeurt in mindere mate. De dochterondernemingen zijn van mening dat deze onderdelen na de fusie wel weer worden uitgevoerd.

Conclusie

De vraag “Wat wordt verstaan onder 'in control'” blijkt de sleutel van dit onderzoek te zijn. Geconstateerd is dat binnen dochterondernemingen verschillende beelden bestaan over 'in control'. Hierdoor streven dochterondernemingen naar een situatie ('in control') zonder te hebben afgestemd aan welke voorwaarden voldaan moet worden om de situatie te bereiken.

Uit het onderzoek blijkt dat de kwaliteit van de organisatie verslechtert door de fusie. Alle organisatiegebieden zijn onderhevig aan de fusie. Door de wijze waarop het fusieproces plaatsvindt komt de kwaliteit van de organisatie vooral in het geding op het moment van de administratieve fusie. Uitgaande van de enge-variant van 'in control' is niet aangetoond dat de fusie een negatieve invloed heeft op het naleven van wet- en regelgeving. Wel is geconstateerd dat risicobeheersing en uitvoer van de managementcyclus tijdens de fusie onvoldoende is.

1 Inleiding

Binnen de Organisatie ‘X’ spelen de afgelopen jaren twee thema’s een belangrijke rol. Het betreffen de thema’s 'in control' en fusie.

'In control' is binnen de Organisatie ‘X’ een veelbesproken thema. Organisatie ‘X’ is zeer dwingend in haar communicatie richting dochterondernemingen over 'in control'. Directeuren en/of managers hebben ook het gevoel dat hun carrièremogelijkheden afhankelijk zijn van de mate waarin hun bedrijfsonderdeel 'in control' is. Het is dan ook opvallend dat veel onduidelijkheid bestaat over het begrip 'in control'. Dochterondernemingen spenderen miljoenen Euro’s om 'in control' te blijven, medewerkers merken op dat commerciële kansen minder benut kunnen worden door de hoeveelheid tijd die zij moeten spenderen aan 'in control' en toch heerst er onduidelijkheid over de definitie en invulling van 'in control'.

Het andere genoemde thema is fusie. De Organisatie ‘X’ is van mening dat van een aantal dochterondernemingen de schaalomvang te klein is om op lange termijn voldoende continuïteit te kunnen bieden. Om die reden zijn in de afgelopen jaren vele dochterondernemingen met elkaar gefuseerd en zal ook de komende jaren nog een aantal fusies volgen.

Vanuit de Organisatie ‘X’ komen diverse signalen dat dochterondernemingen die fuseren 'out control' raken. Indien deze signalen correct zijn bestaat er een zekere paradox. Fusies tussen dochterondernemingen zijn noodzakelijk voor de continuïteit van de organisatie, terwijl een fusie ertoe leidt dat de dochteronderneming 'out control' raakt.

2 Het onderzoeksontwerp

In dit hoofdstuk wordt de aanleiding, de vraagstelling, het onderzoeksmodel en de methodologische verantwoording van het onderzoek beschreven.

2.1

De Organisatie ‘X’ heeft ervoor gekozen om het aantal dochterondernemingen sterk te reduceren. Zij is namelijk van mening dat de dochteronderneming een minimale omvang moet hebben om haar klanten structureel de gewenste dienstverlening te kunnen leveren. Kernwoorden hierbij zijn professioneel, slagvaardig en betrouwbaar. De komende jaren zal het aantal dochterondernemingen verder afnemen.

Voornamelijk als gevolg van verscherpte wet- en regelgeving voor financiële instellingen is 'in control' één van de belangrijkste thema’s binnen Organisatie ‘X’ geworden. Organisatie ‘X’ eist van elke dochteronderneming dat zij met ingang van 2007 jaarlijks verantwoording aflegt over de mate waarin zij 'in control' is. De eerste verantwoording dient afgelegd te worden in 2007 en heeft betrekking op het jaar 2006.

Hoewel het thema 'in control' veel besproken is binnen organisatie ‘X’ bestaat er desondanks veel onduidelijkheid over. Er worden verschillende definities gehanteerd voor 'in control' en medewerkers hebben negatieve associaties bij het begrip 'in control'.

Uit de controles die in 2006 zijn uitgevoerd bij dochterondernemingen door de Audit Groep blijkt dat veel dochterondernemingen die in de afgelopen twee jaar zijn gefuseerd niet 'in control' zijn. Hieruit wordt de aanname gedaan dat er een (negatieve) relatie bestaat tussen een fusieproces van een dochteronderneming en de 'in control'-status van de dochteronderneming.

De opdrachtgever van dit onderzoek is dochteronderneming ‘M’. Deze dochteronderneming is nog niet gefuseerd, echter de verwachting van de dochteronderneming is om binnen een periode van drie jaar gefuseerd te zijn met een andere dochteronderneming. Dochteronderneming ‘M’ heeft in 2006 een reorganisatie doorgevoerd om de organisatie weer 'in control' te krijgen. Deze reorganisatie heeft niet alleen veel tijd, middelen en geld gekost, maar heeft ook geresulteerd in een verminderde aandacht voor klanten. Dochteronderneming ‘M’ is er alles aan gelegen om een dergelijke situatie van ‘out control’ te voorkomen.

Beperkingen:

Bij aanvang van het onderzoek is de verwachting dat er een relatie bestaat tussen een fusieproces en de 'in control'-status van de dochteronderneming. Deze verwachting is gebaseerd op ervaringen van de onderzoeker en de (mondelinge) informatie van de Audit Groep. De Audit Groep stelt begin 2007 een verslag op voor de Raad van Bestuur van Organisatie ‘X’ waarin de kwalificaties uiteengezet worden van de dochterondernemingen die zij in 2006 hebben onderworpen aan een audit. Door in deze rapportage een onderscheid te maken tussen de dochterondernemingen die wel of niet het afgelopen jaar zijn gefuseerd kan de impact van een fusie op de kwaliteit van de organisatie worden afgeleid. Voorafgaand aan deze afstudeeropdracht is niet bekend of inzage wordt verkregen in deze rapportage.

Randvoorwaarden:

De opschaling van dochterondernemingen is een gegeven. In dit onderzoek wordt niet onderzocht of opschaling van dochterondernemingen de juiste keuze is om het uiteindelijke doel (verhogen klantwaarde) van de opschaling te realiseren;

Door de beperkte tijd van het onderzoek (ongeveer zeven maanden) zal het praktijkonderzoek beperkt blijven tot een casestudy bij enkele dochterondernemingen.

2.2

2.2.1 Centrale vraag

Op basis van de doelstelling van het onderzoek luidt de centrale vraag van het onderzoek als volgt: Welke aspecten van een fusieproces tussen dochterondernemingen hebben een negatieve invloed op de ‘in control’-status van de dochterondernemingen’?

