X Health & wealth?
Onderzoek naar de mogelijkheden voor een gezondheidscentrum bij Hotel X
Nanda Stijntjes
Rijksuniversiteit Groningen
X Health & wealth?
Onderzoek naar de mogelijkheden voor een gezondheidscentrum bij Hotel X
In opdracht van: Hotel X
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Vakgroep Marketing
Begeleiding: Drs. M.E.Boon, eerste begeleider
Mr. Drs. H.A.Ritsema, tweede begeleider Dhr. A., eigenaar Hotel X
Auteur: Nanda Stijntjes
S1274244
Email: Nandastijntjes@home.nl Groningen, april 2006
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.’
Voorwoord
“ Ik blijf lopen tot de zon komt, tot de zon met achterhaalt,
lopen tot de zon komt, tot ie straalt.”
-Acda en De Munnik; 1997-
Dit afstudeerverslag is het resultaat van een afstudeeronderzoek in het kader van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Deze scriptie vormt de afronding van de afstudeerrichting Marketing en het einde van mijn studie.
Een studie die ik met veel plezier heb gedaan. De eerste jaren gingen me goed af. Vol enthousiasme ging ik op zoek naar een afstudeeropdracht. Via via (dank aan Esther Huijbregts en Kim Leij) kwam ik in maart 2005 terecht bij Hotel X. Mijn dank gaat dan ook uit naar de heer A voor de opdracht en de gesprekken die tot tips en voorstellen hebben geleidt.
In mijn enthousiasme en naïviteit heb ik een ambitieus onderzoeksplan opgesteld en ik ben vol vertrouwen aan de gang gegaan met de opdracht. Het is een lang, maar erg leerzaam proces geweest.
Ik wil graag mijn begeleiders de heer Boon en de heer Ritsema bedanken voor de begeleiding tijdens dit proces. In het bijzonder wil ik mijn eerste afstudeerbegeleider Martin Boon bedanken voor zijn waardevolle kritieken en motiverende begeleiding.
Ik heb erg veel steun gehad van mijn familie en vrienden. Mijn moeder die altijd voor me klaarstaat en mijn vader die alles voor me doet: dank jullie wel! En lieve Karen en Marie-José, zonder jullie had ik niet gered. Dank aan iedereen die me heeft geholpen en met me meeleefde!
Nanda Stijntjes
Groningen, 25 april 2006
2
Managementsamenvatting
Hotel X is een viersterrenhotel in Plaats Y. Om de capaciteit van het hotel beter te kunnen benutten en het onderscheidende vermogen van X te vergroten, wordt de bouw van een gezondheidscentrum overwogen. De doelstelling van dit onderzoek luidt:
“Door middel van marktonderzoek gefundeerde uitspraken en aanbevelingen formuleren over de haalbaarheid en de invulling van het concept voor een gezondheidscentrum in Plaats Y, teneinde de bezettingsgraad van Hotel X te verhogen en de continuïteit van het hotel te waarborgen.”
De initiatiefnemers willen zich met het gezondheidscentrum richten op de bestaande markt van Hotel X. Met een enquête onder de gasten van het hotel zijn de kenmerken, wensen en behoeften van deze doelgroep onderzocht. Het gaat om een brede doelgroep in de leeftijd van 30 jaar en ouder. De gasten hechten veel waarde aan ontspanning, rust, luxe, lekker eten en natuur.
Ontspanning bleek erg belangrijk en is daarom gebruikt als uitgangspunt bij het ontwerp van de service.
35% van de geënquêteerde gasten heeft de intentie om het gezondheidscentrum te bezoeken.
19% geeft aan het centrum niet te gaan bezoeken. De overige 46% geeft aan het centrum misschien te gaan bezoeken. Er zijn weinig significante relaties te vinden, wat het moeilijk maakt om de verschillende groepen te beschrijven en aan te geven waar de intentie op gebaseerd is.
De markt waarop X zich wil begeven is een relatief nieuwe markt. Het aanbod wordt momenteel bepaald door wellnesscentra, kuuroorden en sauna’s waarbij de nadruk ligt op ‘een dagje ontspanning’. De interne concurrentie is relatief groot. Door een combinatie aan te bieden van meerdaagse ontspanning, gezondheid, beweging en voeding, kan X zich onderscheiden van deze interne concurrentie. De concurrentie en de aantrekkelijkheid van de markt zijn onderzocht met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter en de bijbehorende theorieën van Douma (1993) en Alsem (2001).
De algemene omgeving is gunstig voor het concept. De economie trekt aan waardoor een luxe product als wellness een betere kans heeft. Ook de sociaal-culturele factoren duiden op een kans voor het gezondheidscentrum: gezondheid wordt steeds belangrijker, vrije tijd wordt intensiever gebruikt en er wordt meer geld aan besteed en men is op zoek naar rust, ruimte en bezinning.
Het aantal ouderen in Nederland zal de komende jaren snel in aantal toenemen en deze mensen zijn langer vitaal, zijn kapitaalkrachtig en beschikken over veel vrije tijd.
Er zijn weinig gegevens over de wellnessmarkt, maar de omvang van deze markt lijkt groot. Er is behoefte aan ontspanning en steeds meer mensen bezoeken een wellnesscentrum om aan deze behoefte te voldoen. De totale bedrijfstakanalyse levert een positief resultaat op: de wellnessmarkt is een aantrekkelijke markt voor een potentiële toetreder als Hotel X.
Om een goede kans te maken op deze markt is het noodzakelijk inzicht te hebben in de interne en externe situatie. Daartoe is een SWOT-analyse uitgevoerd waarmee de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen in kaart kunnen worden gebracht. Door deze uit te zetten in een confrontatiematrix zijn de belangrijkste sterkten en zwakten geïdentificeerd. De kwaliteit, service, sfeer en locatie van het hotel zijn de belangrijkste sterkten voor X. Deze sterkten vormen een belangrijk voordeel en belangrijke kracht wanneer de wellnessmarkt betreed wordt en kunnen gebruikt worden om de omgeving ‘aan te vallen’ en zich te verdedigen tegen bedreigingen uit de omgeving.
Gebrek aan innovativiteit en luxe voorzieningen vormen de belangrijkste zwakten, maar deze kunnen door de bouw van het gezondheidscentrum omgezet worden in sterkten. Om zich te beschermen tegen bedreigingen en de kansen beter te kunnen benutten, is het van belang dat het management versterkt wordt en de organisatie meer gestructureerd wordt.
De service is ontworpen rondom de aspecten ontspanning, kwaliteit en natuur. De faciliteiten die aangeboden gaan worden, zijn afgestemd op deze aspecten. De service is ingericht volgens de acht P’s van Lovelock en Wright (2002). De eerste P, productelementen, bestaat uit basiselementen en aanvullende elementen. De basis wordt gevormd door een saunalandschap, een zoutwaterbad en een fitnessruimte. Massages, thalassotherapie en buitenactiviteiten zijn extra faciliteiten die geboekt kunnen worden bij een bezoek aan het gezondheidscentrum. De aanvullende elementen zijn activiteiten in de back-office. Deze moeten ingericht worden met de nadruk op kwaliteit en service.
Er is een factoranalyse uitgevoerd op aspecten van het centrum waar de gasten een bepaald belang aan hechten. De resulterende drie factoren zijn gebruikt om arrangementen te ontwerpen.
De eerste is gericht op ontspanning. In het tweede arrangement is de nadruk gelegd op gezondheid, beweging en voeding. In het derde arrangement staan lichaam en geest centraal.
