Directeur tijdens de svm-operatie (1986-1992)

De bedoeling van de svm-operatie was het sectoraal samenvoegen van mbo-instel-lingen, inclusief de kmbo-voorzieningen, en het bevorderen van onderwijskundige vernieuwingen met als doel het verbeteren van de aansluiting met het bedrijfsleven en het voorkomen van uitval. In Utrecht waren alle sectoren van middelbaar be-roepsonderwijs in alle drie hoofddenominaties aanwezig. Er waren echter ook twee samenwerkingsinstituten: de streekschool en de school voor kmbo. Dat wil zeggen dat deze instellingen waren gesticht door schoolbesturen van verschillende ‘kleur’ en denominatief neutraal waren. Het kmbo had echter gezien de svm-doelstellingen geen toekomst als zelfstandige instelling. De school werd opgesplitst en verdeeld over diverse mbo-instellingen in Utrecht. Voor de streekschool in Nieuwegein lag dat anders. Deze school hield zich afzijdig van de fusieprocessen tijdens de svm-operatie en zou haar huid duur verkopen bij de later Roc-vorming. Voor mij betekende de svm-operatie en de daarop volgende Roc-vorming vooral dat ik de specifieke kwaliteiten van Abstede en de toegevoegde waarde van het confessioneel beroepsonderwijs in Utrecht wilde consolideren. Ik was niet onder de indruk van de kwaliteit van het concurrerend onderwijs en werd in die opvatting bevestigd door de groei van mijn eigen school. Na jarenlang onderhandelen, aftasten en coalities sluiten, was de uitkomst uiteindelijk dat we in 1992 fuseerden binnen de eigen deno-minatie, maar intersectoraal, met mts Scutos, onze voormalige moederorganisatie. Die keuze is uiteindelijk de basis geweest voor de totstandkoming van het latere Roc Asa en daarmee voor het voortbestaan van levensbeschouwelijk georiënteerd beroepsonderwijs in Amsterdam, Utrecht en Amersfoort. Dat proces was op veel

meer plaatsen in het land zichtbaar. Alleen voor de beide confessionele scholen voor mdgo (rk en pc) in Utrecht bleek de onderwijsinhoudelijke identiteit sterker dan de levensbeschouwelijke. Deze scholen kenden een sterke band en onderlinge solidariteit, vooral ten gevolge van hun ontstaansgeschiedenis. Het onderwijs en de sfeer hadden een andere uitstraling dan dat van het technisch en economisch onderwijs. Meer mensgericht, minder zakelijk. De sectorale verbondenheid tussen de scholen en de behoefte om de eigen sectorale identiteit te behouden, bleken sterker dan de levensbeschouwelijke verbondenheid. Zij fuseerden samen. Deze combinatie ging later op in het neutrale Roc Utrecht. Dat betekende dat we op dat moment binnen de protestants-christelijke zuil geen mdgo-onderwijs meer kenden. De strategische overwegingen voor mij in het fusieproces lagen in het verlengde van eerdere keuzes. De waarde van levensbeschouwelijk georiënteerd onderwijs, ook in de beroepsvoorbereidende sector, woog voor mij zwaarder dan samengaan ter wille van de massa en de schaalvoordelen. Daarnaast had ik weinig vertrouwen in de kwaliteit van de potentiële partners en zag ik geen enkele toegevoegde waarde in fusies die meer van hetzelfde opleverden. Concurrentie heb ik altijd als een stimulerende factor gezien, uiteraard binnen grenzen van redelijkheid ook vanuit bedrijfseconomisch oogpunt. De overheid mag haar grenzen stellen aan de mate waarin zij een pluriform bestel wil bekostigen.

