Roc Asa: consolidatie en organisatie (1997–2000)

Vanaf de tweede helft van 1996 kon ik mijn aandacht op de organisatie van Asa richten, omdat ik niet was verkozen in het bestuur van de nieuwe Bve Raad. Mijn eerste opdracht was het transformeren van Asa van een verzameling relatief on-samenhangende en veelal tot elkaar veroordeelde scholen tot een doelgerichte en samenhangende organisatie. Als optelsom van individuen waren we relatief groot, maar in elk der werkgebieden waren we toch klein in verhouding tot de concur-rentie. Dat transformatieproces verliep langs zes lijnen: 1) de herordening van de voormalige intersectorale svm-clusters naar relatief zelfstandige sectorale colleges, 2) de formulering van het organisatieconcept en de uitwerking daarvan in bestuurlijke en organisatorische arrangementen, 3) de formulering van de gemeenschappelijke missie als basis voor de beleidsontwikkeling 4) de beleidsontwikkeling als zodanig 5) de gemeenschappelijke activiteiten en 6) de publieke communicatie.

Tussen 1990 en 1997 heeft mijn schoolleider- en -bestuurderschap zich afgespeeld in een context van overheidsbeleid met een enorme impact op mijn dagelijkse professionele doen en laten en hield ik mij naar verhouding in geringe mate bezig met de schoolinterne ontwikkelingen. Het ging feitelijk permanent om externe strategische keuzes in het kader van voortbestaan en overleven. Let wel: wat

gold voor mijzelf en voor Asa gold ook voor tientallen andere bestuurders en schoolleiders, scholen en organisaties. In die zin is mijn geschiedenis niet uniek. De vraag laat zich vervolgens stellen wat de morele aspecten van overheidsbeleid zijn in termen van aanvaardbaarheid van beleid op grond van de gevolgen ervan voor individuen en instellingen met duizenden werknemers. Achteraf gezien heeft de overheid in een bestek van enkele jaren een onverantwoord zwaar beroep gedaan op de loyaliteit van bestuurders en schoolleiders, onder dwang van wet- en regelgeving, gelegitimeerd door ideologische preoccupaties. De geschiedenis zal leren wat de opbrengst is geweest van deze megaoperatie en wat de kosten ervan waren. Duidelijk is wel dat de investeringen van de over-heid onbetamelijk laag waren in relatie tot het politieke belang dat op het spel stond en dat de eerstverantwoordelijke uitvoerders zonder veel deskundigheid en middelen een bijna onmogelijke opdracht op hun bord kregen: maak Roc’s, linksom of rechtsom en laat je niet hinderen door morele dilemma’s.

Het eerste besluit dat we namen valt samen te vatten onder de slogan: ‘maak er weer scholen van’. Dat betekende dat we als uitgangspunt van de organisatie de deelnemer – de wettelijke term voor leerling of student in het mbo – en de onderwijsontwikke-ling kozen. De leeronderwijsontwikke-ling moest in een kleinschalige, overzichtelijke omgeving kunnen leren die toegankelijkheid zou waarborgen. Pas in deze fase kwamen we dus toe aan een van de doelstellingen van de svm-operatie: sterke sectorale scholen. Deze ontwikkeling stond echter haaks op de nieuwe doelstellingen van de Web: integratie en afstemming. Ook in dit geval bleken de eigen specifieke organisatievraagstukken van de instelling belangrijker in onze beleidskeuzes dan het overheidsbeleid. Onze aanpak week sterk af van die van het gemiddelde Roc. In veel gevallen werd immers gekozen voor integratie en ontmanteling van de voormalige zelfstandige scholen, met name als instrument om het centrale gezag beter te vestigen. Ons motto was: elke leerling heeft recht op een directeur. Dat betekende dat de eerste jaren veel nieuwe directeuren werden aangetrokken en daarmee ook dat er weer veel vertrokken, omdat ze in de totale constellatie onvoldoende functioneerden of niet tot hun recht kwamen. We werkten met directieteams en –portefeuilles te vergelijken met de portefeuilleverdeling binnen het College van Bestuur. Zowel deze taakverdeling als de taakinhoud stelden hoge eisen aan de directies. Ze waren verantwoordelijk voor hun begroting, hun personeel en hun prestaties op basis van managementcontracten en tussentijdse verslaglegging. Voor het zittend management was deze aanpak vaak te veel gevraagd en achteraf gezien was het ook moeilijk om adequate selectie-eisen te formuleren. Het College van Bestuur was zelf nog zoekende. In veel gevallen moesten we terugvallen op interim-managers. In de eerste jaren is het verloop groot geweest met alle gevolgen van dien voor onderwijs en organisatie. Op zich waren we hierin niet uniek. De gehele bve-sector was bezig met reorganisatie, consolidatie en vaak concentratie. Wat dat laatste betreft week onze benadering wel af. We zochten ons heil niet in schaalvergroting en concentratie. De focus op de versterking van individuele scholen stond op gespannen voet met het tweede doel: het bouwen van een gemeenschappelijke organisatie. Desondanks is het verstandig geweest de