2.2.2 Deelvragen

Om de centrale vraag gestructureerd te kunnen onderzoeken zijn verschillende deelvragen opgesteld. 1. Wat wordt binnen en buiten organisatie ‘X’ verstaan onder het ‘in control’ zijn van een

organisatie? (hoofdstuk 3)

2. Welke elementen van een dochteronderneming zijn bepalend voor de 'in control'-status van de dochteronderneming? (hoofdstuk 4)

3. Hoe ziet een fusieproces tussen dochterondernemingen eruit? (hoofdstuk 5)

4. Welke relatie is te leggen tussen een fusieproces en de 'in control'-status van een dochteronderneming? (hoofdstuk 6)

2.3 Conceptueel model

Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het model heeft een pragmatisch karakter, het vervult een (belangrijke) rol bij onderzoek ten behoeve van een concreet managementprobleem en pretendeert niet meer.2

Het onderstaande conceptuele model toont de centrale begrippen, d.w.z. de onderzoekseenheden van het uit te voeren onderzoek.

Aanbevelingen voor dochteronder-nemingen in een fusieproces Kritische Succesfactoren In Control buiten organisatie 'X' In Control binnen

organisatie 'X' belangrijke elementen van In Control

Onderzoek bij

dochteronderonder-nemingen Onderzoek "het

meten van 'in control' bij

dochteronder-neming 'Y'

Fusieproces

(a) (b) (c) (d)

Bovenstaand model kan als volgt worden verwoord:

(a) Een bestudering van de theorie over het onderwerp 'in control' levert de elementen op die bepalend zijn voor de ‘in control’-status van een dochteronderneming, welke in relatie gebracht worden met het fusieproces zoals die plaatsvindt tussen dochterondernemingen (b). Deze confrontatie levert de input voor de op te stellen onderzoeksvragen, waaruit de kritische succesfactoren worden benoemd voor de ‘in control’-status in relatie tot een fusieproces (c). Vanuit de benoemde kritische succesfactoren worden aanbevelingen geformuleerd voor dochterondernemingen die gaan fuseren (d) Binnen organisatie ‘X’ wordt vanaf 2003 veel aandacht besteed aan 'in control'. Er bestaat binnen de organisatie geen eenduidig beeld over 'in control'. In dit onderzoek wordt getracht om uit de verschillende typeringen die momenteel gebruikt worden binnen organisatie ‘X’ over 'in control' een definitie van 'in control' te ventileren. Om deze definitie zo zorgvuldig mogelijk te bepalen wordt onder andere gebruik gemaakt van een wetenschappelijk onderzoek dat in 2006 is uitgevoerd binnen dochteronderneming Y. Daarnaast wordt bestudeerd wat vanuit de literatuur wordt vermeld over 'in control'.

Het fusieproces van dochterondernemingen is gestandaardiseerd. De meeste dochterondernemingen maken hiervoor gebruik van Fusie Ondersteunings Groep (FOG). Vanwege het gestandaardiseerde karakter van het fusieproces wordt in dit onderzoek volstaan met een theoretische uiteenzetting van de stappen in het fusieproces. Deze uiteenzetting is nodig om de ‘juiste vragen’ te kunnen formuleren voor het praktijkonderzoek. Op deze wijze worden verbanden gelegd tussen het fusieproces en de 'in control'-status van een dochteronderneming.

2

Het onderzoek wordt uitgevoerd door middel van een praktijkgerichte casestudy. Gelet op de doorlooptijd van het totale onderzoek wordt de casestudy uitgevoerd bij een beperkt aantal dochterondernemingen. Door het uniforme karakter van de dochterondernemingen is de verwachting dat dit niet ten koste gaat van de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten.

De uitkomsten van het uitgevoerde praktijkonderzoek leiden tot de kritische succesfactoren. Deze kritische succesfactoren dienen antwoord te geven op de centrale vraag van het onderzoek.

In de laatste fase van het onderzoek worden aanbevelingen gegeven aan dochterondernemingen, in het bijzonder dochteronderneming ‘M’, voor een fusieproces.

In een casestudy verloopt het onderzoeksproces niet altijd lineair (Hutjes & Van Buuren, 1992). Volgens het onderzoeksproces in een casestudy kan de opstelling van het conceptuele model pas afgerond worden aan het einde van een onderzoek. De uitkomsten van de literatuurstudie en het praktijkonderzoek kunnen aanleiding zijn om de aanpassingen in het conceptuele model aan te brengen. Indien van toepassing zullen deze aanpassingen worden verantwoord in de volgende paragraaf (methodologische verantwoording).

2.4 Methodologische verantwoording

Dit onderzoek is zoals gebruikelijk bij een praktijkgericht onderzoek gestart met een literatuurstudie. De uitkomsten van de literatuurstudie vormen de basis voor het opgezette praktijkonderzoek. Nadat een eerste literatuurverkenning heeft plaatsgevonden zijn beide onderdelen van het onderzoek parallel aan elkaar uitgevoerd. Zowel de uitkomsten van het literatuuronderzoek als ook de (eerste) analyses van de verschillende interviews bleken complementair aan elkaar te zijn en leverden gedurende het onderzoek nieuwe inzichten op.

Voor de opzet van het onderzoeksmodel is gebruik gemaakt van de onderzoeksoptiek zoals Verschuren en Doorewaard die voorstellen. De definitie die zij voor het begrip ‘onderzoeksoptiek’ hanteren luidt: Een zoeklicht waarmee u als onderzoeker naar uw onderzoeksobject gaat kijken.3 De uitgevoerde onderzoeksoptiek is in drie stappen verlopen:

1. vaststellen van de aard van de optiek

 het betreft een probleemsignalerend onderzoek. Organisatie ‘X’ wil graag meer duidelijkheid krijgen over het begrip ‘in control’ en wil onderbouwd zien waarom dochterondernemingen ‘out control’ raken door een fusie

2. bepalen uit welke ingrediënten de optiek wordt opgebouwd

 organisatietheorieën, planning & control en verandermanagement 3. uitwerken van de optiek

 zie hiervoor de uitwerking van het conceptueel model in paragraaf 1.3 In Control (hoofdstuk 3 en 4):

In het eerste deel van het onderzoek is het onderwerp 'in control' bestudeerd. De bevindingen hiervan zijn tot stand gekomen door middel van beschikbare documentatie binnen organisatie ‘X’, eigen ervaringen binnen organisatie ‘X’, literatuur over het onderwerp Organisaties, Planning & Control en interviews met een tweetal medewerkers van Organisatie ‘X’. De geïnterviewden zijn de personen in de functie van:

Auditor

Verandermanager

De geïnterviewden hebben in hun dagelijkse werkzaamheden veel te maken met zowel het onderwerp 'in control' als ook met fusieprocessen tussen dochterondernemingen. Om enige structuur in de interviews te borgen en om er zeker van te zijn dat de relevante onderwerpen besproken worden is een vragenlijst opgesteld. Deze vragenlijst is als bijlage vier opgenomen.

