Herstructurering van bedrijfsactiviteiten

Bij het herstructureren van de bedrijfsactiviteiten gaat het met name om de vraag welke concrete plannen er zijn gemaakt om te komen tot een gezonde bedrijfsvoering, alsmede de daadwerkelijke implementatie daarvan. 34 Informele reorganisatie in het perspectief van surseance van betaling, WSNP en faillissement

51 De kosten voor een aangestelde bewindvoerder in de WSNP-regeling hebben bijvoorbeeld direct een negatieve invloed op de opbrengst voor schuldeisers.

52 Kuijl e.a., p. 8.

53 Couwenberg spreekt in dit verband over asset restructuring en financial restructuring om het onderscheid aan te geven tussen de herstructurering van de bedrijfsactiviteiten (asset restructuring) en de financiering van de onderneming (financial restructuring). Zie Couwenberg, 1997, p. 21.

35

Het proces is hierbij tevens gericht op het herstellen van vertrouwen in de onderneming en haar management bij de belanghebbenden.⁵⁵

Herstructurering van bedrijfsactiviteiten – ook wel turnaround genoemd, waarbij het proces kan worden omschreven als turnaround management – kan dan ook als volgt worden gedefinieerd:

Een allesomvattend plan waarin ernaar wordt gestreefd de bedrijfsvoering van een onderneming in financiële moeilijkheden weer gezond te maken.⁵⁶ Een herstructureringsproces zal in hoofdlijnen bestaan uit de volgende fasen: (I) stabiliseren, (II) analyseren, (III) herpositioneren en (IV) versterken.⁵⁷

Hierna zijn de fasen beschreven. In de praktijk zullen de verschillende fasen en te nemen acties regelmatig door elkaar lopen. Het onderstaande dient dan ook in dit licht te worden gelezen.

Fase I. Stabiliseren

In fase I dient de focus te liggen op het identificeren van de acute proble-men waarbij onmiddellijk actie moet worden ondernoproble-men om de situatie te stabiliseren. De nadruk ligt in deze fase op het verhogen van de cash flow.⁵⁸ Het gaat hierbij om acties gericht op het vergroten van de ingaande kasstromen en het verlagen van uitgaande kasstromen. Op deze wijze kan ruimte ontstaan om te voldoen aan acute financiële verplichtingen. In tabel 5 staan verschillende mogelijkheden weergegeven.⁵⁹

Tabel 5: Acties ten behoeve van verhogen kaspositie op korte termijn

Actie Omschrijving

Bezuinigen Beperken van lopende uitgaven zowel in de kostensfeer als met betrekking tot investeringen Optimaliseren van de voorraadpositie Verkopen van overtollige voorraad en verlagen

van de voorraad (waarmee zowel fysieke als financiële ruimte wordt gecreëerd)

Optimaliseren van de omlooptijd van Versneld innen van vorderingen en/of het terug-de (hanterug-dels)terug-debiteuren dringen van betalingstermijnen

Asset stripping Verkopen van overtollige activa

Optimaliseren van spontaneous Oprekken (voorzover nog mogelijk) van de financing betalings- en aflossingstermijnen bij bestaande

financiers van de onderneming

55 In de sociologie wordt vertrouwen veelal gezien als de ‘smeerolie’ voor interacties; het zorgt ervoor dat interacties efficiënter kunnen verlopen. Zie bijvoorbeeld: Buskens en Raub, p. 3 en Macaulay, p. 55-67. 56 DiNapoli en Fuhr, p. 2-3.

57 Zie bijvoorbeeld Faulhaber en Landwehr, p. 23 en DiNapoli en Fuhr, p. 13.

58 Cashflow kan worden omschreven als: de in- en uitgaande kasstromen gedurende een periode t0-t1. Zie Douma, p. 272.

59 Zie bijvoorbeeld Vos, p. 254-256 en DiNapoli en Fuhr, p. 12-13.

In fase I gaat het derhalve om acties die op korte termijn kunnen bijdragen aan het verhogen van de kaspositie van de onderneming.

