Maatregelen in het kader van financiële herstructurering

In tabel 20 zijn de gevonden maatregelen in het kader van financiële herstructurering weergegeven. De aantallen representeren het aantal malen dat een (poging tot een) specifieke maatregel in totaal is geconstateerd (n = 20). Opgemerkt dient te worden dat per onderzocht dossier veelal meerdere maatregelen zijn geconstateerd.

In de onderzochte dossiers blijkt een voorkeur te bestaan om in het kader van financiële herstructurering een poging te doen tot het uitstellen van aflossingen, alsmede het aanbieden van een onderhands akkoord met kwijt-schelding. Daarnaast wordt veelal gezocht naar inbreng van risicodragende financiering, al dan niet in de vorm van een overname, teneinde de balans te saneren en de liquiditeitspositie te verbeteren.

Tabel 19: Maatregelen in het kader van herstructurering van bedrijfsacti-viteiten bij gelukte informele reorganisaties

Aantal Marketing: Strategieformulering 5 Aanpassen marketing 2 Rationalisatie productassortiment 5 Verbetering marges 3 Management: Verandering managementstructuur 1 Aanstellen derden 8 Functieveranderingen 5 Informatie: Verbeteren MIS 7 Efficiëntie: Personeelsreductie 6 Bezuinigen overhead 8 Onttrekkingen verminderen 2

Verbeteren productie- en logistieke processen 5

Verbeteren inkoop 1

Verbeteren werkkapitaal 8

Verbeteren liquiditeitsmanagement 2

Bedrijfsonderdelen integreren 3

Sluiten verliesgevende bedrijfsonderdelen 7

Verkoop overtollige activa 7

Verkoop niet-kernactiviteiten 4

63

Tabel 20: Maatregelen in het kader van financiële herstructurering bij gelukte informele reorganisaties

Aantal

Aflossingen:

Onderhands akkoord met kwijtschelding 10 Onderhands akkoord met achtergestelde lening 3

Uitstellen aflossingen 15

Omzetten lening(en) 1

Aflossingsregeling gekoppeld aan termijn of te verkopen producten 6

Cash sweep 4

Debt equity swap 2

Ontslaan aansprakelijkheid moeder 1

Rente:

(Tijdelijke) stopzetting rente 3

Renteverhoging 3

Kasverruiming:

Nieuwe risicodragende financiering 10

Nieuwe risicomijdende financiering 8

Verhoging kredietruimte 6

Overname 5

Overig:

Overname financieringsovereenkomst(en) 9

Dreiging opzegging krediet 8

Verlagen kredietplafond 4

Aanvullende zekerheden 7

Overleg banken 4

Uitvliegconstructie 1

Waivers* 6

Kredietopzegging zonder uitwinning 5

Uitstel executie beslaglegging 5

Aanvraag faillissement groepsvennootschap 2 Aanvraag surseance van betaling groepsvennootschap** 2

Aanhouden faillissementsaanvraag 1

Boedelfinanciering 0

Informele reorganisaties in de praktijk: 35 casestudies

* In veel kredietovereenkomsten zijn bepaalde randvoorwaarden ingebouwd. Voldoet de onderneming daar niet (meer) aan, dan bestaat, binnen de grenzen van redelijkheid en billijkheid, een contractuele mogelijk-heid het krediet op te zeggen. Voorbeelden van randvoorwaarden zijn het moeten voldoen aan een bepaalde solvabiliteits- of liquiditeitsratio. Ook het regelmatig informeren van de kredietverlener over de (financiële) toestand van de onderneming kan een randvoorwaarde zijn. Wanneer een bank formeel besluit de kredietovereenkomst niet op te zeggen ondanks dat aan bepaalde randvoorwaarden niet meer wordt vol-daan, is sprake van een zogenoemde waiver. Feitelijk is op dat moment sprake van vrijwillige doorfinanciering. ** Wanneer partijen het binnen een informele reorganisatie nodig achten om surseance van betaling of faillissement aan te vragen van een groepsvennootschap (derhalve niet de totale groep van vennootschap-pen) en dit kan worden beschouwd als een bewust onderdeel van de overlevingsstrategie voor de overige vennootschappen binnen de informele reorganisatie, dan is sprake van een maatregel binnen de financiële herstructurering (gevolg is namelijk dat hiermee uitstel en/of afstel van verplichtingen kan worden bereikt). Dit in tegenstelling tot een ‘pre-pack’ procedure die ongewild wordt aangegaan om een eerder ontworpen informeel plan te bekrachtigen.