De overige 7 P’s (plaats, proces, productiviteit en kwaliteit, personeel en andere gasten, promotie, ‘physical evidence’ en prijs) leiden tot een aantal aandachtspunten voor X. Het personeel, de faciliteiten en de communicatie moeten kwaliteit, luxe en gastvrijheid uitstralen, om de gasten zo tastbare aanwijzingen te geven voor de kwaliteit van de service.
Om de economische haalbaarheid te bepalen zijn de kosten geïdentificeerd en is een schatting gemaakt van de te verwachten inkomsten. Bij het berekenen van het aantal te verwachte gasten en de daaruit voortvloeiende inkomsten wordt gebruik gemaakt van de resultaten van het gastenonderzoek en van gegevens van het hotel. Om te komen tot een uitspraak over de economische haalbaarheid zijn een aantal aannames gemaakt:
De gasten die één keer per jaar of vaker Hotel X bezoeken en de intentie hebben om het centrum te bezoeken, combineren 50% van de bezoeken aan het hotel met een bezoek aan het gezondheidscentrum.
De gasten die minder dan één keer per jaar komen, combineren elk bezoek aan het hotel met een bezoek aan het gezondheidscentrum.
Van de mensen die het gezondheidscentrum misschien gaat bezoeken, maakt 60% (het percentage dat geïnteresseerd is in sauna, Turks stoombad en massage) één dag gebruik van het saunalandschap.
Deze aannames in aanmerking genomen, kan geconcludeerd dat het gezondheidscentrum economisch haalbaar is en reeds in jaar 1 break-even draait. Twee andere aspecten die bij de bepaling van de economische haalbaarheid in overweging moeten worden genomen, zijn de groei van de markt en de groei van de economie. De koopkracht zal gaan stijgen, wat zou kunnen betekenen dat meer mensen vaker een weekendje weggaan. Tevens groeit de markt voor wellness. Steeds meer mensen besteden meer aandacht aan gezondheid voor lichaam en geest.
Door deze groeiende markt zou X meer gasten kunnen aantrekken, die voorheen het hotel niet bezochten, maar door de toegevoegde dienst zullen kiezen voor Hotel X.
Tot slot worden een aantal aanbevelingen geformuleerd.
Een wellnesscentrum of health spa als toevoeging op het huidige aanbod van X
4 Bij het wellnesscentrum moet de nadruk liggen op ontspanning. Om in te spelen op een niche in de markt zou in een speciaal arrangement meer de nadruk gelegd kunnen worden op lichamelijke en geestelijke gezondheid. De basis blijft echter ontspanning en natuur.
De term gezondheidscentrum leidt tot verwarring. De term wellnesscentrum of spa is gangbaarder en duidelijker. Wanneer gezondheid een essentiële rol moet spelen, is de engelse term ‘health’ een meer gebruikte en duidelijkere benaming.
Een gestructureerde organisatie van X
Om succesvol te kunnen zijn op de wellnessmarkt is een gestructureerde, efficiënte en heldere interne organisatie van X noodzakelijk. Daarnaast is het gebrek aan een sales- of marketingfunctie een zwakte wanneer de wellnessmarkt wordt betreden. Er moet een eenduidige communicatie worden ontwikkeld welke potentiele en huidige gasten informeert over de toekomstplannen en ontwikkelingen van het wellnesscentrum. Het advies is om een marketingplan op te (laten) zetten voor het wellnesscentrum.
X Health kan een toegevoegde waarde voor Hotel X vormen, waardoor ook in de laagseizoenen de capaciteit benut wordt en de continuïteit van het hotel gewaarborgd wordt. X Health… en wealth!
Inhoudsopgave
Deel 1: Inleiding, probleemstelling en methodologie ...8
Hoofdstuk 1: Context van het probleem ...9
§ 1.1: Inleiding ...9
§ 1.2: Achtergrond van het probleem ...9
Hoofdstuk 2: Probleemstelling ...11
§ 2.1: Inleiding ...11
§ 2.2: Doelstelling ...11
§ 2.3: Relevante theorieën ...11
§ 2.3.1. Analyse van de markt ... 12
§ 2.3.2. Het ontwerp ... 14
§ 2.3.3. Economische haalbaarheid... 15
§ 2.4: Vraagstelling ...15
§ 2.5: Deelvragen ...16
§ 2.6: Randvoorwaarden...16
Hoofdstuk 3: Methodologie...17
§ 3.1: Inleiding ...17
§ 3.2: Typering onderzoek ...17
§ 3.3: Gegevensverzameling ...17
§ 3.4: Gegevensverwerking ...20
Deel 2: Situatieanalyse ...21
Hoofdstuk 4: De potentiële gasten; de resultaten van de enquêtes...23
§ 4.1: Inleiding ...23
§ 4.2: Demografische gegevens ...23
§ 4.3: Gedrag en attitude ten opzichte van Hotel X en Plaats Y ...24
§ 4.4: Interessen en andere persoonlijke kenmerken...26
§ 4.5: Bezoek kuuroord, thermen of gezondheidscentrum ...27
§ 4.6: Relaties tussen de factoren en beschrijving van de groepen ...29
§ 4.7: Conclusie...29
Hoofdstuk 5: Bedrijfstakanalyse / Externe analyse ...31
§ 5.1: Inleiding ...31
§ 5.2: Aspecten en ontwikkeling in de algemene omgeving ...33
6
§5.2.2: Het milieu... 35
§5.2.3: Demografische factoren ... 35
§5.2.4: Sociaal-culturele factoren ... 36
§5.2.5: Technologische ontwikkelingen... 38
§5.2.6. De publieke opinie en de pers ... 39
§5.2.7. De overheid ... 39
§5.2.8. Conclusies m.b.t. de algemene omgeving ... 40
§5.3: Geaggregeerde marktfactoren ...41
§ 5.4: Bedrijfsstructuurfactoren ...42
§ 5.4.1: Interne concurrentie ... 42
§ 5.4.1.1: Beschrijving...42
§ 5.4.1.2: Intensiteit van de interne concurrentie ...45
§5.4.2: Dreiging van nieuwe aanbieders ... 47
§ 5.4.3: Dreiging van substituut-producten ... 47
§ 5.4.4: De macht van afnemers... 47
§ 5.4.5: Onderhandelingsmacht van de leverancier ... 48
§ 5.5: Conclusie Bedrijfstakanalyse ...48
Hoofdstuk 6: Interne analyse ...50
§ 6.1: Interne analyse...50
§6.2: Sterkten en zwakten ...50
§6.3: Kansen en bedreigingen ...53
§6.4: De confrontatiematrix ...55
§6.5: Conclusie SWOT-analyse ...57
Deel 3: Ontwerp en haalbaarheidsanalyse ...58
Hoofdstuk 7: Het ontwerp ...59
§7.1: Inleiding ...59
§7.2: Resultaten enquête...59
§7.3: Statistische analyses...60
§ 7.3.1: Factoranalyse... 60
§7.3.2: Logistische regressie... 61
§ 7.4: De service...62
§7.4.1: De wensen van de gasten van Hotel X... 62
§7.4.2: Beschrijving van de dienst... 62
§7.4.2.1: Productelementen ...63
§7.4.2.2: Place, Cyberspace, Time ...64
§7.4.2.3: Proces ...65
§7.4.2.4: Productiviteit en kwaliteit ...66
§7.4.2.5: Personeel en andere gasten...66
§7.4.2.6: Promotie ...67
§7.4.2.7: Physical evidence...67
§7.4.2.8: Prijs en andere bestedingen ...68
§7.5: Value principles en customer concept ...69
§7.6: Conclusie...69
Hoofdstuk 8: Economische haalbaarheidsanalyse ...72
§8.1: Inleiding ...72
§8.2: Kosten en inkomsten...72
§8.3: Haalbaarheid...73
§8.4: Conclusie...76
Hoofdstuk 9: Conclusies en aanbevelingen ...78
§9.1: Inleiding ...78
§9.2.1: Conclusies situatieanalyse... 78
§9.2.2: Conclusies ontwerp en haalbaarheidsanalyse... 79
§9.2.3: Beantwoording van de hoofdvraag... 80
§9.3: Aanbevelingen...81
Bronvermelding ...82 Bijlagen
8
Deel 1: Inleiding, probleemstelling en methodologie
Deze scriptie bestaat uit drie delen. In het eerste deel worden de context van het probleem en de onderzoeksopzet beschreven. In hoofdstuk 1 worden het bedrijf en de opdracht beschreven.
