Informele reorganisaties in de praktijk: 35 casestudies
3.4 Casestudies mislukte informele reorganisaties
In deze paragraaf worden de belangrijkste bevindingen gepresenteerd met betrekking tot de vijftien mislukte informele reorganisaties.
Informele reorganisaties in de praktijk: 35 casestudies
19 Verlichting Transparante aanpak van informele reorganisatie door adviseur BBZ-krediet verkregen ter financiering van minnelijk akkoord 20 Zoet Transparante aanpak van informele reorganisatie door adviseur
BBZ-krediet verkregen ter financiering van minnelijk akkoord * BBZ staat voor Besluit Bijstandverlening Zelfstandigen. Het is een regeling die onder andere voorziet in het, onder strikte voorwaarden, verstrekken van bedrijfskapitaal aan gevestigde zelfstandigen die tijdelijk niet beschikken over voldoende middelen en op andere wijze niet in staat zijn financiering te krijgen.
3.4.1 Oorzaken van financiële moeilijkheden
In tabel 23 zijn de gevonden oorzaken van financiële moeilijkheden weerge-geven.
Tabel 23: Oorzaken van financiële moeilijkheden bij mislukte informele reorganisaties
Aantal
Marketing:
Tegenvallende omzet 5
Geen duidelijke strategie 6
Kwaliteit onvoldoende 2 Te lage marges 4 Management: Zwak management 10 Grove fouten 5 Te hoge onttrekkingen 1 Conflicten management 0 Informatie: MIS onvoldoende 9 Efficiëntie: Werkkapitaalbeheer onvoldoende 3 Kosten te hoog 8 Te dure overname(s) 3 Overmatige investeringen 7
Verliesgevende activiteiten niet gestopt 3
Onderinvestering 0
Economie:
Economische omstandigheden 3
Achterblijvende bestedingen 2
Hevige concurrentie 1
De drie meest voorkomende oorzaken betreffen zwak management, een onvoldoende functionerend managementinformatiesysteem, alsmede te hoge kosten. Deze oorzaken stemmen overeen met de meest voorkomende oorzaken bij gelukte informele reorganisaties. In bijna de helft van de mislukte informele reorganisaties is daarnaast sprake geweest van overmatige investeringen.
3.4.2 Maatregelen in het kader van herstructurering van bedrijfsactiviteiten
In tabel 24 zijn de gevonden maatregelen in het kader van herstructurering van bedrijfsactiviteiten weergegeven.
69
De drie meest voorkomende maatregelen betreffen het sluiten van verlies-gevende bedrijfsonderdelen, het aanstellen van derden, alsmede het verbeteren van het managementinformatiesysteem.
3.4.3 Maatregelen in het kader van financiële herstructurering
In tabel 25 zijn de maatregelen in het kader van financiële herstructurering weergegeven.
Het blijkt dat in de mislukte informele reorganisatietrajecten met name gepoogd is om risicodragende financiering in te brengen (overname en nieuwe risicodragende financiering). Daarnaast is veelal gepoogd een onderhands akkoord met kwijtschelding te realiseren, alsmede het uitstellen van aflossingen. Deze veelvoorkomende maatregelen komen overeen met de geconstateerde maatregelen in de gelukte trajecten. Een opvallende Tabel 24: Maatregelen in het kader van herstructurering van
bedrijfsacti-viteiten bij mislukte informele reorganisaties
Aantal Marketing: Strategieformulering 1 Aanpassen marketing 2 Rationalisatie productassortiment 0 Verbetering marges 3 Management: Verandering managementstructuur 1 Aanstellen derden 6 Functieveranderingen 3 Informatie: Verbeteren MIS 6 Efficiëntie: Personeelsreductie 4 Bezuinigen overhead 4 Onttrekkingen verminderen 0
Verbeteren productie- en logistieke processen 3
Verbeteren inkoop 0
Verbeteren werkkapitaal 4
Verbeteren liquiditeitsmanagement 2
Bedrijfsonderdelen integreren 1
Sluiten verliesgevende bedrijfsonderdelen 8
Verkoop overtollige activa 3
Verkoop niet-kernactiviteiten 0
afwijking is evenwel dat binnen de mislukte informele reorganisaties relatief veel meer pogingen tot overname plaatsvinden. Banken blijken ook in deze trajecten bereid kredietruimte te verhogen en nieuwe risicomijdende finan-ciering ter beschikking te stellen.