3

Door middel van een diepte-interview zijn de beelden van geïnterviewden duidelijk geworden. De keuze voor het houden van diepte-interviews voorafgaand aan het eigenlijke praktijk-onderzoek komt mede voort uit de betrokkenheid van de onderzoeker ten aanzien van het onderwerp 'in control'. De kans bestaat hierdoor dat het beeld van de onderzoeker voorafgaand aan het onderzoek een dominante rol gaat spelen tijdens het onderzoek. Hierdoor zou de objectiviteit van het onderzoek in geding komen.

Verandert inzicht naar aanleiding van literatuurstudie

Bij de opzet van het onderzoeksmodel was het doel van de eerste deelvraag om een éénduidige definitie op te stellen van het begrip 'in control'. Dit doel was afgeleid van de heersende onduidelijkheid binnen organisatie ‘X’ over het begrip 'in control'. Hoewel de veronderstelde probleemstelling werd bevestigd tijdens het praktijkonderzoek, heeft de literatuurstudie in combinatie met de gehouden interviews (iteratief proces) geleid tot een verandert inzicht. Met name het proefschrift “Samen managen met Beelden” (Pennink, 2004) speelde een belangrijke rol bij de totstandkoming van het veranderde inzicht.

Voor dit onderzoek is het niet van belang om één algemeen geldende definitie van het begrip 'in control' op te stellen die voor alle organisaties is te gebruiken. Het gaat erom dat duidelijk wordt wat er op hoofdlijnen binnen organisatie ‘X’ wordt verstaan onder ‘in control’. Hierbij is het mogelijk dat er tussen organisaties verschillen bestaan over de interpretatie van ‘in control’.

Om ‘in control’ te zijn en te blijven zal er bij het management van de dochteronderneming een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ moeten bestaan. Voor de wijze waarop dit gemeenschappelijk beeld gecreëerd kan worden verwijs ik naar het proefschrift “Samen managen met Beelden” (Pennink, 2004).

De bijstelling van het doel van de eerste deelvraag heeft geen consequenties voor de centrale vraag van het onderzoek. Deze is ongewijzigd.

Het fusieproces: (hoofdstuk 5)

Voor het verkrijgen van een goed beeld van een fusieproces is veel documentatie verzameld over het fusieproces van dochterondernemingen. Deze documentatie is afkomstig van Organisatie ‘X’ (Fusie Project Management) en enkele dochterondernemingen. In paragraaf 2.3 staat beschreven dat het onderzoek niet geheel lineair verloopt.

Dit houdt onder meer in dat ook de beeldvorming omtrent het fusieproces verder gestalte heeft gekregen tijdens en na het gehouden praktijkonderzoek. Onderstaand worden de gebruikte bronnen voor dit deel van onderzoek beschreven:

Documentatie Organisatie ‘X’: Het fusieproces bij dochterondernemingen is een sterk gestandaardiseerd proces. In hoofdlijnen ziet het fusieproces er dan ook hetzelfde uit bij dochterondernemingen. Organisatie ‘X’ kent een draaiboek met daarin het stappenplan van een fusie. De documentatie is zowel door Organisatie ‘X’ als door enkele deelnemende dochterondernemingen aan het praktijkonderzoek beschikbaar gesteld;

Interview met een fusiebegeleider Organisatie ‘X’: deze fusiebegeleider heeft een groot aantal fusies tussen dochterondernemingen begeleid. Het betreft hier begeleiding op het tactisch en operationeel niveau;

Interview met Verandermanager van organisatie ‘X’: de Verandermanager biedt zowel ondersteuning bij dochterondernemingen voorafgaand, tijdens als ook na een fusietraject. Dit interview heeft sterk bijgedragen om oorzaak – gevolg relaties in beeld te krijgen;

Interview met Auditor van organisatie ‘X’ : De Audit Groep onderwerpt de dochterondernemingen aan een kwaliteitstoetsing en heeft daardoor een objectief beeld van de gevolgen van fusieprocessen bij dochterondernemingen;

Relatie tussen het fusieproces en 'in control' : (hoofdstuk 6)

Het praktijkonderzoek heeft plaatsgevonden bij vijf dochterondernemingen die in de afgelopen anderhalf jaar zijn gefuseerd. Om de impact van de fusie zo goed mogelijk te kunnen beoordelen zijn dochterondernemingen geselecteerd die recent gefuseerd zijn. De fusiedatum van onderzochte dochterondernemingen varieerde tussen december 2005 en maart 2007.

Voorafgaand aan het onderzoek was het de bedoeling dat het onderzoek bij zes dochterondernemingen zou plaatsvinden. Bij één dochteronderneming die zeer recent is gefuseerd kon het onderzoek niet plaatsvinden. De reden hiervoor was dat de dochteronderneming door interne ontwikkelingen geen tijd beschikbaar wou stellen voor dit onderzoek. Ook inzage in de fusieresultaten was niet mogelijk.

Bovenstaande ontwikkeling zette de representativiteit van het praktijkonderzoek enigszins onder druk. Een mogelijke conclusie zou zijn dat alleen dochterondernemingen willen meewerken die zonder noemenswaardige problemen het fusietraject doorlopen hebben. De uitkomsten van het praktijkonderzoek bewijzen het tegendeel.

Het praktijkonderzoek heeft plaatsgevonden door middel van diepte-interviews, waarbij in het laatste deel van het interview aanvullend een aantal gesloten vragen zijn gesteld. Dit om de onderlinge vergelijkbaarheid tussen de verschillende rollen en dochterondernemingen meer objectief te kunnen vaststellen.

De interviews zijn gehouden met de leden van het directieteam en per dochteronderneming een medewerker communicatie en een OR-lid

Het directieteam bepaalt in samenspraak met de colleges de visie van de dochteronderneming, waarna een vertaling plaatsvindt naar het tactische niveau. Hierbij wordt bepaald welke structuur, inrichting en middelen nodig zijn om de strategische koers te realiseren. Het strategische en tactische niveau monden uit in de dagelijkse besturing van de dochteronderneming. Om het resultaat van de verschillende besturingsniveau’s te beoordelen zijn van elke dochteronderneming ook twee medewerkers vanuit de ‘operatie’ geïnterviewd.

Eén van de belangrijke uitgangspunten voor het praktijkonderzoek naar aanleiding van de literatuurstudie was het vaststellen of bij de dochterondernemingen een gemeenschappelijk beeld bestaat over 'in control'. Om dit objectief vast te kunnen stellen is er op de centrale vraag van het onderzoek na, voorafgaand aan de interviews geen inhoudelijke informatie verstrekt over het onderzoek.

Voorafgaand aan de interviews was ik mij ervan bewust dat mijn beeld van 'in control' tijdens het interview niet overgebracht mocht worden naar de geïnterviewden. Ik heb hierop gelet met betrekking tot de vraagstelling, toonzetting en ook mijn lichaamstaal. Alle gesprekken zijn opgenomen, zodat ik mij volledig kon concentreren op de antwoorden en expressies van de geïnterviewde. Hierdoor was het mogelijk om goed door te vragen op de verkregen antwoorden.