eerste jaren het accent te leggen bij de organisatie van het onderwijs, het primaire proces. Dat betekende wel dat het College van Bestuur in de praktijk bij uitstek verantwoordelijk was voor het behartigen van de collectieve belangen. Dat leidde tot een omvangrijke ‘span of control’. Alle directeuren, er waren er jarenlang ruim twintig, werden door ons gecoacht en begeleid en er vond zeer frequent overleg plaats tussen directies en College van Bestuur. Bovendien vonden we het noodzakelijk om ook de contacten met de medewerkers te versterken. Dat deden we door bezoeken en overleggen te arrangeren met de opleidingen en opleidingsteams. Dat waren er tussen de veertig en vijftig, gezien het grote aantal verschillende beroepsopleidingen dat werd verzorgd in de verschillende regio’s. In principe voerden we met elk team eens per jaar een gesprek. In het verlengde daarvan besloten we de opleidingsteams meer verantwoordelijk te maken voor de onderwijskundige ontwikkeling en ver-nieuwing. Ook met de teams werden vervolgens contracten afgesloten over hun onderwijsontwikkeling. Voor directeuren was dat soms een probleem omdat ze van mening waren dat er geen formele relaties konden bestaan tussen het bestuur en de opleidingsteams. Later hebben we de formule ontwikkeld van de tripartiete resultaatafspraken tussen team, directie en het bestuurscollege.

Elk jaar schreef ik de ‘Regeling Bestuur en organisatie’. Hierin waren de hoofdlijnen vastgelegd van de bestuurlijke organisatie en werden de taken en bevoegdheden beschreven van alle leidinggevenden. Het document zorgde voor duidelijkheid en vooral voor consistentie. Het nadeel ervan was dat het weinig ruimte gaf voor in-novatie en flexibiliteit. Het heeft echter een belangrijke bijdrage geleverd aan het bij elkaar houden van de organisatie. Later kwamen het Bestuurs- en directiereglement erbij, toen we de overstap maakten naar het College van Bestuur als bevoegd gezag en de Raad van Toezicht introduceerden. Voor de gemeenschappelijke beleids- en besluitvorming hadden we diverse gremia in het leven geroepen. De belangrijkste was de directieraad die maandelijks bijeenkwam. Zoals een interim-directeur het later verwoordde: ‘Het was elke maand weer sleuren aan de organisatie’. Vanaf 1997 ging de directieraad twee dagen per jaar ‘de hei op’. Om alle (opleidings-)managers te betrekken bij beleidsontwikkeling werd het Breed Managementberaad ingesteld. Een groep van al gauw vijftig mensen sprak drie keer per jaar samen over beleid en strategische vraagstukken.

De Roc’s waren nieuwe organisaties met nieuwe taken en doelstellingen, samen-gesteld uit veelal klassieke scholen met klassieke opvattingen over sturing en beleid. Met de komst van de Roc’s kreeg ook de professionalisering van bestuur en management een enorme impuls. De organisaties werden doelgerichter en de bezinning op het ‘waarom’ en ‘waartoe’ leidde tot veel aandacht, ook naar aanleiding van de Angelsaksische voorbeelden, voor grondslagen, missieformu-leringen en doelstellingen. Ook wij gingen mee in die trend, vooral omdat de levensbeschouwelijke grondslag in onze situatie meer moest zijn dan een zorg voor het bestuur. Het was onze bestaansreden. Wat opleidingen betreft konden potentiële deelnemers overal om ons heen terecht en hadden we weinig exclusieve