3.4.4 Knelpunten
In tabel 26 zijn de gevonden knelpunten weergegeven binnen de mislukte informele reorganisatietrajecten.
Opvallend is dat in elf dossiers sprake is geweest van (potentiële) inves-Tabel 25: Maatregelen in het kader van financiële herstructurering bij
mislukte informele reorganisaties
Aantal
Aflossingen:
Onderhands akkoord met kwijtschelding 9
Onderhands akkoord met achtergestelde lening 1
Uitstellen aflossingen 8
Omzetten lening(en) 2
Aflossingsregeling gekoppeld aan termijn of te verkopen producten 1
Cash sweep 0
Debt equity swap 4
Ontslaan aansprakelijkheid moeder 0
Rente:
(Tijdelijke) stopzetting rente 0
Renteverhoging 0
Kasverruiming:
Nieuwe risicodragende financiering 10
Nieuwe risicomijdende financiering 4
Verhoging kredietruimte 7
Overname 11
Overig:
Overname financieringsovereenkomst(en) 2
Dreiging opzegging krediet 4
Verlagen kredietplafond 0
Aanvullende zekerheden 4
Overleg banken 1
Uitvliegconstructie 1
Waivers 5
Kredietopzegging zonder uitwinning 2
Uitstel executie beslaglegging 1
Aanvraag faillissement groepsvennootschap 2 Aanvraag surseance van betaling groepsvennootschap 0
Aanhouden faillissementsaanvraag 1
Boedelfinanciering 2
71
teerders die afhaken (dit blijkt dan ook een belangrijke faalfactor te zijn; zie paragraaf 3.4.5). Daarnaast blijkt in acht gevallen dat de reorganisatiemaat-regelen onvoldoende uitwerkten zodat een verliesgevende situatie bleef voortbestaan. Ook is acht keer geconstateerd dat het management niet capabel was. Mede hierdoor is veelal bij crediteuren het vertrouwen op een goede afloop op een bepaald moment verdwenen. Kredietopzegging van banken blijkt slechts één keer een werkelijk knelpunt te zijn geweest.
Informele reorganisaties in de praktijk: 35 casestudies
Tabel 26: Knelpunten bij mislukte informele reorganisaties
Aantal Effectiviteit: Reorganisatie te laat 6 Reorganisatie te lang 4 Reorganisatiemaatregelen onvoldoende 8 Winstperspectieven onzeker 1
Hoge kosten afvloeiing personeel 4
Tegenvallende incidentele opbrengsten 1
Crediteuren:
Kredietopzegging 1
Geen rek meer bij crediteuren 4
Onderlinge conflicten crediteuren 0
Faillissementsaanvraag crediteuren 2
Bodembeslag 0
Crediteuren weigeren akkoord 3
Geen vertrouwen meer 7
Beslissingen tegen zin crediteuren 0
Investeerders:
Investeerders haken af 11
Management:
Informatie onvoldoende 5
Management niet capabel 8
Prognoses wijken structureel af van realiteit 4
Niet nakomen afspraken 1
Voorgestelde oplossing onvoldoende 0
Aandeelhouders:
Aandeelhouders terughoudend ten aanzien 4 van inbreng risicodragend kapitaal
Aandeelhouders terughoudend ten aanzien 4 van inbreng risicodragend kapitaal door derden
Passieve houding aandeelhouders 2
Overig:
Grote schadeclaim 2
Vertrek sleutelpersonen 0
Curator/bewindvoerder werkt onvoldoende mee 1
Juridische geschillen 0
Tabel 27: Faalfactoren
Nr. Naam casestudie Faalfactoren
1 Agrarisch Passieve houding aandeelhouders Reorganisatiemaatregelen onvoldoende
2 Kennis Overnamekandidaten kunnen niet worden gevonden
Overnamekandidaten prefereren een activatransactie na faillisse-ment
Kosten kunnen niet op tijd onder controle worden gebracht 3 Las en Constructie Weigering akkoord door schuldeisers
4 Machines I Vertrouwensrelatie onderneming-financiers onder druk Overnamekandidaten prefereren activatransactie na faillissement Onvoldoende inzicht in financiële situatie
Risicodragend kapitaal kan niet worden gevonden 5 Machines II Onvoldoende inzicht in financiële situatie
Overnamekandidaten/risicodragende financiering niet gevonden Te veel onzekerheden (‘lijken in de kast’) in combinatie met hoge reorganisatiekosten