Het ‘spelen en delen’ in deze processen was ‘my piece of cake’. Ik voelde me als een vis in het water. Alle fusieprocessen, zeker als die niet vrijwillig plaatsvinden maar het gevolg zijn van overheidsdwang, hebben echter als bijverschijnsel dat er vaak hard wordt afgerekend met mensen op grond van kwaliteit, persoonlijk-heidsstructuur, persoonlijke ethiek en uithoudingsvermogen. De vraag laat zich stellen of het vermogen te ‘overleven’ in deze ratrace onverdeeld te maken heeft met positieve eigenschappen van betrokkenen. Fusies brengen niet het beste in de mens naar boven. Ook in mijn geval is er zonder meer sprake geweest van veel fusiepartners of tegenstanders, directeuren en bestuurders, die tijdens of na afloop van fusieprocessen het veld moesten ruimen, met ziekteverlof gingen of andere keuzes maakten. Dat wil niet zeggen dat ik daar op uit was, maar dat ik wel sterk hechtte aan het belang van mijn organisatie en aan mijn eigen toekomstige rol. De postfusie-organisaties waren altijd per definitie gecompliceerder dan de oude organisaties. Dit had tot gevolg dat onderwijsinstellingen in sterke mate werden geprofessionaliseerd en professioneel moesten worden bestuurd. Veel directies en bestuurders waren niet in staat te voldoen aan de nieuwe eisen. Daarnaast speelde zonder meer de clash van kwaliteiten en opvattingen tussen de potentiële nieuwe bestuurders van de postfusie-organisaties een rol. In die clash bleek keer op keer dat Jan van Setten en ik zware papieren hadden en altijd aan de leiding kwamen van de nieuwe organisaties. Ongetwijfeld hing dat deels samen met mijn persoonlijkheidstructuur en mijn achtergrond, deels was dat het gevolg van ons proactief optreden. In vrijwel alle fusiesituaties ging het initiatief van ons uit en waren wij de feitelijke trekkers van de processen en de besluitvormingsprocedures.

We veroverden ons een voorsprong in strategisch opzicht. Wij werden geacht partijen te overtuigen en deden dat ook. Die karakterologische en strategische voorsprong vertaalde zich in leidinggevende posities na de fusie. De golf van fusies de afgelopen decennia in het onderwijs moet een bepaald type onderwijsbestuurder hebben voortgebracht, zeker in die gevallen waarin zij zelf uit fusieprocessen zijn voort gekomen. In het bve-veld sterft deze harde kern langzaam uit omdat de tijd voortschrijdt. De invloed van deze groep op de ontwikkelingen in de sector is uiterst dominant geweest en is nog steeds zichtbaar.

In 1992 fuseerden aldus als gevolg van de svm-doelstellingen Abstede en Scutos tot de Abstede-Scutos Groep voor beroeps- en bedrijfsopleidingen. Die laatste aanduiding gaf uiting aan de trend in die periode, gestimuleerd door wetgeving, om binnen het reguliere beroepsonderwijs ook opleidingen in contractvorm te verzorgen voor het bedrijfsleven of particulieren. Scutos had daarin een voorsprong vanwege de nauwe relaties met het (technisch) bedrijfsleven en had daarvoor zelfs een apart schoolgebouw ingericht. Abstede organiseerde in zeer beperkte mate contractactiviteiten. In de loop der tijd bleken contractactiviteiten niet echt suc-cesvol te renderen. Abstede (economie) was in tien jaar tijd doorgegroeid naar bijna 1.700 leerlingen, Scutos (techniek) had een selectief beleid gevoerd dat resulteerde in een stabiel aantal van een kleine 1.200 leerlingen. Van sectorvorming was dus geen sprake. Er bleven twee scholen bestaan binnen één rechtspersoon onder een nieuwe centrale directie, waarvan ik voorzitter werd en Jan van Setten lid. Een van de directieleden van Scutos werd het derde lid van de centrale directie. Het andere directielid kreeg een andere functie en verdween uiteindelijk uit de organisatie. Na enkele maanden bleek het besturen van de Abstede-Scutos Groep niet in over-eenstemming te zijn met de competenties van het derde directielid. Hij ging met ziekteverlof en trad aansluitend vervroegd uit. Overigens kon deze fusie op weinig draagvlak rekenen binnen Scutos. De medewerkers van Abstede stonden er vrij neutraal tegenover. Scutos was een klassieke mts met een overwegend (belijdend) orthodox-protestants personeels- en leerlingenbestand. Abstede was levensbeschou-welijk veel vrijzinniger en had overwegend jonger personeel zonder veel kerkelijke binding. Scutos betrok zijn, bijna uitsluitend mannelijke, leerlingen vooral uit de regio rondom Utrecht. Daarbij was in sterke mate sprake van een bewuste keuze voor een (orthodox-)protestantse school. Het was dus in vele opzichten een calvi-nistisch mannenbolwerk. Beide scholen vertegenwoordigden de protestantse zuil, maar wel de uitersten daarvan. De fusie kwam tot stand op basis van het besef dat de scholen afzonderlijk gezien het overheidsbeleid geen toekomst zouden hebben, maar het was ondanks dat zelfs geen verstandshuwelijk, hoogstens een bestuurlijk ‘moetje’. Tijdens een personeelsvergadering over de gevolgen van de fusie, en in het bijzonder het uitstappen van een van de directieleden, liepen de gemoederen bij de Bijbelvaste broeders zelfs zo hoog op dat men de directeur van Abstede met zekerheid ‘een plek in de hel’ voorspelde.