toegevoegde waarde. Die meerwaarde moest gezocht worden in andere aspecten van het onderwijs, zoals leerlingenzorg en aandacht voor levensbeschouwelijke vraagstukken. We huurden een hoogleraar van de Universiteit van Utrecht in om ons in dat proces te begeleiden. Van belang was dat hij met alle geledingen in alle scholen sprak over het thema identiteit en missie. Uiteindelijk leidde het gehele proces tot een set instrumenten waarmee we de doorwerking van de levensbeschouwelijke basis van de organisatie in het dagelijkse doen en laten beter konden realiseren. We formuleerden de missie, als uitwerking van de statutaire grondslag, op een moderne manier en we stelden toetsstenen vast om de dagelijkse praktijk te toetsen. Deze moderne ‘formulieren van eenigheid’ zijn duurzaam gebleken en gaven tegelijkertijd ruimte voor eigen missieformuleringen voor scholen en soms ook teams. In ieder geval had de gehele operatie geleid tot fundamentele gesprekken en kon vanaf die periode voor iedereen duidelijk zijn waar Asa voor stond. Van belang was tevens dat we het vak levensbeschouwelijke vorming op het rooster handhaafden, ook al kostte ons dat geld en was niet iedereen binnen de organisatie daar blij mee. Het ging immers ten koste van andere vakken. In deze tijd werd ook een beleidsmedewerker aangetrokken die als hoofdopdracht had de scholen en teams bij te staan bij het vertalen van de missie naar de praktijk van alledag. Hieruit zijn later ook nieuwe methodes voor de opleidingsprogramma’s levensbeschouwelijke vorming voortgekomen. Tevens werd een kalender ontwikkeld waarin alle feestdagen van de religies waartoe onze deelnemers behoorden waren opgenomen. Deze kalender kwam op alle scholen en alle locaties te hangen.

Het belang van de aandacht voor levensbeschouwelijke aspecten in de opleiding van de deelnemers nam toe naarmate de leerlingenpopulatie etnisch ging differentiëren. Binnen het bestek van enkele jaren veranderde de populatie substantieel in alle regio’s, mede als gevolg van de nieuwe opleidingstructuur van de Web. Waren onze voormalige, klassieke mbo-opleidingen vooral gevuld met ‘witte’ leerlingen, in veel gevallen ook nog afkomstig uit orthodox-protestantse milieus en met een mavo-diploma, binnen enkele jaren tijd was een groot deel van de leerlingen op onze scholen van islamitische origine, in het bezit van een vmbo-diploma en volgden ze opleidingen op de nieuwe niveaus 1,2 en 3. De enorme culturele en sociale effecten van die snelle transitie is achteraf gezien volstrekt onvoldoende onderkend, ook door mij. Dat was – vrees ik – vooral het gevolg van de externe beslommeringen. Pas door gesprekken met leraren en door de schoolbezoeken drongen de gevolgen van deze veranderingen tot mij door. Toen ook werd mij duidelijk dat de combinatie van de nieuwe oplei-dingenstructuur als gevolg van de Web, de effecten van de invoering van het nieuwe vmbo en de snelle en substantiële verandering van de leerlingenpopulatie een veel grotere invloed zouden hebben op de doelstellingen van de Web dan voorheen was verondersteld. Tegelijkertijd moet ook worden vastgesteld dat het mbo-oude stijl op geen enkele manier in staat zou zijn geweest om met deze veranderingen om te gaan en het nieuwe type leerlingen op te vangen.

Belangrijk in de Roc-wereld werd in deze periode de kwaliteitszorg en –borging. Dat was het gevolg van de wettelijke voorschriften en het toezichtsarrangement van de inspectie. Aan beide had ik als bestuurder van de Vbve een bijdrage geleverd en ik vond ze ook voor Asa essentieel, mede in het licht van de groei naar één organisatie. Aanvankelijk ontwierpen we met behulp van een extern adviesbureau een kwali-teitszorgsysteem. Voor de implementatie ervan hebben we vervolgens een directeur beleid en kwaliteit aangetrokken. Deze had geen staf maar wel bevoegdheden. Zijn staf bestond feitelijk uit de kwaliteitscoördinatoren van de opleidingsteams. Hij werd de spil en belangrijke stimulator van het hele proces van kwaliteitszorg. Later coördineerde hij de hele beleidsontwikkeling en -verantwoording.