Hoofdstuk 2 beschrijft de probleemstelling en het te gebruiken theoretisch kader. Tot slot van het eerste deel wordt in hoofdstuk 3 de methodologie behandeld.
Deel twee geeft de situatieanalyse weer. Allereerst wordt er een algemene omschrijving gegeven van de markt. Daarna komen de algemene omgeving en de taakomgeving aan bod, met daarin aandacht voor de potentiële consumenten, de concurrenten en de externe en interne situatie.
In deel drie wordt een ontwerp van de service gemaakt en de economische haalbaarheid bepaald.
Tot slot worden in hoofdstuk 9 de conclusies en aanbevelingen gedaan.
Hoofdstuk 1: Context van het probleem
§ 1.1: Inleiding
Hotel X bestaat sinds 1998 en is gevestigd Plaats Y. Het viersterrenhotel met een restaurant, hotelkamers en appartementen wordt geleidt door twee eigenaren: de heer en mevrouw A. In de zomermaanden is het hotel vaak volledig bezet en zijn er veel dagjestoeristen die gebruik maken van het terras en het restaurant. In de wintermaanden worden de inkomsten veelal gegenereerd door hotelgasten.
§ 1.2: Achtergrond van het probleem
Vanaf de oprichting in 1998 heeft het hotel een snelle groei gekend. In vier jaar groeide het aantal gasten per jaar tot 10.472. Echter vanaf 2002 is er een teruggang merkbaar; het totale aantal gasten per jaar en het aantal kamerreserveringen per jaar neemt af. Dit betekent een daling in de omzet. De omzet per kamer en de omzet per gast zijn wel gestegen, waardoor de winst in de laatste jaren op peil gebleven is.
De daling in de omzet is voornamelijk te wijten aan de verslechterde economie. Zo stelt ook het Bedrijfschap Horeca en Catering. Een statistische analyse leert dat de ontwikkeling van de consumentenvraag (= omzet na correctie voor prijsveranderingen) in de Nederlandse horeca voor een belangrijk deel kan worden verklaard uit de ontwikkeling van de Nederlandse economie, de dollarkoers en de prijsstelling in de Nederlandse horeca (Bedrijfschap Horeca en Catering; 2005). Er zullen stappen ondernomen moeten worden om het hotel weer in de groei te krijgen. Kotler (2000) noemt drie groeistrategieën: wijziging van de markt, wijziging van het product of wijziging van de marketingmix. Om capaciteit en bezetting te verwerven moet er een meerwaarde gecreëerd worden. Omdat de hele bedrijfstak haar omzet en bezetting ziet dalen, wil X zich onderscheiden met een diepere emotionele waarde, om uiteindelijk continuïteit en stabiliteit te bereiken.
Uit de resultaten blijkt een omzetaandeel logies van 42%. Logies vormt een relatief constante omzetfactor met relatief weinig kosten. Meer logiesomzet leidt nauwelijks tot personeelstoename. X streeft er derhalve naar om het logies uit te breiden tot 65% van de totaalomzet. Extra logies leidt echter wel tot investeringen in faciliteiten.
De gasten van Hotel X geven, buiten de schoolvakanties, de voorkeur aan overnachting in een goed ingerichte hotelkamer, boven het overnachten in een royaal appartement. X wil daarom het aantal hotelkamers uitbreiden en in voorzieningen investeren waarmee zij zich blijvend kan onderscheiden.
In de huidige situatie zijn er negen luxe kamers, acht standaardkamers, twintig 3-kamer appartementen en zeven 2-kamer appartementen. Volgens de splitsingsakte zijn er 30 appartementen. Eén van de appartementen is omgebouwd tot een bibliotheek en een hotelkamer.
Twee appartementen worden thans niet door X geëxploiteerd. Na verwachting zullen in 2006 twee appartementen worden aangekocht welke weer worden toegevoegd aan de huidige exploitatie.
Om de capaciteit beter te kunnen benutten en het onderscheidende vermogen van X te vergroten, heeft Dhr. A een aantal plannen opgesteld. Eén daarvan is de bouw van een gezondheidscentrum bij het hotel. Het gezondheidscentrum is in eerste instantie bedoeld om meer mensen naar het eiland te trekken en om in het hotel ook in de wintermaanden en door de week meer bezetting te werven. Er is hier een aantal mogelijkheden voor: 50 meter van het hotel is een stuk grond beschikbaar waar momenteel nog twee huizen op staan. Dit is wellicht een mogelijke plek om een aanvullend en nieuw concept te creëren. Er is tevens ruimte achter het hotel om nog te
10 bouwen. Het is ook mogelijk om hier het centrum te bouwen en op het andere stuk grond een goedkoper hotel neer te zetten, om meer jongeren te trekken. Verder is er reeds een aantal appartementen teruggekocht met het idee hier hotelkamers van te maken. Het concept wil ontspanning, gezondheid en spiritualiteit in meerdaagse (4-14 dagen) arrangementen dichter bij de gasten brengen door aandacht te besteden aan beweging, reiniging van lichaam en geest, afslanking en ontspanning. Gezondheid wordt gezien als een belangrijke aanvulling op de huidige hotelfaciliteiten. Gezondheid is aandacht hebben voor het lichaam, voeding en geest. In het nieuwe concept kan op deze punten ingespeeld worden door middel van spa, thalasso (zie bijlage 5), ontspanning, lezingen en activiteiten in de natuur van Plaats Y.
Volgens de product/markt expansietheorie van Ansoff (1987) zijn er vier alternatieve groeimogelijkheden voor een organisatie. Door de mogelijkheden van groei met bestaande producten of nieuwe producten en op bestaande of op nieuwe markten te overwegen, ontstaan vier mogelijke product/marktcombinaties als groeistrategieën. Zie hiervoor de product/marktmatrix in figuur 1.1. Hotel X overweegt een productontwikkeling. Het gezondheidscentrum is voor de onderneming een nieuw product, maar het is wel gericht op dezelfde markt als waar het hotel op gericht is.
Bestaande producten Nieuwe producten
Bestaande markten 1. Penetratie 3. Productontwikkeling
Nieuwe Markten 2. Marktontwikkeling 4. Diversificatie
Figuur 1.1 Product/marktmatrix; Ansoff (1987)
Deze productontwikkeling kan deels gezien worden als een toevoeging van een dienst aan het huidige aanbod. Volgens Kotler (2000) valt dit onder wijziging van het product, één van de strategieën om groei te verwezenlijken.
De opdracht die voorafging aan dit onderzoek was de volgende: marktonderzoek uitvoeren met als doel gefundeerde uitspraken te doen over de haalbaarheid en de invulling van een gezondheidscentrum in Plaats Y. Het achterliggende doel is het waarborgen van de continuïteit van Hotel X.
Hoofdstuk 2: Probleemstelling
§ 2.1: Inleiding
In dit hoofdstuk zal allereerst de doelstelling van het onderzoek vastgesteld worden. Vervolgens worden relevante theorieën en begrippen besproken, waaruit de vraagstelling en de deelvragen voortvloeien. Tot slot zullen de randvoorwaarden besproken worden.