Opvallend is dat in de praktijk meer mogelijkheden worden benut ten aanzien van financiële herstructurering dan in het algemeen in de literatuur worden genoemd. Sprekende voorbeelden zijn het dreigen met kredietop-zegging (teneinde een (snellere) reorganisatie te forceren), het verstrekken van aanvullende zekerheden (waardoor de financier de overeenkomst niet opzegt dan wel bereid is extra financiering toe te staan), cash sweeps (deel van vrije kasstroom aanwenden voor aflossing naast reguliere of lagere aflossingsverplichtingen), alsmede het overnemen van financierings-overeenkomst(en). Daarnaast blijken banken veelal bereid waivers te verlenen en kredieten (risicomijdende financiering) te verhogen c.q. uit te breiden.

3.3.4 Knelpunten

In tabel 21 zijn de gevonden knelpunten weergegeven binnen de gelukte informele reorganisaties. De aantallen representeren het aantal knelpunten dat in totaal is geconstateerd (n = 20). Opgemerkt dient te worden dat per onderzocht dossier veelal meerdere knelpunten zijn geconstateerd. De belangrijkste knelpunten liggen op het vlak van (potentiële) investeer-ders die afhaken, alsmede onvoldoende informatievoorziening van de onderneming naar haar belanghebbenden. Hiermee samenhangend zijn belangrijke knelpunten geconstateerd die duiden op een (dreigende) vertrouwensbreuk tussen de onderneming en haar crediteuren. Sprekende voorbeelden betreffen prognoses die structureel afwijken, het niet

nakomen van afspraken en, meer in het algemeen, geen vertrouwen meer (in management en/of levensvatbaarheid van de onderneming) bij credi-teuren.

3.3.5 Succesfactoren

Bij het analyseren van de casestudies is bij elke gelukte informele reorgani-satie de volgende vraag gesteld: welke factoren zijn doorslaggevend geweest voor het slagen van de informele reorganisatie?

In tabel 22 zijn de namen van de casestudies alfabetisch weergegeven. Daarbij zijn de (doorslaggevende) succesfactoren weergegeven. Uit analyse van de casestudies blijkt dat informele reorganisaties vooral slagen wanneer de onderneming in staat is om op snelle en adequate wijze de bedrijfsactiviteiten te reorganiseren en daarmee de winstgevendheid te herstellen. Dit proces zal veelal gepaard moeten gaan met de inbreng van additioneel risicodragend kapitaal (al dan niet in de vorm van een overname). Op deze wijze wordt een fundament gelegd voor de toekomst omdat hiermee de balansverhoudingen (relatie eigen vermogen-vreemd 64 Informele reorganisatie in het perspectief van surseance van betaling, WSNP en faillissement

65

vermogen) in positieve zin worden hersteld. Schuldeisers zijn in het algemeen bereid mee te werken aan een informele reorganisatie, mits de focus (in eerste instantie) ligt op uitstel in plaats van afstel van betalingen (aflossingen).

Een goede relatie tussen de onderneming en haar belangrijkste belangheb-benden (veelal banken en/of belangrijke leveranciers) blijkt cruciaal. Informele reorganisaties lijken alleen te slagen wanneer deze

belang-Informele reorganisaties in de praktijk: 35 casestudies

Tabel 21: Knelpunten bij gelukte informele reorganisaties

Aantal Effectiviteit: Reorganisatie te laat 4 Reorganisatie te lang 2 Reorganisatiemaatregelen onvoldoende 6 Winstperspectieven onzeker 2

Hoge kosten afvloeiing personeel 1

Tegenvallende incidentele opbrengsten 2

Crediteuren:

Kredietopzegging 1

Geen rek meer bij crediteuren 0

Onderlinge conflicten crediteuren 1

Faillissementsaanvraag crediteuren 1

Bodembeslag 1

Crediteuren weigeren akkoord 4

Geen vertrouwen meer 6

Beslissingen tegen zin crediteuren 1

Investeerders:

Investeerders haken af 7

Management:

Informatie onvoldoende 7

Management niet capabel 3

Prognoses wijken structureel af van realiteit 6

Niet nakomen afspraken 6

Voorgestelde oplossing onvoldoende 1

Aandeelhouders:

Aandeelhouders terughoudend ten aanzien 3 van inbreng risicodragend kapitaal

Aandeelhouders terughoudend ten aanzien 0 van inbreng risicodragend kapitaal door derden

Passieve houding aandeelhouders 1

Overig:

Grote schadeclaim 0

Vertrek sleutelpersonen 1

Curator/bewindvoerder werkt onvoldoende mee 0

Juridische geschillen 1

Tabel 22: Succesfactoren

Nr. Naam casestudy Succesfactoren

1 Auto Adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten Goede relatie bank-onderneming

2 Boomkwekerij Geduld van bank met betrekking tot aflossingen (Gedeeltelijke) kwijtschelding van schulden 3 Food Inbreng van risicodragend en risicomijdend kapitaal

Vrijwillige afkoelingsperiode in acht genomen door banken Adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten in combinatie met (gedeeltelijke) kwijtschelding van schulden

4 Geluid Minnelijk akkoord met leveranciers

Geduld van bank met betrekking tot aflossingen

5 Grondboringen Transparante aanpak van informele reorganisatie door adviseur BBZ-krediet* verkregen ter financiering van minnelijk akkoord 6 Grondstof Inbreng van risicodragend kapitaal

Adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten Goede relatie bank-onderneming

7 Hout Kwijtschelding schulden door aandeelhouder Overname

8 Hulpmiddelen Adequate en snelle reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten Goede relatie bank-onderneming

Inbreng van risicodragend kapitaal 9 ICT Goede relatie bank-onderneming

Actieve zoektocht naar overnamekandidaten

Overname door gezonde branchegenoot in combinatie met inbreng van risicodragend kapitaal

10 Kabel Transparante aanpak van informele reorganisatie door adviseur Uitbreiding financiering ten behoeve van minnelijk akkoord 11 Lease Vrijwillige afkoelingsperiode in acht genomen door banken

Partijen zien in dat going-concernwaarde het hoogst is bij informele reorganisatie

Inbreng van risicodragend kapitaal in combinatie met gedeeltelijke kwijtschelding van schulden

12 Producten Inbreng van risicodragend kapitaal

Adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten

Partijen zien in dat going-concernwaarde het hoogst is bij infor-mele reorganisatie

13 Reclame Goede relatie bank-onderneming

Partijen zien in dat goingconcernwaarde het hoogst is bij informele reorganisatie

Bedrijfsactiviteiten uiteindelijk succesvol gereorganiseerd 14 Ruimte Inbreng van risicodragend kapitaal

Adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten

15 Training en Advies Transparante aanpak van informele reorganisatie door adviseur Inbreng van risicodragend kapitaal

16 Tuincentrum Adequate en snelle reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten Inbreng van risicodragend kapitaal

17 Verhuur Goede relatie bank-onderneming

Vrijwillige afkoelingsperiode in acht genomen door banken Reorganisatie waarbij relatieve posities van schuldeisers in acht zijn genomen

18 Verkoop Adequate en snelle reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten Goede relatie bank-onderneming

67

hebbenden kunnen worden overtuigd van de (toekomstige) levensvatbaar-heid van de onderneming en de capaciteiten van het management. Een transparante aanpak van de problematiek, veelal met behulp van gespeciali-seerde adviseurs, in combinatie met realistische prognoses zijn hierbij van belang. Uit de casestudies lijkt naar voren te komen dat banken feitelijk te allen tijde bereid zijn door te financieren (het krediet niet op te zeggen dan wel niet uit te winnen) mits aan bovenstaande voorwaarden wordt voldaan. Wanneer betrokken partijen kunnen worden overtuigd dat de going-concernwaarde hoger is dan de liquidatiewaarde, zal de bereidheid om mee te werken toenemen.

In document Informele reorganisatie in het perspectief van surseance van betaling, WSNP en faillissement (pagina 62-67)