Een wezenlijk aspect van de interne integratie binnen Asa waren de culturele ver-schillen tussen de steden en de mensen die er werkten. Amsterdammers zagen hun stad als het centrum van de wereld en Amersfoorters beschouwden Amsterdam als verregaand verloederd. Utrecht zat daar een beetje tussenin. Tegelijkertijd wilden Amersfoorters niet op Utrecht aangewezen zijn en de Amersfoortse Berg was daarom meer dan een geografische grens. Voor een organisatie die intern te maken heeft met dat type opvattingen en verschillen is het niet eenvoudig een gemeenschap-pelijk gevoel te creëren. Wat vooral ontbrak waren gemeenschapgemeenschap-pelijke tradities, rituelen en gewoonten. Die hebben we systematisch geprobeerd te introduceren en te handhaven. Vaak tegen de keer in en niet altijd begrepen door de medewerkers. Men hechtte vaak nog te zeer aan het verleden en de verloren waarden en vond de materiële en intellectuele inspanningen om nieuwe te creëren niet altijd zinvol. We besloten in ieder geval ons niet neer te leggen bij de status quo en enkele Asa-brede initiatieven te ontplooien. Voor een deel intern gericht, deels met externe functie. We organiseerden de Asa Samenscholingsdag. De bedoeling daarvan was dat kennis werd uitgewisseld, men elkaar leerde kennen en samenwerking werd gestimuleerd. Het was een vorm van kennismanagement avant-la-lettre. Deze dagen werden afwis-selend in een van de regio’s georganiseerd door de regiodirectie. Zelf was ik de eerste paar keer voorzitter van het organisatiecomité, omdat ik de betrokkenheid van het bestuur bij deze zaken essentieel vond. Successievelijk kwamen daar de jaarlijkse personeelsfeesten bij en later de jaarlijkse sportdagen voor de medewerkers. Ook weer afwisselend in de verschillende regio’s.

In 1996 organiseerden we het eerste Asa-seminar ter gelegenheid van de opening van een van onze nieuwe gebouwen in Utrecht. Spreker was Ad Rietveld, in die jaren beroemd omdat hij een van de eerste Nederlandse ceo’s was in Amerika. Hij was de baas geweest van WordPerfect, hetgeen een aardige prestatie was voor iemand met slechts een mulo-diploma. De seminars hadden tot doel een bijdrage te leveren aan het publieke debat, als uitwerking van onze maatschappelijke opdracht, en dit te doen vanuit de rol van het onderwijs in het maatschappelijk bestel. In 1997 was Pim Fortuyn de tweede spreker. We organiseerden de seminars in sfeervolle omgevingen, waarbij we veel aandacht en geld besteedden aan de kwaliteit van organisatie en de public affairs. In die gedachtegang paste ook het organiseren van het jaarlijkse

Asa-concert. Dat deden we in samenwerking met de Hogeschool voor Kunsten in Utrecht. Dit concert was bedoeld als dankbetuiging aan de relaties.

Al tijdens mijn directeurschap van Abstede hechtte ik veel waarde aan het uitgeven van publicaties, zowel voor interne als externe doelgroepen. Bij de totstandkoming van de Asa Onderwijsgroep besloot ik de Asa-reeks te introduceren. Op deze wijze gaven we in de loop der jaren vele publicaties uit waaronder de inleidingen van de Asa-seminars. Naast de Asa-reeks publiceerden we al vroeg de jaarverslagen van Asa. Ook die probeerden we kwalitatief hoogwaardig uit te geven. Ze hadden nadrukkelijk ook een interne functie in het licht van het ontwikkelen van een gemeenschapsidee en we liepen hiermee vooruit op de latere verplichtingen in het kader van governance.