§ 2.2: Doelstelling
Hotel X kampt met een capaciteitsprobleem. In het laagseizoen is het hotel niet voldoende bezet.
Om de capaciteit van het hotel beter te kunnen benutten wordt de bouw van een gezondheidscentrum overwogen. Doelstelling van dit onderzoek is om informatie te verschaffen over de haalbaarheid en invulling van dit concept.
De doelstelling luidt aldus:
“Door middel van marktonderzoek gefundeerde uitspraken en aanbevelingen formuleren over de haalbaarheid en de invulling van het concept voor een gezondheidscentrum in Plaats Y, teneinde de bezettingsgraad van Hotel X te verhogen en de continuïteit van het hotel te waarborgen.”
§ 2.3: Relevante theorieën
In deze paragraaf wordt een theoretisch kader uiteengezet aan de hand waarvan de deelvragen zullen worden opgesteld.
De wens van Hotel X om een diepere emotionele meerwaarde te creëren, sluit aan bij de beweringen van Piët (2003) in haar boek ‘De emotiemark; de toekomst van de beleveniseconomie’. Piët geeft aan waarom het belangrijk is dat organisaties inspelen op de emoties en belevenissen van consumenten. Emotie en belevenis vormen het uitgangspunt, maar de structuur van het onderzoek wordt bepaald door een aantal algemenere theorieën.
In het boek ‘Design and marketing of new products’ beschrijven Urban en Hauser (1980) de stappen van een strategie voor productontwikkeling. Achtereenvolgens zijn dit: identificatie van de mogelijkheden, ontwerp, testen, lanceren en winstmanagement. In dit onderzoek worden de eerste twee stappen uitgewerkt. ‘Opportunity identification’ is het vormen van een definitie van de beste markt om te betreden en generatie van ideeën die de basis kunnen vormen voor betreding. In de ‘design’fase worden ideeën omgezet in fysieke en psychologische eenheden.
In ‘Product Strategy and management’ van Baker en Hart (1999) wordt verwezen naar het productontwikkelingsproces volgens Booz, Allen en Hamilton. Deze consultants onderscheiden de volgende stappen: ‘idea generation’, ‘screening’, ‘business analysis’, ‘development’,
‘testing’, ‘commercialization’.
De eerste drie stappen komen overeen met stap één van Urban en Hauser: identificatie van de mogelijkheden. De ontwikkelingsfase komt overeen met de ontwerpfase. Tot slot onderscheiden beide auteurs een testfase en een lancering. Urban en Hauser gaan nog een stukje verder met het winstmanagement.
Om de mogelijkheden te identificeren is het allereerst noodzakelijk om de markt te analyseren.
Hierbij wordt aandacht besteed aan de markt in het algemeen, de concurrentie op de te betreden markt, de organisatie zelf en de consumenten. De bijbehorende theorieën en de daaruit voortvloeiende deelvragen worden besproken in paragraaf 2.3.1. De ontwerpfase komt in
12 paragraaf 2.3.2 aan bod. Tot slot gaat paragraaf 2.3.3 in op de economische haalbaarheid van het concept.
§ 2.3.1. Analyse van de markt
In deze subparagraaf zal aangegeven worden met welke theorieën de markt verkend wordt. De analyse van de markt wordt gebaseerd op theorieën over omgevingsanalyse. Achtereenvolgens worden relevante theorieën van Douma (1993) en Urban en Hauser (1980) beschreven.
Volgens Douma (1993) bestaat het proces van strategische planning uit een aantal stappen. De eerste stap is het formuleren van de doelstelling. De doelstelling van dit onderzoek is reeds geformuleerd. Tweede stap is het uitvoeren van een omgevingsanalyse. Het is daarbij belangrijk om de omgeving enigszins te structureren.
Hoofdstuk drie uit ‘Ondernemingsstrategie’ van Douma (1993) zal gebruikt worden om invulling te geven aan de omgevingsanalyse en antwoord te geven op de volgende deelvraag:
Op welke markt gaat het gezondheidscentrum opereren?
De omgeving van een onderneming kan worden verdeeld in een taakomgeving en een algemene omgeving. De taakomgeving omvat al die organisaties of personen met wie de onderneming min of meer regelmatig direct contact heeft (Douma; 1993).
Douma schets de taakomgeving van een onderneming als in figuur 2.1.
Figuur 2.1 De taakomgeving, naar Douma (1993)
Tot de algemene omgeving rekent men die elementen die voor het functioneren van de onderneming van belang zijn en niet behoren tot de taakomgeving. Douma (1993) onderscheidt in de algemene omgeving zeven elementen:
Economische factoren Het milieu
Demografische factoren Sociaal-culturele factoren Technologische ontwikkelingen De publieke opinie en pers De overheid
Leveranciers
Vakbonden
Vermogens- verschaffers
Bedrijf Andere personen of organisaties
Afnemers
Leveranciers van substituut- producten Potentiële concurrenten Concurrenten
Douma (1993) onderscheidt drie onderdelen van de omgevingsanalyse: de analyse van de bedrijfstak (als onderdeel van de taakomgeving), de analyse van de specifieke taakomgeving en de analyse van de algemene omgeving.
Douma (1993) stelt dat de prestaties van een onderneming ten nauwste samenhangen met de prestaties van de bedrijfstak waartoe de onderneming behoort. Hierbij komen twee vragen aan bod:
1. Hoe zal de rentabiliteit van de bedrijfstak zich ontwikkelen? (concurrentieanalyse) 2. Is de onderneming in staat een concurrentievoordeel te creëren, uit te bouwen en vast te
houden? (SWOT)
Porter (naar Douma (1993)) heeft een schema ontwikkeld om de felheid van de concurrentie in een bepaalde bedrijfstak te kunnen vaststellen. Dit schema is weergegeven in figuur 2.2.
Figuur 2.2 Het vijf-krachtenmodel van Porter; bron: Douma (1993)
De concurrentie voor het te ontwikkelen gezondheidscentrum wordt beschreven aan de hand van dit schema en de theorie die Douma en tevens Alsem (2001) beschrijven. Zo wordt antwoord gegeven op de volgende subdeelvraag:
Wie zijn de concurrenten en hoe sterk is deze in de markt waarop het concept zich
gaat begeven?
Alvorens op de concurrentie ingegaan wordt, zal de markt beschreven moeten worden. Volgens Piët (2003) gaat het hierbij om een nieuwe markt: de belevenismarkt. Wie de nieuwe markt wil begrijpen, moet emoties begrijpen. De consument en haar emoties moeten volgens Piët (2003) het uitgangspunt vormen. Hiermee sluit zij aan bij het nieuwe ‘customer concept’, zoals Hoekstra, Leeflang, en Wittink beschrijven in ‘The customer concept: the basis for a new marketing paradigm.’ Volgens dit nieuwe paradigma wordt de strategie van een organisatie geleidt door de wensen van de klant en de competenties van het bedrijf.
Naast een beschrijving van de markt zal een antwoord worden gezocht op de volgende subdeelvraag:
Op welke klanten moet het concept gericht zijn?
Dreiging van substituten
Interne concurrentie
Onderhandelingsk racht van afnemers Onderhandelingsk
racht van leveranciers
Potentiële toetreders
14 Hiertoe moet beschreven worden wat deze klanten kenmerkt, hoeveel potentiële klanten er zijn en welke motieven deze klanten leiden. Blackwell et al. (2001) benadrukken dat een nieuw product moet voldoen aan de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Hiertoe moet een analyse worden gemaakt van de consumentenomgeving, de concurrentie en de sterkten en zwakten van de onderneming. In de consumentenomgeving onderscheiden Blackwell et al.