Fase II. Analyseren

In fase II is het noodzakelijk voor de onderneming om te kijken naar de vooruitzichten voor de onderneming op langere termijn. Het opstellen van een goed onderbouwd ondernemingsplan c.q. reorganisatieplan is daarbij essentieel, met name ook om het vertrouwen van relevante belanghebben-den te herstellen c.q. te versterken. Relevante belanghebbenbelanghebben-den betreffen in deze fase met name de financiers van de onderneming, zoals verschaffers van vreemd vermogen (bijvoorbeeld banken en grote leveranciers) en verschaffers van eigen vermogen (bijvoorbeeld aandeelhouders). De ‘ingrediënten’ van een reorganisatieplan zullen per situatie anders zijn; gesteld kan echter worden dat hoe (kwalitatief ) uitgebreider des te beter. Hierna zijn onderwerpen weergegeven die in een reorganisatieplan in ieder geval dienen terug te komen:⁶⁰

– een financiële analyse ex post om de oorzaken van de negatieve gang van zaken te traceren;

– een onderzoek naar de actuele financiële positie en een beoordeling in hoeverre de onderneming nog voldoende basis biedt voor herstel; – voorgestelde maatregelen en het doorrekenen van de effecten in

meer-jarige exploitatieoverzichten en balansprojecties;

– kasstroomprojecties op de korte en lange termijn waaruit blijkt dat de aangegane en aan te gane verplichtingen tijdig kunnen worden nageko-men;

– kasstroomprojecties waaruit een liquiditeitsverruiming op termijn zicht-baar wordt.

Het is daarbij belangrijk dat in het reorganisatieplan tot uitdrukking komt wat de kernactiviteiten van de onderneming zijn en welke waarde deze activiteiten (in potentie kunnen) toevoegen.⁶¹Daarnaast dient een afweging te worden gemaakt welke specifieke producten/diensten en klanten behou-den dan wel afgestoten dienen te worbehou-den.

De te nemen maatregelen om de winstgevendheid op lange termijn te herstellen kunnen divers zijn en zijn afhankelijk van de specifieke situatie. Hierna zijn verschillende mogelijkheden weergegeven:⁶²

– ontslaan overtollig personeel;⁶³ – bezuinigen op overheadkosten; – aanpassen van de marketingstrategie;

36 Informele reorganisatie in het perspectief van surseance van betaling, WSNP en faillissement

60 Vos, p. 253.

61 Zie ook Copeland e.a., p. 48 e.v.

62 Zie Chatterji en Hedges, p. 115-118 en Vos, p. 254-256.

63 De invloed van een reorganisatie op het sociaal kapitaal (het informele sociale netwerk) binnen de onderneming valt buiten het bestek van deze studie. Aangenomen wordt evenwel dat deze groot kan zijn. Zie bijvoorbeeld Bulder e.a., p. 261-276, Flap e.a., p. 132 en Krackhardt en Hanson, p. 104-111.

37

– rationalisatie van het productassortiment; – verbetering van inkoopprocessen;

– verbetering van managementinformatiesystemen; – verbetering van werkkapitaal- en cashflowmanagement; – sluiten van verliesgevende bedrijfsonderdelen;

– te gelde maken van (overtollige) vaste activa;

– verkopen van (winstgevende) activiteiten die niet tot de kern-activiteiten behoren.

In de literatuur zijn geen categorische indelingen gevonden. Voor het onder-havige onderzoek zijn dan ook, op basis van bovenstaande maatregelen, een aantal algemene categorieën geformuleerd van maatregelen in het kader van herstructurering van bedrijfsactiviteiten (tabel 6).

Samenvattend kan worden gesteld dat de onderneming in een reorganisatie-plan dient aan te geven welke doelen op korte en lange termijn worden nagestreefd teneinde het insolventieproces te stoppen en de onderneming te saneren, alsmede de wijze waarop de onderneming de doelen gaat nastre-ven. Belangrijk hierbij is dat de plannen realistisch zijn, met name omdat belanghebbenden op basis hiervan beslissingen zullen nemen. Financiers beslissen op grond van het plan of zij wel of niet bereid zijn de verleende kredieten te handhaven dan wel nieuw krediet⁶⁴beschikbaar te stellen om de (periode van) reorganisatie te financieren (financiële herstructurering; zie hierna). Leveranciers van producten/diensten besluiten wel of niet (op Tabel 6: Categorieën maatregelen in het kader van herstructurering van

bedrijfsactiviteiten*

Categorie Omschrijving

Marketing Maatregelen die gericht zijn op het verbeteren van het marketingbeleid van de onderneming teneinde de relatie met de markt in het algemeen en (potentiële) klanten in het bijzonder te herstellen en/of verbeteren Management Activiteiten binnen de informele reorganisatie die gericht zijn op het

verbeteren van het management van de onderneming

Informatie Activiteiten die als doel hebben het managementinformatiesysteem te verbeteren

Efficiëntie Acties die ten doel hebben het verbeteren van de efficiëntie van de onder-neming, alsmede alle overige acties die ten doel hebben de kosten te verlagen. Acties gericht op het genereren van additionele liquiditeit (cash) door verkoop van activa vallen hier ook onder

* Daar economische omstandigheden niet kunnen worden beïnvloed door een individuele onderneming vormt de categorie Economie, zoals gedefinieerd in het kader van oorzaken van financiële moeilijkheden, geen onderdeel van maatregelen in het kader van herstructurering van bedrijfsactiviteiten.