Het onderzoek bij de vijf dochterondernemingen heeft plaatsgevonden in een tijdsbestek van ruim één maand. In de week waarin een interview plaatsvond zijn de interviews uitgewerkt. Eventuele nieuwe inzichten konden daardoor gebruikt worden voor het onderzoek bij de nog te onderzoeken dochterondernemingen. Een tussentijdse inhoudelijke analyse van de onderzoeken is niet gemaakt. Hierdoor zouden de uitkomsten van het praktijkonderzoek beïnvloed kunnen worden.

Kanttekening:

3 In Control

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de eerste deelvraag van het onderzoek. Met de beantwoording wordt getracht duidelijkheid omtrent het begrip 'in control' te krijgen, zodat uiteindelijk een verband gelegd kan worden met het fusieproces.

3.1

De eerste deelvraag luidt: ‘Wat wordt binnen en buiten organisatie ‘X’ verstaan onder het ‘in control’ zijn van een organisatie’?

Voorafgaand aan het onderzoek is duidelijk dat veel verschillende uitleggen worden gegeven voor het begrip 'in control'. Het beantwoorden van deze deelvraag levert de essentie op van het begrip 'in control'. Deze essentie destilleer ik vanuit de verschillende gehanteerde begrippen.

Op zoek naar een definitie van 'in control' is ook gekeken wat vanuit de organisatietheorie wordt gezegd over het 'in control' zijn van een organisatie. Op deze manier moet duidelijk worden waarom 'in control' een hoge prioriteit heeft binnen organisatie ‘X’. Daarnaast wordt getoetst of organisatie ‘X’ een gelijksoortige definitie hanteert van het begrip 'in control' in vergelijking tot de literatuur en andere organisaties.

In 2006 is een wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd bij één van de dochterondernemingen van organisatie ‘X’. De doelstelling van dit onderzoek was om aanbevelingen te geven voor het meten van 'in control'. Daar waar mogelijk worden de uitkomsten van dit onderzoek gebruikt voor de beantwoording van de eerste deelvraag.

Ontstaansreden van het begrip 'in control'

De verschillende schandalen die de financiële wereld aan het begin van het nieuwe millennium hebben getroffen, (Enron, Parmalat, Ahold etc.) hebben er toe geleid dat een verscherping van wet- en regelgeving heeft plaatsgevonden.

Vanaf 2003 is onder invloed van schandalen en de externe druk voor verhoging van de betrouwbaarheid en integriteit, informatiebetrouwbaarheid een onderwerp van discussie geworden en gebleven.4

De reden dat organisaties veel prioriteit geven aan 'in control' is tweeledig. Op de eerste plaats zijn er diverse ‘dwingende’ wet- en regelgevingen ontstaan. Daarnaast hechten organisaties er een groot belang aan, dat zij bij het ‘publiek’ bekend staan als betrouwbaar en integer. Voor beursgenoteerde ondernemingen heeft dit een directe invloed op de marktwaarde van de onderneming, maar ook bij niet-beursgenoteerde ondernemingen zijn de gevolgen groot indien er getwijfeld wordt aan de integriteit en/of betrouwbaarheid van de onderneming. Bovenstaande wordt aangeduid als het reputatierisico van de organisatie.

3.2

In 2005 is organisatie ‘X’ het 'in control traject’ gestart. De focus van dit traject richt zich op de kwaliteit van de interne organisatie, dit als middel voor het realiseren van ambities.

Een dochteronderneming is 'in control' als de kwaliteit van de organisatie zodanig is dat zij evenwichtige doelstellingen heeft met voldoende ambitie, die doelstellingen met een redelijke mate van zekerheid haalt en indien nodig tijdig bijstuurt.

4

Met bovenstaand citaat heeft Organisatie ‘X’ het begrip 'in control' geïntroduceerd bij de dochterondernemingen. Vanaf dat moment zijn er vanuit organisatie ‘X’ verschillende begrippen toegekend aan 'in control'. Onderstaand volgen een aantal begrippen van 'in control' zoals die binnen organisatie ‘X’ worden gebruikt.

In enge zin betekent 'in control' het voldoen aan geldende wet en regelgeving (ondertekenen L.O.R.). In brede zin betekent 'in control' de structurele behoefte om de besturing, het bedrijf en de organisatie permanent op orde te hebben;

In Control: Een attitude van doorlopende alertheid, waarbij systemen en structuren

ondersteunen. In Control gaat over mensen en dan specifiek over de attitude van mensen;

Sarbanes-Oxley is in het internationale verkeer de norm als ‘in control verklaring’

'In control' zijn verbindt succesvolle commercie en verantwoordelijkheid met elkaar;

Als de organisatie de managementcyclus structureel doorloopt en daarbij ook de kwaliteit van de organisatie toetst, is dat de basis voor 'in control' zijn. Bij goede sturing van de organisatie vraagt het beantwoorden van de 'in control' vraag geen extra inspanningen.

'In control' is een staat van beheersing van de organisatie en de bedrijfsrisico’s, waardoor deze risico’s niet uitgebannen worden maar waardoor wel vermijdbare verrassingen worden voorkomen. De bestuurders van een organisatie zijn 'in control' als zij, voorzien van goede informatie, tijdig bijsturen.

In de literatuur wordt de code Tabaksblat ook wel gezien als de 'in control' verklaring. De code is een verklaring van het bestuur van de organisatie dat de kwaliteit van de interne controle systemen voldoende is. De code Tabaksblat gaat verder dan de strekking van het compliant zijn aan Sarbanes-Oxley. SOX betreft alleen afdwingbare zaken, waarvan redelijkerwijs kan worden verwacht dat men zich eraan houdt. 5

Hoewel al jaren binnen organisatie ‘X’ wordt gesproken over het begrip 'in control' wordt in 2007 voor het eerst een 'in control verklaring’ over het voorgaande jaar door de dochterondernemingen afgegeven. In 2006 bestaat nog veel onduidelijkheid over het begrip 'in control' bij de dochterondernemingen. Organisatie ‘X’ heeft daarom verschillende hulpmiddelen aan de dochterondernemingen ter beschikking gesteld. Eén van deze hulpmiddelen betreft figuur 1, welke is afgebeeld in deze paragraaf.

Organisatie ‘X’ heeft het 'in control' zijn in twee fasen gesplitst. In de eerste fase verklaart de organisatie dat zij voldoet aan de geldende wet- en regelgeving, terwijl in de tweede fase de ‘zachte’ aspecten rond ondernemerschap en cultuur juist worden ingevuld.

Onderstaand wordt het fundament voor ‘in control’ schematisch weergegeven, waarna de verschillende termen die in de figuur gebruikt worden, nader worden uitgelegd.

Figuur 1: Ondernemen met leiderschap

In verband met het vertrouwelijke karakter van het onderzoek is dit figuur niet openbaar gemaakt. De gegevens zijn onder voorwaarden op te vragen bij de auteur.