(2001) demografische trends, persoonlijke en groepsinvloeden, motivatie, attitudes, consumentenkennis, veranderende behoeften, consumptiepatronen en consumentenlevensstijlen.
De consumentenomgeving komt grotendeels overeen met de algemene omschrijving. De overige aspecten, zoals motivatie en attitudes, komen aan bod bij de beschrijving van de potentiële gasten.
Aaker (1998) schrijft dat het doen van een ‘customer analysis’ (klantenanalyse) de meest logische stap is wanneer een organisatie zich in een strategische marktplanning context begeeft.
Deze klantenanalyse bestaat uit het definiëren van klantsegmenten, het vaststellen van klantmotivaties en het ontdekken van onbeantwoorde behoeftes.
Naast de taakomgeving onderscheidt Douma (1993) de algemene omgeving. Hij beschrijft de bovengenoemde zeven elementen van de algemene omgeving. Ontwikkelingen in de algemene omgeving van de onderneming kunnen de groeimogelijkheden, de felheid van de concurrentie en de rentabiliteit van de bedrijfstak en van de onderneming beïnvloeden. Aan de hand van deze zeven elementen zal de algemene omgeving van Hotel X geanalyseerd worden en zal antwoord gegeven worden op de volgende subdeelvraag:
Wat zijn de belangrijke aspecten en ontwikkelingen in de algemene omgeving?
Urban en Hauser (1980) geven aan dat de strategie voor productontwikkeling het algehele beleid en de strategie van de organisatie moet reflecteren. Deze formulering zal volgens hen moeten beginnen met een verkenning van de capaciteiten en de omgeving van de organisatie. Hiertoe kan een SWOT-analyse uitgevoerd worden, waarbij de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voor een organisatie geanalyseerd worden. Het SWOT-model kan gebruikt worden voor een inventarisatie van interne vermogens (capabilities) en externe mogelijkheden. Daarbij staan de letter S (strong) en W (weak) voor de interne sterke en zwakke punten en de letters O (opportunities) en T (threats) voor externe kansen (mogelijkheden) en bedreigingen (De Leeuw, 2000).
Door middel van een SWOT-analyse zal antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag:
Welke sterkten en zwakten zijn er in de onderneming (Hotel X) te onderscheiden en met welke kansen en bedreigingen heeft de onderneming te maken?
§ 2.3.2. Het ontwerp
In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan de theorieën die gebruikt worden om invulling te geven aan het concept.
In ‘Principles of service marketing and management’ geven Lovelock en Wright (2002) richtlijnen tot het ontwerpen van services. Dit boek kan gebruikt worden om de uiteindelijke service te beschrijven en in kaart te brengen en antwoord te geven op de deelvraag:
Hoe moet het concept ingevuld worden?
Voordat deze deelvraag en subdeelvraag beantwoordt kunnen worden, moeten de behoeften en wensen van de potentiële gasten in kaart gebracht worden.
Wat zijn de wensen en behoeften van de potentiële gasten?
In dit onderdeel zal ook ingegaan worden op de ‘value principles’, zoals beschreven door Treacy en Wiersema (1993) in ‘Customer intimacy and other value principles.’ Aansluitend op het
‘customer concept’ wordt de strategie van onderneming volgens Hoekstra, Leeflang, en Wittink (1999) geleidt door de wensen van de klant en de competenties van het bedrijf. Treacy en Wiersema beschrijven drie ‘value principles’ waar een bedrijf voor kan kiezen: ‘operational excellence’, ‘customer intimacy’ en ‘product leadership’. Deze principes komen voort uit de competenties van een onderneming. Aan de hand van de SWOT-analyse kan een aanbeveling worden gedaan tot één van de ‘value principles’.
§ 2.3.3. Economische haalbaarheid
In deze subparagraaf wordt de theorie beschreven aan de hand waarvan de economische haalbaarheid van het concept beoordeeld kan worden.
Het boek ‘Product Strategy and management’ van Baker en Hart (1999) is geschreven aan de hand van de stappen in het productontwikkelingsproces volgens Booz, Allen en Hamilton. In de
‘business analysis’ wordt een schatting gemaakt van de verkopen, de omzet, de vaste en variabele kosten, de marketing kosten en de incrementele winst van het concept. Aan de hand de verwachte toekomstige waarde wordt een GO/NO GO- beslissing gemaakt.
Met behulp van de theorieën en methoden van Baker en Hart (1999) wordt een antwoord gegeven op de volgende deelvraag:
Is het concept economisch haalbaar?
Voor Hotel X is het concept haalbaar wanneer het break-even point gehaald wordt. In dit geval worden de kosten van het gezondheidscentrum gedekt door de opbrengsten en worden in het hotel en in het restaurant extra opbrengsten gegenereerd.
§ 2.4: Vraagstelling
Het uiteindelijke doel ín het onderzoek is antwoord geven op de vraag:
“Hoe en in welke vorm kan een wellnesscentrum bijdragen aan een betere capaciteitsbenutting van Hotel X in Plaats Y?”
16
§ 2.5: Deelvragen
Samengevat wordt in dit onderzoek antwoord gezocht op de volgende deelvragen:
1. Op welke markt gaat het gezondheidscentrum opereren?
1.1. Op welke klanten moet het concept gericht zijn?
1.2. Wie zijn de concurrenten en hoe sterk is de concurrentie in de markt waarop het concept zich gaat begeven?
1.2.1. Wie zijn de belangrijkste concurrenten? (interne concurrentie) 1.2.2. Wat is de dreiging van substituten?
1.2.3. Hoe groot is de dreiging van potentiële toetreders?
1.3. Wat zijn de belangrijke aspecten en ontwikkelingen in de omgeving van deze markt?
1.3.1. Wat zijn de economische ontwikkelingen? (omzetgroei, bestedingen, e.d.) 1.3.2. Welke sociale aspecten spelen een rol?
1.3.3. Welke technologische aspecten zijn er op de markt te onderscheiden?
1.3.3. Wat zijn de politieke aspecten? Met welke wet- en regelgeving moet rekening worden gehouden?
1.4. Welke sterkten en zwakten zijn er in de onderneming te onderscheiden? En met welke kansen en bedreigingen heeft de onderneming te maken?(interne analyse)
2. Hoe moet het concept ingevuld worden?
2.1. Wat zijn de wensen en behoeften van de potentiële doelgroep?
2.2. Hoe moet de service ingericht worden?
3. Is het concept economisch haalbaar?
3.1. Welke kosten brengt de bouw van het gezondheidscentrum met zich mee?
3.2. Welke operationele kosten zijn te verwachten?
3.3. Wat zijn de te verwachten opbrengsten?
§ 2.6: Randvoorwaarden
Volgens De Leeuw (1996) zijn randvoorwaarden van tweeërlei aard: randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat (productrandvoorwaarden) en randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces (procesrandvoorwaarden).
Productrandvoorwaarden:
Het te onderzoeken concept moet aansluiten bij het bestaande beleid van Hotel X. Hierbij gaat het om doelgroep, kwaliteit en service.
Het te ontwikkelen pakket moet gebaseerd zijn op de combinatie van natuur en ontspanning.
Het doel is om een tijdloos en trendongevoelig gezondheidsconcept te creëren, waardoor de continuïteit van Hotel X gewaarborgd kan worden.
Het onderzoek zal voornamelijk gericht zijn op de Nederlandse markt.
Procesrandvoorwaarden:
De onderzoeksresultaten en aanbevelingen zullen in een schriftelijke rapportage worden gepresenteerd.
