Het onderwerp cultuur vormde in dit onderzoek geen specifiek onderwerp van aandacht, maar cultuur is wel veelvuldig ter sprake gekomen in de interviews met respondenten. Ofwel omdat het onderwerp cultuur werd ingebracht door respondenten ofwel doordat ik als onderzoeker respondenten daar bewust op bevroeg, om zo de organisatie en haar medewerkers beter te leren begrijpen. In dit laatste deel van deze paragraaf over de organisatiecultuur van de geef ik een overzicht van de informatie die de kwalitatieve interviews hebben opgeleverd ten aanzien van het onderwerp organisatiecultuur.
Een sterke saamhorigheid
De cultuur wordt door respondenten omschreven als “hecht” (Oper, 1) en “een hoge mate van familiecultuur en verbondenheid met elkaar” (Strat, 2).
“Er hoeft maar dit te gebeuren (respondent knipt in de vingers) en iedereen staat klaar om te doen wat er van hem gevraagd wordt...en dat hoeft niet te maken te hebben met calamiteiten of ellende...iedereen die er is levert een bijdrage.” (Oper, 1)
Er wordt belang gehecht aan samenwerken en samendoen. Gezamenlijk de eindstreep halen is belangrijker dan als individu als eerste over de eindstreep komen. Dat is iets wat al in de opleiding wordt meegegeven:
“Een stukje samenwerking...in de opleiding zijn leerlingen de eerste dertien weken bezig met samenwerken en kameraadschap, dat je zaken voor elkaar over hebt.” (Tact, 6)
Het is de opleiding, welke ook een cultuurshock kan zijn voor de deelnemers, omdat zij in de opleiding niet alleen leren om echt samen te werken maar ook getraind worden in het omgaan met onzekerheid, zo benoemt een respondent:
“Het is onwenning, ze worden direct aangesproken, onder andere op discipline en het is de onzekerheid, niet wetende wat er gaat gebeuren, dat is shocking...dat kost gewoon even een tijdje voordat het allemaal een plekje heeft gekregen in hun hoofd en lichaam.” (Tact, 2)
Het van elkaar op aan kunnen heeft te maken met de aard van de taken van de organisatie en met de historische wortels, daarop wijst een respondent in zijn uitleg:
“[De Koninklijke Marechaussee is] opgericht als politiemacht voor als het spannend wordt en het erop aankomt...in dat concept zit dat wij op elkaar moeten kunnen vertrouwen. Het kunnen functioneren in een groep is belangrijk. Vroeger was de marechaussee volledig gekazerneerd en was er geen onderscheid tussen persoonlijk leven en werk, daar zitten de basics van de familiecultuur.” Deze respondent benoemt dit als: “de ziel van de organisatie, dat waartoe je er bent als organisatie ook aansluit op de cultuur.” (Strat, 2)
Maar er zijn nog meerdere respondenten die deze saamhorigheid als belangrijk onder-deel van de cultuur ervaren. Ter illustratie een aantal voorbeelduitspraken:
“Er is een behoefte en een grote bereidheid om iemand verder te helpen.” (Oper, 1) “Er is een hele hoge collegialiteit, maar soms beperkt deze zich tot het eigen eilandje.” (Oper, 3)
“Maandenlang zie je elkaar niet, dan kom je elkaar weer tegen en sta je als het erop aankomt, voor elkaar klaar...maar we zijn natuurlijk niet perfect...we zijn vriendelijk en minder vriendelijk tegen elkaar...maar we lopen uiteindelijk wel de deur uit met...kom we gaan.” (Oper, 5)
“Het is fijn dat je je mening kunt verkondigen zonder dat het consequenties heeft, we gaan menselijk met elkaar om.” (Oper, 7)
Maar ook enkele aandachtspunten
Maar een cultuur waarin sprake is van een sterke onderlinge saamhorigheid kent ook een aantal aandachtspunten. Hoewel de respondenten de saamhorigheid beschouwen als één van de belangrijkste elementen in de cultuur, zien zij er ook de nadelen van.