De naam van het 'in control'-model van Organisatie ‘X’ luidt: ‘Ondernemen met leiderschap’. Met deze titel geeft Organisatie ‘X’ aan dat zij leiderschap als bepalend element ziet voor de 'in control'-status van een dochteronderneming. Het sturingsmodel6 wat gehanteerd wordt binnen organisatie ‘X’ staat in bovenstaand model centraal voor 'in control'.

5

Rothuizen (2005), “de Interne accountant”

6

Het model ‘Ondernemen met leiderschap’ kan in twee delen worden verdeeld. Het eerste deel betreft het voldoen aan wet- en regelgeving, met daarbij voldoende risicobeheersing. Deze fase wordt ook wel 'in control in enge zin’ genoemd. In het tweede deel wordt er naast de twee genoemde aspecten ook volwaardig gestuurd op de resultaatgebieden van de dochteronderneming. Deze fase wordt gezien als 'in control in ruime zin’.

Onderstaand worden de twee fasen toegelicht.

'In control' in enge zin

Deze status betekent dat de dochteronderneming voldoet aan de geldende wet- en regelgeving met een voldoende risicobeheersingskader. Door middel van een interne betrouwbaarheidsverklaring (L.O.R.) wil de dochteronderneming en Organisatie ‘X’ zichzelf positioneren in haar omgeving.

Voor een financiële instelling als organisatie ‘X’ is het van groot belang dat er een goede vertrouwensrelatie bestaat tussen haar en de stakeholders.

In de afgelopen jaren is de geldende wet- en vooral de regelgeving voor organisatie ‘X’ sterk toegenomen. Hierover zijn binnen organisatie ‘X’ vele discussies ontstaan. Een groot aantal medewerkers is van mening dat de toegenomen regelgeving een belemmering vormt voor de commercie. Vooral de commerciële medewerkers ondervinden dat de regelgeving binnen organisatie ‘X’ in sommige gevallen leidt tot oneerlijke concurrentie. Dit heeft tot gevolg dat vooral op operationeel niveau een negatieve attitude bestaat ten opzichte van 'in control' in enge zin. Het uit te voeren onderzoek bij de dochterondernemingen zal uitwijzen of bovenstaande aanname ook bevestigd wordt. De twee regelgevingen die in het schema ‘Ondernemen met leiderschap’ worden genoemd door Organisatie ‘X’ zijn SOx404 en Regeling ‘X’. Onderstaand worden beide regelgevingen kort toegelicht.

SOx 404:

SOx is specifiek bedoeld voor bedrijven die een beursnotering hebben aan de Amerikaanse beurs. Op grond daarvan hoeft organisatie ‘X’ dus niet te voldoen aan SOx. Echter, aangezien SOx internationaal gezien wordt als de norm voor interne beheersing ('in control') en organisatie ‘X’ op dit punt wel vergelijkbaar wil zijn met haar concurrenten, heeft de Raad van Bestuur van Organisatie ‘X’ besloten als organisatie SOx-compliant te willen zijn. Dit betekent dat op de diverse niveaus binnen organisatie ‘X’ de belangrijkste processen en controlemaatregelen, die garanderen dat de cijfers in de groepsjaarrekening juist zijn, effectief moeten werken. Organisatie ‘X’ heeft in het tweede halfjaar 2006 een projectplan opgesteld welke voor de dochterondernemingen als instrument dienden om ultimo 2006 SOx-compliant te zijn. Organisatie ‘X’ stelde dat het compliant zijn aan SOx een voorwaarde is om als dochteronderneming 'in control' te zijn. Begin 2007 is Organisatie ‘X’ hierop teruggekomen en heeft men gesteld dat je als dochteronderneming ook 'in control' bent als je weet op welke onderdelen je niet SOx-compliant bent. Dit geeft aan dat organisatie ‘X’ het 'in control' thema gebruikt ter ondersteuning van haar imago.

Regeling X:

In verband met het vertrouwelijke karakter van het onderzoek zijn deze gegevens niet openbaar gemaakt. De gegevens zijn onder voorwaarden op te vragen bij de auteur.

'In control' in brede zin

De organisatie is in staat om het niveau van haar eigen kwaliteit voortdurend vast te stellen zodat zij hierop in voldoende mate kan anticiperen. 'In control' is niet een statische status die voor een bepaalde periode van kracht blijft. Het is een momentopname waarbij telkens opnieuw vastgesteld moet worden of de status nog gerechtvaardigd is. De organisatie zal voortdurend op zoek zijn naar evenwicht in haar bedrijfsvoering. Binnen organisatie ‘X’ wordt onderstaande figuur gebruikt om het evenwicht tot uitdrukking te brengen.

Figuur 2: Evenwicht tussen Commercie, Risico en Efficiency Commercie

Risico Efficiency

Bovenstaand figuur is bedoeld om de bewustwording bij dochterondernemingen te vergroten dat een balans aanwezig moet zijn tussen Commercie, Risico en Efficiency. De verschillende onderdelen van de driehoek hebben invloed op elkaar.

Het is de bedoeling dat een dochteronderneming niet excelleert op één onderdeel, maar een optimale balans creëert tussen de verschillende onderdelen. Doordat zowel de interne- als ook de externe omgeving voortdurend onderhevig is aan veranderingen zal ook de positionering van de dochteronderneming in de driehoek een continu proces zijn. Dit kan in verband gebracht worden met het begrip ‘lerende organisatie’. Leren is zonder twijfel één van de belangrijkste mechanismen waarom organisaties kunnen veranderen7.

Een organisatie zal over voldoende en kwalitatief goede informatie moeten beschikken om lering te kunnen trekken uit de ontwikkelingen van zowel de interne- als ook de externe omgeving. Hierop zal de organisatie haar bedrijfsvoering dan moeten aanpassen en zichzelf opnieuw positioneren in de driehoek.

Het verschil t.o.v. 'in control in enge zin’ is vooral gericht op het bestaansrecht van de organisatie. Om de continuïteit van de organisatie te garanderen zal organisatie ‘X’ voldoende winst moeten maken. Hierbij kan gesteld worden dat (voldoende) winstrealisatie een voorwaarde voor organisatie ‘X’ is om haar dienstverlening in stand te kunnen houden en daarmee haar continuïteit te waarborgen. Dit doet organisatie ‘X’ door het stellen en realiseren van ambitieuze commerciële doelen, waarbij rekening wordt gehouden met risico en efficiency.

Het voorgaande maakt duidelijk dat het stellen van commerciële doelen een vereiste is voor de ‘in control’-status in brede zin. Door vast te stellen wat het doel is kan immers tot een oordeel worden gekomen over de ‘ist en soll’ positie. Bij het vaststellen van een planning worden diverse aannames gedaan over interne- en externe ontwikkelingen, zoals personele ontwikkelingen, marktontwikkelingen, ontwikkelingen in wet- en regelgeving etc. De ervaring leert dat het regelmatig voorkomt dat er ontwikkelingen plaatsvinden die vooraf anders waren ingeschat. Om op deze ontwikkelingen adequaat in te spelen zal er vanuit de dochteronderneming bijsturing moeten plaatsvinden. Hiermee wordt het belang van het uitvoeren van de managementcyclus benadrukt en dan vooral de Check-fase en Act-fase.