Hoofdstuk 3: Methodologie
§ 3.1: Inleiding
In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek en de verzameling en verwerking van de gegevens worden toegelicht.
§ 3.2: Typering onderzoek
De Leeuw (1996) onderscheidt twee producttyperingen: praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Dit onderzoek heeft een praktijkgericht karakter en dient bij te dragen aan de praktijk van de bedrijfsvoering. Omdat het hierbij gaat om een specifieke organisatie, kan dit onderzoek getypeerd worden als beleidsondersteunend: het beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw; 1996). Verder is dit onderzoek te typeren als exploratief, omdat het een verkennend onderzoek is waarbij antwoord wordt gegeven op een open vraag.
Er wordt gebruikt gemaakt van bureauonderzoek en veldonderzoek. Het bureauonderzoek betreft onder andere literatuurstudie, analyse van onderzoeken en informatievergaring van internet. Veldonderzoek is onderzoek in de echte werkelijkheid door middel van vragenlijsten, interviews en observaties (De Leeuw; 1996).
§ 3.3: Gegevensverzameling
In deze subparagraaf wordt per deelvraag aangegeven hoe de gegevens verzameld zijn.
Op welke markt gaat het wellnesscentrum opereren?
Allereerst wordt door middel van een bureauonderzoek de markt verkend. Door middel van een internetsearch kunnen de spelers op de gezondheidsmarkt in kaart gebracht worden. In overleg met de opdrachtgever wordt hieruit een selectie gemaakt van spelers die interessant zijn voor Hotel X. Vervolgens wordt, tevens in een bureauonderzoek, de concurrentie op de markt geanalyseerd.
Het hotel wil zich met het gezondheidscentrum richten op de bestaande markt, dat wil zeggen op dezelfde doelgroep die het nu ook aanspreekt met het hotel. Om deze doelgroep goed te kunnen beschrijven, zullen interviews met gasten van Hotel X gehouden worden, teneinde demografische, geografische en sociaal-economische variabelen en informatie over de levensstijl en attitudes van de doelgroep te verkrijgen. Hiertoe worden gesloten vragen gesteld.
Om de percepties, meningen en gedragsintenties ten aanzien van Hotel X, Plaats Y en het toekomstige gezondheidscentrum te achterhalen, worden open vragen gesteld, zodat de respondent kan antwoorden wat hij/zij wil. (Zie bijlage 1 voor het interview en toelichting op de vragen).
De enquêtes worden schriftelijk afgenomen. Door de gasten de enquêtes zelf in te laten vullen, kunnen ze zelf bepalen wanneer en hoe ze het invullen. Ook het gevoel van anonimiteit neemt hierdoor toe (Baarda en De Goede; 2001).
Door middel van bureauonderzoek en kwalitatieve interviews met concurrenten worden de belangrijke ontwikkelingen in de algemene omgeving geanalyseerd. Hierbij worden het Centraal Bureau voor de Statistiek, het Sociaal en Cultureel Planbureau, de brancheorganisatie Horeca en Catering en concurrenten als bronnen gebruikt.
18 In de interne analyse worden de sterkten en zwakten van Hotel X en de kansen en bedreigingen voor de onderneming bekeken. Hiervoor zal het rapport ‘Innovativeness in the hotel industry’
van Ritsema (2004) gebruikt worden en zullen gesprekken met de bedrijfsleiding en het personeel plaatsvinden.
Hoe moet het concept ingevuld worden?
Om de wensen en behoeften van de doelgroep te achterhalen zullen kwantitatieve interviews afgenomen worden. Bij het opzetten van de enquête wordt gebruik gemaakt van het onderzoek van Sprangers Communicatie (2005) en van bestaande enquêtes waarin naar attitudes, interessen en opinies gevraagd wordt. Tevens wordt gebruik gemaakt van de kennis die opgedaan is door de algemene marktverkenning. In een kwantitatief onderzoek met gasten van Hotel X zal onderzocht worden wat de gasten graag in een wellnesscentrum zouden willen zien en of ze er interesse in zouden hebben.
Is het concept economisch haalbaar?
De data die nodig is om te bepalen of het concept economisch haalbaar is, komt voort uit interviews (koopintentie), uit het bedrijf dat reeds een aantal bouwplannen en offertes heeft liggen, van concurrenten en van leveranciers. Zo kunnen de investeringskosten, de operationele kosten en de te verwachten opbrengsten bepaald worden.
Voor Hotel X is het concept economisch haalbaar als het gezondheidscentrum break-even draait.
Winst wordt dan gehaald uit extra kamerbezetting en inkomsten uit eten en drinken.
Onderzoekspopulatie
Dit onderzoek is gericht op een potentiële doelgroep met hetzelfde gastenprofiel als de gasten van Hotel X. Uit intern onderzoek (Zandt et al. (2004) en Noordelijke Accountantunie (2001)) blijkt dat de gasten van Hotel X zich als volgt laten omschrijven:
• veelal afkomstig uit de hogere welstandsklasse;
• veel tweeverdieners;
• op latere leeftijd een kind/kinderen
• thuis veel luxe gewend
• hechten aan rust, aandacht, ontspanning, natuur, service en kwaliteit.
De onderzoekspopulatie bestaat uit dezelfde groep mensen. Dit onderzoek beperkt zich tot de populatie gasten bij Hotel X. Uit analyse van het gastenbestand blijkt dat de populatie bestaat uit 19.816 mensen.
De werkelijke populatie voor het gezondheidscentrum is waarschijnlijk groter, maar dat reikt buiten het bereik van dit onderzoek.
Steekproefkader
Steekproeftrekking is het selecteren van een aantal elementen uit een te bestuderen populatie, met het doel uit de kenmerken van de steekproef kenmerken van de populatie af te leiden (De Pelsmacker en Van Kenhove; 1994).
Voor het onderzoek worden interviews afgenomen bij de gasten van Hotel X. Allereerst zullen de gasten die aanwezig zijn geïnterviewd worden om de populatie nader te beschrijven en de wensen te achterhalen. Daarna zal het klantenbestand van het hotel gebruikt worden als steekproefkader voor verder kwantitatief onderzoek.
Steekproeftrekking
Na uitvoering van een postcodeanalyse wordt een gestratificeerde aselecte steekproef getrokken.
De populatie als geheel wordt dan in deelpopulaties onderscheiden. Deze deelpopulaties worden strata genoemd (Baarda en De Goede; 2001). Ter verkrijging van een representatieve steekproef dient men er voor te zorgen dat de omvang van de deelsteekproeven evenredig wordt gekozen met de omvang van de stratum binnen de gehele populatie (Kooiker et al.;1982). In dit onderzoek wordt het gehele adressenbestand gebruikt als populatie. Per PC-2 gebied (ingedeeld op basis van de eerste twee cijfers van de postcode) is gekeken naar het relatieve aantal gasten uit dat gebied (ten opzichte van het totale aantal adressen in het bestand). Zo komen er uit de eerste stratum 2237 gasten. Dit is 11,3% van het totale aantal gasten. Via SPSS is een aselecte steekproef getrokken, zodanig dat 11,3% van de gehele steekproef uit de eerste stratum afkomstig is.
De mensen die in het hotel aanwezig waren en een enquête hebben ingevuld maken deel uit van een niet-toevallige steekproef. De kans van elk element van de populatie om in de steekproef te komen is niet bekend aan de onderzoeker. Naar het (subjectieve) oordeel van de onderzoeker (in dit geval de medewerkers van het hotel) worden elementen uit de populatie in de steekproef geplaatst. Dit is een vorm van ‘convenience sampling’. Hierbij is geen sprake van representativiteit en de onderzoeker moet daarom voorzichtig zijn met het doen van uitspraken en voorspellingen. (Zwart; 1989)
Steekproefomvang
Een belangrijke beslissing bij het ontwerpen van een marktonderzoeksplan is de bepaling van de benodigde omvang van de steekproef. Deze bepaling is gebaseerd op het betrouwbaarheidsinterval. Hierbij moeten, volgens De Pelsmacker en Van Kenhove (1994), de omvang van de populatie, de spreiding van de populatie, de gewenste betrouwbaarheid en de gewenste nauwkeurigheid bepaald worden, waarna een vergelijking opgelost kan worden die de steekproefomvang weergeeft.