In de publieke communicatie was het niet eenvoudig de organisatie eenduidig voor het voetlicht te brengen. Gedeeltelijk was dat het gevolg van onze eigen principes en keuzes. De eerste vijf jaar na het ontstaan van Roc Asa wilden we niet koersen onder de Roc-vlag. Dat was een bewuste keuze. Onze concurrenten manifesteerden zich overwegend als Roc: groot, centraal geleid en onder één nieuwe naam. Wij kozen voor het handhaven van de bestaande namen. Daarmee behielden we de eerste jaren het voordeel van het bekende. Dat was vooral van belang op de markt van de potentiële deelnemers. Voor andere belanghebbenden was deze keuze wat minder transparant. De merknaam Asa had een ondergeschikte communicatieve functie. Deze benadering droeg ook weinig bij aan het ontwikkelen van een ge-meenschappelijk Asa-besef. Deelnemers, maar ook medewerkers, behoorden bij een college en niet bij Asa. Ondanks deze nadelen heeft deze aanpak ons de eerste jaren geen windeieren gelegd. We behielden het voordeel van de kleinschaligheid en de nabijheid voor deelnemers ten opzichte van de concurrenten, hetgeen zich uitte in permanente groei.

Na 2000 werden de nadelen echter zichtbaar. De concurrentie kreeg de zaken steeds beter op orde en presenteerde zich als één geheel. Bovendien raakte het Roc-concept maatschappelijk ingeburgerd. Leerlingen gingen niet meer naar de meao of de mts, maar naar het Roc. Onze mbo-colleges werden niet meer onmiddellijk herkend als instellingen voor beroepsonderwijs. Tegelijkertijd werd het steeds noodzakelijker de gemeenschappelijke belangen van de colleges in de regio ook gemeenschappelijk aan te pakken. De omgeving begreep niet langer waarom de Asa-colleges zich niet, bijvoorbeeld bij de werving, gemeenschappelijk als zodanig presenteerden. Met behulp van externe deskundigen is toen de omslag gemaakt naar het consequent introduceren van de merknaam Asa en dat in alle communicatie-uitingen te laten domineren. In de regio’s kregen de directies van de colleges gezamenlijk de ver-antwoordelijkheid voor de regionale ontwikkelingen. Daarmee nam de slagkracht in de drie regio’s toe. Tegelijkertijd nam het belang van de afzonderlijke colleges af, zowel onderwijskundig als organisatorisch. We zetten zoals dat heet ‘de opleidingen in de markt’ en niet meer de scholen. De opleidingen presenteerden zich als Asa-opleidingen. Daarmee committeerden ze zich aan de organisatie en maakten ze ook

gebruik van de naam van de (inmiddels gegroeide) reputatie van de organisatie. Dit was een organisatorische innovatie met verstrekkende gevolgen. In het verlengde van deze stap namen we het besluit om de opleidingsteams de kern van de organisatie te laten vormen. Dat hield ook in dat de opleidingsteams de verantwoordelijkheid kregen voor hun resultaten en bijbehorende bevoegdheden en middelen kregen. In een periode van acht jaar zijn we er op deze wijze in geslaagd om de Asa-organisatie zowel intern als naar buiten toe steeds een eigen gezicht te geven, rekening houdend met de specifieke situatie van de organisatie. Daarbij hebben we het ons niet gemakkelijk gemaakt. Vooral de keuze om aanvankelijk niet het Roc op de kaart te zetten, maakte het ons later moeilijker om die slag alsnog te maken. Bijgedragen aan de discussie over de strategische positionering aan Asa heeft het onderzoek dat we in die periode hebben laten verrichten naar de juistheid van onze keuzen. De conclusies uit dat rapport Asa, het aardige alternatief ondersteunden de principiële strategische keuzes die we hadden gemaakt.

De onderwijskundige en innovatieve ontwikkelingen in deze periode waren beperkt. Tot op zekere hoogte begrijpelijk. Het was al ingewikkeld genoeg om alle nieuwe partners binnen de organisatie op één lijn te krijgen en meer met elkaar te laten samenwerken. Daaraan hebben zeker bijgedragen enkele wettelijke verplichtingen. Deze werden verafschuwd door de medewerkers en beschouwd als administratieve ballast en belasting. Desondanks hebben ze hun uitwerking gehad. Het betreft de drie volgende ontwikkelingen: het kwaliteitszorgbeleid, de onderwijs- en exa-menregelingen en kwaliteitseisen rond de examens. Deze verplichtingen heb ik aangegrepen om Asa-breed tot normen en afspraken te komen en daarmee tot afstemming van opleidingspraktijk en examinering. Dat droeg bij aan de