6 Marketing Overnamekandidaten/risicodragende financiering niet gevonden Te grote afhankelijkheid van enkele klanten
7 Meubel Onvoldoende inzicht in financiële situatie
Overnamekandidaten/risicodragende financiering niet gevonden Overnamekandidaten lijken een activatransactie na faillissement te prefereren
8 Service Kosten kunnen niet op tijd onder controle worden gebracht Onvoldoende inzicht in financiële situatie
Overnamekandidaten prefereren activatransactie na faillissement 9 Staal Onvoldoende inzicht in financiële situatie
Te veel onzekerheden (‘lijken in de kast’) in combinatie met hoge reorganisatiekosten waardoor overnamekandidaten afhaken Overnamekandidaten lijken een activatransactie na faillissement te prefereren
10 Stukgoed Overnamekandidaat kan niet worden gevonden Passieve houding aandeelhouders
11 Systemen Overnameprijs te hoog
Onvoldoende inzicht in financiële situatie Passieve houding aandeelhouders
12 Techno Hoge overnameprijs/overnamekandidaten niet gevonden Overnamekandidaten prefereren activatransactie na faillissement Passieve houding aandeelhouders
13 Verbouw Tegenstrijdige belangen/conflicten aandeelhouders 14 Verpakkings- Passieve houding aandeelhouders
machine Overnamekandidaten kunnen niet worden gevonden
Overnamekandidaten lijken activatransactie na faillissement te pre-fereren
15 Vliegreizen Overnameprijs te hoog
Overnamekandidaat prefereert activatransactie na faillissement Passieve houding ondernemer
73
3.4.5 Faalfactoren
Bij het analyseren van de casestudies is bij elke mislukte informele reorgani-satie de volgende vraag gesteld: welke factoren zijn doorslaggevend geweest voor het mislukken van de informele reorganisatie?
In tabel 27 zijn de namen van de casestudies alfabetisch weergegeven. Daarbij zijn de (doorslaggevende) faalfactoren weergegeven.
Het blijkt dat informele reorganisaties met name mislukken omdat onder-nemingen niet in staat zijn (op tijd) een overname te realiseren en/of inbreng van additioneel risicodragend kapitaal (van buitenaf ) te effectue-ren. Potentiële overnemers lijken daarnaast een activatransactie na
faillissement (doorstart) vaak te prefereren omdat hiermee een dure reorga-nisatie kan worden vermeden, alsmede (nog) onbekende risico’s (‘lijken in de kast’). Een passieve houding van aandeelhouders/management (met name met betrekking tot het ter beschikking stellen van additioneel risico-dragend kapitaal en/of reorganisatiemaatregelen) en onvoldoende inzicht in de werkelijke financiële situatie van een onderneming blijken daarnaast bij te dragen aan de faalkans van een informele reorganisatie.
3.4.6 Conclusie mislukte informele reorganisaties
Op grond van het onderzoek naar de oorzaken, maatregelen, knelpunten en faalfactoren kan worden gesteld dat een informele reorganisatie een hoge kans heeft te mislukken wanneer:
– de onderneming niet in staat is, op tijd, risicodragend kapitaal aan te trekken (al dan niet in de vorm van een overname);
– de onderneming onvoldoende inzicht kan verschaffen in de werkelijke financiële situatie;.
– het management en de aandeelhouders een passieve houding hebben ten aanzien van de informele reorganisatie.
Opvallend is overigens dat in dertien van de vijftien onderzochte dossiers van mislukte informele reorganisaties sprake is geweest van een geheel of gedeeltelijke doorstart in de vorm van een activatransactie na faillissement. Maatschappelijk en economisch gezien kan in deze gevallen dan ook niet gesproken worden van een (volledig) mislukte reorganisatie aangezien, ondanks faillissement, toch ‘waarde’ in stand is gebleven doordat (poten-tieel) winstgevende bedrijfsactiviteiten en werkgelegenheid zijn behouden.