De formules die beschreven zijn om de steekproefomvang te bepalen, gaan uit van dichotome kenmerken. Andere benaderingen om de omvang van de steekproef te bepalen zijn (Baarda en De Goede; 2001):
Afhankelijk van het aantal kenmerken dat in het onderzoek betrokken wordt, is het absolute minimum 30 eenheden. Voorzichtigheidshalve zou de onderzoeker uitkunnen gaan van 100 eenheden.
Steekproefomvang is afhankelijk van de tijd en geld waarover de onderzoeker beschikt.
Allereerst zijn de gasten die in september of oktober 2005 aanwezig waren in het hotel gevraagd om de enquête in te vullen (respons 60 enquêtes). Daarnaast is aan de hand van de postcodeanalyse (zie paragraaf 4.2 en bijlage 2) een representatieve steekproef getrokken op basis van de postcode van gasten. Van de 300 verstuurde enquêtes zijn er 47 ingevuld teruggestuurd. Doordat hierdoor geen representatieve steekproef verkregen was, is er voor gekozen om uit de lijst met emailadressen (en postcodegegevens) per postcodegebied nog een aselecte steekproef (van 30 mensen) te trekken en deze mensen een e-mail te sturen met daarin de vragenlijst. Hierop is een respons van 18 enquêtes bereikt. De uiteindelijke respons is 125 enquêtes. Er is een respons van 32% bereikt. Zie voor een overzicht tabel 3.1.
Respons Hotel Post E-mail Totaal
Uitgegeven ? 300 30 390
Ontvangen 60 47 18 125
Respons in percentages ? 16% 60% 32%
Tabel 3.1: Steekproefgrootte en respons
20
§ 3.4: Gegevensverwerking
In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de gegevens verwerkt zullen worden.
De resultaten van de kwantitatieve interviews zullen in SPSS verwerkt worden. Met behulp van dit programma zal op zoek gegaan worden naar mogelijke correlaties tussen de variabelen.
Hiertoe worden een aantal toetsen uitgevoerd.
Inzicht in het ‘antwoordbeeld’ wordt verkregen door opstelling van een frequentietabel. Ook de overige descriptieve statistieken, zoals centrale tendens en spreiding, zullen in beeld worden gebracht.
Verbanden tussen nominaal geschaalde variabelen zoals geslacht en gedragsintentie kunnen geanalyseerd worden met crosstabs en de χ²-test.
Deze analyses worden uitgevoerd om de doelgroep beter te kunnen beschrijven en antwoord te geven op de deelvraag: Op welke klanten moet het concept gericht zijn?
Op de resultaten wordt tevens een factoranalyse uitgevoerd. Factoranalyse is een techniek om de informatie die besloten zit in de scores van de respondenten op een aantal variabelen in een kleiner aantal factoren samen te vatten.
Bij de factoranalyse kunnen de factorscores als regressiecoëfficiënten opgeslagen worden. Met behulp van die coëfficiënten kan een logistische regressie uitgevoerd worden, om te testen of de intentie (gebruik maken van het gezondheidscentrum) kan worden voorspeld aan de hand van de factoren die voortkomen uit de factoranalyse.
Deel 2: Situatieanalyse
In dit deel wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag:
Op welke markt gaat het gezondheidscentrum opereren?
Hiertoe zal hieronder allereerst een omschrijving van de markt gegeven worden. In hoofdstuk 4 en 5 zal de taakomgeving worden beschreven met daarin voornamelijk aandacht voor de afnemers en de concurrenten. De aspecten en ontwikkeling in de algemene omgeving worden beschreven in hoofdstuk 5. Tot slot wordt tevens in hoofdstuk 6 een interne analyse van Hotel X uitgevoerd.
Marktomschrijving
Het concept ‘gezondheidscentrum’ wil ontspanning, gezondheid en spiritualiteit in meerdaagse arrangementen dichter bij de gasten brengen. Gezondheid is aandacht voor lichaam, voeding en geest. Met dit concept zal Hotel X zich op een relatief nieuwe markt gaan begeven: de markt van gezondheid, wellness en kuuroorden. In deze inleiding zal deze markt beschreven worden aan de hand van een bureauonderzoek.
Het concept waarmee Hotel X zich op de markt gaat begeven, is een nieuw concept. Er is geen duidelijke naam voor het centrum. De initiatiefnemers spreken over een gezondheidscentrum.
Deze term veroorzaakt echter enige verwarring.
Volgens het Van Dale woordenboek is een gezondheidscentrum een ‘gebouw waarin artsen, paramedici en welzijnswerkers in onderlinge samenwerking hun beroep uitoefenen.’ De term
‘gezondheidscentrum’ wordt echter ook gebruikt voor centra waarin de gast kan werken aan zijn/haar geestelijke en/of lichamelijke gezondheid, zonder dat daarbij echte medische kennis aanwezig is. Deze definitie past beter bij het te ontwikkelen concept van Hotel X en wanneer in dit onderzoek de term ‘gezondheidscentrum’gebruikt wordt, is deze definitie van toepassing.
In deze markt worden veel verschillende termen door elkaar gehaald. Veel centra bestaan onder de naam kuuroord. Een kuuroord is volgens het Van Dale Taalweb ‘een plaats waar men een kuur kan doen om te genezen van een ziekte.’ Hotel X heeft niet de intentie om een kuuroord te beginnen.
Een andere belangrijke term die op deze markt speelt is ‘wellness.’ Het ‘National institute of wellness’ omschrijft wellness als een actief proces van bewust worden van en keuzes maken voor een meer succesvol bestaan (bron: web.khu.hk/~supportu/wellness). Het woord wellness is een samenvoeging van welzijn (well-being) en fitness. Het is een filosofie, een levensstijl, waarbij het gaat om de keuze om verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het leven te nemen. (Adell Wellness Report, 2005)
Op het ‘Euroforum’ congres ‘De markt voor wellness’ (2003) wordt Paul Zane Pilzer door Van Trijp geciteerd. Deze omschrijft de wellnessindustrie als volgt: ‘products and services provided proactively to healthy people to make them feel even healthier and look better, to slow the effects of aging or to prevent diseases from developing in de first place.’
Er zijn vele definities van wellness. Wanneer in dit onderzoek de term wellness gebruikt wordt, wordt de volgende definitie bedoeld: wellness is een levensstijl waarbij je er zelf voor kiest een
22 gezond leven te willen leiden. Met een gezond leven wordt hier bedoeld: het verkrijgen en behouden van een gezond lichaam en een gezonde geest.
Het hotel en het concept vallen onder de bedrijfstak ‘recreatie en toerisme’. Dit is een breed samengestelde bedrijfstak, welke alle activiteiten omvat die na een verplaatsing in de vrije tijd kunnen plaatsvinden met als hoofdargument: het hebben van ontspanning (recreëren). (Recron;
2005) Hotel X maakt met het te ontwikkelen concept deel uit van de horeca en recreatie. Omdat het gezondheidscentrum een aanvulling wordt op het hotel, kan het ook gerekend worden tot alleen de horeca.