7

3.2.1 Vooronderzoek ‘in control’

Door middel van een tweetal diepte-interviews is getracht om voorafgaand aan het praktijkonderzoek meer duidelijkheid te krijgen over het begrip 'in control' binnen organisatie ‘X’. De geïnterviewden zijn een auditor en een Verandermanager die werkzaam zijn voor organisatie ‘X’ en die veel te maken hebben met zowel fusieprocessen als 'in control'. In bijlage vier is de gehanteerde vragenlijst van het diepte-interview opgenomen.

Interview met Auditor:

Het beeld van de Auditor bij het begrip 'in control' is de brede definitie van het begrip zoals Organisatie ‘X’ die heeft gecommuniceerd: “Een dochteronderneming is ‘in control’ als de kwaliteit van de organisatie zodanig is dat zij evenwichtige doelstellingen heeft met voldoende ambitie, die doelstellingen met een redelijke zekerheid haalt en, indien nodig, tijdig bijstuurt”.

De Auditor geeft aan dat er tenminste aan twee voorwaarden voldaan moet worden om als dochteronderneming 'in control' te zijn.

1. Beschikking over een actuele Risicoanalyse. Het gaat erom dat de dochteronderneming weet waar haar risico’s zich bevinden en dat hiervoor waarnodig beheersingsmaatregelen zijn getroffen. Dit om de ingeschatte risico’s tot een aanvaardbaar niveau te reduceren.

2. De dochteronderneming dient voortdurend te monitoren of zij op de verschillende onderdelen (commercie en beheersing) ‘op koers’ ligt. Zonder monitoring kan een dochteronderneming niet 'in control' zijn.

De Auditor geeft aan dat bij de dochterondernemingen onduidelijkheid bestaat over het begrip 'in control'. De dochterondernemingen hebben behoefte aan duidelijkheid wat van hen verwacht wordt ten aanzien van 'in control'.

De meetinstrumenten die door de dochteronderneming gebruikt kunnen worden om de ‘in control’-status vast te stellen zijn de uitgevoerde audits bij de dochteronderneming. Volgens de auditor is het aan de hand van indicatoren moeilijk te onderbouwen of een dochteronderneming 'in control' is.

Interview met Verandermanager

De Verandermanager verstaat onder 'in control' “het beheersen van de organisatie”. Het gaat erom dat je als dochteronderneming weet wat je sterke en zwakke punten van de organisatie zijn. Door het uitvoeren van de managementcyclus kan een dochteronderneming haar organisatie in voldoende mate beheersen. Je hoeft geen excellerende organisatie te zijn om 'in control' te zijn. Essentieel is dat de dochteronderneming haar visie op 'in control' voldoende communiceert met haar medewerkers. De definitie van 'in control' mag onderling best verschillen tussen dochterondernemingen, als binnen de dochteronderneming maar een eenduidige visie op 'in control' bestaat. De Verandermanager noemt dezelfde (minimale) voorwaarden voor 'in control' als de Auditor. Voor de volledigheid, dit zijn risicobeheersing en monitoring.

Conclusie n.a.v diepte-interviews

Het beeld van 'in control' komt grotendeels met elkaar overeen. Beiden hebben de brede definitie van 'in control' voor ogen als zij spreken over 'in control'. Onderstaand een opsomming van de belangrijkste conclusies:

er bestaat geen eenduidig beeld van 'in control' bij de dochterondernemingen;

de prioriteit die 'in control' momenteel binnen organisatie ‘X’ heeft is vooral het gevolg van een sterke toename van wet- en regelgeving;

bij de dochterondernemingen wordt onvoldoende gecommuniceerd over 'in control';

de beschikking hebben over een actuele risicoanalyse is een voorwaarde om 'in control' te zijn;

de dochteronderneming zal voortdurend de voortgang van haar activiteiten / plannen moeten meten om 'in control' te zijn en/of te blijven;

'in control' wordt door veel dochterondernemingen gerelateerd aan de uitkomsten van de uitgevoerde audits;

3.2.2 'In control'; van begrip naar beeld

Wanneer de verschillende definities die binnen organisatie ‘X’ bestaan worden geanalyseerd blijkt dat de genoemde elementen vaak hetzelfde zijn. Niet duidelijk is echter welke voorwaarden aan deze elementen zijn verbonden om van 'in control' te kunnen spreken. Voor deze elementen zijn meestal geen doelwaarden opgenomen en een meetinstrument is niet aanwezig.

Organisatie ‘X’ heeft in de jaren 2005 en 2006 veelvuldig gecommuniceerd dat het noodzakelijk is voor de organisatie dat zij 'in control' is. Hierdoor heeft de term 'in control' een zware lading binnen de organisatie gekregen.

De gebruikte woordkeuze in de communicatie van Organisatie ‘X’ had een dwingend karakter. Vanuit de beelden van de geïnterviewde specialisten en mijn eigen ervaringen komt naar voren dat het voor veel medewerkers van organisatie ‘X’ niet duidelijk is aan welke eisen zij of hun bedrijfsonderdeel moeten voldoen om van de 'in control'-status te kunnen spreken.

Het is de taak van de leiding van de dochteronderneming om bovengenoemde onduidelijkheid bij de medewerkers weg te nemen. Het management van de dochteronderneming kan door middel van beleidsstukken, communicatie en voorbeeldgedrag de voorwaarden voor de dochteronderneming om 'in control' te zijn uitdragen. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat het management van de dochteronderneming dezelfde uitgangspunten hanteert voor het begrip 'in control', ofwel zij moeten een gemeenschappelijk beeld van 'in control' hebben. Pennink (2004) geeft de volgende definitie van een beeld: “Een beeld is een model in het hoofd van een manager op basis waarvan hij gaat handelen (of handelt of heeft gehandeld) op een gegeven tijdstip”8.

Op basis van bestudering van de diverse rapportages, interne nota’s, interviews en eigen ervaringen binnen organisatie ‘X’ worden onderstaand een vijftal doelen genoemd die gezamenlijk de essentie van 'in control' weergeven.

1. naleving van wet- en regelgeving

2. het voorkomen van onaangename verrassingen 3. adequate bijsturing in het operationele proces 4. het maken van ambitieuze plannen

5. het realiseren van de gemaakte doelstellingen

De eerste drie doelen hebben betrekking op de 'in control’-status in enge zin. Indien alle vijf de doelen worden gerealiseerd is er sprake de 'in control’-status in brede zin.

Afgezien van het doel ‘naleving wet- en regelgeving’ hebben de genoemde doelen van 'in control' een subjectief karakter. Hieruit ontstaat de situatie dat het 'in control' zijn van een dochteronderneming voor meerdere uitleg vatbaar is. Het organisatiegebied ‘Leiderschap’ speelt hierbij een doorslaggevende rol. De leiding van de dochteronderneming zal door visie, communicatie, voorbeeldgedrag, beloningssystematiek etc. het beeld van 'in control' objectief moeten maken. Hiervoor is het noodzakelijk dat bij het management van de dochteronderneming een gemeenschappelijk beeld bestaat van 'in control'.