64 In dit verband veelal overbruggingskrediet genoemd.

rekening) door te leveren. Aandeelhouders/investeerders overwegen daarnaast of zij wel of niet (eventueel) benodigd risicodragend kapitaal ter beschikking stellen (bijvoorbeeld door storting van (informeel) kapitaal dan wel door (eventueel) achtergestelde leningen ter beschikking te stellen). Voor het herstellen van het eerdergenoemde vertrouwen is het vaak tevens noodzakelijk dat in een vroeg stadium personen (interim-managers, adviseurs, accountants) worden aangetrokken of geraadpleegd die gespecialiseerd zijn in het uitvoeren van turnaround-processen. De relatie management-belanghebbenden staat immers veelal onder druk als gevolg van de verslechterde gang van zaken en de vraag is of belanghebbenden (nog) voldoende vertrouwen hebben in de capaciteiten van het zittende management om de onderneming alleen te saneren.⁶⁵

Fase III. Herpositioneren

In fase III zal het management, samen met (eventuele) aangetrokken perso-nen, de reorganisatie in gang moeten zetten volgens de lijnen zoals deze zijn uitgezet in het reorganisatieplan.⁶⁶Dit wordt ook wel het proces van value recovery⁶⁷genoemd. De onderneming is in zwaar weer terechtgekomen omdat waarde werd vernietigd waardoor de continuïteit in gevaar kwam, thans wordt het proces van waardevernietiging gestopt. Belangrijk hierbij is dat de gestelde doelen te halen zijn en dat het management tijdig en open rapporteert aan de belanghebbenden. Het proces van beoogd herstel van de onderneming is immers tevens het proces van beoogd herstel van vertrouwen bij de belanghebbenden van de onderneming. Informatie-voorziening tijdens het proces is dan ook cruciaal.⁶⁸

Fase IV. Versterken

Naast het in gang zetten van de reorganisatie, waarbij de onderneming op eigen kracht probeert weer positieve cash flows uit de bedrijfsactiviteiten te genereren, zal de onderneming veelal ook versterkt moeten worden. Hiermee wordt bedoeld een versterking op het vlak van management, alsmede een versterking van de balans van de onderneming. Daarnaast kan versterking worden bereikt door de onderneming onder te brengen bij een andere (gezonde) onderneming (waardoor toekomstige betalingen kunnen worden gegarandeerd).

Eerder is gesteld dat het vaak nodig is derden bij het turnaround-proces te 38 Informele reorganisatie in het perspectief van surseance van betaling, WSNP en faillissement

65 DiNapoli en Fuhr, p. 13-14. In dit verband is het interessant om het zogenoemde ‘bail out-phenomenon’, zoals beschreven door D’Aveni, te noemen. Uit zijn onderzoek blijkt dat het inhuren van interim-managers, en meer in het algemeen het uitvoeren van een reorganisatie, er juist ook toe kan leiden dat een (verdere) afbreuk van vertrouwen van belanghebbenden in de onderneming plaatsvindt, alsmede het vertrek van goede werknemers tot gevolg kan hebben. Heldere communicatie naar relevante belanghebbenden omtrent de reorganisatie lijkt dan ook essentieel. Zie Bulder e.a., p. 264 en D’Aveni, p. 121-142.

66 Vos, p. 254. 67 DiNapoli en Fuhr, p. 14.

39

betrekken, omdat het nog maar de vraag is of het zittende management in staat is om zelf deze operatie succesvol uit te voeren. In de fase van verster-king komt de vraag naar boven of het zittende management in staat is om de onderneming in de toekomst succesvol te besturen en daarnaast of de bestaande organisatie- en managementstructuur past binnen de ‘nieuwe’ onderneming. Het veranderen van de organisatie- en managementstructuur en functieveranderingen (dan wel ontslag) van bepaalde sleutelpersonen in het management zijn wellicht nodig. Vanzelfsprekend kunnen er situaties zijn waarbij beslissingen hieromtrent reeds in een eerder stadium zijn genomen en uitgevoerd. Waar het echter om gaat is dat naast de reorganisa-tie van de bedrijfsactiviteiten ook gekeken wordt naar de ‘kracht’ van de organisatie- en managementstructuur en het zittende management.⁶⁹ De versterking van de balans, zoals in deze fase beschreven, raakt het vlak van financiële herstructurering. De financiële herstructurering zal in de volgende paragraaf worden beschreven.