“Maar tegelijkertijd maakt de familiecultuur dat we niet zo goed kunnen omgaan met iemand die een keer boos of narrig wordt.” (Tact, 12)
“We zijn niet zo goed in het elkaar aanspreken...we zijn vaak te lief voor elkaar.” (Tact, 2)
“Feedback geven mag wel, maar doet al snel pijn...dus als iets niet goed gaat is het heel moeilijk bespreekbaar. Dat is een belemmering voor het laten groeien van medewerkers, ik ben er van overtuigd dat je het meest groeit wanneer je goede inhoudelijke feedback krijgt, dat je daarmee ook jezelf het beste ontwikkelt en uiteindelijk ook het beste resultaat haalt.” (Tact, 12)
En: “Vaak wordt aanspreken als afrekenen geïnterpreteerd.” (Oper, 5)
Een familiecultuur maakt het ook lastig om iemand buiten de organisatie te zetten wanneer iemand niet goed functioneert, want hoe doe je dat “als je altijd geleerd hebt dat je met de groep de eindstreep moet halen en je merkt dat iemand niet goed functioneert…” (Strat, 2). Integriteitsschendingen vormen daarop een uitzondering, want welke schendingen niet kunnen worden geaccepteerd is vrij duidelijk.
Een ander aandachtspunt vormt de ruimte voor eigenheid. In een organisatie waar saamhorigheid de boventoon voert en medewerkers bovendien werken in uniform vraagt
dat extra aandacht voor ruimte van eigenheid van mensen, dat wordt door een aantal respondenten benoemd.
“Een uniform aan hebben het heel veilig maakt, uniformiteit wordt gecreëerd, maar het persoonlijke van mensen haal je daarmee weg...en...als je iets afwijkt van de norm dan ben je al bijzonder.” (Tact, 5)
Oog voor diversiteit is dus van belang om te veel uniformiteit te voorkomen en als organisatie scherp te blijven. In de jaren dat ik onderdeel uitmaakte van de organisatie, heb ik gezien dat de organisatie zich daarvan bewust is. De organisatie geeft actief vorm aan ruimte voor diversiteit, onder meer door haar samenwerking met en transparantie naar organisaties buiten de Koninklijke Marechaussee. Maar ook door open te staan voor het doen van wetenschappelijk onderzoek in de organisatie. Dergelijke activiteiten helpen de organisatie om diversiteit in de organisatie en in het denken binnen de organisatie aan te brengen.
“Je thuis voelen in een organisatie en esprit de corps is heel belangrijk mits er voldoende ruimte voor eigenheid is...als je gevoel van eigenheid aantast dan gaat dat natuurlijk heel erg knellen…soms is het heel slim om mensen met andersoortige ideeën in je systeem te hebben, omdat het tot iets nieuws kan leiden.” (Strat, 2) Hiërarchie
Rangen, oftewel de hiërarchie wordt door respondenten benoemd en ervaren als be-lemmerend.
“Er zitten hier wat van die dingen op je schouders (respondent wijst naar de rang-tekens op de schouder).” (Tact, 1)
Zo wordt benoemd dat hiërarchie voorzichtigheid tot gevolg heeft, afstand creërt en afhankelijkheid en angst in de hand zou kunnen werken. Maar hiërarchie zou ook profileringsgedrag kunnen versterken. Een aantal uitspraken van respondenten maakt dat duidelijk:
“Rangen en standen creëren een stukje afstand.” (Tact, 6)
“Een hiërarchische organisatie kent angst en afhankelijkheid.” (Tact, 15)
Zo omschrijft een respondent de cultuur ook als een “semi-macho cultuur”, waarin mensen “altijd het gevoel hebben zich op een bepaalde manier te moeten profileren…
wat je doet of zegt kan uiteindelijk in de hele loop van je carriëre terugkomen, dat maakt dat mensen bewust fatsoenlijk zijn en er geen ruimte is voor kritiek.” (Tact, 5)
Als burger heb ik mij over deze opvatting over hiërarchie, als gevolg van rangonder-scheidingstekens, altijd erg verbaasd, hoewel ik mij er iets bij kan indenken. Er zijn zovele organisaties, zo niet alle, die een vorm van hiërarchie in hun systeem kennen, maar waarbinnen die hiërarchie minder zichtbaar is aan de buitenkant. Het niet zichtbaar zijn van hiërarchie aan de buitenkant kan weer hele andere (eveneens nadelige) gevolgen hebben in een organisatie. Zo is mijn ervaring dat het niet zichtbaar zijn van hiërarchie leidt tot meer onrust, omdat de hiërarchie in dat geval bepaald wordt door politiek en onderlinge strijd, welke niet altijd aan de oppervlakte zichtbaar wordt.