Privé (2006) heeft in 2006 onderzoek gedaan naar het gemeenschappelijke beeld van 'in control' binnen dochteronderneming ‘Y’. In het rapport van Privé wordt het gemeenschappelijke beeld van 'in control' binnen dochteronderneming ‘Y’ als volgt omschreven. “'In control' is het voorkomen van verrassingen door continu te controleren op de naleving van gemaakte afspraken en bij te sturen door middel van maatregelen en/of van gedrag in de organisatie.”

Bovenstaande definitie / beeld geeft het belang van de managementcyclus aan. Door het uitvoeren van de managementcyclus toetst de organisatie voortdurend of de gemaakte afspraken worden nagekomen en of er eventuele bijsturing noodzakelijk is. Indien dit het geval is zal de organisatie hiervoor acties benoemen en deze uitvoeren waarna de managementcyclus opnieuw doorlopen zal worden.

8

De definitie van ‘Privé’ dekt de lading van de vijf beschreven doelen in deze paragraaf. De definitie laat wel enige onduidelijkheid bestaan over de ‘gemaakte afspraken’. Uit de rapportage van ‘Prive’ blijkt echter dat hiermee zowel de geldende wet- en regelgeving als de vooraf vastgestelde doelstellingen worden bedoeld.

3.2.3 Het meten van 'in control'

Bij de dochterondernemingen bestaat de behoefte om de 'in control'-status meer objectief te kunnen vaststellen. Vanuit de bestudeerde documentatie worden onderstaand enkele middelen genoemd waaruit een dochteronderneming kan afleiden of zij in ‘enge zin in control' is.

LCO rapportage

uitkomsten procescontroles

voortgang Controle jaarplan

controleprogramma regeling ‘X’

ontwikkeling Risicoanalyse en Risicofoto

managementrapportage klachten

ontwikkeling van ‘World posten’

audit Beheersomgeving

Om de ‘in control’-status meer objectief te kunnen vaststellen is het van belang dat de dochteronderneming vooraf normwaarden vaststelt voor de prestatie-indicatoren uit de genoemde middelen. Hierbij is het mogelijk dat deze normwaarden per dochteronderneming verschillen. Dit is bijvoorbeeld afhankelijk van de mate waarin de dochteronderneming risico wenst te lopen.

3.3

Om de definitie van 'in control' te ontleden vanuit de literatuur wordt in eerste instantie het woord control geanalyseerd. Waar komt het woord vandaan en welke ontwikkeling heeft er tot dusver plaatsgevonden op het gebied van control.

Het begrip Control wordt nogal eens verward met het Nederlandse woord ‘controle’. Dit is een onjuiste vertaling. Het Engelstalige begrip ‘control’ staat namelijk voor ‘beheersing’ en niet voor ‘controle’. ‘Controlling’ staat voor het beheersen of het proces van beheersen.

De wortels van 'in control' liggen aan het begin van de 20e eeuw.9 Schrijver Fayol publiceerde in 1916 het boek ‘Administration industrielle et générale’. In dit boek beschouwt hij control als één van de vijf hoofdfuncties van het management: ‘managers need to plan, organise, command, coördinate and control’. Vrij vertaald kun je stellen dat control ervoor zorgt dat de activiteiten volgens planning worden uitgevoerd met de daarbij beoogde resultaten al dan niet gerealiseerd met benodigde bijsturing. De opkomst van het begrip 'in control' in het nieuwe millennium heeft vooral te maken met een aanscherping van regelgeving. Hieraan liggen een aantal ontwikkelingen ten grondslag die onderstaand nader worden toegelicht.

Ontwikkeling 'in control'

In de periode 2002-2005 heeft Prof. A. de Waal een jaarlijks onderzoek uitgevoerd naar de trends en ontwikkelingen op het vakgebied Control. De functie van controller is binnen de meeste organisaties de bewaker van het 'in control' zijn en de Waal heeft daarom de aandachtsgebieden van de Controllers geanalyseerd.

De uitkomst hiervan is dat de prioriteitstelling in de aandachtsgebieden van de Controller een belangrijke verschuiving laten zien.

9

Vier aandachtgebieden hebben in de onderzochte periode een sterke stijging in prioriteit gekregen door organisaties:

Wet- en regelgeving verwerken

Focus op Riskmanagement

Informatiestromen betrouwbaarder maken

Focus op integriteit

Volgens de Waal is de sterke toename van de vier aandachtgebieden te verklaren door een aantal grote financiële schandalen die zich de afgelopen jaren hebben voorgedaan in het internationale bedrijfsleven. De diverse financiële debacles zijn reden geweest voor de overheid om van ondernemingen te verlangen dat zij de effectiviteit van hun interne beheersingssystemen evalueren en hierover een verklaring afleggen in hun jaarverslag. Deze verklaring wordt de 'in control'-verklaring genoemd.

Naarmate de bekendheid van een organisatie groot is bij het algemene publiek zal de organisatie gevoeliger zijn voor reputatieschade. Door een sterke focus te leggen op de vier genoemde aandachtgebieden wordt de kans op mogelijke schandalen en het daarmee samenhangende reputatierisico verkleind. Volgens de Waal is dat ook de reden dat middelgrote en grote organisaties meer nadruk op beheersaspecten leggen dan kleine organisaties. Grote organisaties hebben een groot belang om het vertrouwen van de stakeholders te behouden.

De onduidelijkheid over het begrip 'in control' speelt ook buiten organisatie ‘X’. Al in 2003 schreven Nimwegen en Spits een artikel in het ‘MCA tijdschrift voor Organisaties in Control’, waarbij zij aangeven dat er veel onduidelijkheid bestaat over het begrip 'in control'. De titel van het artikel heet dan ook ‘De in control- fictie’.

Nimwegen en Spits zijn van mening het 'in control' statement uit vier elementen bestaat: 1. de persoonlijke visie van het management

2. de problematiek van de interne beheersing 3. de interne betrouwbaarheid

4. de geldende spelregels (op het gebied van de drie bovenstaande elementen)

In het document geven zij aan dat het begrip 'in control' in de praktijk nogal verschillend wordt toegepast, waardoor het noodzakelijk is dat het management van de onderneming bij het afgeven van de 'in control'-verklaring een toelichting geeft. Op deze manier wordt richting de stakeholders duidelijk gemaakt wat voor waarde zij kunnen geven aan de verklaring van het management.

De conclusie van het artikel is dat er geen eenduidige visie van 'in control' bestaat waardoor een toelichting op het gehanteerde begrip noodzakelijk is. Deze conclusie is nogmaals de bevestiging dat er geen algemeen geldende definitie van het begrip 'in control' bestaat. De organisatie zal in de eerste plaats intern afspraken moeten maken over hetgeen zij onder het begrip 'in control' verstaan. Op het moment dat de organisatie een 'in control' verklaring afgeeft zal zij hierbij moeten toelichten wat hieronder verstaan kan worden.