Hoofdstuk 4: De potentiële gasten; de resultaten van de enquêtes
§ 4.1: Inleiding
Het concept van Hotel X richt zich op de bestaande markt. Dat wil zeggen dat het hotel met zich het concept richt op een potentiële doelgroep met hetzelfde gastenprofiel als de gasten van Hotel X. Dit is een voorwaarde gesteld door de opdrachtgever (zie paragraaf 2.6: randvoorwaarden).
Belangrijke aspecten in de klantenanalyse zijn de kenmerken en de motieven van klanten (Aaker; 1993). Om een beeld te krijgen van deze kenmerken en motieven, en om zodanig het gastenprofiel te beschrijven, zijn enquêtes afgenomen bij de gasten van het hotel (zie bijlage 1 voor de enquête).
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de volgende deelvraag:
Op welke klanten moet het concept gericht zijn?
Hiertoe worden een aantal subdeelvragen gesteld:
Wat zijn de demografische gegevens van de gasten van Hotel X? (§4.2)
Wat is het gedrag en de attitude van de gasten ten opzichte van het hotel en Plaats Y? (§4.3) Wat zijn de interesses en andere persoonlijke kenmerken van de gasten? (§4.4)
Bezoeken de gasten wel eens een gezondheidscentrum, kuuroord of thermen en met welke motivatie doen zij dat? (§4.5)
Hoe is de intentie om het nieuwe gezondheidscentrum te bezoeken? (§4.5) Welke gasten hebben een positieve intentie, welke gasten een negatieve intentie? Welke gasten zouden het centrum misschien bezoeken en waarom? (§4.6)
Er is gekozen voor een schriftelijk interview: een enquête. De gasten komen naar Hotel X voor rust en ontspanning en hebben vaak geen behoefte aan een enquêteur. De gasten kunnen zelf bepalen wanneer en hoe ze de enquêtes invullen. Dit komt ook ten goede aan het gevoel van anonimiteit (Baarda en de Goede; 2001).
De enquêtes zijn op drie manieren verspreid: in het hotel onder de aanwezige gasten, per post en per e-mail aan aselect geselecteerde gasten (zie paragraaf 3.3: steekproefomvang).
In het onderzoek is een respons bereikt van 125 enquêtes, waarvan 60 enquêtes (48%) afgenomen bij huidige gasten en 65 (52%) als respons van de mailing. (waarvan 28% per e- mail; 72% per post).
De gegevens uit de geretourneerde enquêtes zijn ingevoerd in SPSS. Hieronder worden de resultaten van de analyses weergegeven. In de paragrafen 4.2 tot en met 4.5 wordt het algemene antwoordbeeld gegeven. Paragraaf 4.6 gaat in op mogelijke correlaties en andere analyses.
§ 4.2: Demografische gegevens
Er is een postcodeanalyse uitgevoerd om inzicht te krijgen in de gebieden waar de meeste gasten vandaan komen. Figuur 4.1 laat zien dat de meeste gasten afkomstig zijn uit Groningen, Midden Nederland (Utrecht en omstreken) en de Randstad. De top 5 wordt gevormd door de steden Amsterdam, Groningen, Utrecht, Den Haag en Rotterdam. Ook relatief gezien (ten opzichte van het aantal inwoners) scoren de plaatsen Groningen, Hilversum, Amsterdam en Utrecht hoog.
Een gespecificeerd overzicht is opgenomen in tabel 5, bijlage 3.
24 Figuur 4.1: Woonplaatsen van de gasten van Hotel X
Onder de geënquêteerden zijn 47 mannen en 78 vrouwen, variërend in leeftijd van 23 tot 73. De gemiddelde leeftijd van alle geïnterviewden is 46 jaar. De gemiddelde leeftijd van de mannen is 49 jaar en van de vrouwen is 44 jaar.
66% van de geënquêteerden is getrouwd, 19% woont samen, 5% is alleenstaand en 8% heeft een relatie, maar woont niet samen. Van de geënquêteerden heeft 62% kinderen (10% heeft één kind en 52% heeft twee of meer kinderen). (Zie ook tabellen 1-4 in bijlage 3)
§ 4.3: Gedrag en attitude ten opzichte van Hotel X en Plaats Y
40 procent van de geënquêteerden heeft Hotel X pas één keer bezocht. De overige 60 procent bezoekt het hotel vaker.
De meeste gasten komen naar het hotel met hun partner, maar X wordt ook vaak bezocht met vrienden en met familie of gezin. Ook wordt het hotel alleen of met collega’s of klanten bezocht. (Zie tabel 6 en 7 in bijlage 3)
In het onderzoek is ook ingegaan op de motivaties om Plaats Y en Hotel X te bezoeken.
Motivaties Plaats Y
De belangrijkste reden om naar Plaats Y te gaan is de rust van het eiland (mede doordat het autoluw is). Ook de natuur speelt een belangrijke rol in de keuze voor Plaats Y. Veel mensen gaan naar Plaats Y om het eiland met haar strand en de zee. Ook het kleine, pittoreske karakter van het eiland spreekt mensen aan. (Zie tabel 8 in bijlage 3)
Motivaties Hotel X
De belangrijkste redenen om het hotel te bezoeken zijn het goede hotel, de goede keuken en het lekkere eten. Ook kiezen mensen voor Hotel X omdat ze er goede dingen over gehoord hebben en omdat het hen is aanbevolen. In tabel 4.1 staan de opgegeven redenen en de bijbehorende frequenties. De totale frequentie is hoger dan 125 (de totale respons) doordat er meerdere antwoorden gegeven konden worden. Er is gerekend met het percentage van de gasten dat een bepaald antwoord geeft. Hierdoor tellen de percentages op tot meer dan 100%.
Reden keuze Hotel X N % of cases Goed hotel 25 20.2 Goede keuken 23 18.5 Aanbevolen 22 17.7
Luxe 18 14.5
Sfeer 18 14.5
Toeval 17 13.7
Comfort 14 11.3
Appartementen 11 8.9
Kwaliteit 10 8.1
Internet 10 8.1
Ligging 8 6.5
Stijlvol 6 4.8
Goede service 5 4.0
Gastvrij 5 4.0
Aanbieding 5 4.0
Gezelligheid 4 3.2
Goede prijs/kwaliteit 1 0.8
Onbekend 1 0.8
Totaal 203 163.7
Tabel 4.1: De reden voor de keuze voor Hotel X; n = 124 (Meerdere antwoorden mogelijk) Associaties
De naam X wordt geassocieerd met luxe, klasse, lekker eten, sfeer en kwaliteit. (Overige associaties zijn opgenomen in tabel 9 in bijlage 3.)
Positieve aspecten en gemis
Tevens is gevraagd welke aspecten de gasten het meest waarderen. De sfeer en de inrichting van het hotel worden het meest gewaardeerd. (Tabel 4.2)
Wat vindt u leuk aan het hotel? Count %
Sfeer 33 32.7
Inrichting 31 30.7
Restaurant 24 23.8
Terras 22 21.8
Vriendelijk/kwalitatief goed personeel
22 21.8
Ligging 19 18.8
Gemoedelijkheid/gezelligheid 15 14.9
Uitstraling 8 7.9
Lekker eten 6 5.9
Verzorgd 5 5.0
Goed hotel 4 4.0
Menu 3 3.0
Ontvangst 2 2.0
Kindvriendelijk 2 2.0
Geborgenheid 1 1.0
Totaal 197 195
Tabel 4.2: Wat vindt u leuk aan het hotel?; n = 101 (Meerdere antwoorden mogelijk)
Het merendeel van de gasten is tevreden. Enkelen missen echter een zwembad en een sauna (20 keer genoemd), een lounge (5 keer genoemd) en een sportaccommodatie (1 keer).