In Amersfoort en Amsterdam, twee steden die voor de Abstede-Scutos Groep van groot belang zouden worden, werd de svm-operatie ook niet gerealiseerd conform overheidsbeleidsdoelstellingen. Ook in die steden vond herordening en bestuur-lijke schaalvergroting vooral plaats langs denominatieve lijnen, zij het wat minder strikt volgens kerkelijke scheidslijnen. In Amsterdam werd het Europa College gevormd, een conglomeraat van protestantse en rooms-katholieke mbo-scholen in de sectoren economie en techniek. Op bescheiden schaal was hierbij sprake van sectorale clustering. Ook in deze stad, evenals in Utrecht, bleef het confessionele mdgo buiten dit cluster en gingen deze scholen later op in het neutrale Roc van Amsterdam. In Amersfoort waren de confessionele banden echter sterker. Het protestants-christelijke meao/mmo en mdgo fuseerden daar tot de nieuwe instelling ’Amersteyn’. Overigens was in al deze gevallen sprake van bestuurlijke moetjes. Er was weinig gemeenschappelijke visie en overtuiging. De belangrijkste strategische doelstelling was te overleven, dat wil zeggen de overheidsbekostiging veilig te stellen. In zowel Utrecht, Amsterdam als Amersfoort bleven de scholen binnen de nieuwe confessionele clusters ook in de nieuwe situatie doen wat ze altijd deden. Van onderlinge samenwerking was in veel gevallen slechts sprake op het niveau van de nieuwe centrale directie en zelfs daar nog in beperkte mate. Feitelijk kwam de svm-operatie voor deze scholen neer op sanering van het aantal rechtspersonen en voor vele medewerkers op veel frustratie en veel bestuurlijke drukte. In beheersmatige zin was er sprake van een aanzet tot professionalisering van schoolorganisaties, onderwijskundig echter was de meerwaarde van het proces gering. De introductie van de eindtermen en het verdwijnen van het landelijk examen als onderdelen van de svm-operatie vonden immers plaats in een periode van bestuurlijke drukte, schaalvergroting, verplaatsingen, samenvoegingen, opheffingen en verschuivingen in personeelsbestanden. Dat betekende dat de aandacht voor de onderwijskundige veranderingen in scholen gering was. De inspectie meldde jaarlijks in haar verslagen dat de kwaliteit van de examens in het mbo, zowel inhoudelijk als procedureel onder de maat was. De publieke en politieke aandacht hiervoor leidde met de invoering van de Web tot een nieuwe systematiek.