Contingentiebenadering

De basisdoelstelling van iedere organisatie is dat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd is. “Een centrale voorwaarde voor continuïteit is dat de onderneming het primaire proces zodanig weet in te richten, dat de kosten lager zijn dan wat klanten bereid zijn te betalen. De waarde van de output moet hoger zijn dan de waarde van de input”10

In de afgelopen decennia is veel onderzoek gedaan naar de verschillende organisatievormen die worden gehanteerd. Een systeemachtige benadering is de Contingentiebenadering, welke stelt dat er geen universele organisatievorm bestaat. De Leeuw (2002) stelt dat de Contingentiebenadering ook voor het management kan worden gehanteerd. In zijn ogen bestaat er geen universele goede manier van managen, de geschikte manier van managen is afhankelijk van de omstandigheden.11

Indien deze mening wordt vertaald naar het begrip 'in control' kan gesteld worden dat ook de wijze van 'in control' afhankelijk is van de context.

10

Leeuw, de A.C.J., “Bedrijfskundig management”, p.31

11

Een organisatie zal afhankelijk van de geldende context de wijze van 'in control' vaststellen. In de uitvoering van haar activiteiten zal de organisatie continu op zoek zijn naar een evenwicht wat bij de door haar vastgestelde 'in control'-status hoort. De afstemming van de organisatie met de omgeving is hierbij een voorwaarde.

De Leeuw (2002, p. 244) geeft hierbij aan dat de omgeving niet alleen bestaat uit de externe omgeving, maar ook aan de geldende context. Als voorbeeld noemt hij hierbij de ontwikkelingen in het gedrag van de hogere managementlagen.

De omgeving is mede bepalend voor de wijze waarop het Besturend Orgaan (BO) functioneert. Dit betekent dat het 'in control' zijn een momentopname is voor de dan geldende context. De Leeuw geeft aan dat indien het managementproces als besturingsproces wordt gezien er vier relevante vragen gesteld kunnen worden:12

1. wat wordt bestuurd? 2. in welke omgeving?

3. welke doelstellingen zijn leidend?

4. hoe kan het besturingsproces het best worden ingericht? Figuur 3: BO/BS- configuratie12

Context Managementproces Doelen BO Omgeving BS Te besturen managementsituatie

De invulling die het Besturend Orgaan zal geven aan het managementproces is bepalend voor het succes van de besturing.13 Het Besturend Orgaan is daarbij afhankelijk van de informatie die zij verkrijgt uit de omgeving, de doelen van de organisatie en het Besturend Systeem.

Het doel heeft een belangrijke positie in bovenstaand model. Het Besturend Orgaan is van invloed op de doelen (veelal worden doelen door het BO vastgesteld), echter andersom geredeneerd hebben de doelen ook invloed op het Besturend Orgaan. De aanwezigheid van een doelstelling wordt gezien als één van de voorwaarden om een organisatie effectief te kunnen besturen.29

Het stellen van doelen is naar mijn mening niet alleen een voorwaarde voor 'in control' in brede zin, maar ook voor 'in control' in enge zin. Het betreffen dan geen commerciële-, maar beheersmatige doelen. Denk hierbij aan doelen voor bijvoorbeeld Procesinrichting en risicomanagement. Zonder het stellen van doelen kan de managementcyclus niet worden uitgevoerd, deze begint namelijk met het stellen van doelen.

Voor het stellen en realiseren van doelen is goede informatie onmisbaar. Door een goede interne en externe analyse uit te voeren kunnen realistische doelstellingen geformuleerd worden. De informatie vanuit de omgevingsanalyse is hierbij essentieel.

Om controle te houden over de voortgang van de gestelde doelstellingen is het noodzakelijk dat het Besturend Orgaan beschikt over voldoende managementinformatie.

12

Leeuw, A.C.J. de (2002), “Bedrijfskundig management”, Primair proces, strategie en organisatie, p. 232

13

Deze informatie kan gebruikt worden om eventuele bijsturingsacties te ondernemen, opdat de doelstellingen gerealiseerd worden. Voorgaande stelling wordt ondersteund door Pennink (2004), die aangeeft dat de managers (het Besturend Orgaan) vanuit de verschillende informatie een beeld gaan vormen welke bepalend is voor hun handelen.

De Leeuw heeft een menselijke-activiteitensysteem (MAS) gemaakt van het managementproces, welke in onderstaand figuur is afgebeeld. De Leeuw merkt op dat je doelen als input van het managementproces kunt zien, of dat je kunt aannemen dat doelbepaling binnen het proces plaatsvindt.14 In onderstaand figuur worden doelen als input beschouwd die na bepaling van het strategisch management worden doorvertaald naar tactisch- en operationeel management.

Figuur 4: Het managementproces14

Doelen

Informatie Het managementproces Besturings-

maatregelen

Wet en regelgeving t.a.v. 'in control'.

Onderstaande wet en regelgevingen hebben veelal betrekking op de 'in control'-verklaring van organisaties.

Sarbanus-Oxley (SOx): een Amerikaanse wet voor de bedrijven met een beursnotering in Amerika. Hoewel de wet in principe alleen geldt voor bedrijven met een Amerikaanse beursnotering wordt wereldwijd (waaronder Nederland) de verklaring door organisaties gebruikt om aan te geven dat zij 'in control' zijn. De onderneming verklaart hiermee de effectiviteit van de interne controle op de financiële cijfers voldoende is.

Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO): deze standaard werd al in 1992 ingesteld. Het betreft een wereldstandaard voor risicobeheersing. Volgens COSO is het risicobeheersingsysteem adequaat en effectief als met een redelijke mate van zekerheid kan worden verklaard dat:

o de organisatie op de hoogte is van de mate waarin de strategische- en operationele doelstellingen worden bereikt;

o de financiële rapportages betrouwbaar zijn;

o de organisatie zich houdt aan de van toepassing zijnde wetten en regels.

Commissie Corporate Governance code (Tabaksblat): Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn sinds juli 2003 verplicht een mededeling te doen over de naleving van bepalingen uit de Nederlandse code. De verklaring beperkt zich tot de interne risicobeheersing- en controlesystemen.

Vanuit de Accountancy is in 2005 kantekeningen geplaatst t.a.v. de code Tabaksblat. 15 Ernst & Young constateren dat het voor ondernemingen niet wenselijk en mogelijk is om te verklaren dat interne risicobeheersing- en controlesystemen effectief zijn. De mate waarin risico’s door bedrijven worden afgedekt hangt af van de risicovoorkeur van de organisatie. De stakeholders hebben behoefte aan een goede beschrijving van de risico’s, de mate waarin deze worden beheerst, op welke risicogebieden de nadruk ligt en waar verbeteringen wenselijk zijn.

14

Leeuw, A.C.J. de (2002), “Bedrijfskundig management”, Primair proces, strategie en organisatie, p. 238

15