Can do mentaliteit en trots
Naast saamhorigheid wordt door de respondenten ook de “can do mentaliteit” (Strat, 2) als kenmerkend voor de Koninklijke Marechaussee benoemd.
“De eigenheid van de Marechaussee is dat we een organisatie zijn die maatschappelijk bijdraagt aan de veiligheid van de staat en dat is ieder moment van de dag.” (Tact, 10)
Wat is echt Koninklijke Marechaussee? Linksom of rechtsom...we gaan het regelen... als het erop aankomt, ja we laten het er wel op aankomen, er moet wel tijdsdruk op komen, de spanning moet even opgebouwd worden....vaak is er gemopper vooraf... maar op een gegeven moment is dat klaar en gaan we met z’n allen.” (Oper, 7) Maar ook trots zit een Marechaussee medewerker in de genen, zo benoemen ver-schillende respondenten:
“Trots, we hebben beroepstrots.” (Tact, 2) “We hebben veel vakkennis in huis.” (Tact, 1)
“We doen ons best om onderscheidend te zijn...waar anderen het laten liggen, komen wij in beeld.” (Oper, 3)
Marechaussee als roeping
Werken bij de Koninklijke Marechaussee heeft iets van het vervullen van een roeping, respondenten spreken in dit kader ook wel over ‘het blauwe hart’. Dat een baan voor veel medewerkers en met name wat oudere medewerkers iets heeft van het vervullen van een roeping is vooral op te maken uit opmerkingen die respondenten maken over de “nieuwe generatie”. Een generatie welke minder toegewijd – of loyaal – lijkt aan de organisatie. De jonge generatie ziet werken bij de Koninklijke Marechaussee volgens een aantal oudere medewerkers minder als een roeping:
“[voor de jonge generatie] is het geen roeping of baan om bij een bedrijf te werken, maar een manier om geld te verdienen en als deze manier niet interessant is dan ga ik het ergens anders zoeken.” (Tact, 12)
“Nu zie je de 8-17u. mentaliteit dat is een beetje het tijdsbeeld ook.” (Oper, 3) “Een contract is niet meer vanzelfsprekend, het beste uit iemand halen is niet meer vanzelfsprekend...iemand die 10 jaar geleden bij de marechaussee kwam die had een bepaalde ambitie...die vond het helemaal geweldig...tegenwoordig krijg je steeds meer jonge jongens die maken een keuze: misschien dat ze hier 2, 3 jaar werken... het is geen carrière meer waar ze voor kiezen, ze kiezen gewoon een baantje...dus op de een of andere manier is de motivatie ook anders.” (Oper, 23)
Het is deze instelling – welke waarschijnlijk ook het gevolg zijn van ontwikkelingen in de maatschappij waar ook meerdere beroepsgroepen mee te maken krijgen – die respondenten ook zorgen baart:
“Af en toe denk ik is die betrokkenheid nog wel zo groot, daar maak ik me weleens zorgen over… “ (Strat, 1)
Tot zover een schets van de organisatiecultuur binnen de Koninklijke Marechaussee. Ik benoemde eerder in dit hoofdstuk al dat de Koninklijke Marechaussee haar wortels heeft in de Franse Gendarmerie Nationale. Het zijn deze wortels die van invloed zijn op de organisatiecultuur enerzijds en op de taken van de organisatie anderzijds. Hoewel de ruimte hier te beperkt is om recht te doen aan de volledige historie van de Koninklijke Marechaussee, zal ik in de volgende paragraaf wel een schets geven van die ruim 200-jarige historie van de organisatie. Ik heb daarbij dankbaar gebruik gemaakt van het omvangrijke werk van Rozenbeek, Van Woensel en Bethlehem, die in 2014 ter gelegenheid van het 200-jarige bestaan van de Koninklijke Marechaussee haar geschiedenis in kaart brachten.