Als leidinggevende van een postfusie-organisatie lag het accent van mijn acti-viteiten vooral op het bestuurlijke, organisatorische en beheersmatige vlak. De onderwijsinhoudelijke ontwikkelingen waren vooral de verantwoordelijkheid van de onderscheiden directies. In de landelijke circuits werd mij gevraagd zitting te nemen in het Boob (bedrijfstakgewijze overleg onderwijs/bedrijfsleven) voor de bedrijfstakken economie en administratie. Dit overlegorgaan moest de eindtermen voor deze studierichtingen opstellen en was een typisch voorbeeld van de wijze waarop in die periode onderwijsontwikkeling haar beslag kreeg. De club bestond uit vertegenwoordigers van vakorganisaties, werkgeversorganisaties, onderwijsinstel-lingen en adviesorganen. Er werden dikke boekwerken opgesteld met beschrijvingen van arbeidssituaties en functies en bijbehorende eindtermen voor opleidingen, als basis voor onderwijsprogramma’s en (school)examens. Daarnaast maakte ik in 1990 en 1991 deel uit van een commissie die het onderwijsprogramma voor het

handelsonderwijs (mmo) moest vernieuwen. In dezelfde periode was ik voorzitter van het Convent van scholen met logistieke opleidingen.

In deze periode van mijn bestuurlijke volwassenwording en ontwikkeling ben ik op diverse manieren als bestuurder actief geweest. In 1989 werd de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement opgericht, een gezamenlijk initiatief van een aantal universiteiten. De school beoogde te voorzien in de behoefte aan professioneel opgeleide onderwijsmanagers. Mij werd gevraagd lid te worden van het bestuur en ik zou aansluitend bijna veertien jaar penningmeester zijn van de NSO.

Ik maakte van 1988 tot 1992 deel uit van het bestuur van de Algemene Vereniging van Schoolleiders (Avs), de voorloper van de latere vereniging Schoolmanagers-vo en de VO Raad. Ik was in dat bestuur een buitenbeentje als mbo-schoolleider. Het belang van dit lidmaatschap hing voor mij samen met mijn interesse in bredere bestuurlijke vraagstukken en in de beleidsbeïnvloeding van het departement. Bovendien kon ik langs die lijn ook de positie van het havo/mbo in het landelijke debat versterken. Via de Avs was ik bestuurder van de Onafhankelijke Onderwijsvakorganisaties (O3), een optelsom van vakorganisaties waarin ook het toenmalige Nederlands Genootschap van Leraren was georganiseerd. In die hoedanigheid maakte ik deel uit van het zogenaamde OOVO, een overlegplatform van het departement en het voortgezet onderwijs en een van de arena’s waarin de (machts)strijd in de onderwijssector werd uitgevochten. In het OOVO werden de voorstellen voor de svm-operatie besproken en de hoofdlijnennotities Roc-vorming. Ik was namens O3 woordvoerder en dat luidde een periode van jarenlange intensieve (politieke) betrokkenheid bij de Roc-vorming en de invoering van de Web in. In dat gremium was ook de Abop vertegenwoordigd in de persoon van Ella Vogelaar. Deze orga-nisatie was groot voorstander van de Roc-vorming, ongetwijfeld op grond van ideologische opvattingen. Als PvdA-lid maakte ik deel uit van een adviesgroep voor de Tweede-Kamerfractie die regelmatig bij elkaar kwam om te praten over de web en Roc-vorming. Dat gebeurde onder leiding van Kamerlid Wim van Gelder. Mijn positie in die club was een merkwaardige. In de eerste plaats was ik werkzaam in het bijzonder (confessioneel) onderwijs en ten tweede was ik een tegenstander van het beleid van Ritzen. Vele leden van de groep zagen in de Roc-vorming een belangrijke emancipatorische impuls. Ook Ritzen schoof in latere jaren aan, hetgeen zorgde voor interessante confrontaties. De svm-operatie werd aangestuurd en gecoördineerd door een orgaan dat buiten het departement was gesitueerd, de zo-genaamde svm-Procescoördinatie. Die bestond uit drie door de minister benoemde personen en een ondersteunend bureau. Dit orgaan werd kritisch gevolgd door een begeleidingscommissie bestaande uit vertegenwoordigers van het veld, waarvan ik deel uitmaakte en later voorzitter werd.